企業(yè)流程管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

ALEX12月14日流程管理與流程優(yōu)化序言課程過(guò)程以理解為主，不需做筆記，課件及有關(guān)資料課后將統(tǒng)一上傳。本課程為流程管理基礎(chǔ)知識(shí)、概念及工具導(dǎo)入課程，課程內(nèi)容與后續(xù)流程管理工作的開展息息有關(guān)，請(qǐng)認(rèn)真看待。流程管理基礎(chǔ)知識(shí)簡(jiǎn)介0104流程的識(shí)別與評(píng)價(jià)措施020305流程梳理要點(diǎn)流程優(yōu)化要點(diǎn)流程優(yōu)化詳細(xì)環(huán)節(jié)目錄0102030405課程目的理解流程管理基本知識(shí)有流程管理體系概念掌握流程梳理基礎(chǔ)知識(shí)理解流程識(shí)別、評(píng)價(jià)措施和工具掌握流程優(yōu)化措施和工具011.流程管理基礎(chǔ)知識(shí)簡(jiǎn)介1.2流程管理體系模型1.3企業(yè)流程的特點(diǎn)1.1流程的定義與特性1.1流程的定義業(yè)務(wù)流程是把一種或多種輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)一組使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的互相關(guān)聯(lián)或互相作用的活動(dòng)邁克爾·哈默ISO直觀理解：IT程序1.2“野生”流程特性流程輸入：上班時(shí)間8:45鬧鐘響，起床穿衣，洗漱步行到車站，候車上車，買票，就坐車輛行駛流程目的：8:45準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室舉例：上班流程1下車、步行至辦公室打卡簽到流程輸出：8:45前打卡簽到按一定的環(huán)節(jié)消耗一定的資源到達(dá)估計(jì)的目的具有可反復(fù)性有多種途徑流程輸入：上班時(shí)間8:45鬧鐘響，起床穿衣，洗漱步行到門口，打的的士行駛流程目的：8:45準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室舉例：上班流程2下車、步行至辦公室打卡簽到流程輸出：8:45前打卡簽到有關(guān)Plan：假如做某項(xiàng)工作有諸多種措施，而其中一種措施將導(dǎo)致錯(cuò)誤，則一定會(huì)有人按這種措施去做?！贫ɡ碛嘘P(guān)Do：先僵化，再優(yōu)化，后固化。——任正非在華為花5年40億跟IPM取經(jīng)管理的時(shí)候，定下的第一條原則。沒有執(zhí)行一切都是空談。有關(guān)Action：沒有完美的籌劃，根據(jù)執(zhí)行和檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，完善籌劃。有關(guān)Check：?jiǎn)T工只認(rèn)真做你檢查的工作，而不是你但愿他們做的?！芬姿埂す考{所有現(xiàn)代管理體系均采用PDCA循環(huán)模型，流程管理體系也應(yīng)當(dāng)采用此模型。1.2流程管理體系模型Plan籌劃Do執(zhí)行Check檢查Action行動(dòng)PDCA循環(huán)對(duì)于“PDCA”的理解P說(shuō)你所想把想法說(shuō)出來(lái)，討論完善，到達(dá)共識(shí)溝通、討論、會(huì)議P寫你所說(shuō)把共識(shí)寫下來(lái)各類書面文獻(xiàn)（戰(zhàn)略、方針、原則、會(huì)議紀(jì)要、制度、績(jī)效目的、項(xiàng)目方案、行動(dòng)計(jì)劃）A持續(xù)改善把執(zhí)行和檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題說(shuō)出來(lái)D做你所寫按你寫的去做執(zhí)行文獻(xiàn)C檢你所記檢查你的執(zhí)行記錄與文獻(xiàn)的一致性績(jī)效成果、記錄報(bào)表、上級(jí)督導(dǎo)、定期審核D記你所做將執(zhí)行過(guò)程記錄下來(lái)績(jī)效記錄、記錄、表單、總結(jié)APCD企業(yè)流程的分級(jí)企業(yè)流程的分類流程可簡(jiǎn)樸按大小分級(jí)，例如世界地圖是一種分級(jí)，中國(guó)地圖是另一種分級(jí)，江蘇省或者南京市地圖又分別是一種級(jí)。企業(yè)流程一般可視狀況分為3-5級(jí)。同一種分級(jí)也可以有不一樣的分類，例如，同樣是中國(guó)地圖，可以有全國(guó)高速公路交通圖，也可以是全國(guó)海拔高度分布圖，河流走勢(shì)圖，或者綠色植被覆蓋圖。企業(yè)流程一般分類有：客戶導(dǎo)向流程、內(nèi)部流程、工作流程、審批流程等。企業(yè)的流程呈復(fù)雜多維度的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，一種大流程可以分解為諸多種小流程，一種流程也許觸發(fā)多種流程，流程間存在串聯(lián)、并聯(lián)甚至混合關(guān)聯(lián)關(guān)系。因此要管理流程，必須找到他們的內(nèi)在邏輯關(guān)系。1.3企業(yè)流程的特點(diǎn)022.流程識(shí)別與評(píng)價(jià)2.2流程關(guān)系矩陣2.1流程識(shí)別--章魚圖2.3流程識(shí)別清單2.4流程評(píng)價(jià)表2.1章魚圖-流程的識(shí)別章魚圖可用過(guò)程的識(shí)別。環(huán)節(jié)：a.確定外部有關(guān)方，b.根據(jù)與有關(guān)方關(guān)聯(lián)羅列外部導(dǎo)向流程，c.根據(jù)外部導(dǎo)向流程所需管理和支持羅列內(nèi)部流程。實(shí)行要點(diǎn)：小組討論，頭腦風(fēng)暴流程關(guān)系矩陣

內(nèi)部流程→1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃2文件控制流程3人力資源管理流程4支付及報(bào)銷流程5會(huì)議流程6數(shù)據(jù)分析流程7持續(xù)改進(jìn)流程8內(nèi)部審核流程9采購(gòu)流程…外部導(dǎo)向流程↓

1市場(chǎng)營(yíng)銷●●●3●●●●●

2訂單處理●●●

●●●●

3產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)●●●

●●●●●

4供方開發(fā)與管理●●●5●●●●●

5出票流程●●●

●

6銷售回款●

●

7售后服務(wù)與滿意度●

●

…

2.2流程關(guān)系矩陣通過(guò)流程關(guān)系矩陣對(duì)組織內(nèi)、外部流程進(jìn)行梳理。2.3流程識(shí)別清單外部流程識(shí)別清單序號(hào)基本信息流程內(nèi)容流程類別相關(guān)方相關(guān)方細(xì)分業(yè)務(wù)描述流程輸入流程輸出流程簡(jiǎn)述1外部流程外部管理方國(guó)內(nèi)政府

管理機(jī)構(gòu)合規(guī)管理法律法規(guī)等約束性文件合規(guī)經(jīng)營(yíng)公司獲取國(guó)內(nèi)政府管理機(jī)構(gòu)發(fā)出各類政策、法律法規(guī)文件，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化、傳達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)督、糾偏等動(dòng)作，最后使公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)2外部流程供方航司機(jī)票代理機(jī)票需求機(jī)票（代理權(quán)）開拓并維護(hù)與航司關(guān)系，確保公司機(jī)票代理權(quán)………………………………………………………………

內(nèi)部流程識(shí)別清單序號(hào)基本信息流程內(nèi)容流程類別對(duì)應(yīng)外部流程項(xiàng)目細(xì)分業(yè)務(wù)描述流程輸入流程輸出流程簡(jiǎn)述1內(nèi)部流程所有人力資源招聘定編/崗位需求人員轉(zhuǎn)正根據(jù)年度編制預(yù)算及崗位人員需求情況，通過(guò)各種渠道物色合適人員，通過(guò)面試、背景調(diào)查、測(cè)試、考核等方式，篩選合適人員，經(jīng)試用后轉(zhuǎn)正2…………………3…………………4…………………5…………………2.4流程評(píng)價(jià)表流程評(píng)價(jià)表序號(hào)流程名稱流程類型管理失效后果嚴(yán)重度（S）運(yùn)行頻度（O）管理失效可偵測(cè)度（D）RPN評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1

管理失效后果嚴(yán)重度分值定義：評(píng)價(jià)某事項(xiàng)（流程）管理失效所造成的最嚴(yán)重后果對(duì)組織的影響程度2

9-10對(duì)組織造成極端影響，與相關(guān)方關(guān)聯(lián)失效，受到相關(guān)方禁止、起訴、處罰等嚴(yán)重后果3

7-8對(duì)組織運(yùn)作造成嚴(yán)重影響，導(dǎo)致相關(guān)方投訴（必定告知）4

4-6對(duì)組織運(yùn)作造成影響，會(huì)引起相關(guān)方抱怨（不一定告知）5

2-3對(duì)組織運(yùn)作有輕微影響，會(huì)引起相關(guān)方注意6

1對(duì)組織運(yùn)作幾乎不會(huì)造成影響，即使出現(xiàn)也不會(huì)引起相關(guān)方注意7

運(yùn)行頻度分值定義：評(píng)價(jià)某事項(xiàng)（流程）在組織內(nèi)的運(yùn)行頻度8

9-10長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)行9

7-8周期性定期運(yùn)行10

4-6不定期運(yùn)行，較常見11

2-3不定期運(yùn)行，不常見12

1基本不運(yùn)行13

管理失效可偵測(cè)度分值定義：評(píng)價(jià)某事項(xiàng)（流程）管理失效的偵測(cè)難易程度（整體管理失效時(shí)能否及時(shí)被發(fā)現(xiàn)）14

9-10失效基本無(wú)法偵測(cè)15

7-8失效難以偵測(cè)16

4-6失效部分被偵測(cè)17

2-3失效基本可被偵測(cè)18

1失效必然被偵測(cè)說(shuō)明1.管理失效定義：組織未對(duì)某一應(yīng)開展管理的事項(xiàng)（流程）進(jìn)行管理，或已開展管理但未達(dá)到應(yīng)有的管理效果，從而導(dǎo)致該事項(xiàng)（流程）的發(fā)展不受控。2.本評(píng)價(jià)可為組織內(nèi)區(qū)分流程重要度、合理分配管理資源、減少無(wú)效管理、開展管理改善工作提供參考依據(jù)，組織可參考本評(píng)價(jià)按RPN值高低確定重點(diǎn)、優(yōu)先管理項(xiàng)目或改善項(xiàng)目。3.RPN(riskprioritynumber)是事件嚴(yán)重程度、發(fā)生的頻率和檢測(cè)等級(jí)三者乘積，被稱為風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)或風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)，其數(shù)值愈大潛在問(wèn)題愈嚴(yán)重。計(jì)算公式：RPN=嚴(yán)重度*頻度*偵測(cè)度。4.RPN分值區(qū)間為1～1000分，結(jié)果越大代表該事項(xiàng)（流程）對(duì)組織更為重要，需要投入更多的管理資源開展管理，結(jié)果越小代表該事項(xiàng)（流程）相對(duì)其他事項(xiàng)較不重要，可投入較少管理資源。5.評(píng)價(jià)應(yīng)采用多人單獨(dú)評(píng)分后討論確定分值的方式開展，一般不少于3人。033.流程梳理要點(diǎn)3.1要素梳理--烏龜圖3.2邏輯梳理--流程圖3.1烏龜圖XXX流程輸入輸出資源人員方法測(cè)量與評(píng)估流程波及哪些要素？用頭腦風(fēng)暴法，整頓如下內(nèi)容：輸入：規(guī)定的詳細(xì)描述輸出：成果的詳細(xì)描述資源：列出該流程也許用到的資源人員：列出該流程也許波及的人員及資質(zhì)能力措施：列出該流程也許波及的措施測(cè)量和評(píng)估：列出測(cè)量流程執(zhí)行過(guò)程和評(píng)估流程成果方式、措施、指標(biāo)3.1烏龜圖示例上班流程輸入：《考勤管理制度》規(guī)定，上班時(shí)間8:45資源：手機(jī)（鬧鐘）、衣服、鞋子、牙刷、毛巾、包、錢（手機(jī)、公交卡）、公交車、工卡、簽卡機(jī)等方法：鬧鐘設(shè)置方法、公交車駕駛方法、公交線路圖等人員：自己、持證上崗的公交師傅輸出：每天不遲到測(cè)量：上班時(shí)間記錄、評(píng)估：遲到次數(shù)、上班準(zhǔn)點(diǎn)率輸入：要求的具體描述輸出：結(jié)果的具體描述人員：列出該流程可能涉及的人員及資質(zhì)能力方法：列出該流程可能涉及的方法測(cè)量和評(píng)估：列出測(cè)量流程執(zhí)行過(guò)程和評(píng)估流程結(jié)果方式、方法、指標(biāo)資源：列出該流程可能用到的資源3.1流程圖輸入XX部門

A崗位XX部門

B崗位XX部門

C崗位輸出

時(shí)間周期34512做什么做什么審批做什么做什么資源、信息、流程目標(biāo)結(jié)果、記錄、表單、績(jī)效OKNG流程圖示例1流程圖：直觀展示流程環(huán)節(jié)及要素，便于理解、記憶和執(zhí)行。流程圖提議包括要素：環(huán)節(jié)次序、執(zhí)行人、執(zhí)行周期、有關(guān)文獻(xiàn)、登記表單等。3.1流程圖流程圖示例2實(shí)質(zhì)不小于形式，不一樣流程可根據(jù)流程特點(diǎn)選擇合用的版式，只要沒有缺環(huán)節(jié)，次序清晰，邏輯關(guān)系對(duì)的，直觀、易于理解的流程圖都是好的流程圖。步驟責(zé)任人流程流程周期（工作日）過(guò)程記錄、表單執(zhí)行文件1輸入：流程啟動(dòng)

0無(wú)無(wú)2XX部門

A崗位

3XX申請(qǐng)表XX動(dòng)作控制卡3XX部門

B崗位

4XX記錄表XX操作規(guī)范4XX部門

C崗位

2XX審批表XX管理辦法5XX部門

D崗位

3XX記錄表XX管理制度6輸出：流程結(jié)束

12XX績(jī)效記錄表無(wú)資源、信息、目標(biāo)做什么做什么審批做什么做什么結(jié)果、績(jī)效044.流程優(yōu)化要點(diǎn)4.1流程優(yōu)化的時(shí)機(jī)4.2流程優(yōu)化的難點(diǎn)4.3流程優(yōu)化提議4.4流程優(yōu)化環(huán)節(jié)4.1流程優(yōu)化時(shí)機(jī)流程各有關(guān)方出現(xiàn)矛盾流程出錯(cuò)，再次出錯(cuò)，反復(fù)出錯(cuò)過(guò)多的答疑、解釋、澄清問(wèn)題多多，忙于救火常常被埋怨執(zhí)行不暢客戶投訴……4.2流程優(yōu)化難點(diǎn)4.2流程優(yōu)化難點(diǎn)40%30%籠統(tǒng)描述，沒有指出問(wèn)題點(diǎn)：流程有問(wèn)題流程太復(fù)雜流程不好用80%60%流程問(wèn)題描述不對(duì)的明確描述問(wèn)題點(diǎn)，為流程優(yōu)化指出方向：XX流程運(yùn)行周期為7天，效率太低XX流程一共要填寫5個(gè)表單，太麻煩X√4.3流程優(yōu)化提議當(dāng)對(duì)流程優(yōu)化沒有頭緒時(shí)，可從如下這些方面入手：與否做到優(yōu)秀業(yè)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的固化、模板化運(yùn)用規(guī)范化、模板化1與否用最低的成本、最高的效率，發(fā)明最多的價(jià)值成本、效率、價(jià)值2流程擁有者與否明確？流程擁有者應(yīng)當(dāng)是流程優(yōu)化的第一推進(jìn)者。流程每一參與者都應(yīng)清晰懂得流程的最終目的流程擁有者與參與者3與否實(shí)現(xiàn)跨職能的有效協(xié)作，共同為流程成果負(fù)責(zé)，流程與否連貫端到端44.3流程優(yōu)化提議當(dāng)對(duì)流程優(yōu)化沒有頭緒時(shí)，可從如下這些方面入手：目的與績(jī)效設(shè)置與否合理決定流程執(zhí)行效果目的與績(jī)效5沒有測(cè)量就不能管理沒有檢查就沒有執(zhí)行測(cè)量與檢查6過(guò)程一直指向目的成果，執(zhí)行過(guò)程中能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差過(guò)程與成果7過(guò)程失效風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與否有效識(shí)別并加以控制關(guān)注失效8010206030504基于實(shí)踐的流程再造運(yùn)用工具優(yōu)化流程重設(shè)流程績(jī)效目的重新明確流程目的試運(yùn)行固化生效持續(xù)改進(jìn)4.4流程優(yōu)化詳細(xì)環(huán)節(jié)重新明確流程目的怎樣確定流程目的為什么怎么做確定流程的客戶明確客戶的需求，包括潛在需求滿足客戶需求就是流程的最終目的滿足客戶需求的路徑就是流程的步驟每一個(gè)步驟都要為最終目的創(chuàng)造價(jià)值>基于實(shí)踐的流程再造輸入XX部門

A崗位XX部門

B崗位XX部門

C崗位輸出

時(shí)間周期現(xiàn)狀34512時(shí)間周期目標(biāo)2338做什么做什么審批做什么做什么資源、信息、流程目標(biāo)結(jié)果、記錄、表單、績(jī)效OKNG1.梳理職責(zé)5.優(yōu)化時(shí)間周期4.明確判斷方式4.明確判斷