《S網絡通信公司員工績效考核體系優(yōu)化研究（含問卷）》25000字（論文）

PAGEIIIS網絡通信公司員工績效考核體系優(yōu)化研究摘要隨著科技的發(fā)展，通信行業(yè)已經成為時代進步不可或缺的“武器”，是國家乃至世界發(fā)展的重要組成部分，尤其是為提高人民生活水平起到了主導的作用。伴隨著5G時代的到來，2G/3G/4G時代已成為過去時，通信行業(yè)的發(fā)展也迎來了轉型，從基礎的移動網、固網業(yè)務轉型至物聯(lián)網、IDC、云計算及高質量的大帶寬企業(yè)業(yè)務，為用戶提供的不僅僅是網絡資源及業(yè)務，更多的是為用戶提供服務。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的轉型是需要企業(yè)員工的參與，尤其需要人才員工的參與，這樣才能提高企業(yè)的競爭力。本文以撫順S公司績效考核現(xiàn)狀進行研究分析，采用訪談法、問卷調查法對現(xiàn)有績效考核體系進行分析。對考核體系中存在的問題結合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展目標，從考核目標的設置到考核結果的應用使用目標管理法（BMO）、關鍵績效指標法（KPI），對撫順S公司的績效考核體系進行優(yōu)化。不僅對考核體系設計提供了相關的科學方法，而且豐富了績效考核相關的研究及理論的實踐內容。本文研究的是撫順S公司，是大型國有獨資企業(yè)的地市級子公司，通過對撫順S公司的績效考核體系的優(yōu)化研究，可以為其他地市公司提供參考借鑒的意義，有利于提高其他子公司的績效考核體系的成效。關鍵詞：績效，績效考核，目標管理，關鍵績效指標目錄26992摘要 I266231緒論 1148161.1研究背景與研究意義 147411.2國內外研究現(xiàn)狀 39881.3研究內容及方法 564921.4.預期研究價值 695682相關概念及理論基礎 854362.1相關概念 871092.2相關理論 10208543撫順S公司考核體系分析 12299023.1撫順S公司概況 1219803.2撫順S公司績效考核體系現(xiàn)狀 1653903.3訪談調查 17280143.4問卷調查 1826533.5撫順S公司績效考核體系存在的問題 24162414撫順S公司績效考核體系優(yōu)化設計 2623944.1優(yōu)化設計目標 26187874.2優(yōu)化設計原則 26100794.3優(yōu)化設計方案 27279805撫順S公司員工績效考核體系優(yōu)化實施保障 30255815.1制度保障 3027855.2文化保障 31131695.3組織保障 31265416結論與展望 32283216.1研究結論 3298476.2展望 3212755參考文獻 3327739附錄1 341883附錄2 35PAGE11緒論研究背景與研究意義1.1.1研究背景隨著科技的發(fā)展，通信行業(yè)已經成為時代進步不可或缺的“武器”，是國家乃至世界發(fā)展的重要組成部分，尤其是為提高人民生活水平起到了主導的作用。伴隨著5G時代的到來，2G/3G/4G時代已成為過去時，通信行業(yè)的發(fā)展也迎來了轉型，從基礎的移動網、固網業(yè)務轉型至物聯(lián)網、IDC、云計算及高質量的大帶寬企業(yè)業(yè)務，為用戶提供的不僅僅是網絡資源及業(yè)務，更多的是為用戶提供服務。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的轉型是需要企業(yè)員工的參與，尤其需要人才員工的參與，這樣才能提高企業(yè)的競爭力。本文研究的撫順S公司是中國S集團有限公司遼寧省公司下屬地市公司，成立于2003年1月，注冊資金2000萬人民幣，屬于國有獨資企業(yè)。現(xiàn)有部門及下屬中心27個，員工338人。近年來撫順S公司緊跟集團公司腳步，以深入學習貫徹落實習近平總書記關于國有企業(yè)改革的重要講話精神,

按照黨中央、國務院關于深化國企改革的“1+N”決策部署，制定了關于全面深化改革指導的意見，堅持黨建統(tǒng)領，系統(tǒng)部署了九大改革任務，不斷將改革引向全面、推向縱深，深層次激發(fā)業(yè)務活力、組織活力和人員活力。一是以轉型升級戰(zhàn)略為引領推進供給側結構性改革。二是按照“專業(yè)主建、屬地主戰(zhàn)”推進組織體制改革。三是以市場化為核心推進經營機制改革。四是以價值貢獻為核心推動資源配置改革。五是以激勵約束機制為重點推進人力資源改革。六是以支撐業(yè)務生態(tài)圈拓展為導向推進混合所有制改革。七是落實國家“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略推進創(chuàng)新體系改革。八是加快推進實業(yè)、國際等重點領域的改革。九是健全完善配套改革體系，大力營造支持改革、鼓勵創(chuàng)新、允許試錯、寬容失敗的機制和環(huán)境。依據(jù)集團公司上述制定的九項改革方向，全面落實深化改革工作。集團公司自上而下的推進改革工作，其中就包括了人力資源的改革，撫順S公司現(xiàn)有員工工齡跨度較大，且工齡較長的員工多，也就意味著員工老齡化。近年來員工的招聘以應屆生為主，逐步向年輕化邁進，更能給企業(yè)帶來新鮮活力，促進企業(yè)更好的發(fā)展。但隨著員工年輕化的改變，員工的流動性也變得也較大，年輕的員工自主擇業(yè)的能力較強、意愿較為主觀，因此留住員工、留住經培養(yǎng)的后的員工是企業(yè)面臨的重要問題，人力資源管理在企業(yè)管理中凸顯的尤為重要。通過各類培訓、交流來提升員工的技能，但行業(yè)間激烈的競爭，培養(yǎng)成功的人才為重要的是要將人才留在企業(yè)的中，幫助企業(yè)的發(fā)展與轉型。留住人才的方法應該是優(yōu)良的績效考核體系在企業(yè)中內部得到認可且做到有效地實施，使考核結果良性循環(huán)，使人才得到自我實現(xiàn)，推動企業(yè)的發(fā)展。目前撫順S公司現(xiàn)有一套績效考核體系，公司上下遵照考核體系認真執(zhí)行，但在績效的考核整體過程中也存在一些問題，例如考核指標設置單一、不明確；未形成有效的考核反饋機制；沒有對考核結果明確的應用等問題。本文以研究撫順S公司績效考核體系為切入點，通過訪談調查、問卷調查等對撫順S公司績效考核體系現(xiàn)狀進行分析，從中發(fā)現(xiàn)問題、解剖問題、梳理原因、解決問題，從而對考核體系進行優(yōu)化，使得考核體系更加完善。幫助員工明確發(fā)展目標、提升自身能力，提升員工工作思想和行為，更多的是幫助企業(yè)留住人才、助力企業(yè)發(fā)展。1.1.2研究意義信息時代的到來，使得通信行業(yè)有了廣闊的發(fā)展空間，于此同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。通信行業(yè)擁有較強的專業(yè)性和技術性的特點，加上科技的不斷進步以及新技術的開發(fā)，對人才素質有著更高的要求。在企業(yè)管理的過程中，人力資源管理占據(jù)了主導地位，而績效考核體系在整個人力資源管理體系有著重要的地位。合理的績效考核體系不僅能激勵員工的發(fā)展，更能促進企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己梭w系能夠使員工的的個人發(fā)展目標依據(jù)公司整體發(fā)展目標進行調整，使企業(yè)與員工有著相同的目標一同向前發(fā)展。并且可以對員工的目標方向進行糾偏，利用績效考核指標進行實時監(jiān)控，能夠及時修正企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題。良好的績效考核體系對于提高企業(yè)效率，實現(xiàn)企業(yè)既定目標具有重要的作用和意義。本文針對撫順S公司績效考核現(xiàn)狀進行研究分析，結合企業(yè)線階段的發(fā)展目標，從考核目標的設置到考核結果的應用使用目標管理法（BMO）、關鍵績效指標法（KPI），對撫順S公司的績效考核體系進行優(yōu)化。不僅對考核體系設計提供了相關的科學方法，而且豐富了績效考核相關的研究及理論的實踐內容。本文研究的是撫順S公司，是大型國有獨資企業(yè)的地市級子公司，通過對撫順S公司的績效考核體系的優(yōu)化研究，可以為其他地市公司提供參考借鑒的意義，有利于提高其他子公司的績效考核體系的成效。國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀績效管理起源于西方的國家。最早起源于英國，1854-1870年在文官制度改革時期，開始建立注重表現(xiàn)、看才能的考核制度。1887年美國也正式建立了考核制度，強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。因此國外的研究學者通過外在的指標對人員進行考核。在工業(yè)生產時期，泰勒、韋伯認為所有的人都只是經濟意義上的人，人只是具有機械流程化的一部分，而不是具備真正意義上的社會人，并沒有考慮到人性其本身的需求和愿景。人際關系理論的創(chuàng)始人梅奧經過研究，提出了影響工人工作效率的根本因素不是外在的工作環(huán)境和工作數(shù)量，而是工人對工作的積極性和工作的滿意程度。馬斯洛的需求層次理論，人們在滿足基本的生理需求、安全需求這樣的基本需求下，人們更多的是追求社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求這樣的高層次需求。這一點足以說明了人的內在價值和潛能的實現(xiàn)是人的最當初的本性，人的行為是受到意識所支配，人的行為全部具有目的性和創(chuàng)造性。RobertSKaplan和DavidPNorton(1992)發(fā)表了平衡計分卡的研究結果，平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡方法認為組織應該從學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務四個角度審視自身的業(yè)務來獲得持續(xù)發(fā)展的動力。這其中包含了五項平衡：財務指標和非財務指標的平衡、企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡、結果性指標與動因指標之間的平衡、企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡、領先指標與之后指標之間的平衡。平衡計分卡的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。管理者需要關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此建立衡量指標。平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量想結合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。關鍵績效指標法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。關鍵績效指標符合的最重要的一個管理原理是“二八原理”。在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，20%骨干的人員創(chuàng)造出企業(yè)80%的價值，企業(yè)內部的每一名員工同樣存在“二八原理”，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。關鍵指標制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。20世紀80年代由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）提出的360度績效考評法，是根據(jù)員工的上級、同級、下級、本人甚至顧客等，從多個角度對員工進行全方位的評價，評價的內容包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作完成情況、溝通能力、領導能力、行政能力、人際交往等全面的內容，最終，根據(jù)反饋機制，達到提高績效的目的。特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的工具其具有如下作用：第一，有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標；第二，有助于組織文化的轉變；第三，有助于員工的個人發(fā)展；第四，有助于強化團隊工作的效率；第五，符合員工培訓和人才選拔的需要。這種考核方法打破了傳統(tǒng)意義上的由上級考核下級的考核制度，這也要求組織在實施過程中要相對客觀，能夠科學、真實的反映考核情況。這種考核方法能夠避免個人偏見的影響，管理層所獲得的信息會更加準確和客觀，完整的反饋信息可以幫助考核者獲得多個方面的能力的提升，但是考核過程的實施成本很高。因此，國外的績效考核研究理論較為成熟，且受到國內各位學者的借鑒和學習。1.2.2國內研究現(xiàn)狀中國式的績效考核體系的理論研究還處于發(fā)展階段，主要原理及體系仍然沿用關鍵績效指標法、平衡計分卡、360度績效考評法等理論知識。上世紀90年代末我國企業(yè)開始引入了目標管理法、平衡積分卡、360度績效考評法等國外成形的先進技術和概念，而且也根據(jù)我國國情和企業(yè)特點開發(fā)了本土技術，為加強管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉良好的績效管理體系并不多，大多只和目標及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經驗和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。如何避免陷入績效管理的各種誤區(qū)，如何解決績效管理中各種矛盾和難題，仍然是值得我們國內學者進一步學習和研究的方向。企業(yè)只有建立科學、有效的績效管理體系，才能正確的吸引和留用人才，發(fā)揮人才的巨大潛力和創(chuàng)造性，從而提升員工個人核心能力以及整個團隊的執(zhí)行力和凝聚力，保證組織目標的最終實現(xiàn)。近些年來我國的研究學者從不同的角度和背景對各類考核方法進行了深入的研究。胡蓓、金敏（2016），通過問卷調查、數(shù)據(jù)分析等實證研究方法，剖析了績效考核目的取向對員工工作卷入的影響及其影響機制。最終得出結論：評估型績效考核對員工工作卷入、內在激勵均具有顯著負向影響;發(fā)展型績效考核對員工工作卷入、內在激勵均具有顯著正向影響;內在激勵在績效考核目的取向與員工工作卷入之間具有部分中介作用;而自主性傾向在績效考核目的取向與內在激勵之間不具有調節(jié)作用。姚艷虹等（2017）通過實證分析指出,簡單以工作結果為主要目標導向的員工績效考核,并不一定有利于員工職業(yè)生涯的持續(xù)健康成長,而是具有過程導向以及發(fā)展性特征的績效考核,能夠激發(fā)員工的內在驅動力,進而顯著促進員工績效表現(xiàn)。張巍巍（2018）認為人力資源的深入發(fā)展需要績效考核體系的實施才能奠定好人才基礎，圍繞人本理念，并將人本理念作為人力資源管理的初衷，通過多種管理手段，加強企業(yè)的經營，主要探究的績效考核體系構建圍繞著明確考核內容、構建考核方式、優(yōu)化考核方法、完備考核制度，同時提出了企業(yè)的管理層必須就人力資源管理形成統(tǒng)一的認識，強化企業(yè)內部的績效考核機制的重點建設，這樣企業(yè)才能抓住機遇良性發(fā)展，最終實現(xiàn)縱深發(fā)展。陳家軍（2018）指出,企業(yè)在設計績效考核指標體系時,不同崗位員工的工作差異性很大,要開展崗位分析,提高關鍵指標選取的科學性。吳丹鄲（2018）指出,我國部分企業(yè)在績效考核方面存在客觀性弱、科學性低、連續(xù)性差等問題,結合當前大數(shù)據(jù)技術的蓬勃發(fā)展,可以采取擴大數(shù)據(jù)搜集源、實時開展部門工作分析等辦法,提高企業(yè)績效考核的工作效率。張文娟等（2019）指出,在績效考核工作中,要進一步提高員工參與積極性、完善相關保障制度、加強過程監(jiān)督管理以及后續(xù)反饋應用工作。徐笑然等（2019）指出,部分中國企業(yè)在學習和使用從西方國家引入的企業(yè)績效考核管理方法時,不能生搬硬套,一定要與我國的文化背景、企業(yè)自身實際情況相結合使用,才能真正有效發(fā)揮出績效考核的作用。1.3研究內容及方法1.3.1研究框架及內容本文依據(jù)績效考核各類理論研究以及文獻綜述，對撫順S公司的考核體系現(xiàn)狀進行梳理，以發(fā)現(xiàn)問題、剖析問題、解決問題的總體思路對論文展開研究。論文的整體框架如圖1-1所示。本文共分六個部分，各部分內容如下：第1部分是緒論。闡述了本研究的研究背景及意義以及國內外相關研究現(xiàn)狀，梳理出本研究的研究框架、研究內容及研究的方法。第2部分是本研究所涉及的相關概念及理論基礎。首先對績效考核的相關概念進行界定，包括：績效、績效考核、績效考核體系。其次介紹了相關研究理論，包括：目標管理、關鍵績效指標法。第3部分是對撫順S公司績效考核體系現(xiàn)狀的分析。首先對公司的自然情況進行簡介包括組織結構、崗位設置、人力資源構成、考核體系現(xiàn)狀等部分。其次，通過員工訪談及問卷調查深入分析了公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題。第4部分是對撫順S公司績效考核體系的優(yōu)化設計。首先闡述了績效考核體系優(yōu)化設計的目標和原則，其次，是基于目標管理與關鍵績效指標的方法對考核體系優(yōu)化方案展開設計。第5部分是優(yōu)化后的績效體系在撫順S公司中實施及保障的方法。第6部分是本研究得出的結論和對未來的展望。1.3.2研究方法（1）文獻分析法：通過搜集績效管理、績效考核等相關領域的文獻、研究成果及研究現(xiàn)狀等資料，對績效考核體系進行整體分析，從而為本文的研究奠定文獻基礎。（2）訪談法：訪談法是指通過面對面交談的方式來對受訪者的心理和行為研究的一種方法。在訪談中采用半結構化訪談技術，針對撫順S公司員工的績效考核體系等相關內容進行了詳細的訪談和分析，并根據(jù)被訪問員工的客觀且不帶偏見的反饋信息，提取了績效考核指標、績效考核結果反饋等重要信息。（3）問卷調查法：通過設計撫順S公司員工績效考核相關問卷，進行問卷調查從而搜集相關數(shù)據(jù)并進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，同時搜集人力資源部和高層管理者對指標分解和指標權重的設定的建議，為本文構建績效考核體系提供了數(shù)據(jù)輸入和重要的信息支撐。在數(shù)據(jù)分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)撫順S公司在績效考核體系中存在的問題，并且針對問題提供相應的解決方案。1.4.預期研究價值本文是對撫順S公司現(xiàn)有績效考核體系進行優(yōu)化設計，優(yōu)化內容包括了指標的設計、反饋體系的設計以及考核結果應用的設計。在優(yōu)化的過程中利用了目標管理法（BMO）、關鍵績效指標法（KPI）對理論加以實踐。撫順S公司，是大型國有獨資企業(yè)的地市級子公司，通過對撫順S公司的績效考核體系的優(yōu)化研究，可以為其他地市公司提供參考借鑒的意義，這樣不僅僅促進了本企業(yè)的發(fā)展，同時也有利于提高其他子公司的績效考核體系成效。2相關概念及理論基礎2.1相關概念2.1.1績效績效，任何一個組織都需要關注的一個詞語。績效的定義到底是如何的，到目前為止人們對績效這個概念仍然有著各種不同的觀點。從不同的學科角度定義績效，多得出的結果完全不同。從管理學的角度，績效是組織為了實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾；從社會學的角度，績效意味每個社會成員按照社會分工所確定的角色而承擔的一份職責?，F(xiàn)在的學者對績效這一改進的界定主要有三種觀點：第一種認為，績效就是結果，是對一個人工作過程及成績的記錄。不同的績效成績可以認定為不同工作水平；第二種觀點認為績效就是行為，是工作結果產生的原因之一；第三種觀點則是強調員工潛能與績效的關系，高績效會伴隨高素質。越來越多的企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入績效考核的范圍，對績效研究也不僅僅是關注對過去的反應，而是更加關注員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。同樣績效在實踐中的定義有著不盡相同的結論，有觀點認為“績效”就是“完成工作任務”、還有觀點認為“績效”就是“工作結果”或者是“產出”，還有人認為“績效”就是行為。在我看來，不同的主體有著不同的見解，因此討論績效就要從組織內部出發(fā)，這樣才能定義出最為符合組織目標和發(fā)展的績效定義。在本文中，撫順S公司已是發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，績效的定義應該是將三種觀點相結合，從結果反映出行為，進而展開素質與潛能的培養(yǎng)。2.1.2績效考核績效考核是指考核者對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方法，來評定被考核者的工作任務完成情況、被考核者的工作職責履行情況以及被考核者的發(fā)展情況，并將評定的結果反饋給被考核者的一個閉環(huán)流程。由于績效是會隨著時間、任務以及環(huán)境的不同而發(fā)生變化的。因此，績效是具有多樣性、多維性、動態(tài)性的，這導致績效考核應該是不同角度、不同層次的。同樣對于不同人對績效考核有不同的看法，大致可以分為三種角度來看?？冃Э己耸菑钠髽I(yè)經營目標出發(fā)，對員工工作進行考核，并使考核結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經營目標的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理的組成部分，他運用一套系統(tǒng)額和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考核；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以試試為依據(jù)的評價。不同的角度不同的看法，但總結起來都考核者對被考核者評定的一個閉環(huán)流程。績效考核的目的是雙重的、是共贏的，是組織和個體需要共同來完成的。首先，績效考核是為了達成目標的，績效考核不僅僅是對考核結果的關注更多的是對考核過程的關注。組織和個人將中長期的目標進行分解，變成階段性的目標，組織促使個人去完成個人目標從而來達成組織最終的目標，實現(xiàn)組織和個人的共贏。其次，績效考核是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的最好辦法?？冃Э己耸且粋€不斷計劃、執(zhí)行、檢查、處理的循環(huán)過程。在這個過程中組織會發(fā)現(xiàn)各類的問題，對問題加以分析則會發(fā)現(xiàn)組織內部的潛在的問題和隱患，組織發(fā)現(xiàn)隱患及時處理才能促進企業(yè)的發(fā)展。再者，績效考核是對個人激勵和利益分配的最佳方法。個人的利益與績效考核結果相關聯(lián)，績效考核的結果的優(yōu)良與個人利益獲得多少成比例。在滿足薪酬的激勵層次上，通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式?？冃Э己说脑瓌t也是多樣化的，公平原則、公正原則、客觀考評原則、反饋原則等。組織在完成績效考核的過程中，指標的選取、標準的制定度都必須要公開透明的且整個考核過程應該是公開；績效考核無論從制定還是到結果反饋、運用的過程都應當堅持公平原則，公平才能更加服眾；績效考核過程也必須是客觀的，不應當帶有個人主觀色彩，完全根據(jù)工作效果進行考核，這也是公平的基礎?？冃Э己耸且粋€閉環(huán)的流程，因此在完成考核評定后一定要將考個結果進行反饋。遵循反饋原則，績效考核要做到有效反饋。員工或個人得到反饋后了解自己自己的不足和存在的問題，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，讓個人得到更好的發(fā)展。2.2.3績效考核體系績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯(lián)并能較為完整的表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素?？己酥笜耸悄軌蚍从硺I(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是較小考核體系的基本單位。各個企業(yè)在進行績效考核時，都希望能找到一種能夠最好的實現(xiàn)考核的目標、同時能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情的績效考核體系，但是由于企業(yè)所處行業(yè)的不同以及企業(yè)自身的各種原因，目前，學術界對于績效考核體系的研究并未形成一套行之有效的、統(tǒng)一的標準，基本都是根據(jù)各個企業(yè)的實際情況進行體系設置，對體系的內容進行增減?？冃Э己梭w系的設計包含我們國家的大部分企業(yè)在進行績效考核時，沒有根據(jù)企業(yè)自身的情況來量身定做相應的績效考核體系，而是照搬照抄其他的成功企業(yè)，看似投入了大量的人力、物力，但其實績效考核的作用并沒有充分的發(fā)揮出來，考核結果都得不到滿意。因此企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身分發(fā)展目標及發(fā)展方向制定合適的績效考核體系，并且要意識到績效考核體系在企業(yè)中占據(jù)重要的位置，理論與實踐相結合，不斷進行優(yōu)化。隨著研究的深入借助PDCA循環(huán)對績效考核進行研究，并形成了較為通用的以績效考核計劃、績效考核實施、績效考核反饋、績效考核結果運用的完整的考核體系。2.2相關理論2.2.1目標管理（MBO）彼得.德魯克于1954年在《管理實踐》中提到了“目標管理”的概念。目標管理的應用，對員工的激勵起到了顯著的效果。有效的的激發(fā)了員工的積極性，在第二次世界大戰(zhàn)結束后幫助了各大企業(yè)起死回生。目標管理之所以能夠起到良好的效果，源于科學的理論依據(jù)。目標管理是一種程序或過程，是組織的上級和下級之間共同協(xié)商，并能夠根據(jù)組織的使命確立一個時期內組織的總體目標，并根據(jù)組織的總體目標來確定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門與個人績效產出對組織貢獻的標準。目標管理是組織通過確定目標、制定目標、分解目標、組織實施的一個反復循環(huán)且以螺旋方式上升的管理方式?；緝热莅褐贫ê头纸饽繕?、實施目標過程中的管理、目標成果的評價。目標管理在整個管理的過程中主張“自我控制”和“自我調整”具有很強的自覺性；目標管理在倡導全員參與，鼓勵員工參與管理、成為管理者團隊的一員，因此這是一種民主的管理；目標管理也是一種成果管理，更多關注的是管理的實際成果；目標管理是一個反復循環(huán)且螺旋上升的管理方式，因此在管理的過程中要不對的學習不斷的提高，既保證了信息的反饋也保證了鍋里效果的提升。以上這些事目標管理的優(yōu)點，目標管理也同樣存在不足之處。如果強調的是短期的目標或者目標設置較為困難，那么目標商定起來就會大大的增加企業(yè)的管理成本。因此在對組織的管理過程中要清楚的意識問題的存在，并減少為此帶來的影響。2.2.2關鍵績效指標法（KPI）關鍵績效指標法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。關鍵績效指標符合的最重要的一個管理原理是“二八原理”。在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，20%骨干的人員創(chuàng)造出企業(yè)80%的價值，企業(yè)內部的每一名員工同樣存在“二八原理”，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。關鍵指標制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。設立KPI指標時要遵循目標導向原則、SMART原則、執(zhí)行原則和客戶導向原則。依據(jù)這四大原則，建立KPI體系首先要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么；其次要對整體戰(zhàn)略進行分解。KPI是對組織運營過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，因此具有系統(tǒng)性、可控制性、可管理性以及導向性。KPI體系的建立和執(zhí)行就是個人向組織統(tǒng)一目標的過程，因此這對組織內部的管理者對績效管理工作起到很大的作用。因此，KPI是一種先進的績效管理方法。3撫順S公司考核體系分析3.1撫順S公司概況3.1.1公司簡介中國S集團有限公司（簡稱“中國S”）是國有特大型通信骨干企業(yè)，注冊資本2131億元人民幣，資產規(guī)模超過9000億元人民幣，年收入規(guī)模超過4900億元人民幣，連續(xù)多年位列《財富》雜志全球500強。中國S擁有全球規(guī)模最大的寬帶互聯(lián)網絡和技術領先的移動通信網絡，具備為全球客戶提供跨地域、全業(yè)務的綜合信息服務能力和客戶服務渠道體系。截至2020年底，移動電話、有線寬帶、天翼高清、物聯(lián)網、固定電話等各類用戶總量達10.2億戶。中國S集團有限公司撫順分公司（以下簡稱“撫順S”）是中國S集團有限公司遼寧省公司下屬地市公司，成立于2003年1月，注冊資金2000萬人民幣，屬于國有獨資企業(yè)?，F(xiàn)有部門及下屬中心27個，員工338人。負責中國S公司在撫順地區(qū)的基礎網絡建設與維護、市場開發(fā)與運營、客戶支持服務等具體的落地實施工作。撫順S公司本著“用戶至上，用心服務”的服務理念，打造精品網絡為用戶提供優(yōu)質服務。2020年，是國家十三五規(guī)劃的收官之年，是電信行業(yè)高質量發(fā)展的關鍵之年，經歷了新冠疫情的沖擊、經歷了經濟低迷的困惑，經歷了云改數(shù)轉的變革，但撫順S仍然堅持規(guī)模發(fā)展、堅持價值經營的理念和信心。在完成各項指標的同時，以“客戶經營年”為主線，認真貫徹執(zhí)行集團、省公司各項工作部署，堅持黨建統(tǒng)領，聚焦兩大基礎業(yè)務，堅持增存并舉，團結一心、頑強奮斗，以創(chuàng)新應對挑戰(zhàn)，以改革推動發(fā)展，科學謀劃，狠抓落實，實現(xiàn)規(guī)模效益雙提升。3.1.2組織結構及崗位設置伴隨著企業(yè)發(fā)展的轉型要求且為了推進以客戶為中心的組織體系建設，撫順S公司緊跟省公司腳步對公司結構及職責進行優(yōu)化調整，現(xiàn)共有二級部門11個、二級中心8個、縣分公司（區(qū)域營銷中心）8個。二級部門及二級中心主要為公司的經營單位、后端管控職能部門以及主責監(jiān)督部門，分別為：辦公室/黨委辦公室/工會、采購中心、黨群工作部/黨委宣傳部、人力資源部/黨委組織部、財務部、市場部/信息安全部、業(yè)務管理支撐及大數(shù)據(jù)中心、數(shù)字化平臺運營中心、客戶服務部、云網運營部、網管中心、現(xiàn)場綜合維護中心、云網發(fā)展部（與5G共建共享工作組合署辦公）、公眾信息服務事業(yè)部、綜合調度中心、家庭DICT運營中心、政企信息服務事業(yè)部、運營支撐中心、紀委辦公室。縣區(qū)分公司只負責各區(qū)域內營銷工作，因此獨立設置其他職能部門。8個區(qū)縣分公司（區(qū)域營銷中心）分別為：順城區(qū)域營銷中心、新?lián)釁^(qū)域營銷中心、望花區(qū)域營銷中心、東洲區(qū)域營銷中心、開發(fā)區(qū)營銷中心、撫順縣分公司、清原分公司、新賓分公司。辦公室/黨委辦公室/工會設置崗位包括：黨辦秘書、綜合秘書、工會干事/文書、安全生產/車輛管理/外事、物業(yè)管理、法律事務、行政管理支撐。采購中心設置崗位包括：采購管理與實施、庫存與綜合支撐。黨群工作部/黨委宣傳部設置崗位包括：黨群干事。人力資源部/黨委組織部設置崗位包括：干部管理與檔案管理、人工成本管理與干部監(jiān)督、員工管理與績效管理。財務部設置崗位包括：預算管理/資金管理/統(tǒng)計、收入會計/內控管理/審計、成本會計、資產/工程會計、稅務/黨費/工會會計、出納/掃描。市場部/信息安全部設置崗位包括：營銷策劃總監(jiān)、預算分析與劃小管理、號碼/增值管理、成本預算與積分管理、固網營銷策劃、宣傳支撐、電渠/翼支付支撐、營銷過程跟蹤管控。業(yè)務管理支撐及大數(shù)據(jù)中心設置崗位包括：用戶質量管控、稽核管理、基礎業(yè)務管理、傭金管理、計費賬務管理、IT管理、欠費支撐、內訓師、營業(yè)支撐、財務集合、二級營收稽核、一級稽核。數(shù)字化平臺運營中心設置崗位包括：存量總監(jiān)、大數(shù)據(jù)分析、觸點營銷、外呼觸點推進、VIP客戶經理?？蛻舴詹吭O置崗位包括：投訴管理、服務統(tǒng)籌管理、現(xiàn)場投訴支撐、客服代表。云網運營部-網管中心設置崗位包括：互聯(lián)網安全管理、動力環(huán)境管理、動力環(huán)境支撐、核心網絡技術管理、網絡資源管理及調度、客戶服務保障管理、客戶服務保障支撐、維護物資采購、網絡資源錄入。云網運營部-現(xiàn)場綜合維護中心設置崗位包括：運維外包管理、承載網絡維護管理、基站與室分管理、無線網絡優(yōu)化、接入網技術管理、接入網技術支撐、線路維護管理、線路維護支撐、能耗幾物業(yè)協(xié)調。云網發(fā)展部（與5G共建共享工作組合署辦公）設置崗位包括：接入網建設項目管理、傳輸網建設項目管理、投資預算與工程管理、無線網建設項目管理、接入網絡技術支撐、優(yōu)化管理、綜合調度。公眾信息服務事業(yè)部設置崗位包括：城市總監(jiān)、核心店廳總看、商圈總監(jiān)、農渠總監(jiān)、社區(qū)裝維總監(jiān)、數(shù)據(jù)管理兼社區(qū)條線支撐、渠道運營管理及核心條線運營支撐、社區(qū)條線專員、渠道視圖管理及商圈渠道運營支撐、裝維支撐及培訓、固網終端機農村條線運營支撐、終端專家。綜合調度中心設置崗位包括：客戶服務調度/班組支撐、IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐、熱線接聽。政企信息服務事業(yè)部設置崗位包括：校園總監(jiān)、黨政軍總監(jiān)、企事業(yè)機商客總監(jiān)、經營分析、采購機運營支撐、綜合事務。運營支撐中心設置崗位包括：云網融合工作室專員、方案支撐經理、產品經理、一站式管理。紀委辦公室設置崗位包括：紀檢監(jiān)察員?？h區(qū)分公司設置崗位相同分別為：裝維管理、綜合事務、分局長、分局專員、營業(yè)員。3.1.3人力資源構成（1）公司員工自然情況撫順S分公司現(xiàn)有員工338人，其中女性員工237人，占比70.12%、男性員工101人，占比29.88%；二級部門及中心共有員工188人，占比55.62%、區(qū)縣公司共有員工150人，占比44.38%；合同制員工129人，占比38.17%、外包制員工209人，占比61.83%；中層及以上領導41人，占比全公司12.13%。 圖3.1員工自然情況1Fig.3.1Naturalconditionsofemployees1圖3.2員工自然情況2Fig.3.2Naturalconditionsofemployees2（2）公司員工的工齡構成撫順S公司員工工齡從1年到36年不等，從公司員工的工齡來看差距懸殊，有新晉人才的引進，也有元老級員工的始終如一。公司員工的工齡在1-5年之間的人數(shù)為82人，占比24.26%；5-10年之間的人數(shù)為61人，占比18.05%；10-20年間的人數(shù)為132人，占比39.05%；20年以上的人數(shù)為63人，占比18.64%。圖3.3員工工齡構成情況Fig.3.3Compositionofworkingyearsofemployees從圖3.3可以看出，1-5年的工齡員工數(shù)量占比較大，這說明近些年來引入的人才在不斷的增多，不斷為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液；10-20年的工齡員工數(shù)量最多，這部分員工大多為公司的關鍵崗位的員工，這足以說明員工對企業(yè)的忠誠；20年以上的員工大部分為公司的領導，是公司的領路人。3.2撫順S公司績效考核體系現(xiàn)狀3.2.1目標管理現(xiàn)狀撫順S公司員工個人工作目標的設定是依據(jù)自身崗位或部門統(tǒng)一模板且各項目標的考核權重的設定趨于平均化，員工個人的目標設置不夠合理。3.2.2考核方法現(xiàn)狀撫順S公司員工考核評定主要依據(jù)于關鍵績效考核指標法（KPI），根據(jù)員工崗位職責及工作性質制定5-7項KPI考核內容。3.2.3考核周期現(xiàn)狀撫順S公司現(xiàn)考核周期為月度考核及年度考核兩種周期形式。月度考核是對員工月度日常工作及階段性重點工作完成情況的考核評定；年度考核則是依據(jù)全年日常工作、重點工作、考核指標情況來對員工進行考核評定。3.2.4考核反饋、溝通現(xiàn)狀撫順S公司員工績效考核管理辦法中對考核結果只在員工所在部門內部進行公示且只公示優(yōu)秀結果；對于績效溝通，是將績效溝通認定為部么主任的重要管理職責，員工部門主任應該做好績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵員工業(yè)績提升和個人成長，而員工本身礙于與領導溝通并沒有做到積極主動的對考核結果存在問題或異議的溝通和反饋。對存在的問題，只是在其他的工作中反饋溝通，進而由部門主任反向談話，顯得十分被動。3.2.5考核結果應用現(xiàn)狀撫順S公司員工績效考核結果的應用分為兩個部分，月度績效考核結果用來當作本月績效工資發(fā)放的依據(jù)以及年度績效考核結果評定；年度績效考核結果用來員工的表彰，對于優(yōu)秀的員工進行發(fā)文表彰，以及用來記錄對崗位晉升的積分。3.3訪談調查3.3.1訪談問題及內容通過對不同層級、不同部門的員工采用不同的訪談內容進行有針對性的訪談調查。從不同的角度來開看問題應該會有不同的想法和結論，因此對公司高層、中層、各部門員工代表進行一對一的訪談，既保證了訪談對象有代表性有保證了訪談的對象具有不同性。在訪談過程中，針對不同層級的員工側重訪談的內容不同。對于高層領導的訪談，應該側重于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的選擇、企業(yè)績效考核體系的整體規(guī)劃；對與中層領導的訪談，應該側重于績效考核體系的設計及實施；對于員工的訪談，應該側重于績效考核計劃、績效考核實施、績效考核溝通于反饋、績效考核結果應用四個方面來了解最基礎的績效考核信息，在訪談中要對訪談的內容做簡要的記錄，在訪談結束后對所有的訪談結果進行整理形成基礎的訪談數(shù)據(jù)。對訪談數(shù)據(jù)也要做基礎的研究和分析，從而分析出現(xiàn)有績效考核體系存在的問題。并對問題形成的原因進行分析，從而找出解決方案，對現(xiàn)有的績效考核體系進行優(yōu)化。訪談大綱詳見附錄1。3.3.2訪談調查結果分析對選取的15名員工進行訪談，結果表明不同層次的員工對現(xiàn)行績效考核體系的看法和要求不同：對于訪談中高層員工認為考核結果在員工技能培訓、崗位調整等方面起到了一定的作用的同時也影響到薪酬的調整，但在評價工作績效效果方面并不理想并且考核結果在調動員工積極性、激勵員工高效工作方面效果不好，以及現(xiàn)行的績效考核體系在考核員工業(yè)績時定性指標偏多，定性考核權重偏高，不利于科學評價工作業(yè)?？傊?，高層員工認為現(xiàn)行績效考核體系需要在考核指標設置、考核指標權重分配、考核結果反饋與應用方面進行優(yōu)化。中層員工中有3人（占75.00%）認為公司績效考核工作流于形式，考核結果無法調動員工積極性，起不到激勵作用，而且考核指標的設置過于簡單，他們認為公司現(xiàn)行績效考核體系不合理。針對不同性質部門以及員工崗位設置不同的考核指標，使考核指標更加的科學合理。基層員工中有7人（占70%）對公司現(xiàn)行績效考核體系不滿意，他們認為現(xiàn)行績效考核根本無法公平、公正地評價員工實際工作績效，考核主觀性偏多，考核指標與考核內容不匹配，關鍵的考核內容未全部納入考核范圍。員工不滿意考核結果，他們認為考核結果是公司的部分人決定的。基層員工希望公司能夠根據(jù)不同工作崗位，重新優(yōu)化考核指標，并希望自己能參與進來，他們還希望考核結果能反映自己真實的工作業(yè)績。從訪談結果可以看出，高層員工對現(xiàn)行績效考核體系總體來說比較認可，但他們認為需要在考核指標設置、考核指標權重分配、考核結果反饋與運用等方面進行優(yōu)化。中層員工和基層員工對現(xiàn)行績效考核體系不滿意，他們認為現(xiàn)行考核體系存在考核主觀性較強、指標設置不合理、考核標準不統(tǒng)一、考核結果有失公平等問題。3.4問卷調查3.4.1問卷設計通過設計問卷，采用匿名的問卷調查的方式，對撫順S公司員工開展績效考核體系的調查。要求員工實事求是、盡可能的全部參與到問卷的調查中來，這樣才能通過調查有效的反映出員工對公司績效考核體系的認知和了解。并從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效考核體系存在的問題及針對問題更好的對現(xiàn)有的績效考核體系進行優(yōu)化，從而提高員工工作積極性、提高工作效率、共促企業(yè)的發(fā)展。問卷共設計問題14個，分別從員工對績效考核體系了解程度、績效考核體系的實施情況、績效考核體系反饋與溝通、績效考核結果應用及績效考核體系如何優(yōu)化五個方面對現(xiàn)有績效考核體系分析，并了解員工對績效考核體系的想法和建議。問卷問題主要以客觀題為主、主觀題為輔，員工根據(jù)給定答案進行選擇更能有針對性的對問題展開分析，對于主管題目也可以使員工參與到績效考核體系的制定中來，真正的做到全員參與。調查問卷相見附錄2。3.4.2問卷調查實施為保證問卷調查結果的全面性和客觀性，對不同層級及不同崗位性質共發(fā)放近員工數(shù)量比例的三分之二分問卷。共計發(fā)放200份問卷，收回問卷200份、有效問卷200份，回收率、有效率均為100%。此次問卷調查結果符合問卷調查的相關要求，因此問卷調查的結果可以作為相關問題的論據(jù)支撐。3.4.3問卷調查結果分析將回收的問卷進行結果的歸納統(tǒng)計，得出以下結論：

您對公司的績效考核體系是否了解？A.了解

B.不太了解

C.不了解

圖3.4績效考核體系了解程度分析圖Fig.3.4Analysischartofunderstandingdegreeofperformanceappraisalsystem從圖3.4中可以看出，對公司的績效考核體系了解的員工僅占34.5%，其余大部門員工對公司的績效考核體系不太了解甚至不了解。對于公司下發(fā)的績效考核文件，員工大多只是閱覽一下文件，并沒有仔細研究或是參與到績效考核制定中。因此對于績效考核體系的制定，應該邀請部門員工或中層領導的參與。您清楚公司績效考核的目的嗎？

A.清楚

B.不太清楚

C.不清楚圖3.5績效考核目的認知分析圖Fig.3.5Cognitiveanalysischartofperformanceappraisalpurpose根據(jù)圖3.5顯示，對于公司幾下考核的目的了解程度來看只有30.5%的員工對考核目的是清楚的，大部分的員工只是認為績效考試就是對績效工資的一個評定，甚至有30.5%的員工并不清楚績效考核的目的，這些大部分為入職時間較短的員工。因此，公司對于績效考核體系等專業(yè)的知識應當給予適當?shù)呐嘤?，可以讓員工對自己進行更好的職業(yè)規(guī)劃。您認為公司現(xiàn)有的績效考核指標設定科學合理嗎？

A.合理

B.不太合理

C.不合理圖3.6績效考核指標合理度分析圖Fig.3.6Rationalityanalysischartofperformanceappraisalindex您認為公司的戰(zhàn)略目標與您的個人績效考核目標有緊密聯(lián)系嗎？A.聯(lián)系十分緊密

B.不太緊密

C.沒有緊密聯(lián)系

圖3.7績效考核目標情況分析圖1Fig.3.7Performanceappraisaltargetsituationanalysischart1從圖3.6和圖3.7中分析得出，對于公司現(xiàn)有績效考核指標的設計有15.5%的員工認為設定的目標是科學合理的、27.5%的員工認為設定的不太合理、57%的員工認為設定的不合理；對于公司戰(zhàn)略目標與個人績效考核目標有29%的員工認為兩者并沒有緊密的聯(lián)系。超過二分之一的員工認為績效考核指標設計的不夠科學合理，接近三分之一的員工人員公司戰(zhàn)略目標與個人績效考核目標沒有緊密的聯(lián)系，因此對現(xiàn)有的績效考核指標進行優(yōu)化調整是必須而且急迫的。您認為公司現(xiàn)有的績效考核體系能夠合理的反應您的工作水平嗎？A.可以

B.不太可以

C.不可以圖3.8績效考核目標情況分析圖2Fig.3.8Performanceappraisaltargetsituationanalysischart2從圖3.8中數(shù)據(jù)顯示得出，績效考核體系對于員工本身的工作水平并沒有顯現(xiàn)出來，有65%的員工認為現(xiàn)有的績效考核體系不能夠合理的反應工作水平。這說明現(xiàn)有的績效考核體系制定的不夠全面、不夠客觀合理。因此在優(yōu)化過程中要確保新的考核體系要客觀并且全面。6.您認為績效考核過程是否透明、公正？A.

透明、公正

B.比較透明、公正

C.不透明、不公正

圖3.9Fig.3.97.您的上級有及時反饋溝通您的績效考核結果嗎？A.及時

B.不及時

C.從未有過

圖3.10Fig.3.10根據(jù)圖3.9、3.10中兩組數(shù)據(jù)顯示，對于考核過程的透明、公正以及考核結果溝通反饋情況，74%的員工認為考核過程不透明、不公正，42.5%的員工并沒有得到上級領導對于個人考核結果的反饋溝通。這些其實都是對考核結果無反饋及無效反饋的表現(xiàn)，員工對考核結果沒有溝通反饋必然會存在不認可的情況，進而認為績效考核過程是不公平的。8.

您認為現(xiàn)在的績效考核結果是否能夠激勵您的工作積極性嗎？

A.能

B.有時能

C.不能

圖3.11績效考核結果應用分析圖1Fig.3.11Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults19.您認為自已的績效考核結果與績效獎勵、崗位晉升有緊密聯(lián)系嗎？A.聯(lián)系十分緊密

B.不太緊密

C.沒有緊密聯(lián)系

圖3.12績效考核結果應用分析圖2Fig.3.12Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults210.您對公司的績效考核結果應用感到滿意嗎？A.滿意

B.不太滿意

C.不滿意圖3.13績效考核結果應用分析圖3Fig.3.13Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults3從圖3.11、3.12、3.13以上三組數(shù)據(jù)可以看出，公司現(xiàn)有績效考核體系中對于績效考核結果的應用并未得到認可。71%的員工認為現(xiàn)有的績效考核體系不能激勵自身工作的積極性；對于績效獎勵以及崗位晉升36.5%的員工認為并沒十分緊密的聯(lián)系，甚至37.5%的員工認為兩者毫無聯(lián)系；對考核結果應用感到滿意的員工僅占比14.5%。因此，對現(xiàn)有考核結果應用進行優(yōu)化一定是合理有效且可執(zhí)行的。3.5撫順S公司績效考核體系存在的問題、績效考核指標設置不合理、權重分配不科學在績效考核指標設置上，撫順S公司績效考核指標設置不夠合理、權重分配不夠科學，撫順S公司員工現(xiàn)有個人工作目標的設定是依據(jù)自身崗位或部門統(tǒng)一模板且各項目標的考核權重的設定趨于平均化。通過訪談及問卷調查的結果來看，公司領導認為公司的戰(zhàn)略目標是公司的發(fā)展方向，每一名員工應該立足自己的崗位為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標來開展工作，因此個人績效指標的設計也應該依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標。同時績效考核體系對于員工本身的工作水平并沒有顯現(xiàn)出來，員工的工作任務以及員工的工作量并沒有通過績效考核體系出來，因此現(xiàn)有的績效考核體系制定的不夠全面、不夠客觀合理。、績效考核反饋機制不全面在績效考核反饋機制上，撫順S公司績效考核反饋機制不夠全面，部門員工與部門領導間的溝通只存在單方面的溝通且部門領導對于部門的員工的反饋沒有做到百分之百的反饋。對于績效考核結果公司規(guī)定只在員工所在部門內部進行公示且只公示優(yōu)秀結果；對于績效溝通，是將績效溝通認定為部么主任的重要管理職責，員工部門主任應該做好績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵員工業(yè)績提升和個人成長，而員工本身礙于與領導溝通并沒有做到積極主動的對考核結果存在問題或異議的溝通和反饋。對存在的問題，只是在其他的工作中反饋溝通，進而由部門主任反向談話，顯得十分被動。從訪談及問卷調查的結果來看，部門領導對于員工的績效考核結果只是對部分員工簡單的告知并且及時率很低也印證了公司的績效考核體系的反饋機制是不全面的?？冃Э己说姆答仚C制應該是一個閉環(huán)的過程，以上對下的反饋或者以下對上的反饋都應該做到有效溝通，對于存在的異議一定要有合理的解決方法，做到閉環(huán)管理。、績效考核結果應用不到位在績效考核結果應用上，撫順S公司現(xiàn)有績效考核指標的考核結果應用只有兩個方便，撫順S公司員工績效考核結果的應用分為兩個部分，月度績效考核結果用來當作本月績效工資發(fā)放的依據(jù)以及年度績效考核結果評定；年度績效考核結果用來員工的表彰，對于優(yōu)秀的員工進行發(fā)文表彰，以及用來記錄對崗位晉升的積分。通過訪談及問卷調查結果來看，員工對公司現(xiàn)有績效考核體系中對于績效考核結果的應用并未得到認可?，F(xiàn)有的績效考核體系并不能激勵員工自身工作的積極性；對于績效獎勵以及崗位晉升并沒十分緊密的聯(lián)系。因此，現(xiàn)有的績效考核結果用是十分不到位的。4撫順S公司績效考核體系優(yōu)化設計4.1優(yōu)化設計目標通過訪談及問卷調查的方法對撫順S公司現(xiàn)有員工績效考核體系進行了分析，并分析出現(xiàn)有考核體系存在的問題于不足，通過優(yōu)化設計后，將實現(xiàn)以下目標：明確撫順S公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標，并將其與公司績效考核關聯(lián)起來。同時將公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標進行層層分解，分解至各個部門、各位員工，從而使部門與員工的績效與公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標相結合。使員工明確各自的考核指標及工作方向，激發(fā)出員工無限的潛力，在提升員工自身素質及其績效的同時，共促公司的發(fā)展。建立良好的、有效的績效考核反饋機制，使得績效考核過程是一個完整的閉環(huán)流程。使得員工與領導之間對績效考核有一個暢通的溝通模式，員工明確自己的考核結果并能了解自己在工作中被認可及需要改進的部分，同時對績效考核結果學會申訴，真正的做到績效考核的公平、公正以及公開。學會應用績效考核結果，績效考核的結果不單單是對績效工資的分配，在完成基礎工資的分配基礎上，要利用考核結果做到對優(yōu)秀員工加以肯定，通過激勵機制為員工提供廣闊的發(fā)展空間、加強培訓機制的完善，為優(yōu)秀員工提供晉升的機會，使其充分實現(xiàn)自我。通過員工的提升進而提升公司整體效能。4.2優(yōu)化設計原則4.2.1合理適用性原則在優(yōu)化績效考核體系時應該根據(jù)公司現(xiàn)階段的發(fā)展現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展計劃進合理的設計，同時要根據(jù)不同級別員工、不同崗位采用差異化的考核方法，新的考核辦法必須是合理且可執(zhí)行的。4.2.2綜合全面原則綜合全面原則是指整個績效考核體系的制定是要涵蓋公司各個部門，尤其是不同性質的崗位對于指標的設計和實施都能夠反應出實際的工作績效，能夠更直觀的反映出績效考核的客觀、全年以及合理性。4.2.3公平、公正、公開原則績效考核體系構建的過程必須要堅持公平、公開、公正的原則，在完成績效考核的過程中，指標的選取、標準的制定度都必須要公開透明的且整個考核過程應該是公開；績效考核無論從制定還是到結果反饋、運用的過程都應當堅持公平原則，公平才能更加服眾。4.3優(yōu)化設計方案4.3.1撫順S公司員工績效考核指標設計通過對撫順S公司現(xiàn)有的績效考核體系現(xiàn)狀分析對于原有的員工績效考核指標存在設置不合理以及權重分配區(qū)域平均的現(xiàn)狀。本文通過目標管理與關鍵績效指標相結合的方法，對現(xiàn)有考核指標進行優(yōu)化設計。目標管理的思想是一個反復循環(huán)、螺旋上升的管理方式，目標管理是一種有效的管理方式、是一種結果式管理。目標管理將組織目標與個人目標有機的結合起來，使兩者達成一致。通過對公司戰(zhàn)略目標自上而下的逐級分解，從而明確公司的整體戰(zhàn)略目標、部門的目標以及部門員工的目標。運用目標管理法，可以幫助公司找到關鍵績效指標并將績效指標的建立、目標分解、工作標準、業(yè)務流程以需要解決的問題等環(huán)節(jié)緊密相連，從而找到對績效管理的正確方向。KPI考核體系的構建要遵循SMART原則，與目標管理二者相同都是將目標進行數(shù)量化，因此兩種方法的相結合既不沖突又相互補充。、公司戰(zhàn)略目標的確定公司戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎、是公司中各級部門以及員工目標的來源與根本，只有確定科學且合理的公司戰(zhàn)略目標并將其層層分解，才能得出各級部門與員工的績效目標，才能保證所有部門和員工的工作方向與發(fā)展方向同公司保持一致。伴隨著集團及省公司發(fā)展總體方向的改變，撫順S公司也跟隨腳步對公司現(xiàn)有的發(fā)展方向進行調整。跟進數(shù)字化轉型以及撫順S公司年度工作年度報告,將撫順S公司發(fā)展戰(zhàn)略總體定為“增收入促轉型降成本優(yōu)服務”。、KPI指標的設計1）、公司級KPI的確定根據(jù)上文梳理的撫順S公司發(fā)展戰(zhàn)略可以明確分解為公司本年的的工作重點包括：一是加大業(yè)務宣傳力度繼續(xù)努力提升業(yè)務發(fā)展范圍，通過5G發(fā)展優(yōu)勢努力提升公司營業(yè)收入；二是緊跟集團公司腳步，全員開展數(shù)字化轉型的學習共同加快企業(yè)轉型工作；三是加強網絡建設、優(yōu)化及維護工作，提升網絡質量、降低網絡故障率。進一步提高客戶綜合滿意度提高用戶感知；四是加強團隊建設，進一步加強綜合運營管理及公司人才隊伍的強化建設,進一步有效控制降低公司的綜合運營成本。通過將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分解，最終確定公司級的關鍵績效指標。在指標確定時，要保證可控與可管理性、價值牽引和導向性。也就是說，指標的設計要有明確的定義而且可以有效的進行量化和比較，同時指標在設計過程中下道工序是上道工序的客戶，上道工序為下道工序服務，內部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務上，下表為公司級KPI指標體系表4.1公司級KPI指標體系Table4.1CompanylevelKPIindexsystem戰(zhàn)略目標關鍵工作關鍵指標KPI增收入收入增長收入指標完成率收入指標增長率催繳欠費成功率用戶維系與發(fā)展存量客戶離網率業(yè)務增長率（移動網、固網、新興業(yè)務）市場份額占有渠道廳店管理促轉型員工培訓賦能培訓計劃培訓有效率培訓滿意率人力資源管理人才引進員工離職員工考評降成本成本管控人工成本壓降維護成本壓降售后成本壓降優(yōu)服務網絡質量提升網絡覆蓋率業(yè)務優(yōu)良感知率故障率客戶滿意度客戶滿意率客戶有理由投訴解決率一次上門服務、部門級KPI的確定公司級KPI的確定進而可對不同部門制定不同的部門級的KPI，不同部門肩負著不同的使命與職責因此對公司戰(zhàn)略目標有著不同的方向和責任，在部門級KPI的設定過程中應該重視管理責任和流程責任，需要要將公司級目標進行整合，去掉關聯(lián)度不高的指標項目，最終完成部門級的KPI指標設計。不同部門之間所要要求的關鍵指標差異較大，本文通過對縣區(qū)分公司以及對職能部門分別分析分別確定各部門級的KPI。表4.2部門級KPI指標體系1Table4.2DepartmentlevelKPIindexsystem1增收入促轉型降成本優(yōu)服務區(qū)區(qū)縣分公司收入指標完成率收入指標增長率存量客戶離網率業(yè)務增長率（移動網、固網、新興業(yè)務）培訓計劃培訓有效率員工考評售后成本壓降客戶滿意率客戶有理由投訴解決率表4.3部門級KPI指標體系2Table4.3DepartmentlevelKPIindexsystem2增收入促轉型降成本優(yōu)服務云網運營部存量客戶離網率培訓計劃培訓有效率員工考評維護成本壓降網絡覆蓋率業(yè)務感知優(yōu)良率故障率客戶有理由投訴解決率一次上門服務、員工KPI的確定員工KPI的設定同樣是將部門級的KPI指標分解至相應的崗位，對于員工就要區(qū)分部門中層領導和部門員工。在對員工的KPI指標設定時，主要涵蓋三個層面，分別為工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力。工作業(yè)績層面KPI，這部分的KPI指標設計主要根據(jù)部門KPI指標進行設計同時從工作結果來評定工作完成情況；工作態(tài)度層面KPI，這部分的KPI指標設計是對員工的職業(yè)操守以及價值觀念進行考核，包括：紀律性、積極性、團隊精神、工匠精神、犧牲精神等等；工作能力層面KPI，這部分的KPI指標設計則是對員工綜合素質的一個評定，通過工作過程中各項能力展現(xiàn)出來。員工的綜合素質能力要包含：管理能力、專業(yè)技術能力、溝通能力等。對于企業(yè)中的中、高層管理者，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，他們是企業(yè)的管理中的核心競爭力。對于這一層人員的KPI指標設計十分重要，在設計該層次KPI指標時，要充分結合不同崗位的崗位職責，體現(xiàn)企業(yè)的管理責任。普通員工作為企業(yè)的管理環(huán)節(jié)的基礎，其KPI指標皆有其所在部門的KPI分解得到，通過這種方法得到的KPI，體現(xiàn)的目標層層遞進的原則。通常情況下，普通員工KPI指標的制定不是單獨存在的，由于基層工作并非靠一個人的單打獨斗完成的，更多時候，是靠團隊分工合作份實現(xiàn)。因此，在指標分解時，將初步設計的指標和考核方案進行公布，與員工討論，并征得其意見。當實現(xiàn)目標一致時才進行詳細的設計。表4.5中層領導干部KPI指標體系1Table4.5KPIindexsystemofmiddlelevelleadingcadres1工作業(yè)績指標工作能力指標工作態(tài)度指標收入指標完成率收入指標增長率存量客戶離網率業(yè)務增長率（移動網、固網、新興業(yè)務）培訓計劃培訓有效率員工考評售后成本壓降客戶滿意率客戶有理由投訴解決率團隊工作管理領導能力計劃的制定與任務執(zhí)行的能力溝通協(xié)調能力突發(fā)的問題及時處置的能力抗壓能力大局觀念敬業(yè)精神責任意識紀律規(guī)范意識表4.6中層領導干部KPI指標體系2Table4.5KPIindexsystemofmiddlelevelleadingcadres2工作業(yè)績指標工作能力指標工作態(tài)度指標存量客戶離網率業(yè)務增長率（移動網、固網、新興業(yè)務）培訓計劃培訓有效率員工考評維護成本壓降客戶有理由投訴解決率網絡覆蓋率業(yè)務感知優(yōu)良率故障率、客戶有理由投訴解決率一次上門服務團隊工作管理領導能力計劃的制定與任務執(zhí)行的能力溝通協(xié)調能力突發(fā)的問題及時處置的能力抗壓能力大局觀念敬業(yè)精神責任意識紀律規(guī)范意識、KPI指標權重的確定考核權重主要是清晰為部門梳理考核的每一項重點工作以及分值的占比，部門通過考核權重占比的多少來確定日常的重點工作，在績效評價時能夠明確給出結果。根據(jù)各部門對公司經營業(yè)績的貢獻程度,設定部門的收入貢獻系數(shù),對于區(qū)縣分公司員工設置績效系數(shù)要高于職能部門員工績效系數(shù)，例如區(qū)縣分公司員工績效系數(shù)設置為1.2，則職能部門員工績效系數(shù)為1.0。計算KPI指標的權重時，首先將指標以問卷形式在公司內發(fā)放，由總高層領導者及部門員工填寫，將問卷結果進行統(tǒng)計，之后召開專門的負責人和專家會議對統(tǒng)計結果進行最終調整。然后由公司人力部門將依據(jù)結果對上表中的各項指標進行重新排序，并標示出權重。需要注意的時，對某一項指標的權重設計不宜過高或過低，過高容易導致某一項指標過于突出對沖擊到以后考核結果的平衡性，而過低則會導致考核得分過低，長期發(fā)展會導致對這項工作忽視，也會打擊員工在這方面的工作積極性。4.3.2撫順S公司員工績效考核反饋體系設計績效考核體系中的績效結果反饋，是對整個績效考核實施過程的一個回饋。員工根據(jù)績效考核結果的反饋可以充分了解自己在工作的各項表現(xiàn)。同時，績效考核結果的反饋是對考核實施過程存在問題的一個體現(xiàn)，如果考核過程中存在失誤或偏差可以通過及時的反饋及時糾正。這樣既維護了員工的個人利益，同時對公司績效考核體系起到監(jiān)督的作用，讓績效考核體現(xiàn)了公平性和公正性。主要從兩個方面對績效考核反饋體系進行設計。、績效考核結果反饋面談周期化與績效考核周期一致，將績效考核反饋面談周期設置為月度及年度，在月度或年度考核結果公布后三個工作日內為面談反饋時間?？己苏吲c被考核者通過面談的方式對考核結果進行分析梳理，總結工作中的亮點與不足，同時對下一步的工作做計劃和調整。在整個面談過程中考核者應認真做好溝通前的準備工作，明確面談的目的，對于考核結果較差的員工要具有充分的考核依據(jù)；在整個面談過程中要明確談話的態(tài)度，對被考核者既要有肯定也要明確指出考核者的不足之處。面談的過程也要做到“雙向溝通”，不能是考核者一味的對員工工作進行評判、也不能是被考核者一味的對考核結果進行消極否定?？己苏吲c被考核者的溝通應該是有理有據(jù)的、互動式的討論，使得談話得到最好的效果。在談話的過程中要對談話的結果進行記錄，對于存在的問題著重記錄并提出解決辦法對解決過程進行跟進。、績效考核結果反饋機制閉環(huán)化對于反饋面談的中存在的無法解決的問題，應為考核者及被考核提供上一級的反饋途徑，這樣才能將問題真正的解決。因此，將績效考核結果反饋面談周期化的同時要成立績效考核結果反饋領導小組及工作小組。對于績效考核結果面談反饋中存在的問題進一步由工作小組和領導小組來跟進解決，最終將解決的結果反饋給問題提出者，將整個績效考核實施過程實現(xiàn)閉環(huán)化管理。4.3.3撫順S公司員工績效考核結果應用設計對于考核結果應用設計重點在在于年度績效考核結果的應用，對于年度績效考核結果運用層面加以拓寬。設計時遵循以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展；將員工個體和組織緊密聯(lián)系，促進員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展；統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為人力資源決策提供科學依據(jù)的原則。員工考核的根本目是要調動員工工作的積極性，因此在對于考核結果的應用應該從員工自身出發(fā)，促進員工的發(fā)展才能促進公司的發(fā)展。員工與企業(yè)共同成長與發(fā)展，在考核過程中要增強員工的全局觀念和集體意識，要意識到員工績效與企業(yè)績效緊密相連，個人在企業(yè)中為企業(yè)實現(xiàn)目標而做出貢獻，同時在企業(yè)的發(fā)展中使得自己也得到發(fā)展和成長?？冃Э己私Y果的應用可以為企業(yè)對員工合理的使用、培養(yǎng)、調整等等，往往更傾向于員工薪酬獎金的分配、職業(yè)的發(fā)展、獎罰標準的制定等。例如：榮譽員工的評選，員工的年度績效考核結果是榮譽員工評選的基本條件；管理序列崗位的競聘，員工參與領導干部的選聘必備條件；專業(yè)人才的管理，員工在人才選拔過程中必備的條件，也是在聘期內是否繼續(xù)聘任的依據(jù)；員工能力的提升，對優(yōu)秀員工給予綜合素質提升等激勵性培訓，對不稱職的員工提供學習機會；員工崗位的調整是重要依據(jù)以及用于員工勞動合同的管理中。通過對考核結果良好的應用，促進員工自身的發(fā)展為公司的整體發(fā)展貢獻力量，從而企業(yè)的整體運營效率也會有效提升。5撫順S公司員工績效考核體系優(yōu)化實施保障5.1制度保障撫順S公司績效考核工作的實施起來是否能夠順利是需要各種制度來保駕護航的，通過制度層面的約束才能更好的推進績效考核工作的實施。有完善的制度才能讓績效考核為公司帶來最大的效益。首先，應該建立績效溝通制度。在績效考核實施的過程中一定會遇見各種問題，出現(xiàn)問題最好的解決辦法就是溝通。因此，建立績效溝通制度是必要的、是能夠使績效考核實施工作開展最有效的保障措施。當員工在對考核過程中某項事宜存在疑議或對考核結果不滿意，可以通過溝通制度提出自己的看法。這樣不僅能提高員工的參與度，更有助于員工對考核結果進行復核及申訴。幫助員工積極關心考核過程和考核結果，對不合理的地方提出想法，同時將問題記錄下來，既解決了當先的問題有避免日后出現(xiàn)類似的問題。其次，應該完善績效薪酬管理制度和激勵制度。將員工的薪酬福利與績效考核結果掛鉤，提高員工的薪資水平和福利待遇。為撫順S公司留住人才、為激勵員工做好基礎工作。在對績效薪酬管理制度完善時，應根據(jù)市公司及省公司的人工成本現(xiàn)狀從薪酬結構、薪酬水平等方面對現(xiàn)有制度進行相應的調整、完善。及時下發(fā)文件，并對員工展開培訓，在了解制度的同時能夠更好的運用制度，不斷激發(fā)員工潛能、提高員工做的的積極性。原有員工工作狀態(tài)提升的同時還要吸引優(yōu)秀的人才加入，因此合理且科學的激勵制度能更好的發(fā)揮作用。完善的激勵制度能夠充分的調動公司全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，在發(fā)揮員工智慧和能才的同時能夠更好的塑造高效率、高績效、高目標達成率的優(yōu)秀公司。最后，應該完善績效考核培訓制度?？冃Э己说倪^程是管理者行使管理職能的體現(xiàn)，由于管理者的個體差異以及專業(yè)類別的不同，會很難