《S網(wǎng)絡(luò)通信公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化研究（含問(wèn)卷）》25000字（論文）

PAGEIIIS網(wǎng)絡(luò)通信公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化研究摘要隨著科技的發(fā)展，通信行業(yè)已經(jīng)成為時(shí)代進(jìn)步不可或缺的“武器”，是國(guó)家乃至世界發(fā)展的重要組成部分，尤其是為提高人民生活水平起到了主導(dǎo)的作用。伴隨著5G時(shí)代的到來(lái)，2G/3G/4G時(shí)代已成為過(guò)去時(shí)，通信行業(yè)的發(fā)展也迎來(lái)了轉(zhuǎn)型，從基礎(chǔ)的移動(dòng)網(wǎng)、固網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型至物聯(lián)網(wǎng)、IDC、云計(jì)算及高質(zhì)量的大帶寬企業(yè)業(yè)務(wù)，為用戶提供的不僅僅是網(wǎng)絡(luò)資源及業(yè)務(wù)，更多的是為用戶提供服務(wù)。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的轉(zhuǎn)型是需要企業(yè)員工的參與，尤其需要人才員工的參與，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文以撫順S公司績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，采用訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系進(jìn)行分析。對(duì)考核體系中存在的問(wèn)題結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展目標(biāo)，從考核目標(biāo)的設(shè)置到考核結(jié)果的應(yīng)用使用目標(biāo)管理法（BMO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），對(duì)撫順S公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化。不僅對(duì)考核體系設(shè)計(jì)提供了相關(guān)的科學(xué)方法，而且豐富了績(jī)效考核相關(guān)的研究及理論的實(shí)踐內(nèi)容。本文研究的是撫順S公司，是大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的地市級(jí)子公司，通過(guò)對(duì)撫順S公司的績(jī)效考核體系的優(yōu)化研究，可以為其他地市公司提供參考借鑒的意義，有利于提高其他子公司的績(jī)效考核體系的成效。關(guān)鍵詞：績(jī)效，績(jī)效考核，目標(biāo)管理，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目錄26992摘要 I266231緒論 1148161.1研究背景與研究意義 147411.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 39881.3研究?jī)?nèi)容及方法 564921.4.預(yù)期研究?jī)r(jià)值 695682相關(guān)概念及理論基礎(chǔ) 854362.1相關(guān)概念 871092.2相關(guān)理論 10208543撫順S公司考核體系分析 12299023.1撫順S公司概況 1219803.2撫順S公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 1653903.3訪談?wù){(diào)查 17280143.4問(wèn)卷調(diào)查 1826533.5撫順S公司績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題 24162414撫順S公司績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 2623944.1優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo) 26187874.2優(yōu)化設(shè)計(jì)原則 26100794.3優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 27279805撫順S公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化實(shí)施保障 30255815.1制度保障 3027855.2文化保障 31131695.3組織保障 31265416結(jié)論與展望 32283216.1研究結(jié)論 3298476.2展望 3212755參考文獻(xiàn) 3327739附錄1 341883附錄2 35PAGE11緒論研究背景與研究意義1.1.1研究背景隨著科技的發(fā)展，通信行業(yè)已經(jīng)成為時(shí)代進(jìn)步不可或缺的“武器”，是國(guó)家乃至世界發(fā)展的重要組成部分，尤其是為提高人民生活水平起到了主導(dǎo)的作用。伴隨著5G時(shí)代的到來(lái)，2G/3G/4G時(shí)代已成為過(guò)去時(shí)，通信行業(yè)的發(fā)展也迎來(lái)了轉(zhuǎn)型，從基礎(chǔ)的移動(dòng)網(wǎng)、固網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型至物聯(lián)網(wǎng)、IDC、云計(jì)算及高質(zhì)量的大帶寬企業(yè)業(yè)務(wù)，為用戶提供的不僅僅是網(wǎng)絡(luò)資源及業(yè)務(wù)，更多的是為用戶提供服務(wù)。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的轉(zhuǎn)型是需要企業(yè)員工的參與，尤其需要人才員工的參與，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文研究的撫順S公司是中國(guó)S集團(tuán)有限公司遼寧省公司下屬地市公司，成立于2003年1月，注冊(cè)資金2000萬(wàn)人民幣，屬于國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。現(xiàn)有部門及下屬中心27個(gè)，員工338人。近年來(lái)?yè)犴楽公司緊跟集團(tuán)公司腳步，以深入學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)習(xí)近平總書記關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革的重要講話精神,

按照黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)企改革的“1+N”決策部署，制定了關(guān)于全面深化改革指導(dǎo)的意見(jiàn)，堅(jiān)持黨建統(tǒng)領(lǐng)，系統(tǒng)部署了九大改革任務(wù)，不斷將改革引向全面、推向縱深，深層次激發(fā)業(yè)務(wù)活力、組織活力和人員活力。一是以轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略為引領(lǐng)推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。二是按照“專業(yè)主建、屬地主戰(zhàn)”推進(jìn)組織體制改革。三是以市場(chǎng)化為核心推進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革。四是以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心推動(dòng)資源配置改革。五是以激勵(lì)約束機(jī)制為重點(diǎn)推進(jìn)人力資源改革。六是以支撐業(yè)務(wù)生態(tài)圈拓展為導(dǎo)向推進(jìn)混合所有制改革。七是落實(shí)國(guó)家“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)新體系改革。八是加快推進(jìn)實(shí)業(yè)、國(guó)際等重點(diǎn)領(lǐng)域的改革。九是健全完善配套改革體系，大力營(yíng)造支持改革、鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許試錯(cuò)、寬容失敗的機(jī)制和環(huán)境。依據(jù)集團(tuán)公司上述制定的九項(xiàng)改革方向，全面落實(shí)深化改革工作。集團(tuán)公司自上而下的推進(jìn)改革工作，其中就包括了人力資源的改革，撫順S公司現(xiàn)有員工工齡跨度較大，且工齡較長(zhǎng)的員工多，也就意味著員工老齡化。近年來(lái)員工的招聘以應(yīng)屆生為主，逐步向年輕化邁進(jìn)，更能給企業(yè)帶來(lái)新鮮活力，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。但隨著員工年輕化的改變，員工的流動(dòng)性也變得也較大，年輕的員工自主擇業(yè)的能力較強(qiáng)、意愿較為主觀，因此留住員工、留住經(jīng)培養(yǎng)的后的員工是企業(yè)面臨的重要問(wèn)題，人力資源管理在企業(yè)管理中凸顯的尤為重要。通過(guò)各類培訓(xùn)、交流來(lái)提升員工的技能，但行業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)成功的人才為重要的是要將人才留在企業(yè)的中，幫助企業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型。留住人才的方法應(yīng)該是優(yōu)良的績(jī)效考核體系在企業(yè)中內(nèi)部得到認(rèn)可且做到有效地實(shí)施，使考核結(jié)果良性循環(huán)，使人才得到自我實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。目前撫順S公司現(xiàn)有一套績(jī)效考核體系，公司上下遵照考核體系認(rèn)真執(zhí)行，但在績(jī)效的考核整體過(guò)程中也存在一些問(wèn)題，例如考核指標(biāo)設(shè)置單一、不明確；未形成有效的考核反饋機(jī)制；沒(méi)有對(duì)考核結(jié)果明確的應(yīng)用等問(wèn)題。本文以研究撫順S公司績(jī)效考核體系為切入點(diǎn)，通過(guò)訪談?wù){(diào)查、問(wèn)卷調(diào)查等對(duì)撫順S公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解剖問(wèn)題、梳理原因、解決問(wèn)題，從而對(duì)考核體系進(jìn)行優(yōu)化，使得考核體系更加完善。幫助員工明確發(fā)展目標(biāo)、提升自身能力，提升員工工作思想和行為，更多的是幫助企業(yè)留住人才、助力企業(yè)發(fā)展。1.1.2研究意義信息時(shí)代的到來(lái)，使得通信行業(yè)有了廣闊的發(fā)展空間，于此同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。通信行業(yè)擁有較強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性的特點(diǎn)，加上科技的不斷進(jìn)步以及新技術(shù)的開(kāi)發(fā)，對(duì)人才素質(zhì)有著更高的要求。在企業(yè)管理的過(guò)程中，人力資源管理占據(jù)了主導(dǎo)地位，而績(jī)效考核體系在整個(gè)人力資源管理體系有著重要的地位。合理的績(jī)效考核體系不僅能激勵(lì)員工的發(fā)展，更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效考核體系能夠使員工的的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)依據(jù)公司整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)與員工有著相同的目標(biāo)一同向前發(fā)展。并且可以對(duì)員工的目標(biāo)方向進(jìn)行糾偏，利用績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，能夠及時(shí)修正企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題。良好的績(jī)效考核體系對(duì)于提高企業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)具有重要的作用和意義。本文針對(duì)撫順S公司績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，結(jié)合企業(yè)線階段的發(fā)展目標(biāo)，從考核目標(biāo)的設(shè)置到考核結(jié)果的應(yīng)用使用目標(biāo)管理法（BMO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），對(duì)撫順S公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化。不僅對(duì)考核體系設(shè)計(jì)提供了相關(guān)的科學(xué)方法，而且豐富了績(jī)效考核相關(guān)的研究及理論的實(shí)踐內(nèi)容。本文研究的是撫順S公司，是大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的地市級(jí)子公司，通過(guò)對(duì)撫順S公司的績(jī)效考核體系的優(yōu)化研究，可以為其他地市公司提供參考借鑒的意義，有利于提高其他子公司的績(jī)效考核體系的成效。國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀績(jī)效管理起源于西方的國(guó)家。最早起源于英國(guó)，1854-1870年在文官制度改革時(shí)期，開(kāi)始建立注重表現(xiàn)、看才能的考核制度。1887年美國(guó)也正式建立了考核制度，強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉級(jí)，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績(jī)制。此后，其他國(guó)家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。因此國(guó)外的研究學(xué)者通過(guò)外在的指標(biāo)對(duì)人員進(jìn)行考核。在工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期，泰勒、韋伯認(rèn)為所有的人都只是經(jīng)濟(jì)意義上的人，人只是具有機(jī)械流程化的一部分，而不是具備真正意義上的社會(huì)人，并沒(méi)有考慮到人性其本身的需求和愿景。人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人梅奧經(jīng)過(guò)研究，提出了影響工人工作效率的根本因素不是外在的工作環(huán)境和工作數(shù)量，而是工人對(duì)工作的積極性和工作的滿意程度。馬斯洛的需求層次理論，人們?cè)跐M足基本的生理需求、安全需求這樣的基本需求下，人們更多的是追求社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求這樣的高層次需求。這一點(diǎn)足以說(shuō)明了人的內(nèi)在價(jià)值和潛能的實(shí)現(xiàn)是人的最當(dāng)初的本性，人的行為是受到意識(shí)所支配，人的行為全部具有目的性和創(chuàng)造性。RobertSKaplan和DavidPNorton(1992)發(fā)表了平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果，平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為組織應(yīng)該從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視自身的業(yè)務(wù)來(lái)獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。這其中包含了五項(xiàng)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)之間的平衡、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡、領(lǐng)先指標(biāo)與之后指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。管理者需要關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此建立衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量想結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)符合的最重要的一個(gè)管理原理是“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，20%骨干的人員創(chuàng)造出企業(yè)80%的價(jià)值，企業(yè)內(nèi)部的每一名員工同樣存在“二八原理”，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。20世紀(jì)80年代由美國(guó)學(xué)者愛(ài)德華茲和艾文（Edwards&Ewen）提出的360度績(jī)效考評(píng)法，是根據(jù)員工的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人甚至顧客等，從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作完成情況、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力、人際交往等全面的內(nèi)容，最終，根據(jù)反饋機(jī)制，達(dá)到提高績(jī)效的目的。特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化（通常是4或4個(gè)以上），適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核，對(duì)組織而言可以建立正確的導(dǎo)向。360度績(jī)效考核法作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的工具其具有如下作用：第一，有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，有助于組織文化的轉(zhuǎn)變；第三，有助于員工的個(gè)人發(fā)展；第四，有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)工作的效率；第五，符合員工培訓(xùn)和人才選拔的需要。這種考核方法打破了傳統(tǒng)意義上的由上級(jí)考核下級(jí)的考核制度，這也要求組織在實(shí)施過(guò)程中要相對(duì)客觀，能夠科學(xué)、真實(shí)的反映考核情況。這種考核方法能夠避免個(gè)人偏見(jiàn)的影響，管理層所獲得的信息會(huì)更加準(zhǔn)確和客觀，完整的反饋信息可以幫助考核者獲得多個(gè)方面的能力的提升，但是考核過(guò)程的實(shí)施成本很高。因此，國(guó)外的績(jī)效考核研究理論較為成熟，且受到國(guó)內(nèi)各位學(xué)者的借鑒和學(xué)習(xí)。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀中國(guó)式的績(jī)效考核體系的理論研究還處于發(fā)展階段，主要原理及體系仍然沿用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效考評(píng)法等理論知識(shí)。上世紀(jì)90年代末我國(guó)企業(yè)開(kāi)始引入了目標(biāo)管理法、平衡積分卡、360度績(jī)效考評(píng)法等國(guó)外成形的先進(jìn)技術(shù)和概念，而且也根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)了本土技術(shù)，為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。如何避免陷入績(jī)效管理的各種誤區(qū)，如何解決績(jī)效管理中各種矛盾和難題，仍然是值得我們國(guó)內(nèi)學(xué)者進(jìn)一步學(xué)習(xí)和研究的方向。企業(yè)只有建立科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系，才能正確的吸引和留用人才，發(fā)揮人才的巨大潛力和創(chuàng)造性，從而提升員工個(gè)人核心能力以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和凝聚力，保證組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。近些年來(lái)我國(guó)的研究學(xué)者從不同的角度和背景對(duì)各類考核方法進(jìn)行了深入的研究。胡蓓、金敏（2016），通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析等實(shí)證研究方法，剖析了績(jī)效考核目的取向?qū)T工工作卷入的影響及其影響機(jī)制。最終得出結(jié)論：評(píng)估型績(jī)效考核對(duì)員工工作卷入、內(nèi)在激勵(lì)均具有顯著負(fù)向影響;發(fā)展型績(jī)效考核對(duì)員工工作卷入、內(nèi)在激勵(lì)均具有顯著正向影響;內(nèi)在激勵(lì)在績(jī)效考核目的取向與員工工作卷入之間具有部分中介作用;而自主性傾向在績(jī)效考核目的取向與內(nèi)在激勵(lì)之間不具有調(diào)節(jié)作用。姚艷虹等（2017）通過(guò)實(shí)證分析指出,簡(jiǎn)單以工作結(jié)果為主要目標(biāo)導(dǎo)向的員工績(jī)效考核,并不一定有利于員工職業(yè)生涯的持續(xù)健康成長(zhǎng),而是具有過(guò)程導(dǎo)向以及發(fā)展性特征的績(jī)效考核,能夠激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,進(jìn)而顯著促進(jìn)員工績(jī)效表現(xiàn)。張巍?。?018）認(rèn)為人力資源的深入發(fā)展需要績(jī)效考核體系的實(shí)施才能奠定好人才基礎(chǔ)，圍繞人本理念，并將人本理念作為人力資源管理的初衷，通過(guò)多種管理手段，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，主要探究的績(jī)效考核體系構(gòu)建圍繞著明確考核內(nèi)容、構(gòu)建考核方式、優(yōu)化考核方法、完備考核制度，同時(shí)提出了企業(yè)的管理層必須就人力資源管理形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核機(jī)制的重點(diǎn)建設(shè)，這樣企業(yè)才能抓住機(jī)遇良性發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)縱深發(fā)展。陳家軍（2018）指出,企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí),不同崗位員工的工作差異性很大,要開(kāi)展崗位分析,提高關(guān)鍵指標(biāo)選取的科學(xué)性。吳丹鄲（2018）指出,我國(guó)部分企業(yè)在績(jī)效考核方面存在客觀性弱、科學(xué)性低、連續(xù)性差等問(wèn)題,結(jié)合當(dāng)前大數(shù)據(jù)技術(shù)的蓬勃發(fā)展,可以采取擴(kuò)大數(shù)據(jù)搜集源、實(shí)時(shí)開(kāi)展部門工作分析等辦法,提高企業(yè)績(jī)效考核的工作效率。張文娟等（2019）指出,在績(jī)效考核工作中,要進(jìn)一步提高員工參與積極性、完善相關(guān)保障制度、加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督管理以及后續(xù)反饋應(yīng)用工作。徐笑然等（2019）指出,部分中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)和使用從西方國(guó)家引入的企業(yè)績(jī)效考核管理方法時(shí),不能生搬硬套,一定要與我國(guó)的文化背景、企業(yè)自身實(shí)際情況相結(jié)合使用,才能真正有效發(fā)揮出績(jī)效考核的作用。1.3研究?jī)?nèi)容及方法1.3.1研究框架及內(nèi)容本文依據(jù)績(jī)效考核各類理論研究以及文獻(xiàn)綜述，對(duì)撫順S公司的考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、剖析問(wèn)題、解決問(wèn)題的總體思路對(duì)論文展開(kāi)研究。論文的整體框架如圖1-1所示。本文共分六個(gè)部分，各部分內(nèi)容如下：第1部分是緒論。闡述了本研究的研究背景及意義以及國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀，梳理出本研究的研究框架、研究?jī)?nèi)容及研究的方法。第2部分是本研究所涉及的相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。首先對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)概念進(jìn)行界定，包括：績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效考核體系。其次介紹了相關(guān)研究理論，包括：目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。第3部分是對(duì)撫順S公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀的分析。首先對(duì)公司的自然情況進(jìn)行簡(jiǎn)介包括組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人力資源構(gòu)成、考核體系現(xiàn)狀等部分。其次，通過(guò)員工訪談及問(wèn)卷調(diào)查深入分析了公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。第4部分是對(duì)撫順S公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。首先闡述了績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，其次，是基于目標(biāo)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法對(duì)考核體系優(yōu)化方案展開(kāi)設(shè)計(jì)。第5部分是優(yōu)化后的績(jī)效體系在撫順S公司中實(shí)施及保障的方法。第6部分是本研究得出的結(jié)論和對(duì)未來(lái)的展望。1.3.2研究方法（1）文獻(xiàn)分析法：通過(guò)搜集績(jī)效管理、績(jī)效考核等相關(guān)領(lǐng)域的文獻(xiàn)、研究成果及研究現(xiàn)狀等資料，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行整體分析，從而為本文的研究奠定文獻(xiàn)基礎(chǔ)。（2）訪談法：訪談法是指通過(guò)面對(duì)面交談的方式來(lái)對(duì)受訪者的心理和行為研究的一種方法。在訪談中采用半結(jié)構(gòu)化訪談技術(shù)，針對(duì)撫順S公司員工的績(jī)效考核體系等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的訪談和分析，并根據(jù)被訪問(wèn)員工的客觀且不帶偏見(jiàn)的反饋信息，提取了績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核結(jié)果反饋等重要信息。（3）問(wèn)卷調(diào)查法：通過(guò)設(shè)計(jì)撫順S公司員工績(jī)效考核相關(guān)問(wèn)卷，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查從而搜集相關(guān)數(shù)據(jù)并進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)搜集人力資源部和高層管理者對(duì)指標(biāo)分解和指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定的建議，為本文構(gòu)建績(jī)效考核體系提供了數(shù)據(jù)輸入和重要的信息支撐。在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)撫順S公司在績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題，并且針對(duì)問(wèn)題提供相應(yīng)的解決方案。1.4.預(yù)期研究?jī)r(jià)值本文是對(duì)撫順S公司現(xiàn)有績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化內(nèi)容包括了指標(biāo)的設(shè)計(jì)、反饋體系的設(shè)計(jì)以及考核結(jié)果應(yīng)用的設(shè)計(jì)。在優(yōu)化的過(guò)程中利用了目標(biāo)管理法（BMO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）對(duì)理論加以實(shí)踐。撫順S公司，是大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的地市級(jí)子公司，通過(guò)對(duì)撫順S公司的績(jī)效考核體系的優(yōu)化研究，可以為其他地市公司提供參考借鑒的意義，這樣不僅僅促進(jìn)了本企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高其他子公司的績(jī)效考核體系成效。2相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1相關(guān)概念2.1.1績(jī)效績(jī)效，任何一個(gè)組織都需要關(guān)注的一個(gè)詞語(yǔ)?？?jī)效的定義到底是如何的，到目前為止人們對(duì)績(jī)效這個(gè)概念仍然有著各種不同的觀點(diǎn)。從不同的學(xué)科角度定義績(jī)效，多得出的結(jié)果完全不同。從管理學(xué)的角度，績(jī)效是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工與組織之間的對(duì)等承諾；從社會(huì)學(xué)的角度，績(jī)效意味每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色而承擔(dān)的一份職責(zé)?，F(xiàn)在的學(xué)者對(duì)績(jī)效這一改進(jìn)的界定主要有三種觀點(diǎn)：第一種認(rèn)為，績(jī)效就是結(jié)果，是對(duì)一個(gè)人工作過(guò)程及成績(jī)的記錄。不同的績(jī)效成績(jī)可以認(rèn)定為不同工作水平；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效就是行為，是工作結(jié)果產(chǎn)生的原因之一；第三種觀點(diǎn)則是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，高績(jī)效會(huì)伴隨高素質(zhì)。越來(lái)越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入績(jī)效考核的范圍，對(duì)績(jī)效研究也不僅僅是關(guān)注對(duì)過(guò)去的反應(yīng)，而是更加關(guān)注員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績(jī)效之間的關(guān)系。同樣績(jī)效在實(shí)踐中的定義有著不盡相同的結(jié)論，有觀點(diǎn)認(rèn)為“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)”、還有觀點(diǎn)認(rèn)為“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或者是“產(chǎn)出”，還有人認(rèn)為“績(jī)效”就是行為。在我看來(lái)，不同的主體有著不同的見(jiàn)解，因此討論績(jī)效就要從組織內(nèi)部出發(fā)，這樣才能定義出最為符合組織目標(biāo)和發(fā)展的績(jī)效定義。在本文中，撫順S公司已是發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)，績(jī)效的定義應(yīng)該是將三種觀點(diǎn)相結(jié)合，從結(jié)果反映出行為，進(jìn)而展開(kāi)素質(zhì)與潛能的培養(yǎng)。2.1.2績(jī)效考核績(jī)效考核是指考核者對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，來(lái)評(píng)定被考核者的工作任務(wù)完成情況、被考核者的工作職責(zé)履行情況以及被考核者的發(fā)展情況，并將評(píng)定的結(jié)果反饋給被考核者的一個(gè)閉環(huán)流程。由于績(jī)效是會(huì)隨著時(shí)間、任務(wù)以及環(huán)境的不同而發(fā)生變化的。因此，績(jī)效是具有多樣性、多維性、動(dòng)態(tài)性的，這導(dǎo)致績(jī)效考核應(yīng)該是不同角度、不同層次的。同樣對(duì)于不同人對(duì)績(jī)效考核有不同的看法，大致可以分為三種角度來(lái)看?？?jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，對(duì)員工工作進(jìn)行考核，并使考核結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效考核是人力資源管理的組成部分，他運(yùn)用一套系統(tǒng)額和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核；績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以試試為依據(jù)的評(píng)價(jià)。不同的角度不同的看法，但總結(jié)起來(lái)都考核者對(duì)被考核者評(píng)定的一個(gè)閉環(huán)流程?？?jī)效考核的目的是雙重的、是共贏的，是組織和個(gè)體需要共同來(lái)完成的。首先，績(jī)效考核是為了達(dá)成目標(biāo)的，績(jī)效考核不僅僅是對(duì)考核結(jié)果的關(guān)注更多的是對(duì)考核過(guò)程的關(guān)注。組織和個(gè)人將中長(zhǎng)期的目標(biāo)進(jìn)行分解，變成階段性的目標(biāo)，組織促使個(gè)人去完成個(gè)人目標(biāo)從而來(lái)達(dá)成組織最終的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共贏。其次，績(jī)效考核是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的最好辦法?？?jī)效考核是一個(gè)不斷計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中組織會(huì)發(fā)現(xiàn)各類的問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題加以分析則會(huì)發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的潛在的問(wèn)題和隱患，組織發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)處理才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。再者，績(jī)效考核是對(duì)個(gè)人激勵(lì)和利益分配的最佳方法。個(gè)人的利益與績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核的結(jié)果的優(yōu)良與個(gè)人利益獲得多少成比例。在滿足薪酬的激勵(lì)層次上，通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。績(jī)效考核的原則也是多樣化的，公平原則、公正原則、客觀考評(píng)原則、反饋原則等。組織在完成績(jī)效考核的過(guò)程中，指標(biāo)的選取、標(biāo)準(zhǔn)的制定度都必須要公開(kāi)透明的且整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)該是公開(kāi)；績(jī)效考核無(wú)論從制定還是到結(jié)果反饋、運(yùn)用的過(guò)程都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平原則，公平才能更加服眾；績(jī)效考核過(guò)程也必須是客觀的，不應(yīng)當(dāng)帶有個(gè)人主觀色彩，完全根據(jù)工作效果進(jìn)行考核，這也是公平的基礎(chǔ)?？?jī)效考核是一個(gè)閉環(huán)的流程，因此在完成考核評(píng)定后一定要將考個(gè)結(jié)果進(jìn)行反饋。遵循反饋原則，績(jī)效考核要做到有效反饋。員工或個(gè)人得到反饋后了解自己自己的不足和存在的問(wèn)題，這樣才能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，讓個(gè)人得到更好的發(fā)展。2.2.3績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較為完整的表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效考核體系的建立，有利于評(píng)價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素?？己酥笜?biāo)是能夠反映業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級(jí)的數(shù)據(jù)，是較小考核體系的基本單位。各個(gè)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，都希望能找到一種能夠最好的實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)、同時(shí)能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情的績(jī)效考核體系，但是由于企業(yè)所處行業(yè)的不同以及企業(yè)自身的各種原因，目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于績(jī)效考核體系的研究并未形成一套行之有效的、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，基本都是根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行體系設(shè)置，對(duì)體系的內(nèi)容進(jìn)行增減?？?jī)效考核體系的設(shè)計(jì)包含我們國(guó)家的大部分企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)量身定做相應(yīng)的績(jī)效考核體系，而是照搬照抄其他的成功企業(yè)，看似投入了大量的人力、物力，但其實(shí)績(jī)效考核的作用并沒(méi)有充分的發(fā)揮出來(lái)，考核結(jié)果都得不到滿意。因此企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身分發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展方向制定合適的績(jī)效考核體系，并且要意識(shí)到績(jī)效考核體系在企業(yè)中占據(jù)重要的位置，理論與實(shí)踐相結(jié)合，不斷進(jìn)行優(yōu)化。隨著研究的深入借助PDCA循環(huán)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行研究，并形成了較為通用的以績(jī)效考核計(jì)劃、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效考核反饋、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的完整的考核體系。2.2相關(guān)理論2.2.1目標(biāo)管理（MBO）彼得.德魯克于1954年在《管理實(shí)踐》中提到了“目標(biāo)管理”的概念。目標(biāo)管理的應(yīng)用，對(duì)員工的激勵(lì)起到了顯著的效果。有效的的激發(fā)了員工的積極性，在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后幫助了各大企業(yè)起死回生。目標(biāo)管理之所以能夠起到良好的效果，源于科學(xué)的理論依據(jù)。目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，是組織的上級(jí)和下級(jí)之間共同協(xié)商，并能夠根據(jù)組織的使命確立一個(gè)時(shí)期內(nèi)組織的總體目標(biāo)，并根據(jù)組織的總體目標(biāo)來(lái)確定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門與個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是組織通過(guò)確定目標(biāo)、制定目標(biāo)、分解目標(biāo)、組織實(shí)施的一個(gè)反復(fù)循環(huán)且以螺旋方式上升的管理方式。基本內(nèi)容包含：制定和分解目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)過(guò)程中的管理、目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理在整個(gè)管理的過(guò)程中主張“自我控制”和“自我調(diào)整”具有很強(qiáng)的自覺(jué)性；目標(biāo)管理在倡導(dǎo)全員參與，鼓勵(lì)員工參與管理、成為管理者團(tuán)隊(duì)的一員，因此這是一種民主的管理；目標(biāo)管理也是一種成果管理，更多關(guān)注的是管理的實(shí)際成果；目標(biāo)管理是一個(gè)反復(fù)循環(huán)且螺旋上升的管理方式，因此在管理的過(guò)程中要不對(duì)的學(xué)習(xí)不斷的提高，既保證了信息的反饋也保證了鍋里效果的提升。以上這些事目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，目標(biāo)管理也同樣存在不足之處。如果強(qiáng)調(diào)的是短期的目標(biāo)或者目標(biāo)設(shè)置較為困難，那么目標(biāo)商定起來(lái)就會(huì)大大的增加企業(yè)的管理成本。因此在對(duì)組織的管理過(guò)程中要清楚的意識(shí)問(wèn)題的存在，并減少為此帶來(lái)的影響。2.2.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)符合的最重要的一個(gè)管理原理是“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，20%骨干的人員創(chuàng)造出企業(yè)80%的價(jià)值，企業(yè)內(nèi)部的每一名員工同樣存在“二八原理”，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。設(shè)立KPI指標(biāo)時(shí)要遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、SMART原則、執(zhí)行原則和客戶導(dǎo)向原則。依據(jù)這四大原則，建立KPI體系首先要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么；其次要對(duì)整體戰(zhàn)略進(jìn)行分解。KPI是對(duì)組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，因此具有系統(tǒng)性、可控制性、可管理性以及導(dǎo)向性。KPI體系的建立和執(zhí)行就是個(gè)人向組織統(tǒng)一目標(biāo)的過(guò)程，因此這對(duì)組織內(nèi)部的管理者對(duì)績(jī)效管理工作起到很大的作用。因此，KPI是一種先進(jìn)的績(jī)效管理方法。3撫順S公司考核體系分析3.1撫順S公司概況3.1.1公司簡(jiǎn)介中國(guó)S集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)S”）是國(guó)有特大型通信骨干企業(yè)，注冊(cè)資本2131億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)9000億元人民幣，年收入規(guī)模超過(guò)4900億元人民幣，連續(xù)多年位列《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)。中國(guó)S擁有全球規(guī)模最大的寬帶互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)領(lǐng)先的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，具備為全球客戶提供跨地域、全業(yè)務(wù)的綜合信息服務(wù)能力和客戶服務(wù)渠道體系。截至2020年底，移動(dòng)電話、有線寬帶、天翼高清、物聯(lián)網(wǎng)、固定電話等各類用戶總量達(dá)10.2億戶。中國(guó)S集團(tuán)有限公司撫順?lè)止荆ㄒ韵潞?jiǎn)稱“撫順S”）是中國(guó)S集團(tuán)有限公司遼寧省公司下屬地市公司，成立于2003年1月，注冊(cè)資金2000萬(wàn)人民幣，屬于國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。現(xiàn)有部門及下屬中心27個(gè)，員工338人。負(fù)責(zé)中國(guó)S公司在撫順地區(qū)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)、客戶支持服務(wù)等具體的落地實(shí)施工作。撫順S公司本著“用戶至上，用心服務(wù)”的服務(wù)理念，打造精品網(wǎng)絡(luò)為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。2020年，是國(guó)家十三五規(guī)劃的收官之年，是電信行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵之年，經(jīng)歷了新冠疫情的沖擊、經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)低迷的困惑，經(jīng)歷了云改數(shù)轉(zhuǎn)的變革，但撫順S仍然堅(jiān)持規(guī)模發(fā)展、堅(jiān)持價(jià)值經(jīng)營(yíng)的理念和信心。在完成各項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)，以“客戶經(jīng)營(yíng)年”為主線，認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)、省公司各項(xiàng)工作部署，堅(jiān)持黨建統(tǒng)領(lǐng)，聚焦兩大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，堅(jiān)持增存并舉，團(tuán)結(jié)一心、頑強(qiáng)奮斗，以創(chuàng)新應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以改革推動(dòng)發(fā)展，科學(xué)謀劃，狠抓落實(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益雙提升。3.1.2組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置伴隨著企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型要求且為了推進(jìn)以客戶為中心的組織體系建設(shè)，撫順S公司緊跟省公司腳步對(duì)公司結(jié)構(gòu)及職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，現(xiàn)共有二級(jí)部門11個(gè)、二級(jí)中心8個(gè)、縣分公司（區(qū)域營(yíng)銷中心）8個(gè)。二級(jí)部門及二級(jí)中心主要為公司的經(jīng)營(yíng)單位、后端管控職能部門以及主責(zé)監(jiān)督部門，分別為：辦公室/黨委辦公室/工會(huì)、采購(gòu)中心、黨群工作部/黨委宣傳部、人力資源部/黨委組織部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部/信息安全部、業(yè)務(wù)管理支撐及大數(shù)據(jù)中心、數(shù)字化平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心、客戶服務(wù)部、云網(wǎng)運(yùn)營(yíng)部、網(wǎng)管中心、現(xiàn)場(chǎng)綜合維護(hù)中心、云網(wǎng)發(fā)展部（與5G共建共享工作組合署辦公）、公眾信息服務(wù)事業(yè)部、綜合調(diào)度中心、家庭DICT運(yùn)營(yíng)中心、政企信息服務(wù)事業(yè)部、運(yùn)營(yíng)支撐中心、紀(jì)委辦公室?？h區(qū)分公司只負(fù)責(zé)各區(qū)域內(nèi)營(yíng)銷工作，因此獨(dú)立設(shè)置其他職能部門。8個(gè)區(qū)縣分公司（區(qū)域營(yíng)銷中心）分別為：順城區(qū)域營(yíng)銷中心、新?lián)釁^(qū)域營(yíng)銷中心、望花區(qū)域營(yíng)銷中心、東洲區(qū)域營(yíng)銷中心、開(kāi)發(fā)區(qū)營(yíng)銷中心、撫順縣分公司、清原分公司、新賓分公司。辦公室/黨委辦公室/工會(huì)設(shè)置崗位包括：黨辦秘書、綜合秘書、工會(huì)干事/文書、安全生產(chǎn)/車輛管理/外事、物業(yè)管理、法律事務(wù)、行政管理支撐。采購(gòu)中心設(shè)置崗位包括：采購(gòu)管理與實(shí)施、庫(kù)存與綜合支撐。黨群工作部/黨委宣傳部設(shè)置崗位包括：黨群干事。人力資源部/黨委組織部設(shè)置崗位包括：干部管理與檔案管理、人工成本管理與干部監(jiān)督、員工管理與績(jī)效管理。財(cái)務(wù)部設(shè)置崗位包括：預(yù)算管理/資金管理/統(tǒng)計(jì)、收入會(huì)計(jì)/內(nèi)控管理/審計(jì)、成本會(huì)計(jì)、資產(chǎn)/工程會(huì)計(jì)、稅務(wù)/黨費(fèi)/工會(huì)會(huì)計(jì)、出納/掃描。市場(chǎng)部/信息安全部設(shè)置崗位包括：營(yíng)銷策劃總監(jiān)、預(yù)算分析與劃小管理、號(hào)碼/增值管理、成本預(yù)算與積分管理、固網(wǎng)營(yíng)銷策劃、宣傳支撐、電渠/翼支付支撐、營(yíng)銷過(guò)程跟蹤管控。業(yè)務(wù)管理支撐及大數(shù)據(jù)中心設(shè)置崗位包括：用戶質(zhì)量管控、稽核管理、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理、傭金管理、計(jì)費(fèi)賬務(wù)管理、IT管理、欠費(fèi)支撐、內(nèi)訓(xùn)師、營(yíng)業(yè)支撐、財(cái)務(wù)集合、二級(jí)營(yíng)收稽核、一級(jí)稽核。數(shù)字化平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心設(shè)置崗位包括：存量總監(jiān)、大數(shù)據(jù)分析、觸點(diǎn)營(yíng)銷、外呼觸點(diǎn)推進(jìn)、VIP客戶經(jīng)理?？蛻舴?wù)部設(shè)置崗位包括：投訴管理、服務(wù)統(tǒng)籌管理、現(xiàn)場(chǎng)投訴支撐、客服代表。云網(wǎng)運(yùn)營(yíng)部-網(wǎng)管中心設(shè)置崗位包括：互聯(lián)網(wǎng)安全管理、動(dòng)力環(huán)境管理、動(dòng)力環(huán)境支撐、核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理、網(wǎng)絡(luò)資源管理及調(diào)度、客戶服務(wù)保障管理、客戶服務(wù)保障支撐、維護(hù)物資采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)資源錄入。云網(wǎng)運(yùn)營(yíng)部-現(xiàn)場(chǎng)綜合維護(hù)中心設(shè)置崗位包括：運(yùn)維外包管理、承載網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理、基站與室分管理、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、接入網(wǎng)技術(shù)管理、接入網(wǎng)技術(shù)支撐、線路維護(hù)管理、線路維護(hù)支撐、能耗幾物業(yè)協(xié)調(diào)。云網(wǎng)發(fā)展部（與5G共建共享工作組合署辦公）設(shè)置崗位包括：接入網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理、傳輸網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理、投資預(yù)算與工程管理、無(wú)線網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理、接入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支撐、優(yōu)化管理、綜合調(diào)度。公眾信息服務(wù)事業(yè)部設(shè)置崗位包括：城市總監(jiān)、核心店廳總看、商圈總監(jiān)、農(nóng)渠總監(jiān)、社區(qū)裝維總監(jiān)、數(shù)據(jù)管理兼社區(qū)條線支撐、渠道運(yùn)營(yíng)管理及核心條線運(yùn)營(yíng)支撐、社區(qū)條線專員、渠道視圖管理及商圈渠道運(yùn)營(yíng)支撐、裝維支撐及培訓(xùn)、固網(wǎng)終端機(jī)農(nóng)村條線運(yùn)營(yíng)支撐、終端專家。綜合調(diào)度中心設(shè)置崗位包括：客戶服務(wù)調(diào)度/班組支撐、IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐、熱線接聽(tīng)。政企信息服務(wù)事業(yè)部設(shè)置崗位包括：校園總監(jiān)、黨政軍總監(jiān)、企事業(yè)機(jī)商客總監(jiān)、經(jīng)營(yíng)分析、采購(gòu)機(jī)運(yùn)營(yíng)支撐、綜合事務(wù)。運(yùn)營(yíng)支撐中心設(shè)置崗位包括：云網(wǎng)融合工作室專員、方案支撐經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、一站式管理。紀(jì)委辦公室設(shè)置崗位包括：紀(jì)檢監(jiān)察員?？h區(qū)分公司設(shè)置崗位相同分別為：裝維管理、綜合事務(wù)、分局長(zhǎng)、分局專員、營(yíng)業(yè)員。3.1.3人力資源構(gòu)成（1）公司員工自然情況撫順S分公司現(xiàn)有員工338人，其中女性員工237人，占比70.12%、男性員工101人，占比29.88%；二級(jí)部門及中心共有員工188人，占比55.62%、區(qū)縣公司共有員工150人，占比44.38%；合同制員工129人，占比38.17%、外包制員工209人，占比61.83%；中層及以上領(lǐng)導(dǎo)41人，占比全公司12.13%。 圖3.1員工自然情況1Fig.3.1Naturalconditionsofemployees1圖3.2員工自然情況2Fig.3.2Naturalconditionsofemployees2（2）公司員工的工齡構(gòu)成撫順S公司員工工齡從1年到36年不等，從公司員工的工齡來(lái)看差距懸殊，有新晉人才的引進(jìn)，也有元老級(jí)員工的始終如一。公司員工的工齡在1-5年之間的人數(shù)為82人，占比24.26%；5-10年之間的人數(shù)為61人，占比18.05%；10-20年間的人數(shù)為132人，占比39.05%；20年以上的人數(shù)為63人，占比18.64%。圖3.3員工工齡構(gòu)成情況Fig.3.3Compositionofworkingyearsofemployees從圖3.3可以看出，1-5年的工齡員工數(shù)量占比較大，這說(shuō)明近些年來(lái)引入的人才在不斷的增多，不斷為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液；10-20年的工齡員工數(shù)量最多，這部分員工大多為公司的關(guān)鍵崗位的員工，這足以說(shuō)明員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；20年以上的員工大部分為公司的領(lǐng)導(dǎo)，是公司的領(lǐng)路人。3.2撫順S公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀3.2.1目標(biāo)管理現(xiàn)狀撫順S公司員工個(gè)人工作目標(biāo)的設(shè)定是依據(jù)自身崗位或部門統(tǒng)一模板且各項(xiàng)目標(biāo)的考核權(quán)重的設(shè)定趨于平均化，員工個(gè)人的目標(biāo)設(shè)置不夠合理。3.2.2考核方法現(xiàn)狀撫順S公司員工考核評(píng)定主要依據(jù)于關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法（KPI），根據(jù)員工崗位職責(zé)及工作性質(zhì)制定5-7項(xiàng)KPI考核內(nèi)容。3.2.3考核周期現(xiàn)狀撫順S公司現(xiàn)考核周期為月度考核及年度考核兩種周期形式。月度考核是對(duì)員工月度日常工作及階段性重點(diǎn)工作完成情況的考核評(píng)定；年度考核則是依據(jù)全年日常工作、重點(diǎn)工作、考核指標(biāo)情況來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)定。3.2.4考核反饋、溝通現(xiàn)狀撫順S公司員工績(jī)效考核管理辦法中對(duì)考核結(jié)果只在員工所在部門內(nèi)部進(jìn)行公示且只公示優(yōu)秀結(jié)果；對(duì)于績(jī)效溝通，是將績(jī)效溝通認(rèn)定為部么主任的重要管理職責(zé)，員工部門主任應(yīng)該做好績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)員工業(yè)績(jī)提升和個(gè)人成長(zhǎng)，而員工本身礙于與領(lǐng)導(dǎo)溝通并沒(méi)有做到積極主動(dòng)的對(duì)考核結(jié)果存在問(wèn)題或異議的溝通和反饋。對(duì)存在的問(wèn)題，只是在其他的工作中反饋溝通，進(jìn)而由部門主任反向談話，顯得十分被動(dòng)。3.2.5考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀撫順S公司員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用分為兩個(gè)部分，月度績(jī)效考核結(jié)果用來(lái)當(dāng)作本月績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)以及年度績(jī)效考核結(jié)果評(píng)定；年度績(jī)效考核結(jié)果用來(lái)員工的表彰，對(duì)于優(yōu)秀的員工進(jìn)行發(fā)文表彰，以及用來(lái)記錄對(duì)崗位晉升的積分。3.3訪談?wù){(diào)查3.3.1訪談問(wèn)題及內(nèi)容通過(guò)對(duì)不同層級(jí)、不同部門的員工采用不同的訪談內(nèi)容進(jìn)行有針對(duì)性的訪談?wù){(diào)查。從不同的角度來(lái)開(kāi)看問(wèn)題應(yīng)該會(huì)有不同的想法和結(jié)論，因此對(duì)公司高層、中層、各部門員工代表進(jìn)行一對(duì)一的訪談，既保證了訪談對(duì)象有代表性有保證了訪談的對(duì)象具有不同性。在訪談過(guò)程中，針對(duì)不同層級(jí)的員工側(cè)重訪談的內(nèi)容不同。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談，應(yīng)該側(cè)重于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇、企業(yè)績(jī)效考核體系的整體規(guī)劃；對(duì)與中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談，應(yīng)該側(cè)重于績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)及實(shí)施；對(duì)于員工的訪談，應(yīng)該側(cè)重于績(jī)效考核計(jì)劃、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效考核溝通于反饋、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用四個(gè)方面來(lái)了解最基礎(chǔ)的績(jī)效考核信息，在訪談中要對(duì)訪談的內(nèi)容做簡(jiǎn)要的記錄，在訪談結(jié)束后對(duì)所有的訪談結(jié)果進(jìn)行整理形成基礎(chǔ)的訪談數(shù)據(jù)。對(duì)訪談數(shù)據(jù)也要做基礎(chǔ)的研究和分析，從而分析出現(xiàn)有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題。并對(duì)問(wèn)題形成的原因進(jìn)行分析，從而找出解決方案，對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化。訪談大綱詳見(jiàn)附錄1。3.3.2訪談?wù){(diào)查結(jié)果分析對(duì)選取的15名員工進(jìn)行訪談，結(jié)果表明不同層次的員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系的看法和要求不同：對(duì)于訪談中高層員工認(rèn)為考核結(jié)果在員工技能培訓(xùn)、崗位調(diào)整等方面起到了一定的作用的同時(shí)也影響到薪酬的調(diào)整，但在評(píng)價(jià)工作績(jī)效效果方面并不理想并且考核結(jié)果在調(diào)動(dòng)員工積極性、激勵(lì)員工高效工作方面效果不好，以及現(xiàn)行的績(jī)效考核體系在考核員工業(yè)績(jī)時(shí)定性指標(biāo)偏多，定性考核權(quán)重偏高，不利于科學(xué)評(píng)價(jià)工作業(yè)?？傊?，高層員工認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效考核體系需要在考核指標(biāo)設(shè)置、考核指標(biāo)權(quán)重分配、考核結(jié)果反饋與應(yīng)用方面進(jìn)行優(yōu)化。中層員工中有3人（占75.00%）認(rèn)為公司績(jī)效考核工作流于形式，考核結(jié)果無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性，起不到激勵(lì)作用，而且考核指標(biāo)的設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，他們認(rèn)為公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系不合理。針對(duì)不同性質(zhì)部門以及員工崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)更加的科學(xué)合理。基層員工中有7人（占70%）對(duì)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系不滿意，他們認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效考核根本無(wú)法公平、公正地評(píng)價(jià)員工實(shí)際工作績(jī)效，考核主觀性偏多，考核指標(biāo)與考核內(nèi)容不匹配，關(guān)鍵的考核內(nèi)容未全部納入考核范圍。員工不滿意考核結(jié)果，他們認(rèn)為考核結(jié)果是公司的部分人決定的?；鶎訂T工希望公司能夠根據(jù)不同工作崗位，重新優(yōu)化考核指標(biāo)，并希望自己能參與進(jìn)來(lái)，他們還希望考核結(jié)果能反映自己真實(shí)的工作業(yè)績(jī)。從訪談結(jié)果可以看出，高層員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系總體來(lái)說(shuō)比較認(rèn)可，但他們認(rèn)為需要在考核指標(biāo)設(shè)置、考核指標(biāo)權(quán)重分配、考核結(jié)果反饋與運(yùn)用等方面進(jìn)行優(yōu)化。中層員工和基層員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系不滿意，他們認(rèn)為現(xiàn)行考核體系存在考核主觀性較強(qiáng)、指標(biāo)設(shè)置不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核結(jié)果有失公平等問(wèn)題。3.4問(wèn)卷調(diào)查3.4.1問(wèn)卷設(shè)計(jì)通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷，采用匿名的問(wèn)卷調(diào)查的方式，對(duì)撫順S公司員工開(kāi)展績(jī)效考核體系的調(diào)查。要求員工實(shí)事求是、盡可能的全部參與到問(wèn)卷的調(diào)查中來(lái)，這樣才能通過(guò)調(diào)查有效的反映出員工對(duì)公司績(jī)效考核體系的認(rèn)知和了解。并從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題及針對(duì)問(wèn)題更好的對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化，從而提高員工工作積極性、提高工作效率、共促企業(yè)的發(fā)展。問(wèn)卷共設(shè)計(jì)問(wèn)題14個(gè)，分別從員工對(duì)績(jī)效考核體系了解程度、績(jī)效考核體系的實(shí)施情況、績(jī)效考核體系反饋與溝通、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用及績(jī)效考核體系如何優(yōu)化五個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系分析，并了解員工對(duì)績(jī)效考核體系的想法和建議。問(wèn)卷問(wèn)題主要以客觀題為主、主觀題為輔，員工根據(jù)給定答案進(jìn)行選擇更能有針對(duì)性的對(duì)問(wèn)題展開(kāi)分析，對(duì)于主管題目也可以使員工參與到績(jī)效考核體系的制定中來(lái)，真正的做到全員參與。調(diào)查問(wèn)卷相見(jiàn)附錄2。3.4.2問(wèn)卷調(diào)查實(shí)施為保證問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果的全面性和客觀性，對(duì)不同層級(jí)及不同崗位性質(zhì)共發(fā)放近員工數(shù)量比例的三分之二分問(wèn)卷。共計(jì)發(fā)放200份問(wèn)卷，收回問(wèn)卷200份、有效問(wèn)卷200份，回收率、有效率均為100%。此次問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果符合問(wèn)卷調(diào)查的相關(guān)要求，因此問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果可以作為相關(guān)問(wèn)題的論據(jù)支撐。3.4.3問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析將回收的問(wèn)卷進(jìn)行結(jié)果的歸納統(tǒng)計(jì)，得出以下結(jié)論：

您對(duì)公司的績(jī)效考核體系是否了解？A.了解

B.不太了解

C.不了解

圖3.4績(jī)效考核體系了解程度分析圖Fig.3.4Analysischartofunderstandingdegreeofperformanceappraisalsystem從圖3.4中可以看出，對(duì)公司的績(jī)效考核體系了解的員工僅占34.5%，其余大部門員工對(duì)公司的績(jī)效考核體系不太了解甚至不了解。對(duì)于公司下發(fā)的績(jī)效考核文件，員工大多只是閱覽一下文件，并沒(méi)有仔細(xì)研究或是參與到績(jī)效考核制定中。因此對(duì)于績(jī)效考核體系的制定，應(yīng)該邀請(qǐng)部門員工或中層領(lǐng)導(dǎo)的參與。您清楚公司績(jī)效考核的目的嗎？

A.清楚

B.不太清楚

C.不清楚圖3.5績(jī)效考核目的認(rèn)知分析圖Fig.3.5Cognitiveanalysischartofperformanceappraisalpurpose根據(jù)圖3.5顯示，對(duì)于公司幾下考核的目的了解程度來(lái)看只有30.5%的員工對(duì)考核目的是清楚的，大部分的員工只是認(rèn)為績(jī)效考試就是對(duì)績(jī)效工資的一個(gè)評(píng)定，甚至有30.5%的員工并不清楚績(jī)效考核的目的，這些大部分為入職時(shí)間較短的員工。因此，公司對(duì)于績(jī)效考核體系等專業(yè)的知識(shí)應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，可以讓員工對(duì)自己進(jìn)行更好的職業(yè)規(guī)劃。您認(rèn)為公司現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定科學(xué)合理嗎？

A.合理

B.不太合理

C.不合理圖3.6績(jī)效考核指標(biāo)合理度分析圖Fig.3.6Rationalityanalysischartofperformanceappraisalindex您認(rèn)為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與您的個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)有緊密聯(lián)系嗎？A.聯(lián)系十分緊密

B.不太緊密

C.沒(méi)有緊密聯(lián)系

圖3.7績(jī)效考核目標(biāo)情況分析圖1Fig.3.7Performanceappraisaltargetsituationanalysischart1從圖3.6和圖3.7中分析得出，對(duì)于公司現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)有15.5%的員工認(rèn)為設(shè)定的目標(biāo)是科學(xué)合理的、27.5%的員工認(rèn)為設(shè)定的不太合理、57%的員工認(rèn)為設(shè)定的不合理；對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)有29%的員工認(rèn)為兩者并沒(méi)有緊密的聯(lián)系。超過(guò)二分之一的員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不夠科學(xué)合理，接近三分之一的員工人員公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)沒(méi)有緊密的聯(lián)系，因此對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整是必須而且急迫的。您認(rèn)為公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系能夠合理的反應(yīng)您的工作水平嗎？A.可以

B.不太可以

C.不可以圖3.8績(jī)效考核目標(biāo)情況分析圖2Fig.3.8Performanceappraisaltargetsituationanalysischart2從圖3.8中數(shù)據(jù)顯示得出，績(jī)效考核體系對(duì)于員工本身的工作水平并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，有65%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的績(jī)效考核體系不能夠合理的反應(yīng)工作水平。這說(shuō)明現(xiàn)有的績(jī)效考核體系制定的不夠全面、不夠客觀合理。因此在優(yōu)化過(guò)程中要確保新的考核體系要客觀并且全面。6.您認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程是否透明、公正？A.

透明、公正

B.比較透明、公正

C.不透明、不公正

圖3.9Fig.3.97.您的上級(jí)有及時(shí)反饋溝通您的績(jī)效考核結(jié)果嗎？A.及時(shí)

B.不及時(shí)

C.從未有過(guò)

圖3.10Fig.3.10根據(jù)圖3.9、3.10中兩組數(shù)據(jù)顯示，對(duì)于考核過(guò)程的透明、公正以及考核結(jié)果溝通反饋情況，74%的員工認(rèn)為考核過(guò)程不透明、不公正，42.5%的員工并沒(méi)有得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于個(gè)人考核結(jié)果的反饋溝通。這些其實(shí)都是對(duì)考核結(jié)果無(wú)反饋及無(wú)效反饋的表現(xiàn)，員工對(duì)考核結(jié)果沒(méi)有溝通反饋必然會(huì)存在不認(rèn)可的情況，進(jìn)而認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程是不公平的。8.

您認(rèn)為現(xiàn)在的績(jī)效考核結(jié)果是否能夠激勵(lì)您的工作積極性嗎？

A.能

B.有時(shí)能

C.不能

圖3.11績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用分析圖1Fig.3.11Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults19.您認(rèn)為自已的績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升有緊密聯(lián)系嗎？A.聯(lián)系十分緊密

B.不太緊密

C.沒(méi)有緊密聯(lián)系

圖3.12績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用分析圖2Fig.3.12Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults210.您對(duì)公司的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用感到滿意嗎？A.滿意

B.不太滿意

C.不滿意圖3.13績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用分析圖3Fig.3.13Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults3從圖3.11、3.12、3.13以上三組數(shù)據(jù)可以看出，公司現(xiàn)有績(jī)效考核體系中對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用并未得到認(rèn)可。71%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的績(jī)效考核體系不能激勵(lì)自身工作的積極性；對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及崗位晉升36.5%的員工認(rèn)為并沒(méi)十分緊密的聯(lián)系，甚至37.5%的員工認(rèn)為兩者毫無(wú)聯(lián)系；對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用感到滿意的員工僅占比14.5%。因此，對(duì)現(xiàn)有考核結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行優(yōu)化一定是合理有效且可執(zhí)行的。3.5撫順S公司績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理、權(quán)重分配不科學(xué)在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置上，撫順S公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理、權(quán)重分配不夠科學(xué)，撫順S公司員工現(xiàn)有個(gè)人工作目標(biāo)的設(shè)定是依據(jù)自身崗位或部門統(tǒng)一模板且各項(xiàng)目標(biāo)的考核權(quán)重的設(shè)定趨于平均化。通過(guò)訪談及問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是公司的發(fā)展方向，每一名員工應(yīng)該立足自己的崗位為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作，因此個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)也應(yīng)該依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)績(jī)效考核體系對(duì)于員工本身的工作水平并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，員工的工作任務(wù)以及員工的工作量并沒(méi)有通過(guò)績(jī)效考核體系出來(lái)，因此現(xiàn)有的績(jī)效考核體系制定的不夠全面、不夠客觀合理。、績(jī)效考核反饋機(jī)制不全面在績(jī)效考核反饋機(jī)制上，撫順S公司績(jī)效考核反饋機(jī)制不夠全面，部門員工與部門領(lǐng)導(dǎo)間的溝通只存在單方面的溝通且部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于部門的員工的反饋沒(méi)有做到百分之百的反饋。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果公司規(guī)定只在員工所在部門內(nèi)部進(jìn)行公示且只公示優(yōu)秀結(jié)果；對(duì)于績(jī)效溝通，是將績(jī)效溝通認(rèn)定為部么主任的重要管理職責(zé)，員工部門主任應(yīng)該做好績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)員工業(yè)績(jī)提升和個(gè)人成長(zhǎng)，而員工本身礙于與領(lǐng)導(dǎo)溝通并沒(méi)有做到積極主動(dòng)的對(duì)考核結(jié)果存在問(wèn)題或異議的溝通和反饋。對(duì)存在的問(wèn)題，只是在其他的工作中反饋溝通，進(jìn)而由部門主任反向談話，顯得十分被動(dòng)。從訪談及問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的績(jī)效考核結(jié)果只是對(duì)部分員工簡(jiǎn)單的告知并且及時(shí)率很低也印證了公司的績(jī)效考核體系的反饋機(jī)制是不全面的?？?jī)效考核的反饋機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的過(guò)程，以上對(duì)下的反饋或者以下對(duì)上的反饋都應(yīng)該做到有效溝通，對(duì)于存在的異議一定要有合理的解決方法，做到閉環(huán)管理。、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不到位在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用上，撫順S公司現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)的考核結(jié)果應(yīng)用只有兩個(gè)方便，撫順S公司員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用分為兩個(gè)部分，月度績(jī)效考核結(jié)果用來(lái)當(dāng)作本月績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)以及年度績(jī)效考核結(jié)果評(píng)定；年度績(jī)效考核結(jié)果用來(lái)員工的表彰，對(duì)于優(yōu)秀的員工進(jìn)行發(fā)文表彰，以及用來(lái)記錄對(duì)崗位晉升的積分。通過(guò)訪談及問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果來(lái)看，員工對(duì)公司現(xiàn)有績(jī)效考核體系中對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用并未得到認(rèn)可?，F(xiàn)有的績(jī)效考核體系并不能激勵(lì)員工自身工作的積極性；對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及崗位晉升并沒(méi)十分緊密的聯(lián)系。因此，現(xiàn)有的績(jī)效考核結(jié)果用是十分不到位的。4撫順S公司績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)4.1優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo)通過(guò)訪談及問(wèn)卷調(diào)查的方法對(duì)撫順S公司現(xiàn)有員工績(jī)效考核體系進(jìn)行了分析，并分析出現(xiàn)有考核體系存在的問(wèn)題于不足，通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)后，將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：明確撫順S公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其與公司績(jī)效考核關(guān)聯(lián)起來(lái)。同時(shí)將公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解至各個(gè)部門、各位員工，從而使部門與員工的績(jī)效與公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合。使員工明確各自的考核指標(biāo)及工作方向，激發(fā)出員工無(wú)限的潛力，在提升員工自身素質(zhì)及其績(jī)效的同時(shí)，共促公司的發(fā)展。建立良好的、有效的績(jī)效考核反饋機(jī)制，使得績(jī)效考核過(guò)程是一個(gè)完整的閉環(huán)流程。使得員工與領(lǐng)導(dǎo)之間對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)暢通的溝通模式，員工明確自己的考核結(jié)果并能了解自己在工作中被認(rèn)可及需要改進(jìn)的部分，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果學(xué)會(huì)申訴，真正的做到績(jī)效考核的公平、公正以及公開(kāi)。學(xué)會(huì)應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核的結(jié)果不單單是對(duì)績(jī)效工資的分配，在完成基礎(chǔ)工資的分配基礎(chǔ)上，要利用考核結(jié)果做到對(duì)優(yōu)秀員工加以肯定，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制為員工提供廣闊的發(fā)展空間、加強(qiáng)培訓(xùn)機(jī)制的完善，為優(yōu)秀員工提供晉升的機(jī)會(huì)，使其充分實(shí)現(xiàn)自我。通過(guò)員工的提升進(jìn)而提升公司整體效能。4.2優(yōu)化設(shè)計(jì)原則4.2.1合理適用性原則在優(yōu)化績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)階段的發(fā)展現(xiàn)狀以及未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)合理的設(shè)計(jì)，同時(shí)要根據(jù)不同級(jí)別員工、不同崗位采用差異化的考核方法，新的考核辦法必須是合理且可執(zhí)行的。4.2.2綜合全面原則綜合全面原則是指整個(gè)績(jī)效考核體系的制定是要涵蓋公司各個(gè)部門，尤其是不同性質(zhì)的崗位對(duì)于指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)施都能夠反應(yīng)出實(shí)際的工作績(jī)效，能夠更直觀的反映出績(jī)效考核的客觀、全年以及合理性。4.2.3公平、公正、公開(kāi)原則績(jī)效考核體系構(gòu)建的過(guò)程必須要堅(jiān)持公平、公開(kāi)、公正的原則，在完成績(jī)效考核的過(guò)程中，指標(biāo)的選取、標(biāo)準(zhǔn)的制定度都必須要公開(kāi)透明的且整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)該是公開(kāi)；績(jī)效考核無(wú)論從制定還是到結(jié)果反饋、運(yùn)用的過(guò)程都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平原則，公平才能更加服眾。4.3優(yōu)化設(shè)計(jì)方案4.3.1撫順S公司員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)通過(guò)對(duì)撫順S公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析對(duì)于原有的員工績(jī)效考核指標(biāo)存在設(shè)置不合理以及權(quán)重分配區(qū)域平均的現(xiàn)狀。本文通過(guò)目標(biāo)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的方法，對(duì)現(xiàn)有考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。目標(biāo)管理的思想是一個(gè)反復(fù)循環(huán)、螺旋上升的管理方式，目標(biāo)管理是一種有效的管理方式、是一種結(jié)果式管理。目標(biāo)管理將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使兩者達(dá)成一致。通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的逐級(jí)分解，從而明確公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的目標(biāo)以及部門員工的目標(biāo)。運(yùn)用目標(biāo)管理法，可以幫助公司找到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并將績(jī)效指標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程以需要解決的問(wèn)題等環(huán)節(jié)緊密相連，從而找到對(duì)績(jī)效管理的正確方向。KPI考核體系的構(gòu)建要遵循SMART原則，與目標(biāo)管理二者相同都是將目標(biāo)進(jìn)行數(shù)量化，因此兩種方法的相結(jié)合既不沖突又相互補(bǔ)充。、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)、是公司中各級(jí)部門以及員工目標(biāo)的來(lái)源與根本，只有確定科學(xué)且合理的公司戰(zhàn)略目標(biāo)并將其層層分解，才能得出各級(jí)部門與員工的績(jī)效目標(biāo)，才能保證所有部門和員工的工作方向與發(fā)展方向同公司保持一致。伴隨著集團(tuán)及省公司發(fā)展總體方向的改變，撫順S公司也跟隨腳步對(duì)公司現(xiàn)有的發(fā)展方向進(jìn)行調(diào)整。跟進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及撫順S公司年度工作年度報(bào)告,將撫順S公司發(fā)展戰(zhàn)略總體定為“增收入促轉(zhuǎn)型降成本優(yōu)服務(wù)”。、KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)1）、公司級(jí)KPI的確定根據(jù)上文梳理的撫順S公司發(fā)展戰(zhàn)略可以明確分解為公司本年的的工作重點(diǎn)包括：一是加大業(yè)務(wù)宣傳力度繼續(xù)努力提升業(yè)務(wù)發(fā)展范圍，通過(guò)5G發(fā)展優(yōu)勢(shì)努力提升公司營(yíng)業(yè)收入；二是緊跟集團(tuán)公司腳步，全員開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)共同加快企業(yè)轉(zhuǎn)型工作；三是加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、優(yōu)化及維護(hù)工作，提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、降低網(wǎng)絡(luò)故障率。進(jìn)一步提高客戶綜合滿意度提高用戶感知；四是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)綜合運(yùn)營(yíng)管理及公司人才隊(duì)伍的強(qiáng)化建設(shè),進(jìn)一步有效控制降低公司的綜合運(yùn)營(yíng)成本。通過(guò)將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分解，最終確定公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在指標(biāo)確定時(shí)，要保證可控與可管理性、價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。也就是說(shuō)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)要有明確的定義而且可以有效的進(jìn)行量化和比較，同時(shí)指標(biāo)在設(shè)計(jì)過(guò)程中下道工序是上道工序的客戶，上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)，內(nèi)部客戶的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上，下表為公司級(jí)KPI指標(biāo)體系表4.1公司級(jí)KPI指標(biāo)體系Table4.1CompanylevelKPIindexsystem戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵工作關(guān)鍵指標(biāo)KPI增收入收入增長(zhǎng)收入指標(biāo)完成率收入指標(biāo)增長(zhǎng)率催繳欠費(fèi)成功率用戶維系與發(fā)展存量客戶離網(wǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（移動(dòng)網(wǎng)、固網(wǎng)、新興業(yè)務(wù)）市場(chǎng)份額占有渠道廳店管理促轉(zhuǎn)型員工培訓(xùn)賦能培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)有效率培訓(xùn)滿意率人力資源管理人才引進(jìn)員工離職員工考評(píng)降成本成本管控人工成本壓降維護(hù)成本壓降售后成本壓降優(yōu)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋率業(yè)務(wù)優(yōu)良感知率故障率客戶滿意度客戶滿意率客戶有理由投訴解決率一次上門服務(wù)、部門級(jí)KPI的確定公司級(jí)KPI的確定進(jìn)而可對(duì)不同部門制定不同的部門級(jí)的KPI，不同部門肩負(fù)著不同的使命與職責(zé)因此對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有著不同的方向和責(zé)任，在部門級(jí)KPI的設(shè)定過(guò)程中應(yīng)該重視管理責(zé)任和流程責(zé)任，需要要將公司級(jí)目標(biāo)進(jìn)行整合，去掉關(guān)聯(lián)度不高的指標(biāo)項(xiàng)目，最終完成部門級(jí)的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)。不同部門之間所要要求的關(guān)鍵指標(biāo)差異較大，本文通過(guò)對(duì)縣區(qū)分公司以及對(duì)職能部門分別分析分別確定各部門級(jí)的KPI。表4.2部門級(jí)KPI指標(biāo)體系1Table4.2DepartmentlevelKPIindexsystem1增收入促轉(zhuǎn)型降成本優(yōu)服務(wù)區(qū)區(qū)縣分公司收入指標(biāo)完成率收入指標(biāo)增長(zhǎng)率存量客戶離網(wǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（移動(dòng)網(wǎng)、固網(wǎng)、新興業(yè)務(wù)）培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)有效率員工考評(píng)售后成本壓降客戶滿意率客戶有理由投訴解決率表4.3部門級(jí)KPI指標(biāo)體系2Table4.3DepartmentlevelKPIindexsystem2增收入促轉(zhuǎn)型降成本優(yōu)服務(wù)云網(wǎng)運(yùn)營(yíng)部存量客戶離網(wǎng)率培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)有效率員工考評(píng)維護(hù)成本壓降網(wǎng)絡(luò)覆蓋率業(yè)務(wù)感知優(yōu)良率故障率客戶有理由投訴解決率一次上門服務(wù)、員工KPI的確定員工KPI的設(shè)定同樣是將部門級(jí)的KPI指標(biāo)分解至相應(yīng)的崗位，對(duì)于員工就要區(qū)分部門中層領(lǐng)導(dǎo)和部門員工。在對(duì)員工的KPI指標(biāo)設(shè)定時(shí)，主要涵蓋三個(gè)層面，分別為工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度以及工作能力。工作業(yè)績(jī)層面KPI，這部分的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)主要根據(jù)部門KPI指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)同時(shí)從工作結(jié)果來(lái)評(píng)定工作完成情況；工作態(tài)度層面KPI，這部分的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)是對(duì)員工的職業(yè)操守以及價(jià)值觀念進(jìn)行考核，包括：紀(jì)律性、積極性、團(tuán)隊(duì)精神、工匠精神、犧牲精神等等；工作能力層面KPI，這部分的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)則是對(duì)員工綜合素質(zhì)的一個(gè)評(píng)定，通過(guò)工作過(guò)程中各項(xiàng)能力展現(xiàn)出來(lái)。員工的綜合素質(zhì)能力要包含：管理能力、專業(yè)技術(shù)能力、溝通能力等。對(duì)于企業(yè)中的中、高層管理者，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，他們是企業(yè)的管理中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于這一層人員的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)十分重要，在設(shè)計(jì)該層次KPI指標(biāo)時(shí)，要充分結(jié)合不同崗位的崗位職責(zé)，體現(xiàn)企業(yè)的管理責(zé)任。普通員工作為企業(yè)的管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，其KPI指標(biāo)皆有其所在部門的KPI分解得到，通過(guò)這種方法得到的KPI，體現(xiàn)的目標(biāo)層層遞進(jìn)的原則。通常情況下，普通員工KPI指標(biāo)的制定不是單獨(dú)存在的，由于基層工作并非靠一個(gè)人的單打獨(dú)斗完成的，更多時(shí)候，是靠團(tuán)隊(duì)分工合作份實(shí)現(xiàn)。因此，在指標(biāo)分解時(shí)，將初步設(shè)計(jì)的指標(biāo)和考核方案進(jìn)行公布，與員工討論，并征得其意見(jiàn)。當(dāng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致時(shí)才進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)。表4.5中層領(lǐng)導(dǎo)干部KPI指標(biāo)體系1Table4.5KPIindexsystemofmiddlelevelleadingcadres1工作業(yè)績(jī)指標(biāo)工作能力指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo)收入指標(biāo)完成率收入指標(biāo)增長(zhǎng)率存量客戶離網(wǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（移動(dòng)網(wǎng)、固網(wǎng)、新興業(yè)務(wù)）培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)有效率員工考評(píng)售后成本壓降客戶滿意率客戶有理由投訴解決率團(tuán)隊(duì)工作管理領(lǐng)導(dǎo)能力計(jì)劃的制定與任務(wù)執(zhí)行的能力溝通協(xié)調(diào)能力突發(fā)的問(wèn)題及時(shí)處置的能力抗壓能力大局觀念敬業(yè)精神責(zé)任意識(shí)紀(jì)律規(guī)范意識(shí)表4.6中層領(lǐng)導(dǎo)干部KPI指標(biāo)體系2Table4.5KPIindexsystemofmiddlelevelleadingcadres2工作業(yè)績(jī)指標(biāo)工作能力指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo)存量客戶離網(wǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（移動(dòng)網(wǎng)、固網(wǎng)、新興業(yè)務(wù)）培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)有效率員工考評(píng)維護(hù)成本壓降客戶有理由投訴解決率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率業(yè)務(wù)感知優(yōu)良率故障率、客戶有理由投訴解決率一次上門服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作管理領(lǐng)導(dǎo)能力計(jì)劃的制定與任務(wù)執(zhí)行的能力溝通協(xié)調(diào)能力突發(fā)的問(wèn)題及時(shí)處置的能力抗壓能力大局觀念敬業(yè)精神責(zé)任意識(shí)紀(jì)律規(guī)范意識(shí)、KPI指標(biāo)權(quán)重的確定考核權(quán)重主要是清晰為部門梳理考核的每一項(xiàng)重點(diǎn)工作以及分值的占比，部門通過(guò)考核權(quán)重占比的多少來(lái)確定日常的重點(diǎn)工作，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)能夠明確給出結(jié)果。根據(jù)各部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)程度,設(shè)定部門的收入貢獻(xiàn)系數(shù),對(duì)于區(qū)縣分公司員工設(shè)置績(jī)效系數(shù)要高于職能部門員工績(jī)效系數(shù)，例如區(qū)縣分公司員工績(jī)效系數(shù)設(shè)置為1.2，則職能部門員工績(jī)效系數(shù)為1.0。計(jì)算KPI指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，首先將指標(biāo)以問(wèn)卷形式在公司內(nèi)發(fā)放，由總高層領(lǐng)導(dǎo)者及部門員工填寫，將問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，之后召開(kāi)專門的負(fù)責(zé)人和專家會(huì)議對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行最終調(diào)整。然后由公司人力部門將依據(jù)結(jié)果對(duì)上表中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行重新排序，并標(biāo)示出權(quán)重。需要注意的時(shí)，對(duì)某一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)不宜過(guò)高或過(guò)低，過(guò)高容易導(dǎo)致某一項(xiàng)指標(biāo)過(guò)于突出對(duì)沖擊到以后考核結(jié)果的平衡性，而過(guò)低則會(huì)導(dǎo)致考核得分過(guò)低，長(zhǎng)期發(fā)展會(huì)導(dǎo)致對(duì)這項(xiàng)工作忽視，也會(huì)打擊員工在這方面的工作積極性。4.3.2撫順S公司員工績(jī)效考核反饋體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系中的績(jī)效結(jié)果反饋，是對(duì)整個(gè)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程的一個(gè)回饋。員工根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果的反饋可以充分了解自己在工作的各項(xiàng)表現(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的反饋是對(duì)考核實(shí)施過(guò)程存在問(wèn)題的一個(gè)體現(xiàn)，如果考核過(guò)程中存在失誤或偏差可以通過(guò)及時(shí)的反饋及時(shí)糾正。這樣既維護(hù)了員工的個(gè)人利益，同時(shí)對(duì)公司績(jī)效考核體系起到監(jiān)督的作用，讓績(jī)效考核體現(xiàn)了公平性和公正性。主要從兩個(gè)方面對(duì)績(jī)效考核反饋體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。、績(jī)效考核結(jié)果反饋面談周期化與績(jī)效考核周期一致，將績(jī)效考核反饋面談周期設(shè)置為月度及年度，在月度或年度考核結(jié)果公布后三個(gè)工作日內(nèi)為面談反饋時(shí)間?？己苏吲c被考核者通過(guò)面談的方式對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析梳理，總結(jié)工作中的亮點(diǎn)與不足，同時(shí)對(duì)下一步的工作做計(jì)劃和調(diào)整。在整個(gè)面談過(guò)程中考核者應(yīng)認(rèn)真做好溝通前的準(zhǔn)備工作，明確面談的目的，對(duì)于考核結(jié)果較差的員工要具有充分的考核依據(jù)；在整個(gè)面談過(guò)程中要明確談話的態(tài)度，對(duì)被考核者既要有肯定也要明確指出考核者的不足之處。面談的過(guò)程也要做到“雙向溝通”，不能是考核者一味的對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)判、也不能是被考核者一味的對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行消極否定?？己苏吲c被考核者的溝通應(yīng)該是有理有據(jù)的、互動(dòng)式的討論，使得談話得到最好的效果。在談話的過(guò)程中要對(duì)談話的結(jié)果進(jìn)行記錄，對(duì)于存在的問(wèn)題著重記錄并提出解決辦法對(duì)解決過(guò)程進(jìn)行跟進(jìn)。、績(jī)效考核結(jié)果反饋機(jī)制閉環(huán)化對(duì)于反饋面談的中存在的無(wú)法解決的問(wèn)題，應(yīng)為考核者及被考核提供上一級(jí)的反饋途徑，這樣才能將問(wèn)題真正的解決。因此，將績(jī)效考核結(jié)果反饋面談周期化的同時(shí)要成立績(jī)效考核結(jié)果反饋領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果面談反饋中存在的問(wèn)題進(jìn)一步由工作小組和領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)跟進(jìn)解決，最終將解決的結(jié)果反饋給問(wèn)題提出者，將整個(gè)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程實(shí)現(xiàn)閉環(huán)化管理。4.3.3撫順S公司員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用設(shè)計(jì)對(duì)于考核結(jié)果應(yīng)用設(shè)計(jì)重點(diǎn)在在于年度績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，對(duì)于年度績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用層面加以拓寬。設(shè)計(jì)時(shí)遵循以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展；將員工個(gè)體和組織緊密聯(lián)系，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展；統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人力資源決策提供科學(xué)依據(jù)的原則。員工考核的根本目是要調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，因此在對(duì)于考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)該從員工自身出發(fā)，促進(jìn)員工的發(fā)展才能促進(jìn)公司的發(fā)展。員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展，在考核過(guò)程中要增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，要意識(shí)到員工績(jī)效與企業(yè)績(jī)效緊密相連，個(gè)人在企業(yè)中為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)，同時(shí)在企業(yè)的發(fā)展中使得自己也得到發(fā)展和成長(zhǎng)。績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用可以為企業(yè)對(duì)員工合理的使用、培養(yǎng)、調(diào)整等等，往往更傾向于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配、職業(yè)的發(fā)展、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)的制定等。例如：榮譽(yù)員工的評(píng)選，員工的年度績(jī)效考核結(jié)果是榮譽(yù)員工評(píng)選的基本條件；管理序列崗位的競(jìng)聘，員工參與領(lǐng)導(dǎo)干部的選聘必備條件；專業(yè)人才的管理，員工在人才選拔過(guò)程中必備的條件，也是在聘期內(nèi)是否繼續(xù)聘任的依據(jù)；員工能力的提升，對(duì)優(yōu)秀員工給予綜合素質(zhì)提升等激勵(lì)性培訓(xùn)，對(duì)不稱職的員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；員工崗位的調(diào)整是重要依據(jù)以及用于員工勞動(dòng)合同的管理中。通過(guò)對(duì)考核結(jié)果良好的應(yīng)用，促進(jìn)員工自身的發(fā)展為公司的整體發(fā)展貢獻(xiàn)力量，從而企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率也會(huì)有效提升。5撫順S公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化實(shí)施保障5.1制度保障撫順S公司績(jī)效考核工作的實(shí)施起來(lái)是否能夠順利是需要各種制度來(lái)保駕護(hù)航的，通過(guò)制度層面的約束才能更好的推進(jìn)績(jī)效考核工作的實(shí)施。有完善的制度才能讓績(jī)效考核為公司帶來(lái)最大的效益。首先，應(yīng)該建立績(jī)效溝通制度。在績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇見(jiàn)各種問(wèn)題，出現(xiàn)問(wèn)題最好的解決辦法就是溝通。因此，建立績(jī)效溝通制度是必要的、是能夠使績(jī)效考核實(shí)施工作開(kāi)展最有效的保障措施。當(dāng)員工在對(duì)考核過(guò)程中某項(xiàng)事宜存在疑議或?qū)己私Y(jié)果不滿意，可以通過(guò)溝通制度提出自己的看法。這樣不僅能提高員工的參與度，更有助于員工對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核及申訴。幫助員工積極關(guān)心考核過(guò)程和考核結(jié)果，對(duì)不合理的地方提出想法，同時(shí)將問(wèn)題記錄下來(lái)，既解決了當(dāng)先的問(wèn)題有避免日后出現(xiàn)類似的問(wèn)題。其次，應(yīng)該完善績(jī)效薪酬管理制度和激勵(lì)制度。將員工的薪酬福利與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，提高員工的薪資水平和福利待遇。為撫順S公司留住人才、為激勵(lì)員工做好基礎(chǔ)工作。在對(duì)績(jī)效薪酬管理制度完善時(shí)，應(yīng)根據(jù)市公司及省公司的人工成本現(xiàn)狀從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等方面對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整、完善。及時(shí)下發(fā)文件，并對(duì)員工展開(kāi)培訓(xùn)，在了解制度的同時(shí)能夠更好的運(yùn)用制度，不斷激發(fā)員工潛能、提高員工做的的積極性。原有員工工作狀態(tài)提升的同時(shí)還要吸引優(yōu)秀的人才加入，因此合理且科學(xué)的激勵(lì)制度能更好的發(fā)揮作用。完善的激勵(lì)制度能夠充分的調(diào)動(dòng)公司全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，在發(fā)揮員工智慧和能才的同時(shí)能夠更好的塑造高效率、高績(jī)效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀公司。最后，應(yīng)該完善績(jī)效考核培訓(xùn)制度?？?jī)效考核的過(guò)程是管理者行使管理職能的體現(xiàn)，由于管理者的個(gè)體差異以及專業(yè)類別的不同，會(huì)很難