2023年中級經(jīng)濟師考試工商管理學(xué)習筆記

2023年中級經(jīng)濟師考試工商管理學(xué)習筆記

第一章公司戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

第一節(jié)公司戰(zhàn)略概述

一、公司戰(zhàn)略的特性與戰(zhàn)略管理方法

(一)公司戰(zhàn)略的特性與層次

公司戰(zhàn)略定義：是指公司在市場經(jīng)濟競爭劇烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查

現(xiàn)狀,預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的公司長遠性、全局性的謀

劃。

1、公司戰(zhàn)略的特性

(1)全局性與復(fù)雜性：公司戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果;全局

是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實行和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性：公司戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠的運用;假如環(huán)境

發(fā)生了變化，公司戰(zhàn)略要做出修改。

(3)收益性與風險性:公司戰(zhàn)略可以帶來顯性或隱性的收益;環(huán)境的動態(tài)性增強，

不擬定性因素增多，戰(zhàn)略的實行具有風險性。

2、公司戰(zhàn)略的層次(?？键c)

(1)公司總體戰(zhàn)略:以公司整體為研究對象,研究整個公司的生存和發(fā)展的基本

問題。例如：多元化總戰(zhàn)略，某公司有家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等

(2)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以公司某個特定的經(jīng)營單位為研究

對象，研究公司某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。例如：寶潔公司有海飛絲事業(yè)

部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。

(3)公司職能戰(zhàn)略:在特定的公司的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵭械膽?zhàn)略。例如:

人力資源管理部門,市場營銷部門，財務(wù)部門，售后服務(wù)部門。

2023年真題:公司戰(zhàn)略分若干層次，具體由（ABD）組成。

A、公司總體戰(zhàn)略

B、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C、公司發(fā)展戰(zhàn)略

D、公司職能戰(zhàn)略

E、公司產(chǎn)品戰(zhàn)略

2023年真題：某食品生產(chǎn)公司決定進軍家電業(yè)，該公司的這項戰(zhàn)略屬于（D）。

A、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

B、公司職能戰(zhàn)略

C、公司競爭戰(zhàn)略

D、公司總體戰(zhàn)略

2023年真題:某日化生產(chǎn)公司為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位,加大兒童牙膏的投資

和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場。從公司戰(zhàn)略層次分析，該公司的此項戰(zhàn)略屬于（）。

A、公司總體戰(zhàn)略

B、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C、公司營銷戰(zhàn)略

D、公司職能戰(zhàn)略

參考答案：B

解析:考場公司戰(zhàn)略的層次，總體層次，業(yè)務(wù)層次和職能層次。本題為應(yīng)用型的題目，根據(jù)題

怠，兒童市場應(yīng)當屬于公司的業(yè)務(wù)層次，所以選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（二）公司戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

1、定義：指公司戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實行與控制，使公司可以達成其戰(zhàn)略目

的的動態(tài)管理過程。

2、基本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略FI的

3、最高任務(wù):實現(xiàn)公司的使命

二、公司戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）

（一）擬定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目的

1、公司愿景定義:是由公司內(nèi)部成員所制定，借由團隊討論,獲得公司一致共識,形成的大家

樂意全力以赴的未來方向。------“我是誰？”

公司愿景涉及核心信仰和未來前景兩部分。

華為公司公司愿景：豐富人們的溝通和生活

2、公司使命定義：公司的主線性質(zhì)與存在理由。------“公司的任務(wù)是什么？”

公司使命的定位涉及三個方面：（1）公司生存目的的定位；（2）公司經(jīng)營哲學(xué)的定位;（3）公司形

象的定位

華為公司公司使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，連

續(xù)為客戶發(fā)明最大價值

3、公司戰(zhàn)略目的定義：指公司在一定期期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達成的抱負成果。例如，

用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表達。

某某公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達成百分值多少。

2023年真題:公司愿景重要涉及（）。

A、核心信仰和未來前景

B、核心信仰和公司哲學(xué)

C、公司哲學(xué)和公司定位

D、未來前景和公司定位

參考答案：A

解析：考察公司愿景的組成部分。

（二）準備戰(zhàn)略方案

在分析公司的內(nèi)外部環(huán)境并擬定公司戰(zhàn)略目的后，公司管理者將與公司戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人

員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的具體行動計劃。

（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案

決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。

三、公司戰(zhàn)略的實行

（一）實行環(huán)節(jié)（考點：首要環(huán)節(jié)）

1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實行3、戰(zhàn)略實行的考核與激勵

（二）實行模式（常考點）

1、指揮型：制定者向公司管理人員宣布公司戰(zhàn)略，強制下層管理人員執(zhí)行（2023第5題）

2、轉(zhuǎn)化型:從指令型轉(zhuǎn)變過來，重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實行。

3、合作型：決策范圍擴大到高層管理中，調(diào)動了高層管理者的積極性和發(fā)明性。

4、文化型:決策范圍擴大到公司的較低層次，力圖使整個公司人員都支持公司的目的和戰(zhàn)略

（2023第4題）

5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（2023第5題）

2023年真題：公司高層領(lǐng)導(dǎo)擬定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布公司戰(zhàn)略,然后強制管理人員執(zhí)

行，這種戰(zhàn)略實行模式為（A）模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、文化型

D、增長型

2023年真題:公司在戰(zhàn)略實行過程中，進一步宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持公司的目

的和戰(zhàn)略，這是（D）戰(zhàn)略實行模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型

D、文化型

2023年真題:公司戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推動和實行。這種戰(zhàn)略實行（D）

模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型

D、增長型

四、公司戰(zhàn)略的控制

（-）戰(zhàn)略控制的原則（考點）：“一保三適”

1、保證目的:通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃保證戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)

2、適度原則：控制切忌過度，保持與目的一致性,保持實行方向的對的

3、適時控制:選擇對的的時機對戰(zhàn)略進行修正

4、適應(yīng)性:應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式

（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標準，量績效，查結(jié)果，取措施”

1、制定績效標準：控制標準在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度

2、衡量實際績效：將公司的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以

便采用有效措施。

3、審查結(jié)果:發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實行過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的

重要過程。

4、采用糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略,要采用一定的措施。

（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點）

1、杜邦分析法：基于財務(wù)指標的戰(zhàn)略控制方法。運用幾種重要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜

合的分析公司的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價公司績效和戰(zhàn)略實行的狀況。

效評價方法。重要內(nèi)容如下：

(1)財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，重要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增長值等。

⑵顧客層面:將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目的顧客和市場中國的

衡量指標。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客賺錢率，以及在目的市場

中的份額。

(3)內(nèi)部經(jīng)營流程方面:管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住

目的細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。

(4)學(xué)習與成長層面：通常指員工滿意度,員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。

2023年真題:平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指標和目的值，平衡

計分卡的設(shè)計涉及()等內(nèi)容。

A、財務(wù)層面

B、顧客層面

C、生產(chǎn)層面

D、內(nèi)部經(jīng)營流程層面

E、學(xué)習與成長層面

參考答案：ABDE

解析：考察平衡積分卡的內(nèi)容，涉及四個方面：財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營

流程層面、學(xué)習與成長層面

3、利潤計劃輪盤：重要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目的的制定和戰(zhàn)略實行過程控制的戰(zhàn)略

管理工具。由三部分組成，重要是利潤輪盤，鈔票輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。

2023年真題：公司通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分

析法旨在進行（C）。

A、質(zhì)量控制

R、進度控制

C、財務(wù)控制

D、工藝控制

第二節(jié)公司戰(zhàn)略分析

本節(jié)重要內(nèi)容:公司外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析及公司綜合分析的重要方法

本節(jié)重要考點：PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士

頓矩陣法,SWOT法

一、公司外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析：PEST分析法

P：政治環(huán)境:利比亞國家戰(zhàn)爭中的中國公司損失比較大

E:經(jīng)濟環(huán)境:2023的經(jīng)濟危機

S：社會文化環(huán)境:我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品（伊斯蘭教協(xié)會標志）

T：科技環(huán)境：3G手機、索尼公司的waIkman隨身聽

T社會文化環(huán)司

（二）行業(yè)環(huán)境分析（常考點）

1、行業(yè)生命周期（常考點）

周期特點應(yīng)對策略

研究開發(fā)和工程技術(shù)是重點

形成期較多的小公司，競爭壓力小

營銷上注重廣告宣傳

行業(yè)產(chǎn)品完善，市場迅速擴大，市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)

成長期

銷售額和利潤迅速增長鍵職能

市場趨于飽和，銷售額難以增長，

成本控制和市場營銷的有效

成熟期競爭劇烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，

性

小公司退出

市場萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小,競爭也

衰退退期放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略

很殘酷，進入“夕陽行業(yè)”

考點:四個階段（多選題）、每個階段的特點（單選題）、每個階段采用的戰(zhàn)略（單選

題）

記憶竅門：大“幾”字圖

起步期成長期成就期衰退期時間

2023年真題:從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善，規(guī)模不斷

擴大，市場迅速擴張，行業(yè)內(nèi)公司的銷售額和利潤迅速增長,則該行業(yè)處在（B）。

A、形成期

成長期

C、成熟期

D、衰退期

2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析:五力模型（常考點）以娃哈哈純凈水為列

（1）新進入者的威脅，：進入市場的障礙重要涉及規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、

轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資

源、地理環(huán)境等方面。

（2）替代品的威脅:替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品

所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力

與賺錢擴展加以描述。

（3）供應(yīng)者的談判能力:供應(yīng)者可以通過提價、減少價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響公司。

（4）購買者的談判能力:通過壓價、規(guī)定提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者互相

傾軋,買方可以極大的影響公司。

⑸行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有公司之間的競爭經(jīng)常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介

紹、售后服務(wù)等方面。

記憶竅門:記圖，上下一對，左右一對，中間一個。

］新最者的威脅

----------儂有的談判能力」行業(yè)*現(xiàn)在二L修型幽"1收買，

供a者---------企業(yè)間的競爭廠----------

I瞽代品或服務(wù)的威脅

2023年真題:進行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間的競爭限

度外，還要考慮（ABDE）0

A、潛在進入者的威脅

B、替代品的威脅

C、市場價格水平

D、供方討價還價能力

E、買方討價還價能力

3、戰(zhàn)略群體分析

群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司

群體間的競爭:寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團和立白集團

二、公司內(nèi)部環(huán)境分析（?？键c）

（一）公司核心競爭力分析

1、定義:一個公司可以長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是公司所特有的、可以經(jīng)得起時

間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。

2、體現(xiàn):關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

3、評價標準:占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性

（二）價值鏈分析（常考點）

1、價值鏈定義：公司每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客發(fā)明價值的經(jīng)濟活動，那么,

公司所有的互不相同但又互相聯(lián)系的價值發(fā)明活動疊加在一起，構(gòu)成了發(fā)明價值

的一個動態(tài)過程。

2、價值鏈要素:（價值鏈模型以教材為主）

輔助活動一基礎(chǔ)職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購

主體活動——供、產(chǎn)、儲、銷、后

3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析

2023年真題：公司價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，下列公司活動中，屬于

主體活動的是(C)。

A、技術(shù)開發(fā)

B、采購

C、成品儲運

D、人力資源管理

(三)波士頓矩陣(BCG矩陣)

波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標，將公司所有的戰(zhàn)略單位分為明

星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析公司的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇公

司戰(zhàn)略提供參考。

業(yè)務(wù)增長率(鈔票流出)

(1)幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采用相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投

資(市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高)

(2)明星:業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。采用相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。

(3)瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采用相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)

略。

(4)金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。采用相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。

記憶竅門：橫軸?一一市場占有率（鈔票流入）

縱軸一一-業(yè)務(wù)增長率（鈔票支出）

2023年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率

低的區(qū)域是（A）。

A、幼童區(qū)

B、明星區(qū)

C、瘦狗區(qū)

D、金牛區(qū)

2023年真題：在波士頓矩陣中,幼童區(qū)的產(chǎn)品特性是（）。

A.業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高

B.業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低

C.業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低

D.業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較

參考答案:C

解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點，這道題可以用排除法。明星業(yè)務(wù)：雙

高;瘦狗業(yè)務(wù):雙低;金牛業(yè)務(wù):市場占有率高。

三、公司綜合分析（SWOT分析法）

定義:SWOT分析方法是一種公司綜合分析方法，運用它可以將公司的外部環(huán)境

和內(nèi)部環(huán)境互相結(jié)合，從而可以以一種“匹配”的觀念形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。其中，S

代表strength（優(yōu)勢）,W代表weakness（弱勢）,O代表opportunity（機會）,

T代表thre21（威脅）,其中,5、W是內(nèi)部因素Q、T是外部因素。

2023年真題：SWOT分析法中的S和T是指0。

A.機會和劣勢

B.優(yōu)勢和機會

C.優(yōu)勢和威脅

D.劣勢和威脅

參考答案:c

解析：考察SWOT法的含義，S代表優(yōu)勢，w代表劣勢，O代表機會,T威脅。

（一）分析環(huán)境因素:分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，涉及公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外

部環(huán)境的機會和威脅。

外部環(huán)境：。機會T威脅

內(nèi)部環(huán)境:S優(yōu)勢W劣勢

（二）構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響限度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要

的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、

暫時的因素排在后面。

（三）戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，運用機會因素，化解威脅因素。與公司相結(jié)合，

得出一些列的可選擇的對策。

優(yōu)勢劣勢

機會so使用優(yōu)勢，運用機會WO運用機會，克服劣勢

WT使劣勢最小化避免威

威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅

脅

2023年真題：下列分析方法中，合用于公司內(nèi)部環(huán)境分析的有（）。

A.PCST分析法

B.波特五力模型

C.價值鏈分析法

D.核心競爭力分析法

E.波士頓矩陣分析法

參考答案：CDE

解析：A屬于公司外部環(huán)境分析方法;B屬于行業(yè)競爭分析方法

第三節(jié)公司戰(zhàn)略類型與選擇

本節(jié)重要內(nèi)容:基本競爭戰(zhàn)略，公司成長戰(zhàn)略，公司穩(wěn)定戰(zhàn)略

本節(jié)重要考點：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)

略，一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

一、基本競爭戰(zhàn)略

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:格蘭仕微波爐

1、合用范圍(多選題)：

(1)大批量生產(chǎn):達成經(jīng)濟規(guī)模，成本較低

(2)較高市場占有率:嚴格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額

(3)先進生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本減少

(4)嚴格控制一切費用開支：減少成本

2、實行途徑(多選題)：

(1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分攤，使平均單位成本減

少

(2)技術(shù)優(yōu)勢:新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)成本

(3)資源整合:增長活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)

(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢:接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢

(5)與價值鏈的聯(lián)系:提高價值性整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益

(6)跨業(yè)務(wù)互相聯(lián)系:建立不處在同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充足運用資

產(chǎn)。

2023年真題:公司實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑涉及(ACE)

A、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

B、增長產(chǎn)品品種

C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點

D、強化市場營銷力度

E、獲取技術(shù)優(yōu)勢

參考答案:ACE,選項BD屬于差異化戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的iphoneipadipod

1、合用范圍(多選題)：

(1)較強研發(fā)能力:具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不

斷在產(chǎn)品和服務(wù)中發(fā)明出獨特性

(2)很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望

⑶很強的市場營銷能力:公司內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造,市場營銷職能部門有很好的

協(xié)調(diào)性

2、實行途徑(多選題)：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售

收入,獲得比競爭對手更高的利潤

(2)提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用

價值

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)公司，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客

(4)產(chǎn)品特性:產(chǎn)品中假如包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特性，會產(chǎn)生別

具一格的形象

(5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌自身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力

(6)提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝,以服務(wù)取勝，是世界卓越公司的共同戰(zhàn)略。

(三)集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機

1、合用范圍(多選題)：

(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客

(2)沒有競爭對手在此目的市場

(3)經(jīng)營實力較弱:局限性以追求廣泛的市場

(4)目的市場具有較強的吸引力:在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具

有吸引力

2、實行途徑(多選題)：

(1)產(chǎn)品系列:選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點

(2)細分市場選擇重點客戶:將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上

(3)市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營

(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營:將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)

二、公司成長戰(zhàn)略

(一)密集性成長戰(zhàn)略

定義:指公司在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充足運用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)

略。

1、市場滲透戰(zhàn)略:公司通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場

上的份額,擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和賺錢水平。

(1)實行條件：

①公司產(chǎn)品或服務(wù)未達成飽和

②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高

③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時

④隨著銷售力度的增長，銷售量成上升趨勢

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增長，使公司達成銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶

來顯著的優(yōu)勢

(2)實行途徑：

①增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭

對手的顧客方式實現(xiàn)

②增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增長對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增長每次的使用量的方

式實現(xiàn)

③增長產(chǎn)品的新用途，通過增長產(chǎn)品的重要用途或附帶用途的方式

④增長現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略:密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入

新市場的戰(zhàn)略。

(1)實行條件：

①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域

②公司獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道

③公司擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源

④公司生產(chǎn)能力過剩

⑤公司的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)

（2）實行途徑：

①在本地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場

②在本地開辟新的營銷渠道

③開拓區(qū)域外部或國外市場

3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：公司在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)

品、服務(wù)而增長銷售量的戰(zhàn)略。

（1）實行條件：

①公司擁有很高的市場信譽度

②公司參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)

③公司所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢

④公司在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品可以保持較高的性能價格比，比競爭對手更

好的滿足顧客的需求

⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

（2）實行途徑：

①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明

總結(jié)：（表一）

原市場新市場

原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略

新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

總結(jié)：（表二）

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

定公司通過更大的市場營銷努力，提密集型成長戰(zhàn)略在公司在現(xiàn)有市場上通過改

高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上市場范圍上的擴展，造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開

義的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增長銷

模,從而提高銷售收入和嫌錢水務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。售量的戰(zhàn)略

平。

實①公司產(chǎn)品或服務(wù)未達成飽和①在空間上存在著①公司擁有很高的市場信

②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以未開發(fā)或未飽和的譽度

行顯著提高市場區(qū)域②公司參與的行業(yè)屬于迅

條③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降②公司獲得新的、可速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)

時靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)③公司所處的行業(yè)屬于高

件

④隨著銷售力度的增長，銷售量成量的銷售渠道速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)

上升趨勢③公司擁有擴大經(jīng)新以保持競爭優(yōu)勢

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份營所需的資金、人④公司在產(chǎn)品開發(fā)時，提

額的增長，使公司達成銷售規(guī)模，力、和物質(zhì)資源供的新產(chǎn)品可以保持較高

且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢④公司生產(chǎn)能力過的性能價格比，比競爭對

剩手更好的滿足顧客的需求

⑤公司的主營業(yè)務(wù)⑤具有很高的研究和開發(fā)

是全球化惠及的行能力，不斷進行創(chuàng)新

業(yè)⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售

系統(tǒng)

實①增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，①在本地發(fā)掘潛①產(chǎn)品革新

行通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在在顧客，進入新的②產(chǎn)品發(fā)明

途的使用者、吸引競爭對手的顧細分市場

徑客方式實現(xiàn)②在本地開辟新

②增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通的營銷渠道

過增長對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增③開拓區(qū)域外部

長每次的使用量的方式實現(xiàn)或國外市場

③增長產(chǎn)品的新用途，通過增

長產(chǎn)品的重要用途或附帶用

途的方式

④增長現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過

產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)

（二）多元化戰(zhàn)略（常考點）（一般是不同行業(yè)公司間的并購）

1、相關(guān)多元化:指公司進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)公

司規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。

⑴類型

①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營

例如:力帆生產(chǎn)摩托車和汽車,一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車

②垂直多元化:公司沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域

例如:寶鋼煉鋼公司向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸

③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化

例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱,空調(diào)，電視，洗衣機等

（2）合用條件

①公司將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向此外一種業(yè)務(wù)

②公司可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起

③公司在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽

④公司可以創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實行相關(guān)的價值鏈活動

2、非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指公司進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技

術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

例如:中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產(chǎn)行業(yè)

合用條件：

①當公司在行業(yè)逐漸失去吸引力，公司銷售額和利潤下降

②公司沒有能力進入相關(guān)行業(yè)

③公司具有進入新行業(yè)所需的資金和人才

④公司有機會收購一個良好投資機會的公司

練習題：某著名家電集團公司建立醫(yī)藥子公司，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團公司采用

的是（）發(fā)展戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化

D.不相關(guān)多元化

參考答案:D

（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是相關(guān)行業(yè)公司間的并購）

定義(理解)：又稱公司整合戰(zhàn)略，是指公司有目的的將互相聯(lián)系密切的經(jīng)營活動

納入公司體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展

的一種戰(zhàn)略。即公司充足運用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和

廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

1、縱向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍,前延伸

可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。

(1)前向一體化:指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，公司與輸出端公司聯(lián)合，形成一

個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達成減少市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的

戰(zhàn)略。

例如：格力公司與本地家電經(jīng)銷商共同建立格力專賣店

(2)后向一體化:指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，公司與輸入端公司聯(lián)合，形成一個統(tǒng)

一的經(jīng)濟組織，從而達成減少市場交易費用及其成本,提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。

例如:吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的公司

永久自行車收購一家輪胎公司

2、橫向一體化：

定義:為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、減少成本、鞏固公司的市場地位，提高公司競爭優(yōu)勢、

增強公司實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)公司進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略

(1)吸取合并即兼并：兩個或兩個以上的公司合并中，其中一家公司兼并了其他

公司，被吸取公司解散,并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸取公司的債權(quán)、

債務(wù)由吸取公司繼承，吸取公司的登記事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當依法辦理登記手

續(xù)。

例如：國美收購永樂、大中,本來的永樂公司和大中公司法人地位消失

(2)新設(shè)合并：指兩個以上的公司合并設(shè)立一個新的公司，原合并方公司解散，

合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的公司繼承,合并方依法辦理公司注銷登

記,合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)公司的登記，成立一家新公司。

例如:A+B==二C,A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失,形成一家新的

公司c

（3）收購:指一家公司收買公司部分或所有股份，從而取得另一家公司部分或所

有資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購公司的法人地位不消失。

例如:吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。

①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購

②資產(chǎn)收購:收購方不成為被收購公司的股東

練習題：某鋼鐵公司為減少原材料價格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該公司實行

的戰(zhàn)略屬于0戰(zhàn)略。

A.后向一體化

B.前向一體化

C.橫向i體化

D.水平一體化

參考答案:A

解析?：采礦業(yè)為鋼鐵公司輸入礦石，鋼鐵公司向輸入端聯(lián)合,屬于后向一體化戰(zhàn)略

（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟（新增內(nèi)容）

1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或互相持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的公司戰(zhàn)略聯(lián)盟

重要有兩種類型，即合資公司和互相持股。

（1）合資公司：兩家或兩家以上的公司共擔風險，共享利益而建立的公司。

例如:諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的

公司,屬于合資公司

（2）互相持股：各方為加強互相聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。

例如:甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲

乙公司屬于互相持股公司

2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充足的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新

技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風險

例如:微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟

(2)產(chǎn)品聯(lián)盟:指兩個或兩個以上的公司為了增強公司的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)

合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟,生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，減少生產(chǎn)成本，

提高產(chǎn)品價值。

例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國、越南的合作者

(3)營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增長銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅

速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠

道共享等。

例如：特許經(jīng)營，麥當勞，肯德基

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟:建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪

費

例如:高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟

2023年真題:某公司為了增強生產(chǎn)經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與

某世界500強公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于()。

A.技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟

B.營銷聯(lián)盟

C.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟

D.產(chǎn)品聯(lián)盟

參考答案:D

解析:考察契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，產(chǎn)品聯(lián)盟的形式之一是聯(lián)合生產(chǎn)。

三、公司穩(wěn)定戰(zhàn)略

定義:公司受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制,公司基本保持巨前的資源分派和經(jīng)

驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

(一)無變化戰(zhàn)略:公司內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化;公司并不存在重大經(jīng)營問題或隱患,

沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略

(二)維持利潤戰(zhàn)略：一般在公司不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益

（三）暫停戰(zhàn)略:在一段時間內(nèi)減少公司目的和發(fā)展速度，重新調(diào)整公司內(nèi)部各要

素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實行管理整合。

（四）謹慎實行戰(zhàn)略:減少戰(zhàn)略方案的實行進度，根據(jù)情況的變化謹慎實行或調(diào)整戰(zhàn)

略規(guī)劃和環(huán)節(jié)。

四、公司緊縮戰(zhàn)略（?？键c）

定義：公司從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一

種戰(zhàn)略

（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:公司要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模;有新發(fā)展機會，要縮小原有投資;

公司財務(wù)狀況下降時

例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機

（二）放棄戰(zhàn)略：將公司的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表

（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個公司的運營而終止公司的存在

例如:亞細亞商場的清算

2023年真題:某馳名空調(diào)公司為了進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配

套元件生產(chǎn)公司，這屬于（B）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化

D.混合一體化

答案解析：一方面判斷屬于一體化還是多元化，一體化涉及的是在某一個行業(yè)中

公司間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中公司間的并購,由此判斷這道題都處

在空調(diào)行業(yè)。應(yīng)當是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化，橫向一體

化涉及的是在產(chǎn)業(yè)鏈（供---產(chǎn)-銷）中的某一個具體環(huán)節(jié)的公司

間的并購,縱向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的公司間的并購。該題是一家空

調(diào)公司收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該公司是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就

是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。

第四節(jié)公司經(jīng)營決策

一、公司經(jīng)營決策概念和類型

（一）概念:指公司通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析,運用科學(xué)的方

法選擇合理方案,實現(xiàn)公司經(jīng)營目的的整個過程。

1、決策要用明確的目的

2、決策要有多個可行方案供選擇

3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的

（二）類型（常考點）

按照時間分類：長期決策和短期決策

按照重要性分類:總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策

按照環(huán)境分類：擬定型決策、風險型決策、不擬定型決策

按照決策目的層次:單目的決策和多目的決策

2023年真題:根據(jù)決策的重要限度，經(jīng)營決策可分為（B）。

A.長期決策和短期決策

B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

C.初始決策和追蹤決策

D.擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策

【解析】本題考點公司經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項C

的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控限度。

2023年真題:從環(huán)境因素的匯控限度看，經(jīng)營決策可分為（D）

A.長期決策和短期決策

B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

C.初始決策和追蹤決策

D.擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策

【解析】本題考點公司經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B

的劃分標準是決策的重要限度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分

標準是環(huán)境因素的可控限度。

二、公司經(jīng)營決策要素

1、決策者。決策者是公司經(jīng)營決策的主體,是決策最基本的要素

2、決策目的：指決策要達成的目的

3、決策備選方窠:公司有也許有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。

4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。涉及資源的供應(yīng)和限

制,各種外部和內(nèi)部因素的互相影響及制約，特別是時間的選擇。

5、決策結(jié)果：決策實行后產(chǎn)生的效果和影響。

2023年真題:關(guān)于經(jīng)營決策的說法，對的的有（ABD）o

A.經(jīng)營決策要有明確的目的

B.經(jīng)營決策要有多個備選方案供選擇

C.經(jīng)營決策均是有關(guān)公司未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策

D.決策者是公司經(jīng)營決策的主體

E.經(jīng)營決策必須在有關(guān)活動尚未進行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行

解析：C選項中，經(jīng)營決策可以是公司局部的，部分性的決策。E選項中，經(jīng)營決策

可以在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出。

三、公司經(jīng)營決策的流程

（一）擬定目的階段:公司經(jīng)營決策的前提,建立在信息收集的基礎(chǔ)上。

（二）擬定方案階段:擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才干得到最佳

的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)。

（三）選定方案階段：擬定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵一

步，是決策的決策。

（四）方案實行和監(jiān)督階段:公司要制定出可以衡量方案進展狀況的測量目的和具

體環(huán)節(jié)，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實行中出現(xiàn)的新情況和新問題。

（五）評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、

新情況，找出因素，為下一次決策做出必要參考。

四、經(jīng)營決策的方法（常考點，重點，難點）

（一）定性決策

1、頭腦風暴法:又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)

出組合效應(yīng)，從而形成發(fā)明性思維。“敞開思緒，暢所欲言”

2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，

預(yù)測組織小組對每一輪的意見進行匯總解決后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以

提出新的論證。關(guān)鍵:選好專家;專家人數(shù)10--50人:擬好意見征詢表

3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組

討論,規(guī)定每個與會者把自己的觀點奉獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”

（二）定量決策方法

1、擬定型決策:在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型

就能給出特定的結(jié)果。

⑴線性規(guī)劃法

定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目的函數(shù)的最大值或做小值

的方法。

環(huán)節(jié)：擬定營銷目的的變量；列出函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目的的的約束條件;找出

使目的函數(shù)最優(yōu)的可行解

例1某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元,B產(chǎn)品每臺利潤180元，有

關(guān)資料如表所示，試求公司利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

設(shè)X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，

目的利潤函數(shù)maxP（Xi）=l0OX1+180X2

約束條件為

120X1+80X2^2400

900X1+300X23500

200X1+400X2^10400

XI20,X220

單位產(chǎn)品消耗總額

資源名稱可運用資源

A產(chǎn)品B產(chǎn)品

原材料（kg）120802400

設(shè)備（臺時）90030013500

勞動力（工時）20040010400

A點坐標由方程200X1

+400X2=10400（當

Xl=0時，得出X2=26）

D點坐標由方程900X1

+300X2=13500（當X2=0時，得出Xl=l5）

2、風險型決策

定義:也叫記錄型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案

的執(zhí)行都有也許出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風險。知

道每種方案出現(xiàn)的概率。

(1)決策收益表法

公式：盼望值=E(損益值X概率值)

環(huán)節(jié):①擬定決策目的

②根據(jù)環(huán)境對公司的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率

③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充足考慮公司的實力，擬定可行方案

④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計算損益值

⑤列出決策收益表

⑥計算可行方案的盼望值

⑦比較各方案的盼望值，選擇最優(yōu)方案

例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要擬定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品

的市場狀況概率是：暢銷0.3,一般0.5,滯銷0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采用大、中、小三種

批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠的效益最大？

120X1+80X2=2400

B點坐標由方程組解得X1=4,X2=24

200X1+400X2=10400

120X1+80X2=2400

C點坐標由方程組

解得X1=10,X2=15

900X1+300X2=1350()

A點坐標(0,26)8點坐標(4,24)(3點坐標(10/5)D點坐標(15,0)

分別把ABCD的坐標值代入P(Xi)=100X1+180X2,P(A)=4680,P(B)=4

X100+24X180=4720,P(C)=l0X100+15X180=3700,P(D)=1500,最大值

應(yīng)當是P(B)=4720,

(2)盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)

方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以

擬定盈虧平衡M的產(chǎn)量或某一賺錢水平的產(chǎn)量。

本線，2號線為變動成本線,3號線為總成本線，4號線為銷售額線

公式推導(dǎo)：

P利潤=S-C=PXQ-(F+V)=PXQ-(F+vXQ)=(P-v)XQ-F

其中：P利潤—利潤s—銷售額c—總成本

P-----銷售單價F----固定成本V---變動總成本

v-----單位變動成本Q——銷售量

盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，公司的銷售收入等

于總成本，即利潤為零

P利潤=0,即(P—v)XQ0-F=0

計算可得：盈虧平衡點基本公式Q0=F/(P-v)

公式變形l:F=Q0X(P-v)

公式變形2：P=(F/QO)+v

公式變形3:v=P-(F/Q0)

考點：公式有四個變量，給出其中三個，求此外一個

2023年真題:某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元,產(chǎn)

品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為(D)件。

A.12857

B.22500

C.3()(X)()

D.90000

解析：運用基本公式Q0=F/(P-v)=45()000/(20-15)=9(X)00

P26頁例3:某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元,

本年度本產(chǎn)品訂單為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？

解析:已知F,P,Q0,要達成盈虧平衡狀態(tài)，求v?

運用公式公式變形3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30

或者運用基本公式Q0=F/(P?v),10000=500000/(80?v)求得v=30

2、風險型決策

定義:也叫記錄型決策、隨機型決策,指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)

行都有也許出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風險。知道

每種方案出現(xiàn)的概率。

(1)決策收益表法

公式：盼望值二E(損益值X概率值)

環(huán)節(jié)：

①擬定決策目的

②根據(jù)環(huán)境對公司的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率

③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充足考慮公司的實力，擬定可行方案

④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計算損益值

⑤列出決策收益表

⑥計算可行方案的盼望值

⑦比較各方案的盼望值，選擇最優(yōu)方案

例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要擬定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)

品的市場狀況概率是:暢銷0.3,一般0.5,滯銷0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采用大、中、小三種

批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠的效益最大?

暢銷一般滯銷

市場狀態(tài)

盼望值

損益值0.30.50.2

大批量40282030

中批量36362433.6

小批量28282828

根據(jù)公式:盼望值=損益值X概率

大批量生產(chǎn)的盼望值=0.3X40+0.5X28+0.2X20=30.0

中批量生產(chǎn)的盼望值=0.3X36+0.5X36+0.2X24=33.6

小批量生產(chǎn)的盼望值=0.3X28+0.5X28+0.2X28=28.0

根據(jù)結(jié)果，中批量生產(chǎn)的盼望值最大，所以選擇中批量生產(chǎn)。

（2）決策樹分析法

公式：方案凈損益值=￡（損益值X概率值）X經(jīng)營年限.該方案投資額

定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和

選擇的方法。以損益盼望值為依據(jù)，比較不同方案的損益盼望值，決定方案的取

舍。比較適合分析復(fù)雜的問題。

環(huán)節(jié)：

①繪制決策樹圖形，形狀如圖所示：

②計算每個結(jié)點的盼望值，計算公式：

狀態(tài)結(jié)點盼望值二￡（損益值x概率值）x經(jīng)營年限

③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，計算公式：

方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點的損益盼望值?該方案投資額

總公式:方案凈扳益值二￡（損益值x概率值）x經(jīng)營年限-該方案投資額

例5某公司為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬定建設(shè)新廠。根據(jù)市場預(yù)測,產(chǎn)品銷路好的

概率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：

方案1：新建大廠,需投資300萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100

萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為2023

方案2:新建小廠,需投資140萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利40

萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務(wù)期為2023

方案3：先建小廠,3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年,

估計每年獲利95萬元。

3年7年

問：哪種方案最佳?

解析：

1、繪制決策樹

狀態(tài)結(jié)點盼望值=￡(損益值x概率值)x經(jīng)營年限

總公式:方案凈損益值二￡(損益值x概率值)X經(jīng)營年限-該方案投資額

方案1(結(jié)點①)的盼望收益為:[0.7X100+0.3X(-20)]X10-300=340

萬元

方案2(結(jié)點②)的盼望收益為:(0.7X40+0.3X30)X10—140=230萬元

方案3,由于結(jié)點④的盼望收益為465=95X7-200大于結(jié)點⑤的盼望值280=

40X7,所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結(jié)點③)的盼望收益值為：[0.7

X40X3+0.7X(95X7-200)+0.3X30XI0]-140=359.5萬元

比較方案1、2、3,可以得出結(jié)論，選擇方案3最佳

練習題某公司為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬定建設(shè)新廠。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好

的概率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：

方案1：新建大廠,需投資300萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利1()0

萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為2023

方案2:新建小廠，需投資140萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利40

萬元，銷路差時,每年仍可獲利30萬元，服務(wù)期為2023

方案3:新建中廠，需投資200萬元,根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利50萬元,

銷路差時，每年仍可獲利40萬元，服務(wù)期為2023

問:哪種方案最佳？

方案1的盼望收益為：[0.7X100+0.3X(-20)]義10?300=340萬元

方案2的盼望收益為:(0.7X40+0.3X30)X15140=230萬元

方案3的盼望收益為：(0.7X50+0.3X40)X1()-200=270萬元

所以選擇方案1最佳

3、不擬定型決策

定義：指面臨的自然狀態(tài)難以擬定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所

做的決策。

(1)樂觀原則:決策者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標準，在各方案的最大損

益值中取最大者作為相應(yīng)的方案，即大中取大。

例題6某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，有關(guān)資料如表所示：

市場狀態(tài)方案

暢銷一般滯銷max

損益值

I50402050

II7050070

III10030-20100

運用樂觀原則，環(huán)節(jié)如下

第一：在各方案的損益值中找出最大者，即{50,70,100)

第二,在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{50,70,100)=100

所以，用該原則最優(yōu)方案應(yīng)當是方案III

(2)悲觀原則:指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為

標準，再從各方案的最小值中取最大者相應(yīng)的方案，即小中取大

以例題6為例，用悲觀原則

第一:在各方案的損益值中找出最小者，即{20,0,-20)

第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{20,0,-20)=20

所以，用該原則最優(yōu)方案應(yīng)當是方案【

⑶折中原則:決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩

個極端的某一位置尋找決策方案，關(guān)鍵是樂觀系數(shù)a

決策環(huán)節(jié)：

①找出各個方案的最大值和最小值

②決策者擬定樂觀系數(shù)?(0<a<l)

③用給定的a和各方案相應(yīng)的最大值和最小值計算各方案的加權(quán)平均值

④取加權(quán)平均值最大的方案為最優(yōu)方案

公式:加權(quán)平均值二最大值X樂觀系數(shù)a+最小值X(1■樂觀系數(shù)a)

以例6的資料為例，各方案的加權(quán)平均值為?=0.75

I:20X0.25+50X0.75=42.5

II：ox0.25+70X0.75=52.5

111:(-20)X0.25+100X0.75=70

w>n>i

根據(jù)計算,應(yīng)當選擇方案in

加權(quán)平均值

方案minmax

(a=0.75)

I205042.5

II07052.5

III-2010070.0

⑷后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳

方窠而少得的收益。大(最大后悔值)中取小原則

公式:后悔值=最大損益值一該狀態(tài)下各個損益值

環(huán)節(jié)：①計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各種狀態(tài)下的最大損益值分別減去

該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到相應(yīng)的后悔值

②從各方案中選取最大后悔值

③在已經(jīng)選出的最大后悔值中選取最小值，相應(yīng)的方案為最小后悔值選擇的方

案。

市場狀態(tài)方案

暢銷一般滯銷max

損益值

I50(50)40(10)20(0)50

II70(30)50(0)0(20)30

III100(0)30(20)-20(40)40

市場狀態(tài)方案

暢銷一般滯銷max

后悔值

I5010050

II3002030

III0204040

各方案的最大后悔值為{50,30,40},取其最小值min{50,30,40)=30,相應(yīng)的

方案II即為最優(yōu)選擇

⑸等概率原則:假設(shè)每種狀態(tài)有相等的概率,通過比較每個方案的平均值來進行

方案的選擇。

公式:平均值二X損益值義1/n

仍以上述資料為例，沒種狀態(tài)的概率為1/3,各方案的平均值為

I：(50+40+2O)Xl/3=