以HRBP為核心的人力資源三支柱體系架構(gòu)

以HRBP為核心的人力資源三支柱體系架構(gòu)

目錄現(xiàn)代企業(yè)人力資源三支柱體系架構(gòu)HRBP產(chǎn)生的歷史背景HRBP的使命與定位主要挑戰(zhàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源?3?D?模?型?解?讀3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR

Business

Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center

of

Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模?，SSC（Shared

Service

Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計），Deliver（交付）。人力資源功能實現(xiàn)：條線分工到穩(wěn)定“三支柱”騰訊公司

騰訊人力資源管理三支柱針對不同事業(yè)群的員工需求，要積極主動地發(fā)揮人力資源的專業(yè)價值，同時將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)部門的價值模塊中。人力資源業(yè)務(wù)

伙伴(HRBP)人力資源平臺部

(SSC)人力資源專家

中心(COE)內(nèi)部

客戶需求反饋交付服務(wù)問題反饋制度規(guī)范問題反饋方案支持騰訊公司

騰訊人力資源管理三支柱職能分析偵察兵人力資源業(yè)務(wù)伙伴

(BusinessPartner,BP)關(guān)注如何支持業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注組織和人的效率向HR負責(zé)人和業(yè)務(wù)負責(zé)人匯報總裝備部人力資源專家中心

(CenterofExpertise,COE)設(shè)計和提供解決方案擔任顧問角色步兵人力資源共享服務(wù)平臺

(SharedServiceCenter,SSC)日常運營維護薪資發(fā)放與管理反饋員工日常意見人力資源職能結(jié)構(gòu)變革：三角形到菱形股東價值10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例傳統(tǒng)人力資源基于價值提升的人力資源30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù)提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...目錄現(xiàn)代企業(yè)人力資源三支柱體系架構(gòu)HRBP產(chǎn)生的歷史背景HRBP的使命與定位主要挑戰(zhàn)人力資源管理難點38.3%的從業(yè)者認為人力資源管理的難點來自于對業(yè)務(wù)了解程度低31.9%認為部門間協(xié)調(diào)能力差人力資源管理過程中急需解決的問題43.5%的從業(yè)者認為應(yīng)加強管理的有效性。37.0%認為知曉企業(yè)經(jīng)營信息、行業(yè)運行特點，熟悉業(yè)務(wù)從而使管理順暢挑戰(zhàn)與現(xiàn)象人力資源管理亟待轉(zhuǎn)型關(guān)鍵問題對策組織部門間的協(xié)調(diào)性人力資源管理職能轉(zhuǎn)型熟悉業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)明確管理的具體分工挑戰(zhàn)與問題識別全球人力資源五大主導(dǎo)趨勢10數(shù)據(jù)來源：德勤2013年人力資本趨勢五大發(fā)展趨勢的簡要介紹11董事會如何影響人力資源決策下一代領(lǐng)導(dǎo)力組織加速發(fā)展面臨越來越激烈、越來越多的挑戰(zhàn)，今天的企業(yè)需追求定制化、精準化和可持續(xù)策略，并從他們的改革舉措中獲得更多收益未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能靈活應(yīng)變復(fù)雜多變的市場環(huán)境。多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力、關(guān)注適應(yīng)能力、關(guān)注挑戰(zhàn)和創(chuàng)新、不回避沖突人力資源變革工作繼續(xù)將重心轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)重點，集中于人才、新興市場和人力資源組織等領(lǐng)域培養(yǎng)人才之戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理適應(yīng)新的商業(yè)要務(wù)尖端人才開發(fā)必須結(jié)合在職學(xué)習(xí)、項目安排、人才網(wǎng)絡(luò)、正規(guī)教育和培訓(xùn)、個人經(jīng)驗，以實現(xiàn)與業(yè)務(wù)需求和目標相一致的真正的行為改變?nèi)肆Y源總監(jiān)參與董事會委員會并與全體董事會談人才風(fēng)險問題，確保公司擁有幫助其實現(xiàn)業(yè)績目標的人才未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值人才供應(yīng)鏈員工關(guān)系高績效組織降低離職率擴大人才庫領(lǐng)導(dǎo)/管理人員有效性提升敬業(yè)度領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵資料來源：翰威特下一代人力資源調(diào)研人力資本的效能有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程——人才供應(yīng)鏈成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標具有價值產(chǎn)出的人才供應(yīng)鏈管理流程包括以下幾方面由單一機構(gòu)或人員負責(zé)整體流程人才規(guī)劃候選人搜尋人才甄選錄用與新員工培訓(xùn)首年業(yè)績管理圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的實現(xiàn)以能力儲備為出發(fā)點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距員工總量規(guī)劃針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘與多種人才供應(yīng)渠道保持深入合作關(guān)系運用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員掌握目標人才市場的薪酬狀況針對應(yīng)聘角色，選取差異化評估工具實施培訓(xùn)，提升各級管理者的招聘技巧構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系一旦候選人接受，立刻開展錄用程序通過有效的入職培訓(xùn)，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色清晰規(guī)定的業(yè)績目標期望定期的考核評估與業(yè)績反饋評估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序——確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓(xùn)計劃，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響領(lǐng)先實踐戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（WFP）的重要作用人才戰(zhàn)略人員盤點培訓(xùn)發(fā)展招聘管理職位/能力體系分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍對戰(zhàn)略的支撐性根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人員管理的基礎(chǔ)平臺理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并落實為人才戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取識別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)發(fā)展需求戰(zhàn)略性人才規(guī)劃數(shù)據(jù)來源:翰威特調(diào)研經(jīng)營成績市場聲譽員工滿意度010203040506070人才管理學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設(shè)計員工的信息與咨詢管理變化管理內(nèi)部輪換員工組織構(gòu)架員工滿意度的評估支持公司的企業(yè)文化社會責(zé)任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)——人力資源相關(guān)活動對公司的正面影響有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程——領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標具有價值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理程序包括以下幾方面由單一機構(gòu)或人員負責(zé)整體流程。人才識別能力發(fā)展繼任計劃職業(yè)發(fā)展識別組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力、中層核心和不可替代的員工角色識別高潛力員工識別領(lǐng)導(dǎo)力潛力識別關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃高潛力人才培養(yǎng)計劃跨部門、跨地域的輪崗員工潛力的認可及激勵機制設(shè)計基于人員潛力的項目分配評估當前的繼任者計劃戰(zhàn)略人才及領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃繼任計劃過程的有效性評估人才風(fēng)險評估關(guān)鍵技能差距評估計劃職業(yè)發(fā)展項目分配輪崗機會分配全球外派工作機會及薪酬機制設(shè)置清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式針對未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動與項目規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風(fēng)險設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位領(lǐng)先實踐傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理方式與基于價值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力的主要差異關(guān)鍵點對于高潛力人才的篩選主要基于人員的業(yè)績狀況對于人才能力培養(yǎng)主要依靠各類培訓(xùn)和掛職鍛煉等單一方式開展，且機會分配較為隨意一般采取設(shè)置崗位“副職”作為后備人才培養(yǎng)的方式，所以只有管理崗位具有繼任者計劃。基于人才的業(yè)績、能力、潛力等多方面因素對現(xiàn)有人才群體進行測評和篩選，選取出公司的高潛力人才對于高潛力人才設(shè)置多樣化的培養(yǎng)手段，如培訓(xùn)、導(dǎo)師制、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和項目分配等方式，給予人才充分的成長機會，鼓勵員工成長針對公司核心管理崗位和專業(yè)崗位均有完善的繼任者計劃，有效避免人才的風(fēng)險傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理基于價值的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程——高績效組織成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標傳統(tǒng)績效管理方式與基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理的主要差異關(guān)鍵點企業(yè)績效導(dǎo)向不清晰；考核指標的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向側(cè)重于評價“人”的業(yè)績狀況，而不是評價員工實際對企業(yè)的價值工作性質(zhì)和價值產(chǎn)出不同的人考核指標基本一樣更側(cè)重于“事后評價”，在“事前溝通與輔導(dǎo)”不夠，績效考核評價尺度，在不同的評價者中寬松不一績效考核結(jié)果一般較少與回報機制掛鉤，且基于績效的晉升和降級等領(lǐng)域的應(yīng)用機制較少清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導(dǎo)向（包括有形價值與無形價值），基于企業(yè)戰(zhàn)略，層層分解績效指標在設(shè)置不同崗位和人員的績效指標和權(quán)重時，體現(xiàn)工作職責(zé)的差異性加強在績效實施過程中的溝通與輔導(dǎo)，支持員工達成績效指標采取多樣化的評估方式，在績效考核時認可“好人”，但更強調(diào)“貢獻”考核結(jié)果與員工的獎懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵員工業(yè)績改進和素質(zhì)提升強調(diào)“組織認可”的精神激勵作用傳統(tǒng)績效管理基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理為正確的結(jié)果擔負責(zé)任創(chuàng)造成長和成就的機會獲得成員的信任我們必須在整個組織內(nèi)部做對三件事設(shè)定高績效目標：超越SMART的模型：“方向和距離”一致，要事優(yōu)先設(shè)定并支持高要求目標衡量那些難以衡量的目標對必須實現(xiàn)的目標作出承諾建立個人、團隊和矩陣組織的責(zé)任感，并激發(fā)熱情制定與工作匹配的績效目標在不同的業(yè)務(wù)階段調(diào)整績效目標績效輔導(dǎo)：經(jīng)理人員能夠：幫助解決問題但不“反客為主”建設(shè)性地快速糾正問題建立團隊精神，克服悲觀主意避免潛在干擾真正認可杰出的工作展現(xiàn)堅定的決心以鼓舞他人真正有效的工具幫助實干的經(jīng)理人通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者：打分和排序的正面和負面效果員工能夠比較自己所在部門與比照團隊的水平，如果無法比較的也理解原因通過尊重事實的績效反饋面談樹立自尊和自信通過獎勵使人們分享成功信息透明和影響：通過信息分享使做事者感到他是局內(nèi)人參與的時機和場合是有效的—在還來得及行動的決策流程中讓大家充分發(fā)言跨部門、組織、層級的交流，碰撞出新觀點、新火花面向未來的重要技能：準確預(yù)見組織未來經(jīng)營模式要求的關(guān)鍵技能能給員工提供清晰的信息：組織需要大家掌握什么樣的技能以及如何獲得它們經(jīng)理們有信心并且有能力提供發(fā)展/職業(yè)輔導(dǎo)，并評估員工是否準備好可以承擔更多的職責(zé)每項工作都有成長機會：除了有限的晉升機會，經(jīng)理們還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用各種在職發(fā)展機會來培養(yǎng)員工通過實例使員工相信做好本職工作是最可靠的成功路徑持續(xù)學(xué)習(xí)為組織發(fā)展提供足夠的動力

讓每個人自覺承擔業(yè)務(wù)計劃：高績效目標設(shè)定的工具箱–解決目標設(shè)定中的7大難題優(yōu)先排序/量化的目標分解流程和目標轉(zhuǎn)換模板團隊和矩陣組織的目標分解以及責(zé)任分解工具、流程和方法培養(yǎng)自信能干的績效教練：快速評估經(jīng)理人的輔導(dǎo)能力在線“現(xiàn)場指導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)實驗室”提供各項輔導(dǎo)技術(shù)“如何在地面管理空中交通”的溝通研討會，幫助大家排除干擾，專注于最重要的事務(wù)擴大成功者的范圍：績效管理研討會－重新校正并明確績效、獎勵、分配和產(chǎn)出的關(guān)系由翰威特的全面薪酬顧問重新設(shè)計薪酬激勵項目“績效面談診所”－幫助經(jīng)理人使每一次績效反饋都達成實效激發(fā)動能和動力：應(yīng)對不同情況的模板和工具：如何分享信息，民主決策問題解決技能培訓(xùn)以打破僵局，達成共識，促進行動溝通和行動計劃，幫助經(jīng)理人創(chuàng)造出一諾千金的氛圍指引員工與組織共同成長：職業(yè)發(fā)展路徑圖：向員工闡明真實的機會，什么是組織所看重的前瞻性技能實際操作步驟和工具使員工學(xué)會自我管理成長和成功簡單實用的資源使經(jīng)理人能夠自信地提供實際的能力建設(shè)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)晉升以外的發(fā)展機會：職業(yè)發(fā)展儀表盤：如何掌握現(xiàn)在的發(fā)展機會，同時提供8項最佳的低成本，高效能的在職發(fā)展方法行動計劃研討會：消除在職發(fā)展來自于文化和流程中的障礙工作設(shè)計工具，通過重新設(shè)計工作提高效率和工作滿意度每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)則我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴以業(yè)務(wù)需要為引導(dǎo)，每項工作和任務(wù)都有發(fā)展能力的機會如何構(gòu)建高績效組織？有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程—員工關(guān)系成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標傳統(tǒng)員工關(guān)系管理方式與基于價值產(chǎn)出的員工關(guān)系管理的主要差異關(guān)鍵點傳統(tǒng)對于員工關(guān)系管理的評價更多基于員工滿意度，以員工對公司整體政策體系的滿意程度作為公司管理體系的評價方式將員工福利管理作為員工關(guān)系維護的主要方式，但原有的福利以普惠制的方式，向全體員工提供原有的員工福利項目和管理機制是由企業(yè)負責(zé)制定的，未充分考慮不同員工的需求采取與公司經(jīng)營結(jié)果更具相關(guān)性的員工敬業(yè)度考核評價，作為衡量員工對組織的認可與承諾的方式員工福利管理可以在不同類別的人員群體內(nèi)體現(xiàn)差異性，也可實現(xiàn)對于員工價值的認可與激勵在保持公司決定福利成本的條件下，可賦予員工更多的自主選擇權(quán)，實施彈性福利制度，由員工選擇所需福利項目，充分滿足員工的福利需求傳統(tǒng)員工關(guān)系管理基于價值產(chǎn)出的員工關(guān)系管理1970s1980s1990s當今及未來對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值傳統(tǒng)人事人力資源事務(wù)操作與管理業(yè)務(wù)支持為業(yè)務(wù)部門提供人力資源管理的專業(yè)資源和建議業(yè)務(wù)合作與業(yè)務(wù)部門緊密合作以支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)成本管理價值創(chuàng)造人力資源管理發(fā)展趨勢概述：逐漸從幕后走向前臺，接近業(yè)務(wù)到引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)驅(qū)動與公司領(lǐng)導(dǎo)一同引導(dǎo)企業(yè)變革和戰(zhàn)略實施HR

職能型流程型

對職能模塊負責(zé)從功能專業(yè)化和商業(yè)策略角度來組織資源組織的發(fā)展來自于組織結(jié)構(gòu)、崗位或者員工能力的變化流程易斷裂組織反應(yīng)較慢，難以再分配資源預(yù)算驅(qū)動

對流程負責(zé)通過流程來組織資源清晰的職責(zé)和組織靈活性組織發(fā)展聚焦在連續(xù)的流程發(fā)展上高效率的資源利用快速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化內(nèi)部客戶驅(qū)動特點一：人力資源管理模式在由職能型到流程型的演變過程中為了實現(xiàn)更多價值，新一代的人力資源管理將突破職能條塊分割，走向流程導(dǎo)向的人力資源管理模式基于職能的人力資源管理從人力資源的專業(yè)職能角度來組織資源組織的發(fā)展來自于組織結(jié)構(gòu)、崗位或者員工能力的變化流程易割裂，職能封閉組織反應(yīng)較慢，難以再分配資源基于流程的人力資源管理

通過流程來組織資源清晰的職責(zé)和組織靈活性組織發(fā)展聚焦在連續(xù)的流程發(fā)展上高效率的資源利用快速適應(yīng)市場環(huán)境的變化內(nèi)部客戶驅(qū)動職能A職能B職能…人資效能人才供給關(guān)鍵能力高績效組織員工關(guān)系職能A職能B職能…人力資源信息系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)人力資源職能管理人力資源部公司信息系統(tǒng)

———組織發(fā)展管理人員發(fā)展人力資源開發(fā)人才規(guī)劃薪酬管理方案績效和認可管理方案福利管理方案薪酬、福利數(shù)據(jù)庫管理人力資源信息系統(tǒng)維護人力資源具體服務(wù)、溝通人力資源操作服務(wù)開始將事務(wù)性工作和戰(zhàn)略性工作相分離對業(yè)務(wù)的驅(qū)動作用仍未得到明顯體現(xiàn)改進后的職能式人力資源管理模式的特點薪酬福利設(shè)計組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人員配置人才規(guī)劃員工培訓(xùn)與發(fā)展福利管理工資管理人力資源信息系統(tǒng)呼叫中心人員服務(wù)業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)合

作伙伴業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)合作伙伴業(yè)務(wù)合作伙伴人力資源運營

共享服務(wù)中心專家團隊業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元D業(yè)務(wù)合

作伙伴特點二：共享服務(wù)式人力資源管理模式根據(jù)對全球人力資源策略和設(shè)計調(diào)研結(jié)果，目前，65％的企業(yè)采取了共享服務(wù)式架構(gòu)，只有13％的企業(yè)依然保留著傳統(tǒng)的職能式架構(gòu)，其余企業(yè)處于各種階段性的過渡結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值提升人力資源管理運作效率體現(xiàn)人力資源管理內(nèi)部服務(wù)價值有利于人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展33%43%43%53%57%59%70%75%79%80%81%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%績效管理外籍員工管理學(xué)習(xí)與發(fā)展招聘養(yǎng)老金管理薪酬員工信息人事管理福利繳納工資發(fā)放人力資源信息系統(tǒng)共享服務(wù)中心通常包含的流程內(nèi)容約有70%的共享服務(wù)中心承擔了公司中大多數(shù)的人力資源服務(wù)工作隨著共享服務(wù)中心的成熟，它越來越多的為整個公司提供服務(wù)共享服務(wù)模式在全球范圍獲得廣泛應(yīng)用來源：翰威特研究2008在共享模式下通?？梢钥紤]外包的職能培訓(xùn)/發(fā)展組織發(fā)展福利薪酬員工配置/招聘人力資源

信息管理工資業(yè)績管理多樣性/EEO*員工關(guān)系調(diào)研管理改革管理支持既定貢獻既定福利醫(yī)療教育費用報銷股票權(quán)益購買工資計劃工資管理職位定價浮動工資申請程序空缺職位公布簡歷管理入職手續(xù)外部事件管理教育職業(yè)發(fā)展模式能力跟蹤通知稅務(wù)報告業(yè)績評估跟蹤業(yè)績輔導(dǎo)工具/支持報告要求案例管理政策/程序解決爭議數(shù)據(jù)維護/管理數(shù)據(jù)記錄注：EEO：員工平等機會特點三：HRBP作為假設(shè)在業(yè)務(wù)及職能部門間的橋梁，從上傳下達走向引領(lǐng)組織發(fā)展在如今快速變化的年代，單一的體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理要求，此時產(chǎn)生了許多新的管理模式，人力資源部HRBP（HRBUSINESSPARTNER）就是其中一種。HRBPHRBP的來源特點四：信息技術(shù)在HR應(yīng)用HR管理咨詢邊界突破咨詢成果如何有效執(zhí)行HR管理咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域HR體系要充分響應(yīng)和支撐整個企業(yè)的運營體系采用信息化系統(tǒng)是保障管理體系有效執(zhí)行的必要手段常規(guī)的人力資源管理咨詢遇到兩大瓶頸咨詢線上與線下互動結(jié)合成為一種高效組合在線測評在線評估在線培訓(xùn)在線招聘……HR管理項目：在線全面薪酬管理工資/績效管理招聘培訓(xùn)HR評估福利管理不同用戶的HR自我服務(wù)功能服務(wù)的管理用戶服務(wù)支持數(shù)據(jù)處理流程控制員工關(guān)系管理和HR服務(wù)模型電子化的目標、策略和實施計劃表現(xiàn)并突出企業(yè)內(nèi)部品牌，為每個員工提供個性化一對一的HR服務(wù)策略制定運作服務(wù)支持工具網(wǎng)絡(luò)成果應(yīng)用實施改進線上線下互動策略制定成果應(yīng)用實施改進運作服務(wù)支持工具網(wǎng)絡(luò)目錄現(xiàn)代企業(yè)人力資源三支柱體系架構(gòu)HRBP產(chǎn)生的歷史背景HRBP的使命與定位主要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)HRBP：溝通橋梁企業(yè)人力資源HR政策、規(guī)劃HR職能性（執(zhí)行）工作HR行政事務(wù)處理傳統(tǒng)HRSSC（執(zhí)行層）HRCOE（戰(zhàn)略層）HRBP（上傳下達）HR任務(wù)層級HRSSC模式HR相應(yīng)職能模塊HR相應(yīng)職能模塊HR相應(yīng)職能模塊國有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型示例：聯(lián)通軟件研究院總院分院人力資源部經(jīng)理勞動關(guān)系人才

發(fā)展薪酬績效社保福利招聘調(diào)配人力資源部副經(jīng)理業(yè)務(wù)助理借鑒傳統(tǒng)人力資源模塊化崗位設(shè)置與先進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源三支柱設(shè)置思路：管理與操作職能合并入專業(yè)模塊崗位其中總院以政策制訂為主，分院以政策執(zhí)行為主人力資源部向產(chǎn)品線、項目組派駐業(yè)務(wù)助理，作為管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，并承擔產(chǎn)品線、項目組人力資源管理日常操作任務(wù)分院業(yè)務(wù)助理接受總院人力資源部垂直管理人力資源部經(jīng)理勞動關(guān)系人才

發(fā)展薪酬績效社保福利招聘調(diào)配業(yè)務(wù)助理現(xiàn)代HRBP：變革驅(qū)動者

戰(zhàn)略伙伴推動人力資源戰(zhàn)略落地變革驅(qū)動者幫助公司雇員擺脫就觀念,學(xué)習(xí)和適應(yīng)新變化行政專家設(shè)計并執(zhí)行高效的人力資源管理系統(tǒng)雇員代言人傾聽員工的變化需求并進行回應(yīng)HRCOEHRBPHRSSCHR領(lǐng)域?qū)＜覙I(yè)務(wù)合作者共享服務(wù)中心核心價值目標職責(zé)實時掌握HR的發(fā)展趨勢；制定HR規(guī)劃；制定HR解決方案。整合資源、實現(xiàn)革新、強化管控、提升合規(guī)性服務(wù)模式創(chuàng)新，方案制度設(shè)計與管理與業(yè)務(wù)伙伴有效的溝通；挖掘和理解業(yè)務(wù)需求；人力資源規(guī)劃的落地與執(zhí)行。轉(zhuǎn)化管理制定貼近企業(yè)業(yè)務(wù)的事實方案;發(fā)掘業(yè)務(wù)需求并反饋流程化、專業(yè)化、標準化服務(wù)對標市場，提升效率，節(jié)約成本，支撐管控解決員工HR服務(wù)需求；流程化處理行政事務(wù)；HRBP的使命與定位HRBP，服務(wù)業(yè)務(wù)部門，服務(wù)員工HRBP成功關(guān)鍵：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人間的互信公司人力資源發(fā)展目標公司的HR規(guī)劃HR規(guī)劃的核心任務(wù)業(yè)務(wù)部門的問題業(yè)務(wù)部門的自身問題業(yè)務(wù)部門的HR問題HRBP接收與執(zhí)行解決與反饋建立高績效團隊建立高粘合團隊HRBP準確領(lǐng)會公司HR戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略拆解，聚焦重點領(lǐng)域分清問題邊界，HR問題還是業(yè)務(wù)問題任務(wù)目標HRM公司HR戰(zhàn)略制定與執(zhí)行針對HR操作性問題提出解決方案，業(yè)務(wù)部門協(xié)助；其他HR問題提供建議對HR的六大模塊管理向人力資源總負責(zé)人進行業(yè)務(wù)匯報HRBP對COE的HR戰(zhàn)略推行和執(zhí)行；業(yè)務(wù)部門相關(guān)政策實施流程的指導(dǎo)針對業(yè)務(wù)部門的HR問題提供解決方案對業(yè)務(wù)部門HR實際管理，同時參與業(yè)務(wù)部門工作（會議、客戶拜訪等）向公司人力資源部做業(yè)務(wù)匯報，輔以向業(yè)務(wù)部門負責(zé)人匯報戰(zhàn)略角色的變化提供內(nèi)容的變化部門關(guān)系的變化業(yè)務(wù)匯報的變化職能轉(zhuǎn)變HRBPVSHRM，職能新定義BP工作者轉(zhuǎn)型要求經(jīng)營管理知識管理變革能力專業(yè)管理能力管理文化能力個人誠信HRBP能力要求再識別，適應(yīng)新常態(tài)目錄現(xiàn)代企業(yè)人力資源三支柱體系架構(gòu)HRBP產(chǎn)生的歷史背景HRBP的使命與定位主要挑戰(zhàn)HRBP的職業(yè)尷尬很多實踐過HRBP崗位的HR，從一開始的躊躇滿志，最后發(fā)現(xiàn)自己在夾縫中生存。這之中會有來自三方面的壓力：業(yè)務(wù)部門：不理解HR不懂業(yè)務(wù)，即使“想幫忙”也很有可能最后只能是“幫倒忙”核心領(lǐng)導(dǎo)：高期待希望帶來全新的人力資源架構(gòu)、全新的HRBP崗位設(shè)置，希望HRBP起到對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督、促進業(yè)務(wù)全面發(fā)展等這些期望很多是不切實際的崗位本身：高要求要求人力資源各個模塊的操作經(jīng)驗：

組織發(fā)展策略、人才招聘、培訓(xùn)、績效考核、員工關(guān)系處理等等HRBP的由來能夠獨立制定戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元為先決條件。HRBP的來源并不單一，可以來自企業(yè)的人力資源部門、業(yè)務(wù)部門自身或其他職能部門。業(yè)務(wù)部門(BU)出現(xiàn)

人力資源管理問題進行HRM

課程培訓(xùn)效果不明顯調(diào)配

行政秘書效果不明顯使HR和業(yè)務(wù)

進行融合HRBPHRBP

來源人力資源部門懂業(yè)務(wù)，情商高；用業(yè)務(wù)語言溝通

人力資源事項業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)