3608項目管理中的項目健康度評估

項目管理中的項目健康度評估

蔣昕煒

二00九年三月

摘要

在項目管理方法論當中，對項目的評估機制是一個非常重要的組成部分，目前

的項目評估主要在兩個層面上進行，即在項目的操作層面及企業(yè)的業(yè)務層面。

傳統(tǒng)的項目評估機制完全針對項目當前的操作狀態(tài)，以傳統(tǒng)的“鐵三角”理論

為基礎的，重點考察項目在成本、進度及業(yè)務目標上的完成狀況?！拌F三角”理論

本身并不能很好地反映項目對于企業(yè)的業(yè)務價值，故從80年代以后，企業(yè)更多地

引入了基于關鍵成功指標CSF的項目評估機制，以反映項目在業(yè)務層面的價值。

在項目管理實踐中，管理者們發(fā)現(xiàn)他們需要一種更為有效的評估機制，介于上

述兩個層面之間，用以衡量一個項目能否最終取得成功的可能性，也就是項目的運

行趨勢。這就需要一種全新的理論與方法來對項目進行較高層面的分析與考察，可

以從健康性與趨勢上對項目加以評估。

在這一領域業(yè)界并沒有非常成熟的理論體系，但在項目實踐中很多大型企業(yè)有

一些自有的經(jīng)驗與方法，本文的核心內(nèi)容與工作，在于通過對項目“健康度”相關

理論的研究以及大量具體案例的分析，總結(jié)歸納出一套面向IT行業(yè)的項目“健康

度”評估方法，提供一套具體的、可操作的方法論，使之成為IT企業(yè)對項目進行

深層次績效評估的重要工具，這一方法論的設計過程主要基于以下過程及原則：

1.對現(xiàn)有項目健康度理論進行研究與簡化，使之易于操作

2.對大量實際項目進行研究，分析導致出現(xiàn)問題的關鍵因素

3.針對IT類項目的特點，對方法論進行優(yōu)化，這些特點包括：

a.需求的復雜性

b.先進技術帶來的潛在技術風險

c.對關鍵技能與關鍵人的高度依賴性

4.基于相對簡化、易操作原則所做的評估流程與工具設計

5.新的方法論在項目中的實踐應用

本文將對大量的實踐案例進行討論與研究，對相應的方法論進行分析與介紹，

重點分析在應用中的各種實際問題，同時探討這一方法論在未來項目中的應用。

關鍵字：項目管理、項目健康度、績效評估

I

作者簡介

蔣昕煒老師1997年作為IT工程師加入IBM中國公司，2000年成為解決方案中

心技術經(jīng)理，作為技術負責人和項目管理者參與IBM服務器部門在國內(nèi)的眾多大型

IT項目。2001年后作為產(chǎn)品經(jīng)理負責高端解決方案的銷售咨詢工作，以及公司內(nèi)部

的員工培訓。在近七年的IBM職業(yè)生涯中，參與公司內(nèi)外的多個大型項目，直接負責

一些重要項目的實施及控制，對“復合型”組織架構(gòu)下項目的運作模式有多年的實際

經(jīng)驗。

2004年離開IBM加入英特爾（Intel）公司，負責亞太區(qū)各國渠道客戶解決方案

咨詢工作，2007年離職成為職業(yè)項目顧問與客座講師，并與能通威科公司合作參與

航天部五院相關航天項目的咨詢服務。

從2004年開始作為兼職講師，與北京大學軟件與微電子學院合作從事項目管理的

教學，目前是包括IBM在內(nèi)國內(nèi)多家著名企業(yè)、培訓機構(gòu)的客座講師，其課程風格不

同于本土學院派及港臺講師，注重西方管理方法在中國本土環(huán)境中的應用，解決項目

化機制在企業(yè)應用過程中的各種實際問題，并強調(diào)職業(yè)的項目管理者所必需具備的素

質(zhì)與技能，主要課程涉及基本項目管理流程與思路、項目經(jīng)理的素質(zhì)與溝通技能、企

業(yè)級項目組合管理與策略、項目風險的控制機制等相關領域，過去5年服務的客戶覆

蓋外資（如IBM）,本土大中型企業(yè)（中移動集團及多個省公司，中石油）、政府部門

（如財政部、航天部）、科研機構(gòu)（中科院電子所）、中小企業(yè)等多個層面，有豐富的

企業(yè)培訓經(jīng)驗。

蔣昕煒現(xiàn)為美國項目管理協(xié)會（PMI）會員，國際項目管理協(xié)會（IPMA）項目管理

大獎評估師，項目管理專家（PMP）認證，北京大學客座講師。

其論文《企業(yè)項目化改制的成熟度演進》2006年一月發(fā)表于項目管理學權威雜志

個人主頁：

目錄

摘要..................................................................I

作者簡介...............................................................II

目錄.................................................................III

圖目錄................................................................IV

表目錄................................................................IV

第一章緒論.............................................................1

1.1研究背景與動機..................................................1

1.2研究的目的與問題................................................2

1.3本文的組織結(jié)構(gòu)..................................................3

1.4本章小結(jié)........................................................5

第二章相關文獻的探討與分析.............................................6

2.1關于項目成功的標準..............................................6

2.2“項目健康度”相關理論的討論.....................................10

2.3本章小結(jié).......................................................12

第三章rr項目管理中健康度評估方法研究.................................13

3.1相關案例的討論.................................................13

3.2項目管理流程中的關鍵節(jié)點及關鍵指標.............................17

3.2.1rr類項目管理中關鍵時間點的劃分..........................18

3.2.2rr類項目管理中關鍵健康度指標的確定......................23

3.3指標研究中的量化方法...........................................26

3.4健康度評估的工作流程設計.......................................28

3.4.1項目健康度指標的評估流程：...............................28

3.4.2對項目綜合健康度得分的分析...............................33

3.5健康度評估相關工具的設計.......................................34

3.6本章小結(jié).......................................................39

第四章案例應用研究....................................................40

4.1相關應用案例的研究.............................................40

4.1.1案例1深圳市某中學IT建設項目..........................40

4.1.2案例2湖南某電力企業(yè)ERP實施項目.......................45

4.2針對應用中相關問題的討論與專家反饋.............................48

4.3本章小結(jié).......................................................49

第五章結(jié)論與未來發(fā)展改進..............................................51

參考文獻...............................................................53

版權聲明...............................................................55

III

圖目錄

圖1論文結(jié)構(gòu)...........................................................4

表目錄

表1項目健康度關鍵指標量化表..........................................27

表2健康度關鍵指標量化表..............................................29

表3不同項目階段的權重表..............................................30

表4健康度指標加權分析表..............................................33

表5初始階段關鍵指標量化表............................................35

表6計劃階段關鍵指標量化表............................................36

表7執(zhí)行階段關鍵指標量化表............................................37

表8收尾階段關鍵指標量化表............................................38

表9案例1初始階段關鍵指標評估........................................41

表10案例1初始階段加權統(tǒng)計表.........................................42

表11案例1計劃階段關鍵指標評估.......................................42

表12案例1計劃階段加權統(tǒng)計表.........................................42

表13案例1執(zhí)行階段關鍵指標評估.......................................43

表14案例1執(zhí)行階段加權統(tǒng)計...........................................43

表15關鍵指標的延續(xù)與擴散性在案例1中的表現(xiàn)...........................44

表16案例2初始階段關鍵指標分析.......................................46

表17案例2初始階段加權統(tǒng)計..........................................46

表18案例2計劃階段關鍵指標分析.......................................47

表19案例2計劃階段加權統(tǒng)計...........................................47

IV

第一章緒論

1.1研究背景與動機

在企業(yè)的項目管理實踐中，針對項目的績效評估是項目管理中的重要工作，傳

統(tǒng)的項目管理理論與實踐也提供了大量的績效考核工具，比如掙值分析方法，這些

方法可以幫助項目經(jīng)理與企業(yè)管理層對項目的當前運行狀態(tài)有比較清晰的把握，比

如項目的當前進度狀態(tài)、成本分析以及范圍內(nèi)容的完成情況，這些方法被廣泛地應

用在項目管理實踐中。

但是在傳統(tǒng)項目績效評估方式中，各種指標均過于強調(diào)反映項目的當前績效，

而沒有能夠很好地反映項目中長期的發(fā)展趨勢。事實上，在現(xiàn)代項目管理實踐中，

有很多項目長期保持良好的績效，但在一些關鍵的驗收節(jié)點上出現(xiàn)了嚴重的問題，

而導致項目的最后失敗，所以項目良好的當前績效并不代表項目最終一定能夠取得

成功。

隨著項目管理技術的發(fā)展，出現(xiàn)了很多種新的項目評估理論，更加注重對項目

的宏觀發(fā)展趨勢加以分析，試圖分析一個項目最終能否取得成功的可能性，比如項

目的需求明確程度、工作的可控性、風險控制流程的健全性等等，其中最為著名的

就是項目的“健康度”概念。

項目的健康度不同于項目的狀態(tài)，后者是在操作層面上判斷項目的進度、成本、

績效等一系列指標，反映項目的當前進展狀況。而前者則在宏觀層面上反映了項目

的發(fā)展趨勢以及最終取得成功的概率。在許多項目化管理非常成熟的企業(yè)中，管理

層往往更愿意通過健康度，而不是狀態(tài)來宏觀地把握項目的運行，確保企業(yè)戰(zhàn)略目

標的實現(xiàn)。

然而如何對項目的中長期趨勢加以把握與評估呢？這里需要有全新的理論體

系與方法論來加以指導，目前行業(yè)內(nèi)并沒有非常完善的理論體系能夠?qū)椖康倪\行

趨勢進行分析與研究，但在很多大型跨國企業(yè)中有一些自有的方法與經(jīng)驗，能夠?qū)?/p>

項目的運行趨勢分析提供理論上的指導，比如普華永道提出的“七個關鍵點”以及

IBM的項目“健康度”概念。

1

我們將在第二章中對項目健康度的概念加以詳細的解釋，并對IBM的項目健康

度指標體系進行介紹。這里我們要重點討論的是，現(xiàn)有的關于項目趨勢研究的相關

理論更多的是在理論層面的指導性原則，涉及到項目及企業(yè)的各個層面，作為一種

指導理論是全面的，但卻缺乏在操作與應用層面的具體指導，沒有能夠使之廣泛應

用的方法論，這也是項目健康度多年來一致停留在理論層面的重要原因。

從另一個層面看，很多IT企業(yè)廣泛地采用了項目管理機制來運營企業(yè)，但IT

類項目的一些特點導致項目的成功率相對較低，比如IT項目中需求的復雜性與易

變性、高技術手段導致的技術風險、對人的高度依賴性等等，這使得IT類企業(yè)迫

切需要一種新的管理工具，能夠?qū)椖窟M行宏觀的趨勢性評估，以建立項目預警機

制，提高項目成功率，并實現(xiàn)企業(yè)資源的合理優(yōu)化。

由此，我們希望能夠基于現(xiàn)有的項目健康度理論，并通過相應的簡化與優(yōu)化，

設計一種具有良好可操作性的評估工具，能夠服務于各種類型的IT項目，為IT企

業(yè)提供一種有效的管理工具，提高IT項目的成功率。

1.2研究的目的與問題

我們希望這種新的項目評估方法所提供的，不是項目在操作層面的績效狀況，

而是能夠反映項目在中長期運行趨勢的管理評估，這就提出了一系列的問題

(1)哪些項目中的管理因素能夠最終影響到項目的運行趨勢？

(2)如何將這些因素綜合歸納成關鍵的管理指標？

(3)如何對運行中項目的管理數(shù)據(jù)加以提煉，獲得這些量化的關鍵指標？

(4)如何對這些關鍵指標加以理解，以獲得項目的趨勢性分析？

我們將在后面章節(jié)中具體討論這些問題。同時，由于我們所希望設計的是能夠

應用在實際IT類項目中的管理工具，所以就必須考慮到這一方法的可操作性問題,

以及如何盡可能降低應用中的阻力，這就要求必須將相應的理論體系加以簡化與歸

納，盡可能地從實際管理應用的角度對相應的理論加以整合，并設計相應的工具，

以幫助項目管理人員比較容易地完成對項目的評估。

基于這一思路，我們對相應的理論進行了深入的學習研究，同時對大量真實案

例進行研究分析，從眾多的導致項目產(chǎn)生各種問題的機制中，歸納總結(jié)了5種最為

核心的“問題源”，包括項目的Sponsor管理、項目的需求界定、項目工作的可控性、

2

項目風險的可控性以及項目人員及團隊的可控性，并以此為基礎設計了5個關鍵的

項目健康指標，指標T、指標S、指標W、指標R、指標P。

這一劃分方法與IBM較為典型的7個關鍵點有一定的區(qū)別，主要在于將進度

和范圍整合為指標W,即工作可控，將團隊因素與執(zhí)行機構(gòu)因素整合為指標P。，

之所以做這一變化主要是希望提高這一方法的可操作性。IBM的7個關鍵點作為一

個經(jīng)典的理論體系，需要較為細致的劃分，以說明不同要素的不同特性，但作為一

個指導實際操作的方法論，過細的劃分方式會導致很多具體問題在操作中不容易界

定，加大執(zhí)行中的難度，而如果將具有較強相關性的要素整合在一起，不僅大大降

低了操作的難度，而且對于絕大多數(shù)的項目而言，這種劃分精度是完全夠用的。

除了關鍵指標的設計之外，還有一個重要的需要研究的問題是健康度評估的流

程與工具。由于我們研究的重點是IT類的項目，所以在流程及工具的設計中充分

地考慮了IT類項目的相關特性，如高技術因素導致的技術風險、需求的復雜性、

對技術人才的依賴等等。在評估方法中必須要充分考慮到這些因素的影響，比如在

工具設計中通過專門的權重量化表，強化在項目早期（初始階段與設計階段）的需

求、業(yè)務目標的明確性，而在執(zhí)行階段則提高對于技術人才在評估中的權重。

在整個評估方法論的設計中，可操作性是貫徹始終的一個重點，而本文討論的

一個重點，也是如何將一種典型的理論體系，轉(zhuǎn)化為一種可操作、并且易于操作的

管理工具。

1.3本文的組織結(jié)構(gòu)

為了能夠較為清楚地介紹項目健康度評估方法論的背景、關鍵指標、流程、工

具以及具體應用，本文按下頁結(jié)構(gòu)安排

3

圖1論文結(jié)構(gòu)

9i--盅'

挎於

W二登

文越攔對反案夕；

第三步

7?..-.rxvnii杵究與法封

Mw立

案多;我利:科完

除■**y裝毋電y5令.：:啟？

「；：.:七界々弋名蘭夫三方白玷北與徨江

第一章：緒論

概要性地介紹項目健康度評估的理論體系，以及本文主要的研究工作，也就是

如何將健康度評估的理論體系轉(zhuǎn)換成一種可操作，能準確反映項目運行趨勢的管理

方法論。同時討論了指導這一工作的主要原則與出發(fā)點。

第二章：相關文獻探討及案例

這一章分為兩個主要部分，前半部是對相關文獻進行綜述與討論，包括傳統(tǒng)的

評估機制的基礎與應用，以及現(xiàn)有項目健康度理論的現(xiàn)狀與構(gòu)成。第二部分則對若

干案例進行了深入的討論，進一步說明原有項目評估機制的局限性，以及項目中的

哪些關鍵因素對項目的運行趨勢與最終成敗具有影響。

第三章：IT項目管理中健康度評估方法的研究

這一章重點介紹了項目健康度評估方法的具體內(nèi)容，包括關鍵的評估時間點的

把握、具體的項目評估指標、評估的工作流程，以及如何獲得量化的評估指標。同

時本章也介紹了相關的評估工具，可以幫助管理者簡化評估過程，提高這一方法論

的可操作性。

第四章：案例應用研究

這一章介紹了幾個具體的應用案例，討論了這一方法論在具體案例應用中所帶

來的改善、產(chǎn)生的一些問題，以及一些具體的應用技巧，進一步證明了對于IT類

4

項目來講，健康度評估方法論所具有的特殊價值。

第五章：結(jié)論及未來發(fā)展的討論

作為本文的收尾，這一章總結(jié)了項目健康度評估方法論在IT項目管理中的應

用價值與前景，并為這一方法論（包括其理論體系）的未來發(fā)展提出了建議。

1.4本章小結(jié)

本章討論了傳統(tǒng)項目評估機制的方法與現(xiàn)狀，以及不同層次的項目評估方法的

差別，重點闡述了為什么需要一種新的項目評估方法論，能夠在傳統(tǒng)的基于績效的

評估模式之上，提供針對項目發(fā)展趨勢的研究。

同時，本章也討論了如何將項目“健康度”的理論體系，轉(zhuǎn)化為一種易于操作,

并且能夠準確反映項目運行趨勢的操作方法論，以及在這一過程中的主要原則與思

路。

5

第二章相關文獻的探討與分析

本部分重點收集了與本論文相關的文獻內(nèi)容，重點包含了3個方面，關于項目

成功的標準及其演變過程、項目績效考核的方法及工具、以及在一些大型跨國企業(yè)

的項目管理實踐中有關項目績效趨勢的基本觀點及方法論。趨勢分析是與項目的績

效考核緊密相關的，而績效考核則依賴與對項目成功的標準與定義，故這三部分有

著內(nèi)在的聯(lián)系。有關績效趨勢分析的相關文獻較少，而且現(xiàn)有內(nèi)容基本都是一些原

則性、分析性的觀點，沒有具體的在操作層面的方法。在這片論文中，我將試圖通

過對項目成功、項目績效以及項目績效的趨勢研究，歸納總結(jié)出一些可以應用在具

體項目中的方法，以對項目績效的趨勢加以分析研究。

2.1關于項目成功的標準

一個項目如何算作成功，人們印象最深的肯定是由Oilsen[1]提出的著名的鐵

三角理論，這也是因為這一理論被美國項目管理協(xié)會采用，并寫入到了PMBOK當中。

其實在這一體系中所強調(diào)的，是項目管理工作的成功，也就是進度、成本與質(zhì)量的

相互關系。[ProjectManagementInstitute2000]

這里應該解釋的問題是，很多文獻中所談到的項目成功，指的是項目管理的成

功，DaWit(1988)提出項目管理成功包含進度、成本及質(zhì)量、績效，而項目成功

則包含了更為廣泛的內(nèi)容，特別是與項目的干系人相關的視點，“好的項目管理有

助于項目成功，但并不能徹底避免項目的失敗"，(DeWit1988,p64)，或者用一

個更加常用的比喻“手術很成功，但病人卻死了”

所以對于項目管理的成功和項目的成功用不同的定義：

項目管理的成功：

傳統(tǒng)意義上的項目成功更多是指在項目的生命周期內(nèi)，對項目的成功管理，主

要反映在項目的進度、成本、質(zhì)量這些硬性指標上。

項目的成功：

項目的成功則是一個超出項目生命周期的概念，主要的衡量標準也包括項目在

各個層面上的目標，特別是業(yè)務上的目標。

6

一個很好的例子是，舉世聞名的悉尼歌劇院用了15年的時間才完成，而其成

本超過了預算14倍。不論從各個角度講,按照傳統(tǒng)的項目管理理論，這都不能說是

一個成功的項目，但是作為一個偉大的建筑與工程學杰作，作為一個著名的地標性

建筑，我們又完全可以把它稱為是一個成功的項目[4](Baccarini1999)

按照相關的理論，項目經(jīng)理的職責只局限于項目的生命周期以內(nèi)，而不會對項

目結(jié)束之后的事情負責，這樣的項目經(jīng)理的職責僅僅在于項目管理的成功上：5]

(Wateridge1998),而這往往是導致客戶滿意度下降的一個重要原因，而這對于IT

類的項目是更為重要的。這種對于項目成功的較窄的定義很大程度上制約了項目團

隊的工作，使項目團隊沒有與業(yè)務部門緊密配合工作的動力，為了完成項目而完成

項目，往往忽略了項目本身的業(yè)務目標。

而如果從一個更為寬泛的視角來研究項目成功，則必然會產(chǎn)生出了時間、成本、

質(zhì)量之外的更多的衡量項目的業(yè)務指標，也就是CSF(關鍵成功指標)，這些指標

不是僅僅在項目的生命周期內(nèi)部，而更多地包含了相關干系人的滿意度、項目的業(yè)

務目標的大程、項目的產(chǎn)品與服務是否能夠為客戶所接受等等因素，可以更全面地

對項目的成功進行衡量。

按照Kamjugde和RalfMuller的總結(jié)[6],我們對項目成功的理解可以分為

4個階段：

階段1：項目的實施與移交(1960-1980)

在這一階段，人們對于項目成功的定義采用一些非常簡單的指標，比如項目的

進度、成本、與質(zhì)量。這些指標易于計算與使用，而項目經(jīng)理的職責主要在于項目

的“完成”，以及確保項目的產(chǎn)品能夠工作，可以被客戶接受。也是在這一階段，

著名的鐵三角理論被提出并且被廣泛地接受[7](Atkinson1999)、[8]

(Cooke-Davies1990)

由于這種項目成功的定義是基于項目的生命周期，而不是產(chǎn)品的生命周期，所

以在這個模式下，客戶滿意是一個非常難以衡量的因素，人們試圖將客戶滿意、整

個項目的成功與鐵三角理論整合起來，比如強調(diào)應如何幫助客戶了解自身的需求，

如何通過軟技能提高與客戶的溝通等等手段，使得項目管理的成功與更大意義上的

項目成功相統(tǒng)一，但這些努力仍不能很好地解決這些問題。

7

階段2：CSF(關鍵成功指標)清單(1980-1990)

在這一階段，項目的成功被定義成了一系列關鍵成功指標的完成，“必須被正確

完成的事情”[9](Kerzner,1987,p32)。相關文獻的描述更加注重與干系人的

滿意程度，項目完成的指標也從“我們完成了”轉(zhuǎn)移到“我們很滿意”，這也是與

原有項目成功概念的一個巨大的區(qū)別。

Bounds在1998年提到：“一個成功的項目應該包括員工的培訓與教育、專門

的資源、良好的工具、堅強的領導與管理，以及與項目執(zhí)行同步的個人、團隊、組

織的提高”

這里面的重點在于我們從宏觀還是微觀上來看待一個項目。微觀的視角之關注

于項目工作的完成，而宏觀的視角則擴展到在產(chǎn)品的生命周期中去評估客戶的滿

意。而鐵三角中所描述的項目承包、進度、質(zhì)量指標依然是對項目的重要衡量，但

已經(jīng)不是唯一的指標。

基于這樣一種理念，不同的人往往給出不同的項目成功標準，而其中很多是非

常有代表性的，比如Clark的CFS指標[H]:“有效的溝通、清楚的目標與范圍、

將項目劃分到可管理的模塊、使用項目計劃作為實時的項目文檔”

第二階段的特點是有大量的CFS指標被提出并被廣泛的應用，但并沒有形成完

成的體系框架，特別是與項目管理的方法論相配合的體系。

階段3：CSF框架體系(1990-2000)

在上世紀90年代，出現(xiàn)了大量的文獻試圖建立一個關于項目成功的框架性標

準，其中一些主流的出版物中關于這一問題都非常注重兩點，即項目的成功是高度

依賴于項目干系人的，項目的成功高度依賴于項目團隊與接受組織間的互動。[12]

(Lester,1998)

最為先驅(qū)的要數(shù)Morris和Hough,他們基于對大量實際案例的研究，首先將

項目成功的前提條件進行了分組：

項目功能：項目是否滿足了財務及技術需求？

項目管理：項目是否滿足了成本、進度及質(zhì)量要求？

下包商：項目下包商是否獲得了他們需要的利益？

8

項目終止：當項目不得不被取消時，這一決定是否合理及有效？

Morris與Hough開發(fā)出了能夠預示項目成功的合理的框架，其中包括人員的

態(tài)度、項目的定義、外部因素、財務、組織、合同策略、進度、溝通、控制、人員

素質(zhì)、資源管理等等。

在同一時期還有許多人開發(fā)出了不同的CSF框架，但均無法與Morris與

Hough相比擬。

但是Cleland與Ireland[13](2002)的觀點則相對不同，他們認為項目的

成功應該從兩個維度上加以考慮，一個是項目的技術目標是否達到，另一個是項目

的業(yè)務目標是否達到。后來有人基于此做了進一步的擴展，既第三個維度，客戶組

織的滿意度。

另外一個著名的CSF來自Pinto[14],這一CSF就是非常有名的10CSF清

單：項目目標、高層管理者的支持，項目進度計劃，客戶咨詢、人員、技術對項

目的有效支持、客戶介紹、監(jiān)控與反饋、溝通渠道、問題解決技能。其中某些CSF

被劃分為計劃類，而其它的被劃分到戰(zhàn)術類。然而所有這些CSF依然只是在項目的

生命周期之內(nèi)，成功被解釋為項目被成功地完成，而項目管理工作有合理的運用。

階段4：策略性的項目管理(21世紀)

在這一階段，人們認識到項目管理成功是一個相當復雜的概念，最少包括以下

一些方面：

(1)項目成功不只有一個通用的標準，高層管理者要給予足夠的支持、資源與

授權以保證項目成功。

(2)CSF的執(zhí)行需要高層管理者的支持與授權

(3)項目的成功與組織和外部環(huán)境有很大的關系，包括政治、經(jīng)濟、社會、技

術的、自然的、客戶的、以及市場競爭、下包商等等因素

(4)執(zhí)行組織的高層管理者有直接的責任，保證項目的目標與組織的計劃與目

標保持一致。

Turner在2004年將其進行了歸納[15](Turner2004):

(1)項目成功的定義必須在項目開始前獲得所有項目干系人的認可，并且在項

目的每一個關鍵時間點再次獲得確認

9

(2)在項目經(jīng)理與項目Sponsor之間，必須建立起合作性的工作關系

(3)項目經(jīng)理必須有足夠的授權在一些不可預見的情況下做出靈活的處置，依

據(jù)是他們對于項目狀態(tài)的理解，而這種理解來自項目Sponsor所給出的指導。

(4)項目的Sponsor必須能夠從項目的績效中獲利

在這一個階段，對于項目成功的最核心的認識是，項目必須與組織的長期目標

與計劃相一致，使得組織可以從項目的績效中獲利，而組織也將給予項目足夠的資

源、授權，保證項目的進行。在這一過程中，項目所在組織的高層管理這有相當大

的責任，包括對與組織策略的調(diào)整，對項目的引導，以及對項目團隊的授權等等

2.2”項目健康度”相關理論的討論

我們在前面章節(jié)中重點討論了項目成功標準與績效考核的發(fā)展與演變過程，以

及相關的經(jīng)典文獻。在這一過程中，人們對于“項目成功”的理解，有簡單地按時、

按成本完成既定目標，提升到更為貼近業(yè)務目標的關鍵考核指標，到最后企業(yè)認識

到項目的成功必須與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相一致，這是一個由簡單到復雜、由局部

到整體的、由短期到長期的轉(zhuǎn)變過程，反映了項目在企業(yè)中的地位由簡單地完成某

一工作，轉(zhuǎn)變?yōu)檫_成企業(yè)長期戰(zhàn)略的重要手段。

但在這一體系中，筆者認為依然存在一個重大的缺失，也就是不論從哪一個層

面來衡量，現(xiàn)有的績效考核體系完全是以項目“當前狀態(tài)”為考慮依據(jù)的，而沒有

能夠很好地反應項目中長期的發(fā)展趨勢，而在很多情況下，當前績效并不能保證項

目最終取得成功，因為很多潛在的不確定因素并不能在項目的早期就很好地反映出

來，所以往往被項目管理者所忽略，而當這些問題出現(xiàn)時，則已經(jīng)對項目造成了嚴

重的影響，而且難以挽回。

作為項目績效考核體系的重要補充，筆者認為在現(xiàn)有項目績效考核體系以外，

應該將項目運行趨勢作為一個重要的項目考核指標，而這樣一個指標在項目管理過

程中，特別是在項目運行的初期，對項目管理者而言應該有更大的參考價值。但項

目的趨勢如何衡量？什么樣的指標能夠綜合性地反映項目不同層面的問題？顯然

目前的項目績效考核工具無法達到這一目標，如同贏得值系統(tǒng)可以很好地反映項目

當前績效一樣，我們需要另一套量化的指標體系來衡量項目中長期的運行趨勢，也

就是項目的“健康度”。

10

筆者研究了大量現(xiàn)有文獻，認為目前針對項目管理的相關文獻中，并沒有完全

針對“項目趨勢”進行討論的論著，也就是說在這一領域缺乏成熟的理論框架與基

礎。但筆者在以往的項目管理實踐中發(fā)現(xiàn)，很多跨國企業(yè)在這一領域進行過很多有

益的實踐，并且積累了相當?shù)膶嵺`經(jīng)驗，可以說項目“健康度”的概念完全來源于

實踐，所以筆者在研究過程中大量參考了相關企業(yè)的有關資料，比如普華永道的項

目七個關鍵點，以及IBM的相應管理方法，這也是本文進行相關設計工作的一個

重要參考依據(jù)，下面筆者嘗試對現(xiàn)有“項目健康度”的概念進行歸納。

在項目健康度概念中，管理者認為項目的健康與人的健康具有類似性，人的健

康往往通過具體的生理指標加以衡量，而項目的健康也體現(xiàn)在一些關鍵的管理指標

上。在健康度理論中一般從七個層面來對項目健康進行檢查與判斷。這七個層面

包括干系人、項目范圍的控制、進度的可控性、項目目標的清晰性、風險的認知、

團隊的士氣以及執(zhí)行機構(gòu)的利益。這七個關鍵指標構(gòu)成了項目進展的紅綠燈，直接

反映項目的整體趨勢和最終成功的可能性。

與項目狀態(tài)不同，這七個指標反映的是項目的本質(zhì)。“干系人”在項目中有不

同的利益與目標。協(xié)調(diào)一致的干系人利益直接決定了項目團隊的執(zhí)行能力，以及對

項目方向的宏觀把握。反之則會帶來各種負面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不

到管理層支持等等。“項目范圍”直接構(gòu)成項目的基線，其與“進度”的控制緊密

關聯(lián)。有很多當前狀態(tài)良好的項目卻從開始時便注定要失敗，原因就在于范圍定義

的不清晰，以及進度的不可控性。有很多看似合理的協(xié)議條款，比如“滿足用戶應

用需求”，最終成為項目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過于先進

的技術、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導致進度的不可控性。

對“風險”的管理直接反映了一個企業(yè)在項目管理上的成熟程度。積極、主動、

有計劃的風險管理可以在最大程度上將項目的不確定因素轉(zhuǎn)化為確定因素，并為未

知的風險預留足夠的資源。而未知風險會比已知風險對項目成功造成更大的威脅。

企業(yè)以及項目團隊對風險的重視程度，以及應對的計劃性都直接影響項目最終成功

的可能性。

另一個重要的指標是關于項目的業(yè)務目標。任何一個項目都有其存在的必要

性，而這一根本因素在項目執(zhí)行的過程中也不是一成不變的。對這一目標的共同理

解可以直接影響團隊的工作重點，計劃的制定以及技術方案的選擇。最為典型的例

11

子是，過于追求技術的先進性經(jīng)常會背離業(yè)務目標的需要，導致不必要的成本提高

和風險的增加。

團隊士氣同樣是項目經(jīng)理必須關注的重要指標，一個缺乏信任，沒有有效溝通

的項目隊伍是很難應對復雜的項目需求的。最后，項目執(zhí)行結(jié)構(gòu)的利益應該被充分

重視，這包括了項目團隊、下包商、供應商、以及其它合作方。除經(jīng)濟利益外，技

能的培養(yǎng)、經(jīng)驗的積累等等都應被充分的考慮。

對這七個健康度的評估應該貫穿項目始終，從啟動階段直到收尾階段，公司管

理層都可以通過這一手段有效地跟蹤項目進展，判斷項目是否有機會最終在業(yè)務目

標、進度、成本等各方面都取得成功。它所構(gòu)成的系統(tǒng)如同汽車的儀表盤，當駕駛

汽車行進時，除了正常駕駛以外，還應該通過儀表盤關心汽車本身的狀況，而這恰

恰是能否最終到達目的地的根本保障。

以上談到的關于“項目健康度”的相關概念，來源與企業(yè)的應用實踐，反映了

在項目管理實踐中管理者所關注的不同層面。但這一體系目前并沒有形成相應的方

法論，也并不存在量化的工作可以幫助管理者對相關的指標進行衡量。同時筆者認

為，為了能夠?qū)τ绊戫椖口厔莸闹笜诉M行量化衡量，也非常有必要對指標體系進行

重新設計，以是其能夠通過標準的“工具”與“流程”進行管理，這是筆者在本文

中所要重點論述的。

2.3本章小結(jié)

本章通過對相關文獻的整理與綜述，簡要回顧了項目成功與項目評估機制的發(fā)

展過程，包括傳統(tǒng)的基于“鐵三角”的項目績效模式與基于關鍵成功指標CSF的項

目評估機制。

同時在這一章中筆者重點介紹了目前在項目管理體系中所不能很好把握的“項

目運行趨勢”，也就是項目健康度的概念，并對這一概念的原理、現(xiàn)狀與企業(yè)應用

進行了相關的討論。

12

第三章IT項目管理中健康度評估方法研究

基于前一章中對相關理論的綜述，我們在這一章中將首先對兩個案例進行討論，

找出實際項目中有可能影響項目運行趨勢的問題，然后試圖建立一個相對標準的項目健

康度指標體系，以及相關的工作流程、方法與工具，對項目的運行趨勢進行一定的分析

與預測。

筆者的這一工作是建立在相關案例研究的基礎之上的，在這一過程中，重點完成

了以下三方面的工作：

令項目健康度評估的流程與關鍵時點定義

令項目健康度關鍵指標體系的確定

令項目健康度量化方法與工具的設計

3.1相關案例的討論

在本論文的前期調(diào)研階段，我們訪談了20余個典型IT類項目，其中包括開發(fā)型

項目、系統(tǒng)集成型項目、以及咨詢類項目，從中找出在項目管理當中的一些具有明顯共

性的典型問題，這一類問題本身在項目運作中并不會對項目立即造成嚴重的影響，但在

項目后期往往會產(chǎn)生嚴重的后果。

我們在對大量案例進行分析后可以發(fā)現(xiàn)，在很多項目中導致項目陷入困境的因素

是非常類似的，盡管其結(jié)果及表現(xiàn)形式非常不同，我們在這里選擇了兩個非常有典型性

的案例進行討論，并試圖歸納出某些具有代表性的項目潛在問題。

案例1：廣東省某醫(yī)院病患隨訪系統(tǒng)

2006年，廣東中山市某醫(yī)院與廣州中山醫(yī)科大學合作，討論建立出院病人的信息

隨訪系統(tǒng)，其第一期工程由廣州市某軟件企業(yè)承擔，開發(fā)時間將近半年，目標是在2007

年春節(jié)前建立起一個能夠進行試點運行的系統(tǒng)，能夠進行初步驗收，同時了解這樣一個

商業(yè)化運作的系統(tǒng)能否有較好的市場接受度，以及醫(yī)院內(nèi)部的各部門能否整合資源，很

好地配合這一系統(tǒng)的運行。

項目在初步系統(tǒng)設計階段的一個主導思想是，這是一個嘗試性系統(tǒng)，重點在于整

13

合院內(nèi)各部門資源，嘗試新的業(yè)務流程，并不是醫(yī)院內(nèi)當時最為主流的關鍵業(yè)務系統(tǒng)

（HIS）,同時甲方在給項目上的投入并不大，并且進度要求很緊，故在方案設計中采用

了較為簡單的2級架構(gòu)設計，以及一個較為簡單的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，沒有考慮到與HIS系

統(tǒng)的對接。

該項目在整個設計與開發(fā)階段均比較順，過程中只有一些細節(jié)性的變更，但總體

進度基本上滿足要求，并且在2007年春節(jié)后完成了初步的功能性驗收，但這時候客戶

并沒有認可項目的完成,而是要求該系統(tǒng)直接上線運行，并在所有出院病人中進行推廣,

導致訪問量迅速提高，這時由于系統(tǒng)在設計中并沒有考慮到多科室及大量病人的實時訪

問，導致產(chǎn)生系統(tǒng)瓶頸，性能急劇下降，并經(jīng)常性產(chǎn)生系統(tǒng)崩潰。

為解決這一問題，項目團隊又進行了3個月的努力，對系統(tǒng)進行了全面改造，最

終是性能達到客戶的要求，但項目整體進度嚴重延誤，成本遠超預算，并導致了客戶推

遲付款。

項目問題分析：

通過對該項目的分析，我們可以明顯地發(fā)現(xiàn)幾方面的問題：

1.對于客戶在項目中的“業(yè)務需求”沒有清楚地了解，而只是停留在項目需求上,

從而影響對項目重要性及項目范圍的判斷。

我們在談到客戶需求的時候，往往只是簡單地理解為“用戶希望我們做的工作”，

所以整個需求分析過程經(jīng)常只是基于與用戶間的書面協(xié)議，或是會議形式的幾次簡單溝

通，就將客戶的意見加以總結(jié)，形成所謂的“客戶需求”，而沒有真正花精力去理解一

個重要問題，就是“用戶為什么要做這個項目”，而這一問題的答案往往是比較復雜的,

并不完全是表面上的原因。

在該項目中，由于國家醫(yī)改工作的展開以及醫(yī)藥分離的政策，使得以往主要通過藥

品掙錢的醫(yī)院開始重視病人的滿意度，但由于醫(yī)院多年以來形成的既定工作模式，醫(yī)改

工作的推進是非常緩慢的，所以這種轉(zhuǎn)型也是需要相當長時間的。但在這過程中，類似

病患管理管理這樣的系統(tǒng)往往作為醫(yī)院的“政績”加以實施，雖然短期內(nèi)不會是醫(yī)院的

主要業(yè)務方向，但在某些特定場合下同樣是非常重要的。

2007年初，廣東省的若干2線醫(yī)院開始采用了這樣類似的系統(tǒng)，并在行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)

生了一定的影響，這使得本項目在醫(yī)院的高層得到了重視，并以很大力度在醫(yī)院內(nèi)部加

以推進，使得該系統(tǒng)不得不面臨很大的訪問量，導致性能的顯著下降。

14

表面上看，這一項目開展的原因是改善醫(yī)患關系，整合內(nèi)部資源與流程，并不是醫(yī)

院當時的主流業(yè)務。但如果比較深層次地去理解，這一項目在一定程度上代表了醫(yī)院的

企業(yè)形象，影響它在行業(yè)中的地位，所以被客戶所高度重視。由于對這一問題的理解不

充分，在考慮技術方案時沒有充分地考慮到系統(tǒng)將來運行時可能遇到的真實環(huán)境，導致

出現(xiàn)了嚴重的性能問題。

2.對于驗收條件的不清晰，使得對工作的進度無法控制。

項目中的另一個問題，是合同文檔中對于驗收條件沒有非常清晰的定義，導致在

驗收過程中產(chǎn)生分歧。

項目中驗收條件的描述包括相關功能的實現(xiàn)，并完成相關的業(yè)務測試，但并沒有非

常清楚地說明業(yè)務測試的環(huán)境、條件以及采用什么樣的數(shù)據(jù)進行壓力測試，這使得測試

過程中雙方各自堅持自己的標準，無法達成一致。

在項目管理中的一個重要基準，就是對于“項目完成”的描述，也就是對于項目范

圍的邊界描述。對于項目完成的描述應該是非常清晰、可操作、和沒有歧義的，對于驗

收中的所有細節(jié)在相關文檔中都必須有非常清楚的描述，包括驗收的項目、條件、環(huán)境、

方法、流程等等，保證項目各方對于項目本身的認識是在同一個起點上。

只有對于項目的范圍有一個清晰的認識，項目的相關計劃工作、包括項目的進度、

成本、風險等等才是有依據(jù)的、可信的，否則所有這些關鍵基線在項目運行中都會面臨

巨大的變更風險。而最為嚴重的是，往往一些關鍵的分歧不會在項目運行過程當中體現(xiàn)

出來，而是在項目接近結(jié)束的時候才會對項目造成影響。這時候?qū)τ陧椖康墓芾碚叨?

已經(jīng)沒有足夠的資金、進度余量來處理這些巨大變更，從而導致項目進度延誤、成本超

支，甚至導致項目最終的失敗。

3.沒有清晰的風險管理規(guī)劃，進一步加大了工作中的不確定性，包括成本及進度。

在于項目經(jīng)理的訪談中我們發(fā)現(xiàn)，在該項目的啟動階段，曾經(jīng)對項目的整體風險有

過討論，其中特別談到了這種系統(tǒng)架構(gòu)在高負荷下可能產(chǎn)生的各種問題，但由于沒有同

甲方進行認真的溝通，使得這種擔心始終沒有進行確認與落實，也沒有形成規(guī)范的風險

應對方案，導致最終造成了嚴重的影響。

在所有導致項目失敗的問題中，絕大部分都或多或少地與項目的風險控制機制有

關。風險管理中的幾個關鍵要素，包括風險管理計劃的制定、風險的持續(xù)分析與跟蹤、

風險應對機制、風險的專人負責等等是同等重要的。在本項目中，項目初期對性能問題

15

有過討論，也就是說項目管理者能夠意識到在這方面的不確定性，但卻沒有能夠?qū)⑵渥?/p>

為項目風險而進行系統(tǒng)地分析，沒有專人負責與客戶溝通，沒有指定相應的應對策略，

導致問題產(chǎn)生后沒有很好的辦法加以處理，是一個典型的風險失控的狀況。

案例2：校園信息管理系統(tǒng)開發(fā)項目

2006年，深圳市朗瑞斯科技與深圳市某區(qū)教育局合作，開發(fā)中小學學生信息管理系

統(tǒng)，實現(xiàn)教學管理的規(guī)范化。該項目由教育局出面協(xié)調(diào)，由福田區(qū)某小學作為試點學校,

參與項目組，提供開發(fā)測試等應用環(huán)境。

該項目預計開發(fā)時間為10個月，在2006年底之前完成，項目經(jīng)理有5年以上軟

件開發(fā)及項目管理經(jīng)驗，但早期的開發(fā)團隊基本由應屆大學畢業(yè)生組成，缺乏實際開發(fā)

經(jīng)驗。

項目早期進展順利，項目團隊用3周時間在試點學校進行了需求分析及業(yè)務流程

設計，與學校各教研室、各部門進行了廣泛地溝通，設計方案基本上獲得了認可。在項

目開發(fā)階段早期，由于開發(fā)人員缺少相應的經(jīng)驗，項目團隊用了較多的時間熟悉開發(fā)工

具與環(huán)境，以及協(xié)調(diào)開發(fā)流程，進度明顯落后于計劃。

但真正的問題出現(xiàn)在第一個關鍵里程碑驗收，試點學校的校長認為該系統(tǒng)雖然實

現(xiàn)了基本功能,但未能很好地達到管理的目的，特別是不能與教育局的原有系統(tǒng)相兼容,

而要解決這一問題則需要更大的投入，對原有系統(tǒng)做重新規(guī)劃。

之后的大量溝通工作中發(fā)現(xiàn)教育局以及各學校對這一系統(tǒng)的管理功能有很大分

歧，需求差異性很大，希望最終產(chǎn)品能夠滿足所有學校的要求基本是不可能的，而短期

內(nèi)教育局也不可能出臺規(guī)范性的要求，統(tǒng)一各學校的管理流程，在經(jīng)過很長時間的大量

溝通之后，該項目重新定義為針對核心模塊的開發(fā)，而在不同學校進行分別的定制，以

力求滿足多數(shù)學校的需求。

該項目最終完成用了將近1年半的時間，為完成該項目重新進行了人員的招聘，

成本比原先計劃至少超出了一倍。

項目問題的分析：

1.對項目干系人的定義不清楚，導致初期需求分析存在重大偏差。

該項目表現(xiàn)出來的問題是由于需求分析的重大偏差，導致工作嚴重不可控，然而如

16

果進一步分析，本案例中真正的問題所在是在項目初期未能對項目中的重要Sponsor進

行定義，并進行恰當?shù)墓芾?，導致項目中的關鍵需求得不到準確的認定，多方之間的關

系也無法進行協(xié)調(diào)，這是直接導致項目大幅度超支與延期的原因。

2.項目團隊人員技能有明顯缺陷。

同樣由于項目需求分析中存在的問題，該項目在啟動時未能很好地定義們團隊的人

員技能需求，導致在項目的初期就出現(xiàn)了進度滯后，而后由于項目的大量變更，導致項

目團隊的技能更加不能滿足需求，不得以進行了大幅度的調(diào)整，使項目成本進一步地超

出了初始預算。

上面兩個案例具有相當大的代表性，在許多IT類項目中都會存在類似的問題，我

們通過對大量案例的分析，認為導致項目趨勢性問題的潛在因素主要存在于以下幾方

面：

（1）對項目需求沒有充分地分析

（2）對項目業(yè)務目標缺乏深層次的理解

（3）項目風險把握中沒有良好的機制

（4）項目團隊缺少必要的技能

（5）項目團隊不良的士氣

（6）項目工作的不可控

（7）對項目的Sponsor缺乏清晰的定義及持續(xù)的管理

（8）對相關各方的利益關系及目的缺乏了解

以上這些因素本身存在很強的相關性，某些因素是根源性的，某些是衍生的，而

在不同項目中根源性的原因相當不同，在下一章中將重點對這些因素加以分類整理，試

圖建立一個框架性的指標體系，能夠?qū)椖窟M行衡量。

3.2項目管理流程中的關鍵節(jié)點及關鍵指標

通過對上述案例的分析，以及對項目管理流程的研究，我們認為在項目管理的過程

中應有幾個關鍵的時間點，需要對項目的整體健康程度進行檢查與分析，以確保項目能

夠最終取得成功。

這里所談到的項目健康度分析，并不是指項目的直接績效，而是對項目長期運行趨

17

勢的一種分析，也就是項目能夠最終取得成功的概率。項目的當前狀態(tài)表現(xiàn)的是項目的

績效，這往往是項目目前階段的表面狀態(tài)，而項目健康度則在更高層面上對項目進行觀

察，分析其關鍵的健康度指標，判斷項目中是否有一些潛在的問題，這些問題雖然當前

并沒有很明顯地表現(xiàn)出來，但最終會對項目的運行產(chǎn)生關鍵的影響。

根據(jù)對大量案例的分析，以及一些相關理論的研究，我們把在IT類項目中一些比

較關鍵的項目指標加以總結(jié)，并按照項目運行的關鍵時間點加以分類，從而試圖得到一

種能夠在rr類項目管理中可以具體操作的評估方法。

3.2.1IT類項目管理中關鍵時間點的劃分

在考慮如何安排項目管理中對項目進行健康度分析的關鍵時間點時，有如下幾方

面的情況應該加以考慮：

1.通常項目管理的生命周期包含初始階段、計劃階段、執(zhí)行階段及收尾階段四個

主要階段，而IT類項目由于其一些特有的特點，比如技術含量較高、用戶需求復雜、

市場變化快等等，我們一般更加注重在項目需求分析及計劃階段的投入。在每一個項目

管理的生命周期中，都應該進行相應的健康度分析。

2.在關鍵時間點的劃分上，除了項目管理的自然屬性外，同時要考慮到管理工作

的時間跨度，也就是基于“匯報周期”進行健康度的分析，如果在項目管理的某一個生

命周期中，如項目計劃階段，時間跨度超過了4個匯報周期，則需要進行兩次以上的健

康度分析，以保證相關分析的真實性。

3.同時還要考慮的因素是，對項目健康度的評估，應該同時考慮到項目當前的績

效狀況，如果項目某一方面的績效發(fā)生問題，往往代表項目中出現(xiàn)了一些嚴重的問題，

在對項目績效進行分析的同時，也應該對項目整體的健康度進行分析，這樣才能保證解

決表面問題的同時，能夠?qū)σ恍└瓷系脑蜻M行分析及處理。

4.另外，當項目中出現(xiàn)某些異常情況時，比如大量的人員變動、客戶變更增多時,

應該在必要時對項目的健康度進行整體評估，確保所有潛在的問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)并相

應地進行處理。

據(jù)此，我們將項目中的健康度分析關鍵時間點做如下劃分:

1.固定的健康度分析

（1）在項目的需求分析階段將要結(jié)束時

18

需求分析工作是整個項目管理工作的開始，也是所有項目管理工作的重要基礎，在

需求分析階段的后期進行項目的健康度評估，其主要目的就是確保需求分析工作是充分

的且足夠深入，評估重點包括：

1）對于項目的業(yè)務目標是否非常清晰？

2）該項目能否為客戶企業(yè)及執(zhí)行方企業(yè)帶來價值？

3）項目工作是否是可控的？

4）項目參與各方間的利益是否協(xié)調(diào)？

5）對項目的風險評估是否表明該項目值得投入？

6）管理層是否對項目的風險有足夠認識？

7）協(xié)議中的工作定義是否清晰？

8）主要干系人對項目的理解是否一致？

9）團隊的角色定義是否清晰？

10）企業(yè)是否有足夠的技能來完成相關工作？

（2）在項目的計劃階段將要結(jié)束時

在項目的計劃工作基本完成時進行健康度評估，其關鍵評估要素包括：

1）項目的計劃是否有益于項目的業(yè)務目標？

2）計劃中對于如何達到項目目標是否有充分的考慮？這一過程是否可控？

3）對進度的預估是否合理？進度是否“適當?shù)摹本o湊，但避免了不必要的壓力？

4）對項目執(zhí)行機構(gòu)在項目中的利益是否有充分的了解？

5）計劃中是否考慮了風險因素？

6）風險計劃中的風險項是否有專人負責？

7）合約中是否對項目的范圍與方案、角色與責任、可交付成果與完成日期有明確

定義？

8）范圍定義是否有明確的衡量標準？是否不存在誤解？

9）范圍定義中是否包含了產(chǎn)品的范圍以及項目管理工作的范圍？

10）是否所有重要干系人都認可項目計劃？包括正確性、可操作性、符合業(yè)務目

標？

11）主要的項目Sponsor是否對項目的投資回報分析滿意？

19

12）