第七章-項目費用管理教學材料

第七章項目費用管理第一節(jié)項目資源計劃第二節(jié)項目費用估計第二節(jié)項目費用預算第三節(jié)項目費用控制第一節(jié)項目資源計劃

項目資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源(人力、設(shè)備、材料)以及多少資源將用于項目的每一項工作的執(zhí)行過程中，與費用估計相對應(yīng)，是項目費用估計的基礎(chǔ)。一、項目資源計劃的依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目工作進度計劃歷史資料項目范圍陳述資源安排的描述組織策略2.資源數(shù)據(jù)表3.資源甘特圖4.資源負荷圖或資源需求曲線5.資源累計需求曲線三、資源計劃的結(jié)果—項目資源計劃矩陣某項目資源數(shù)據(jù)表某項目人力資源負荷(計劃)第二節(jié)項目費用估計一、項目費用估計的主要依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)資源需求計劃資源價格工作的延續(xù)時間歷史信息會計表格二、項目費用估計的方法1、類比估計法2、參數(shù)模型法3、自上而下估計法4、自下而上估計法

生日宴會費用估計440770220意外開支408050302802050501008080808080100100第三節(jié)項目費用預算

項目費用預算是給每一項獨立工作分配全部費用,以獲得度量項目執(zhí)行的費用基線。累積費用曲線示意圖某項目費用預算表某項目費用負荷曲線某項目費用累積負荷曲線(預算基準線)費用控制就是要保證各項工作在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎(chǔ)是費用預算。第四節(jié)項目費用控制項目費用控制的方法：規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補。通過測量和計算已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用，得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。三、掙值法1．掙值法的三個基本參數(shù)

(1)計劃工作量的預算費用(BCWS)：計劃投資額指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。(2)已完成工作量的實際費用(ACWP)：消耗投資額是指項目實施過程中，某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。(3)已完工作量的預算成本(BCWP)：實現(xiàn)投資額是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值。計算公式:BCWP＝已完成工作量×預算定額

當CV＜0時，表示執(zhí)行效果不佳，即實際消耗人工(或費用)超過預算值，即超支；

當CV＞0時，表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，即有節(jié)余或效率高；

當CV＝0時，表示實際消耗人工(或費用)等于預算值。(1)費用偏差CV(CostVariances),檢查期BCWP與ACWP之間的差異。CV=BCWP－ACWP2、掙值法的四個評價指標當SV＜0時，表示項目進度延誤；當SV＞0時，表示項目進度提前；當SV＝0時，表示項目實際進度與計劃進度一致。（2）進度偏差SV(ScheduledVariances),檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。計算公式：SV＝BCWP–BCWS當CPI>1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用。當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高于預算費用。當CPI＝1時，表示實際費用與預算費用吻合。(3)費用執(zhí)行指標CPI(CostPerformedIndex)：預算費用與實際費用值之比，CPI＝BCWP／ACWP當SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度決。當SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢。當SPI=1時，表示實際進度等于劃進度。

(4)進度執(zhí)行指標SPI(ScheduledPerformedlndex)：項目掙得值與計劃值之比，SPI＝BCWP／BCWS3．掙值法評價曲線4．分析與建議在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是ACWP、BCWS、BCWP三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標前進。如果三條曲線離散度不斷增加，預示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題。不期望的情況期望的情況項目預算計劃（基線）項目成本預算及其不同期望示意圖—“S”曲線圖Tc1Tc2Tc3任務(wù)（時間）

(1)原因分析1)原成本計劃數(shù)據(jù)不準確；2)實施管理中的問題3)外部原因4)工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標準提高，工作量大幅度增加。費用超支的原因(2)降低成本的措施

通常要壓縮已經(jīng)超支的費用，而不損害其他目標是十分困難的，一般只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，或使工程范圍減少，或生產(chǎn)效率提高，成本才能降低。例如：

尋找新的、更好更省的、效率更高的技術(shù)方案。購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風險，選擇需要時間改變實施過程。刪去工作包，這會提高風險，降低質(zhì)量。變更工程范圍索賠5.費用控制的結(jié)果1．修訂費用估計2．預算更新3．糾正活動4．按照完成情況估計EAC

5.經(jīng)驗教訓估計EAC按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用。(1)EAC＝實際支出+按照實施情況對剩余預算所作的修改。這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。

EAC＝實際費用+(總預算成本－BCWP)×(ACWP／BCWP)或:EAC＝總預算成本×(ACWP／BCWP)（2）EAC＝實際支出+對未來所有剩余工作的新的估計。用于當過去的執(zhí)行情況顯示所有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。(3)EAC＝實際支出+剩余的預算。適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。

例:假設(shè)某項目由A、H、C、D、E、F六個工作包組成，項目目前執(zhí)行到了第6周末，各工作在其工期內(nèi)每周計劃費用、實際費用及計劃工作量完成百分比見圖。試計算ACWP、BCWP及EAC并對該項目在進度和費用控制方面情況的執(zhí)行狀況進行分析。圖a某項目的實際執(zhí)行情況1）BCWP=20×100％十20×100％十60×100％十60×75％十25×4×40％十80×0％=185ACWP=20十25十60十50十50=205BCWS=20十20十60十15×4十25×2=2102）EAC的計算：①假設(shè)項目先前的變化可以反映未來項目的發(fā)展趨勢：EAC＝實際費用+(總預算成本-BCWP)×(ACWP／BCWP)EAC=205十(340﹣185)×205／185＝378EAC＝總預算成本×(ACWP／BCWP)EAC=340×