pv職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練1

pv職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練(docl67)

內(nèi)容簡介:

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會(huì)造成整體運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙。假如將企業(yè)

比作一個(gè)人，最高決策治理層就好比頭腦，決定前進(jìn)的方向；基層職員那么是腳踏實(shí)地的雙足，但僅有頭腦和雙

足依舊不夠的，必須要有一個(gè)承上啟下的腰，也確實(shí)是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層治理層。那個(gè)層

面的治理者，既要有胸懷全局的大局觀，又要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作，是公司專門重要的骨干力量。專門有專門多

體會(huì)說明，中層治理的薄弱是專門多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的要緊內(nèi)因之一。本課程重點(diǎn)講

授了中層治理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景口標(biāo)的高績效

中層治理者。

名目：

第一單元角色認(rèn)知第五單元鼓舞

第一講做成功的中層經(jīng)理第二十講如何進(jìn)行鼓舞分析

1.中層經(jīng)理的核心價(jià)值1.中層經(jīng)理常見的鼓舞誤區(qū)

2.中層經(jīng)理的五個(gè)特點(diǎn)2."這小子在想什么”一理論

3.中層經(jīng)理：成功的八個(gè)準(zhǔn)那么3."這小子在想什么”一分析方法

第二講作為下屬的中層經(jīng)理第二十一講中層經(jīng)理的"鼓舞菜譜"

1.中層經(jīng)理在組織中的位置1.什么是“鼓舞菜譜"

2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的“替身"2.“鼓舞菜譜"一中層經(jīng)理不能直截了當(dāng)動(dòng)用

3.常見的三個(gè)誤區(qū)3."鼓舞菜譜"一中層經(jīng)理能夠動(dòng)用

第三講作為同事的中層經(jīng)理第二十二講認(rèn)可與頌揚(yáng)

1."屁股決定腦袋”？1.學(xué)會(huì)PMP

2.同事是我的內(nèi)部客戶2.認(rèn)可與頌揚(yáng)的前提一信任

3.如何向"以內(nèi)部客戶需求為中心”轉(zhuǎn)換3.認(rèn)可與頌揚(yáng)的環(huán)境一寬容

第四講作為上司的中層經(jīng)理4.認(rèn)可與頌揚(yáng)的要點(diǎn)

1.中層經(jīng)理的五大角色第二十三講依照人格類型鼓舞

2.中層經(jīng)理的角色錯(cuò)位1.四種人格類型

3.從業(yè)務(wù)員(工程師)到經(jīng)理2.指揮型職員的鼓舞

3.關(guān)系型職員的鼓舞

4.智力型職員的鼓舞

5.工兵型職員的鼓舞

第二單元時(shí)刻治理

第五講時(shí)刻那去了-對時(shí)刻的分析第六單元績效評估

1.忙亂的任經(jīng)理第二十四講中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用

2.那兒白費(fèi)了時(shí)刻1.傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別

3.分析時(shí)刻的六種方法2.兩個(gè)程序的分析

第六講時(shí)刻治理方法之一：80/20原那么3.中層經(jīng)理的角色和作用

L什么是80/20原那么第二十五講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)

2.如何應(yīng)用80/20原那么1.績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面

3.常見的誤區(qū)2.定量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

第七講時(shí)刻治理方法之二：第二象限工作法3.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)

1.四象限原理第二十六講不恰當(dāng)評分的緣故及排除方法

2.第二象限工作法1.不恰當(dāng)評分

3.如何應(yīng)用：肖經(jīng)理的?天2.排除方法

第八講養(yǎng)成好適應(yīng)第二十七講績效面談

1.你是否有這些壞適應(yīng)1.常見的誤區(qū)

2.壞適應(yīng)是能夠改變的2.面談?lì)A(yù)備

3.建立適應(yīng)的四個(gè)時(shí)期3.績效面談的步驟

第三單元治理溝通第七單元領(lǐng)導(dǎo)

第九講什么緣故溝而不通？第二十八講對權(quán)力的分析

1.溝通是最重要的治理活動(dòng)1.權(quán)力是什么

2.什么阻礙了溝通？2.權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)

3.組織溝通與人際溝通3.權(quán)力戒律

第十講溝通的對象和渠道第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(1)

1.溝通對象有那些？1.多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2.應(yīng)當(dāng)與誰溝通2.下屬進(jìn)展的層次

3.通過什么渠道溝通3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第十一講溝通是傾聽的藝術(shù)第三十講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(11)

L傾聽的好處1.如何樣運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2.什么緣故聽不到里面去2.相同的人采納不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

3.傾聽的技巧3.不同的人采納不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第十二講反饋技巧第三十一講教練的八個(gè)要點(diǎn)

1.什么是反饋1.做教練式經(jīng)理

2.如何給予反饋2.教練的八個(gè)要點(diǎn)

3.如何同意反饋第八單元授權(quán)

第十三講如何向上司匯報(bào)第三十二講授權(quán)是什么

1.與上司溝通的障礙L授權(quán)是什么？

2.期望的差異2.授權(quán)不是什么？

3.匯報(bào)的要點(diǎn)3.什么緣故不授權(quán)

第十四講水平溝通4.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

1.水平溝通什么緣故難？第三十三講授權(quán)的四種類型

2.水平溝通的三種方式1.必須授權(quán)的工作

3.水平溝通的要點(diǎn)2.應(yīng)該授權(quán)的工作

第十五講如何向下屬推銷建議3.能夠授權(quán)的工作

1與.卜.屬溝通的障礙4.不應(yīng)授權(quán)的工作

2.推銷建議的好處第三十四講適度授權(quán)

3.EAB1.上下級的差異

4.推銷建議的方法2.授權(quán)的五個(gè)級別

3.建立"約定”

第四單元目標(biāo)治理

第十六講什么是目標(biāo)治理第九單元建設(shè)團(tuán)隊(duì)

1.目標(biāo)治理的好處第三十五講什么是好團(tuán)隊(duì)

2.目標(biāo)治理的六個(gè)特點(diǎn)1.對團(tuán)隊(duì)的幾種誤解

3.目標(biāo)治理的難點(diǎn)2什.么緣故會(huì)有壞團(tuán)隊(duì)

4如.何克服目標(biāo)治理的難點(diǎn)3好.團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特點(diǎn)

第十七講好目標(biāo)的特點(diǎn)第三十六講老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展問題

1.什么緣故沒有好目標(biāo)1.老化團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象

2.好目標(biāo)的特點(diǎn)I一與高層一致2.第一個(gè)突破口：做思想工作

3.好目標(biāo)的特點(diǎn)II-SMART原那么3.第二個(gè)突破口：換人

4.好目標(biāo)的特點(diǎn)H1一具有挑戰(zhàn)性4.第三個(gè)突破口：學(xué)習(xí)先進(jìn)治理方法

第十八講設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟5.第四個(gè)突破口：使用〃空降兵”

1.步驟一：正確明白得公司目標(biāo)6.第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)績效規(guī)那么

2.步驟二：制定符合SMART原那么的目標(biāo)第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(1)

3.步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致1.人際的兩種行為方式

4.步驟四：列出可能遇到的問題和障礙2.處理方式一：競爭

5.步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能3.處理方式二：回避

6.步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對象4.處理方式三：遷就

7.步驟七：確定完成日期，書面化5.處理方式四：妥協(xié)

第十九講如何為下屬制定目標(biāo)6.處理方式五：合作

1.為下屬制定那些目標(biāo)？第三十八講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(11)

2.來自下屬的阻力1.對五種處理方式的分析

3.解決下屬阻力的方法第三十九講團(tuán)隊(duì)角色

4.目標(biāo)對話1.團(tuán)隊(duì)角色分析

2.團(tuán)隊(duì)的角色的啟發(fā)

第四十講團(tuán)隊(duì)角色與組織角色

1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異

2.兩種處理方式比較

3.什么緣故需要進(jìn)展團(tuán)隊(duì)角色

4.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知

第一講培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng)3.組織溝通與人際溝通

1.引言第九講溝通的對象和渠道

2.職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值1.正確的溝通對象

3.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力2.正確的溝通渠道

第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理第十講溝通是傾聽的藝術(shù)

1.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身L傾聽的好處

2.作為經(jīng)營者替身的準(zhǔn)那么2.傾聽的障礙

3.常見的誤區(qū)3.傾聽的技巧

第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理第十一講反饋的技巧

1.同事是我的內(nèi)部客戶1.什么是反饋

2.企業(yè)中常見的誤區(qū)2.如何給予反饋

3.如何讓''內(nèi)部客戶”中意3.如何同意反饋

第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理第十二講如何向上司匯報(bào)

1.職業(yè)經(jīng)理的五大角色1.與上司溝通的障礙

2.職業(yè)經(jīng)理的角色錯(cuò)位2.匯報(bào)的要點(diǎn)

第五講對時(shí)刻的分析第十三講水平溝通

1.分析時(shí)刻的重要性1.水平溝通障礙的產(chǎn)生緣故

2.分析時(shí)刻的方法2.水平溝通障礙的解決方法

第六講第二象限工作法第十四講如何向下屬推銷建議

1.工作四象限劃分的涵義1.推銷建議的必要性

2.第二象限工作法的應(yīng)用2.如何向下屬推銷建議

第七講養(yǎng)成好適應(yīng)第十五講目標(biāo)治理

1.壞適應(yīng)的要緊表現(xiàn)1.引言

2.壞適應(yīng)是能夠改變的2.目標(biāo)治理的好處

3.養(yǎng)成好適應(yīng)的四個(gè)時(shí)期3.目標(biāo)治理的特點(diǎn)

第八講什么緣故溝而不通4.目標(biāo)治理的難點(diǎn)

1.引言第十六講好目標(biāo)的特點(diǎn)

2.阻礙溝通的要緊緣故1.沒有好目標(biāo)的緣故

2.特點(diǎn)之----與高層一致第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

3.特點(diǎn)之二——SMART原那么1.職員進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

4.特點(diǎn)之三一一具有挑戰(zhàn)性2.對不同的職員采納不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第十七講設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟第三十講做教練式的經(jīng)理

1.引言1.做教練式經(jīng)理

2.設(shè)定目標(biāo)的步驟2.做教練式經(jīng)理的八個(gè)要點(diǎn)

第十八講如何為下屬制定目標(biāo)第三十一講授權(quán)的涵義

1.引言L授權(quán)是什么？

2.來自下屬的阻力2.授權(quán)不是什么？

3.克服阻力的方法3.授權(quán)的障礙

第十九講鼓舞的分析第三十二講授權(quán)的四種類型

1.常見的鼓舞誤區(qū)1.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

2.分析下屬需要的理論2.必須授權(quán)的工作

3.分析下屬需要的方法3.應(yīng)該授權(quán)的工作

第二十講中層經(jīng)理的鼓舞菜譜4.能夠授權(quán)的工作

1.鼓舞菜譜的涵義5.不應(yīng)授權(quán)的工作

2.中層經(jīng)理無法動(dòng)用的菜譜第三十三講適度授權(quán)

3.中層經(jīng)理能夠動(dòng)用的菜譜1.上級和下屬對授權(quán)方法不同

第二十一講認(rèn)可與頌揚(yáng)2.授權(quán)的五個(gè)級別

1.學(xué)會(huì)認(rèn)可與頌揚(yáng)3.建立''約定"

2.認(rèn)可與頌揚(yáng)的前提和環(huán)境第三十四講什么是好團(tuán)隊(duì)

3.認(rèn)可與頌揚(yáng)的要點(diǎn)1.對團(tuán)隊(duì)的四種誤解

第二十二講依照人格類型進(jìn)行鼓舞2.好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特點(diǎn)

1.人格的類型3.從我做起

2.指揮型職員的鼓舞第三十五講老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展

3.關(guān)系型職員的鼓舞1.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期

4.智力型職員的鼓舞2.突破口一：做思想工作

5.工兵型職員的鼓舞3.突破口二：換人

第二十三講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和4.突破口三：學(xué)習(xí)先進(jìn)治理方法

作用5.突破口四：使用''空降兵〃

1.引言6.突破口五：改變團(tuán)隊(duì)績效規(guī)那么

2.傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別第三十六講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（一）

3.傳統(tǒng)考核和績效考核的程序分析］引言

4.中層經(jīng)理的角色和作用2.人際沖突的兩種行為方式

第二十四講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)3.團(tuán)隊(duì)沖突的五種處理方式

1.績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（二）

2.績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1.引言

第二十五講不恰當(dāng)評分的緣故及其排除方法2.五種沖突處理方式的優(yōu)缺點(diǎn)

1.不恰當(dāng)評分的緣故3.不同情形下采納的處理方式

2.排除不恰當(dāng)評分的方法第三十八講團(tuán)隊(duì)角色

第二十六講績效面談1.團(tuán)隊(duì)角色的分析

1.常見的誤區(qū)2.團(tuán)隊(duì)角色的啟發(fā)

2.面談?lì)A(yù)備3.團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)

3.績效面談的步驟第三十九講組織角色與團(tuán)隊(duì)角色

第二十七講對權(quán)力的分析1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異

1.引言2.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)

2.權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)3.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知

3.權(quán)力的戒律第四十講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)

第二十八講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）1.弓I言

1.引言2.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點(diǎn)

2.下屬進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期3.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)

第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng)

【本講重點(diǎn)】

職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

課程介紹

我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的

治理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層治理人員。

專門多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會(huì)任免的。

除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，確實(shí)是企業(yè)的中層治理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。

如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。

職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法:

觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二

分為三種類型：

假如說企業(yè)的董事會(huì)、董事長或者資本的擁有一是''恐龍型"，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的

者,是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，特點(diǎn)是能力專門強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法

確實(shí)是實(shí)現(xiàn)大腦的方法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，完成的理由。

由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的職員串起二是"小媳婦型"，他們的特點(diǎn)是整天唯

來。假如沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的方法就唯諾諾，像一個(gè)受氣包。

難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。三是''奴才型"，這一類型的特點(diǎn)是忠誠、

能力低。

要成為企業(yè)的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養(yǎng)，是否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來,

以滿足企業(yè)的需要。

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的要緊角色

那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業(yè)高層的要

緊的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是執(zhí)行者。

在專門多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也確實(shí)是說，企

業(yè)的執(zhí)行要緊靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)專門多的

方法就會(huì)扭曲變形。

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是治理能力？

【自檢】

假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識(shí)到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力要緊表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和治理能力。由于不同的行業(yè)、職位的

業(yè)務(wù)能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業(yè)經(jīng)理的治理能力。

1.角色認(rèn)知能力

職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時(shí)與平行部門又是同級關(guān)系，另外依舊

外部的供應(yīng)商和客戶。

因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就專門容易顯現(xiàn)偏差。因此，角色認(rèn)知能力在

其治理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。

2.時(shí)刻治理能力

優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣故可能是

對時(shí)刻治理的不同?職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時(shí)刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會(huì)

阻礙他的上級、同級和下屬。因而，高效的時(shí)刻治理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

3.溝通能力

關(guān)于溝通存在兩個(gè)''70好的說法：第一個(gè)說法是經(jīng)理人把70%時(shí)刻用于溝通方面，第二個(gè)說

法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)說法都說明了一個(gè)問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大

量的時(shí)刻和精力用于解決溝通的問題。

4.目標(biāo)治理能力

假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的方法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就專門難進(jìn)展。

目標(biāo)治理確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)大伙兒一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。

5.鼓舞能力

企業(yè)里的鼓舞手段一樣由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在

職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些鼓舞，因此，

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的鼓舞能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力

企業(yè)每年都對職員的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估職員的工作狀態(tài)和工作成果，并依照考

核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，那個(gè)考核關(guān)系到職員的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過去，

職業(yè)經(jīng)理在那個(gè)過程沒有多大作用，然而現(xiàn)代的治理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)

系，也確實(shí)是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。

7.領(lǐng)導(dǎo)能力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在如此的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，專門是資深的職業(yè)經(jīng)理，適應(yīng)于通過直截

了當(dāng)下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種阻礙力，它的最高境域是使下屬

自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。

8.教練技能

在企業(yè)里，職員70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外

的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不明白得如何去教練、

培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那7096的能力。

實(shí)際工作中，專門多職業(yè)經(jīng)理都有如此的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。

但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？關(guān)

于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。

9.授權(quán)

有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對他的授權(quán)范疇專門小，因而他無法或沒有必要對下屬授

權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查說明，一般職員關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授權(quán)方

面的要求更加強(qiáng)烈。由于治理一樣要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)，

才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。因此，授權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是專門重要的。

10.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展

現(xiàn)在，不管是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，依舊國有企業(yè)，它們都專門注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵，30%是能夠通過文字形式描述的治理制度，而70%那么是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)

作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠

實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層治理人員必須善于挖掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提

出解決的方法。

課程介紹

本課程的結(jié)構(gòu)如以下圖所示:

三大模塊：自我治理、績效治理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。

十大技能：角色認(rèn)知、時(shí)刻治理、有效溝通、目標(biāo)治理、鼓舞、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授

權(quán)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。

提示

為了把國際通行的治理方法和理念與中國治理背景相融合，本

課程虛擬了一個(gè)企業(yè)，命名為''的地得集團(tuán)"，里面的人物分別為：

銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理

市場部經(jīng)理史經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理

研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理

【本講總結(jié)】

本講是整個(gè)課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理裁然不同的評

判。職業(yè)經(jīng)理必須具備專門強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力要緊由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十

大技能的內(nèi)容，是本課程的要緊任務(wù)。

【心得體會(huì)】

第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)那么

常見的誤區(qū)

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是經(jīng)營者的替身。

職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或治理者分身乏術(shù)而顯現(xiàn)。只有3-5個(gè)人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。

隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分

擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)治理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)

產(chǎn)品生產(chǎn)等。

由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，因此就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，

一個(gè)人不可能把握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)治理的專業(yè)性。

這種治理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。

作為經(jīng)營者替身的''四項(xiàng)準(zhǔn)那么〃

作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的''替身"，職業(yè)經(jīng)理必須遵守''四項(xiàng)準(zhǔn)那么"：

代表公司

從經(jīng)營實(shí)現(xiàn)

經(jīng)營者

省的角個(gè)體

替身

度考慮價(jià)值

體現(xiàn)經(jīng)營省

的意志

圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)那么

代表公司

1.代表公司進(jìn)行治理

你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施治理。

你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。

一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個(gè)人的意志，而是依照職務(wù)的需要，

因而他的一言一行實(shí)際上差不多上代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。

2.公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任

關(guān)于權(quán)限范疇內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶

來的是良好的效益依舊負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于那個(gè)問題存在

兩種常見現(xiàn)象：

一種情形是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批判一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那

個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方

面也是要愛護(hù)那個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對話的。

另一種情形是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范疇內(nèi)行事，即使談判顯現(xiàn)問題,

企業(yè)也要承擔(dān)那個(gè)后果。

表達(dá)經(jīng)營者的意志

職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要

表達(dá)高層的意志，你的所有工作差不多上要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。

假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定

不現(xiàn)實(shí)等等，能夠說，那個(gè)經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營者的替身，

不管上司的方法是對是錯(cuò)，第一你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，

但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。

從經(jīng)營者的角度考慮問題

1.具有全局觀

從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因?yàn)槭墙?jīng)營者的替身，你必須

具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本

部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)愛護(hù)本部門的利益，而沒有從公司

的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為''角色錯(cuò)位"。

從經(jīng)營者的角度考慮問題，要緊表達(dá)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方

面是如何提升營業(yè)利潤。

2.做正確的情況

傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理那么要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。

正確地做事，確實(shí)是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確

的事，那么是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會(huì)離成功越來越遠(yuǎn)，因?yàn)?/p>

專門可能越正確就錯(cuò)得越厲害。而做正確的事，就會(huì)離成功越來越近。

實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值

職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)

系，有權(quán)益按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。

常見誤區(qū)

誤區(qū)一：內(nèi)部人操縱

職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該表達(dá)的是公司的意志，然而在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)

情形比上司清晰，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情形不符。在這種情形下，職

業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也確實(shí)是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的方法。這種現(xiàn)象就稱為

內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。

誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色

以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法：

r公司新的壽勤辦法

足有些不近人情,算事

根本不用這么嚴(yán)厲，卡太不近人情了,我晚

家都會(huì)比較自覺……進(jìn)門一分鐘不到,就

ftTftso塊.

這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)幸免的，因?yàn)槁殕T對你是從公司方面來明白得的，你在他們的眼中

的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致職員的誤解?

【自檢】

假如你遇到下面事例中的情形，會(huì)如何去想、去做？

【事例1】

幾個(gè)職員議論考勤。但他們幾個(gè)人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，

他們只只是找個(gè)話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一樣情

形下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡。

【事例2】

有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，說一些專門不行的''閑話〃，或者說一些明顯違反原那么和規(guī)

范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。

如因?yàn)楣具^了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說''公司

還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧。"這時(shí)，職業(yè)經(jīng)

理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態(tài)度，因?yàn)槟闶枪镜拇怼?/p>

【本講總結(jié)】

本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的''四項(xiàng)準(zhǔn)那么〃和常見的幾個(gè)誤

區(qū)。

作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色確實(shí)是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四

項(xiàng)準(zhǔn)那么：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施治理；二是一切工作都要表達(dá)經(jīng)營者的意志；三

是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。

職業(yè)經(jīng)理要幸免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理職員的埋怨時(shí)充當(dāng)同情者的角

色。

【心得體會(huì)】

第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】

同事是我的內(nèi)部客戶

常見誤區(qū)

如何讓''內(nèi)部客戶〃中意

同事是我的內(nèi)部客戶

客戶中意

假設(shè)一與大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。假如來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會(huì)請公司老總

出面，然后給客人安排下榻的地點(diǎn)，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣

品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得專門周詳，使客戶中意?？蛻糁幸庖o指下面三個(gè)方面：

內(nèi)部客戶中意

1.部門間的相處

企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：

(1)各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也確實(shí)是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。

(2)在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈

(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：

①信息流

例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情形，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)對賬款等資料，確

實(shí)是一個(gè)信息流。假如銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供那個(gè)信息流時(shí)考慮的確

實(shí)是使財(cái)務(wù)部門中意，也確實(shí)是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。

②服務(wù)流

服務(wù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)有二：第一，這種供應(yīng)鏈一樣不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客

戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)

常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。

③物流

例如，從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。

這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。

(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是

上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。

②三種形式的供應(yīng)鏈交錯(cuò)在一起，專門是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯(cuò)在一起，容易引

起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】

按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。

按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。

兩種供應(yīng)鏈交錯(cuò)，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)

有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判定誰是客戶，誰是供應(yīng)商。

為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)

部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信

息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情形時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3內(nèi)部客戶中意

在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門中意。

假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，

那個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)''夢之隊(duì)"、一個(gè)''勝利之師"。

下面是如何使內(nèi)部客戶中意的幾個(gè)事例：

①依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度聘請幾個(gè)工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理

差不多打來：''老顏，你們部門原先打算在下個(gè)月聘請幾名工程師，那個(gè)打算有沒有變化，

需要我那個(gè)地點(diǎn)做些什么預(yù)備……”

②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：''肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會(huì)，車輛比較

緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個(gè)地點(diǎn)誤了你的事……”

③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說：''依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷,

你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專門專門的情形，如此吧，你放在那個(gè)地點(diǎn)，我回頭請示一下老總,

好不行？你們不要來回跑了……”

常見誤區(qū)

其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的

有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為''公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，

因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的。"

去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：''老

子花錢來了，還不趕快侍侯？”

內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為你報(bào)銷費(fèi)用，

你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)刻，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)備財(cái)務(wù)部不

給你報(bào)銷確實(shí)是沒有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原先訂的是周一下

午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，批判人家服務(wù)不周，什么緣故沒

有給自己留座位。這些差不多上錯(cuò)誤的做法。

在公司力部二常常會(huì)逑生這種期：

?不提早約定，推門進(jìn)來就要求辦事。

?早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打

款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責(zé)財(cái)務(wù)部''早

干什么去了"。

?某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)聘請一位美國MBA畢業(yè)生，同時(shí)

要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。聘請不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作

不到位：''到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們。"

各司其職

不論企一是''金字塔式"的或是''扁平式"的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公

司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)職員都直截了當(dāng)對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。

實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的打算進(jìn)行的，這種做法不能說是不對，只能說是

不夠。

公司的總目標(biāo)必須通過各個(gè)部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。

如何讓''內(nèi)部客戶〃中意

圖3-1向''內(nèi)部客戶的觀念"轉(zhuǎn)換

讓用戶訂貨

過去的情形是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參

與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要依照其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算，相應(yīng)地制定出你

的相關(guān)工作目標(biāo)和工作打算。也確實(shí)是，你的工作目標(biāo)和工作打確實(shí)是以配合和支持其他部門經(jīng)

理的工作目標(biāo)和工作打算為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)

讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹

關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威逼⑸VOT

分析)，充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標(biāo)對話

在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹

自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。

【事例】

通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源

方面的需求有兩個(gè)：一是能否在打算時(shí)刻內(nèi)聘請到合適的工程師：二是如何將核心技術(shù)人員留住，

別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實(shí)是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行如此的目標(biāo)對話中，制定自己的工

作目標(biāo)和工作打算。

從內(nèi)部客戶處發(fā)覺商機(jī)

商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那兒發(fā)覺的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那兒發(fā)覺的。工作不僅僅來

自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶(上司、下屬，專門是其他部門的職業(yè)經(jīng)理)的需求。

然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和打算。

(1)讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那兒，專門是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺你的工

作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？

(2)通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。

(3)建立定期的、有效的溝通機(jī)制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。

讓內(nèi)部客戶中意

1.讓內(nèi)部客戶中意要做到的兩個(gè)方面

(1)治理上讓上司中意；

(2)服務(wù)上讓其它部門中意。

將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在''讓內(nèi)部客戶中意"上。也確實(shí)是說，你做得好不行，

行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：''我差不多盡到了責(zé)任"、

''我做了我份內(nèi)的事"、''該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多"。這些說法依

舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，明顯是不行的。

你也不能夠說：''老總都說我做得不錯(cuò)"、''上司交辦的工作都做完了"、''年初制定的工

作目標(biāo)都圓滿完成了"。即使你完成得專門好，也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶一一你的上司

能夠交待了，那個(gè)客戶中意了。然而，如此是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對你的工作的評判也專門高，表示中意，

才確實(shí)是你''盡到了責(zé)任"，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作打算。確實(shí)是說，所有的內(nèi)部客戶中

意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

2.內(nèi)部客戶是否中意的兩種評估方式

(1)日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用"好〃或''不行"來評判

比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得如何樣呢？其他部門的當(dāng)事人用''好"或

''不行”或五分制評判即可。

許多經(jīng)理會(huì)說，這種評判方式太主觀，一是可能有一次''沒侍侯好"，他們可能就否定多

次的好，給你評個(gè)''不行"；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨阻礙評判；三是有些無理的要

求得不到滿足就可能導(dǎo)致''不行"評判；四是可能在其他情況上怕財(cái)務(wù)部，因此不行也不敢說

''不行"，而只能說''好"。

這種評判方式是科學(xué)的，被國際上普遍采納，緣故有以下四個(gè)：

①''一次否決"是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一

下，當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一

定會(huì)說''那個(gè)電腦公司糟透了"。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時(shí)，你會(huì)說''我再也不去

那個(gè)酒店吃飯了"。你公司的產(chǎn)品也是如此，你只要得罪一次，顧客就會(huì)經(jīng)常罵你。一項(xiàng)國際調(diào)

查說明，一旦顧客對你的公司不中意，他還會(huì)給三十個(gè)人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)

確實(shí)是如此殘酷。內(nèi)部客戶什么緣故就要降低評判標(biāo)準(zhǔn)呢？

②個(gè)人恩怨阻礙評判是有的。然而，它可不能阻礙對你的總體評判，可不能阻礙所有內(nèi)部客

戶對你的評判，更可不能阻礙長期的評判。

③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？

④利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關(guān)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理或在所有職員中間

建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面阻礙將會(huì)降低到最低程度。治理是一個(gè)系統(tǒng)工

程，假如公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，

單一地去做''內(nèi)部客戶中意"的評判，因此會(huì)顯現(xiàn)負(fù)面的后果。

(2)共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量

比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作

目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目且動(dòng)網(wǎng)三十天，符合聘請條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。

評判的標(biāo)準(zhǔn)是：

日期：項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天；

人數(shù)：五名；

任職資格：見《職位說明書》

這種方式的客戶中意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作口標(biāo)達(dá)成的評判方式是相同的，均是以事實(shí)評判

為基礎(chǔ)。

【自檢】

往常你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識(shí)和打算？

【本講總結(jié)】

本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的''內(nèi)部客戶〃的觀念。此觀念要

求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門的中意。

在介紹內(nèi)部客戶那個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了''內(nèi)部供應(yīng)鏈"那個(gè)概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯(cuò)

誤觀念要緊表現(xiàn)為兩種情形：一是認(rèn)為''其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的"；一種是各部門自司

其職，缺乏部門間的和諧。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向''內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。

【心得體會(huì)】

第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

常見誤區(qū)

實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要治理一定數(shù)量的直截了當(dāng)下屬(幕僚型中層治理人員除外，如總

經(jīng)理助理)。關(guān)于這些直截了當(dāng)下屬而言，職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理

必須扮演五種角色：

圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色

治理者

作為上司的職業(yè)經(jīng)理，第一是治理者。所謂治理者，確實(shí)是”通過他人達(dá)成目標(biāo)"的人。公

司關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去治理職員。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部

門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他確實(shí)是失職，或者說是角色錯(cuò)位。作為治理者，職業(yè)經(jīng)理的首要

任務(wù)確實(shí)是如何讓下屬去工作。

1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)

(1)制定年度工作目標(biāo)和年度打算。

(2)向下屬分解部門工作目標(biāo)，并關(guān)心下屬建立工作打算。

(3)制定部門政策。

(4)下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，關(guān)心下屬提升和改進(jìn)。

(5)審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。

(6)選擇和面試職員(配合人力資源部)。

2.職業(yè)經(jīng)理治理的對象

(1)人員

人員的數(shù)量、學(xué)歷、體會(huì)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你治

理的人力作為一種資源，專門大程度上不是表達(dá)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是表達(dá)在你能否

專門好地開發(fā)和利用上。

(2)固定資產(chǎn)

工具、電腦、機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，然

而，你作為治理者，有權(quán)使用，它們能關(guān)心你完成工作。