企業(yè)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行講義

第一講戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的

廣泛關(guān)注。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無

法最大化發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳

細(xì)地介紹平衡計(jì)分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。

當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)

1.戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性

如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng)，是近30年來戰(zhàn)略管理研究

的重點(diǎn)。然而，很多學(xué)者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告

終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到

10%”等結(jié)論。這是因?yàn)槠髽I(yè)中長期以來存在這樣一個(gè)問題一一戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)

略實(shí)施之間的脫節(jié)。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，

當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)。

2.當(dāng)前企業(yè)的具體情況

從我國企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。

民營企業(yè)

在改革開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住

機(jī)會(huì)、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范

和競爭的日益激烈，以往的市場機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越少，要想在競爭中脫穎而出，

就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。

國有企業(yè)

國有企業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它

們來說并不是最重要的。但現(xiàn)在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)

略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部

設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企

業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導(dǎo)致了90%的戰(zhàn)略制定后未得到實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)

沒有完成的尷尬局面。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)”這個(gè)問題，表明平衡計(jì)分

卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個(gè)要素

的關(guān)系及其內(nèi)涵。

1.使命

使命指的是一個(gè)企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體

的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確

定其使命為“使世界變得更小”，這個(gè)使命就很有意義，但是也比較抽象。

2.愿景

愿景是指今后要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)。相比之下，愿景比使命要具體翔

實(shí)得多。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個(gè)行業(yè)或者某幾個(gè)行業(yè)中的定位、達(dá)到愿

景狀態(tài)的具體時(shí)間安排、在國內(nèi)以及國際上的地位等。

3.戰(zhàn)略

對于戰(zhàn)略的理解

對于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個(gè)方面得到一些啟示:

①戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源

與流程的一種方法；

②麥克爾?波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競爭能力，根據(jù)競爭市場

進(jìn)行清晰的抉擇，與價(jià)值定位有關(guān)；

③戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。

戰(zhàn)略的具體內(nèi)容

企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。

①根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇

抉擇的內(nèi)容包括三個(gè)方面：對所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對目標(biāo)客戶

的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。

②價(jià)值定位

所謂價(jià)值定位是指對客戶的價(jià)值，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值的定位，一般

情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型

的

③獨(dú)有的競爭能力

這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價(jià)值定位之后形成的，也就是

說企業(yè)本身要與其它競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因?yàn)槿绻髽I(yè)總

是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。

使命

我們存在的理由

我們的理念是什么

愿景

平爵十分卡

實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是什么

戰(zhàn)略行動(dòng)方案

^iri需要做什么

----------—

個(gè)人目標(biāo)

我需要做什么

實(shí)現(xiàn)股東滿意有效的流程

實(shí)現(xiàn)顧客滿意激勵(lì)的、有技能的團(tuán)隊(duì)

圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計(jì)分卡所處地位示意圖

4.平衡計(jì)分卡

接下來，需要通過使用平衡計(jì)分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點(diǎn)在哪些方面。

企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置

到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn)上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核

心。另外，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明

確的目標(biāo)值。

結(jié)合圖1—1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行

動(dòng)間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動(dòng)方案到個(gè)人目標(biāo)層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略

結(jié)果。

平衡計(jì)分卡理論的演進(jìn)

1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭（S.）和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)?諾

頓（P.）對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公

司的“企業(yè)計(jì)分卡”為原型，提出了平衡計(jì)分卡。在隨后的十余年間，各類企業(yè)

豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在《哈

佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自1996年開始推出的三

本著作就可以看出來。

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21個(gè)版水

STRATEGY

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圖1-2平衡計(jì)分卡的演進(jìn)過程示意圖

（一）始于一個(gè)企業(yè)績效考核的工具

兩位大師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的初衷是解決績

效衡量的問題，換言之，開始時(shí)平衡計(jì)分卡是作為一套能使高層管理者快速而全

面地考察企業(yè)績效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而被提出來的。

1.傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企

業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可

見的短期業(yè)績，并且主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。這種評(píng)價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮

過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開

始顯得力不從心了。

環(huán)節(jié)單一

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)僅僅作為企業(yè)會(huì)計(jì)期末的分析和總結(jié)，停留在單一的

事后管理環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對企業(yè)運(yùn)營的適時(shí)監(jiān)控和

及時(shí)調(diào)整。

廣度不夠

企業(yè)是一個(gè)多維的、開放的系統(tǒng)，其運(yùn)營不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受

到各種外部環(huán)境的影響。面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的視野顯得過于

狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。

深度不足

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)主要以會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會(huì)計(jì)

信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)運(yùn)營的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效

評(píng)價(jià)只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動(dòng)因。沒

有動(dòng)因的結(jié)果很難表明結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，也就難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向。

預(yù)測度差

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?。在?/p>

技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。

2.平衡計(jì)分卡的誕生

1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1~2月號(hào)上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：

驅(qū)動(dòng)業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》一文；1993年9?10月號(hào)的同本刊物上，兩人又發(fā)

表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》一文；而后，1996年1?2月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》

又刊登了他們的《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。這三篇文章奠

定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。

四個(gè)維度的因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的

績效。其中，后邊的三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其它利益相關(guān)者目標(biāo)的

基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指

標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略

目標(biāo)和競爭需要。

戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成的系統(tǒng)

財(cái)務(wù)南度

目標(biāo)觸指標(biāo)目標(biāo)值

“為使股東滿意，我百

們應(yīng)該達(dá)到什么樣的成長

財(cái)務(wù)目標(biāo)”

客戶客戶瑪度

目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值

“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目形象

標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供服務(wù)

什么樣的服務(wù)”價(jià)格械本

內(nèi)部流展內(nèi)尚出罐角度

目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案

“為使我們的客戶和股凍滿周轉(zhuǎn)時(shí)間

意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程質(zhì)量

上優(yōu)異運(yùn)作”生產(chǎn)率

學(xué)習(xí)和成長（人員，IT,文化，管學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角t

理實(shí)踐）目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives

市場創(chuàng)新

“為達(dá)SU我們的目標(biāo)，我們的盥織持續(xù)學(xué)習(xí)

應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”知識(shí)財(cái)產(chǎn)

圖1-3平衡計(jì)分卡四個(gè)維度因果關(guān)系示意圖

“學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”

在這里，需要特別提出的是“學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。“學(xué)

習(xí)和成長”中包含了四個(gè)部分的內(nèi)容：人員、、文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸

納為“人力資本”、“資本”和“組織資本”三大資本。

①人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有效，最重

要的因素在于人員，人員需要有激勵(lì)和技能。

②：系統(tǒng)是對流程的支撐。

③文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。

④管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。

實(shí)現(xiàn)四個(gè)“平衡”

古希臘詩人歐里庇德斯（）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的

平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點(diǎn)并以

這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者。”從中可見平衡對生活的重要性。

平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：

①財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；

②外部和內(nèi)部的平衡；

（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石

在成為一種全面的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn),

該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝一一戰(zhàn)略制

定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。

1.《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》

1996年，兩位大師合著出版了《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書，標(biāo)志著

這一理論的成熟，并將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行

工具。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個(gè)管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通

和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而使得平衡計(jì)分卡

可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。

2,《戰(zhàn)略中心型組織》

2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。在該書中，強(qiáng)調(diào)

了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)--平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一個(gè)管理的體系。

在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個(gè)方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡,

由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個(gè)人，通常情

況下還會(huì)與浮動(dòng)薪酬掛起鉤來；而且會(huì)有個(gè)跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因

為戰(zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是意味著一年做一次評(píng)估。這樣就形成

了一個(gè)完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。

3.《戰(zhàn)略圖》

2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)

略圖》一書。該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既

有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時(shí)，一個(gè)很

復(fù)雜的戰(zhàn)略其實(shí)用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行

中的環(huán)節(jié)。

（三）國際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例

國際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的

價(jià)值。

Y，，?美國化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡口美孚石油1993年盈利率在

Mobil

后，1998年比1993年的盈利增行業(yè)內(nèi)倒數(shù)第一，從1995

加20倍年起其哥利率連續(xù)四年保

持行業(yè)第一

加拿大ATT公司1995年虧損3億

□國際知名零售公司SEARS

美元，1998年客戶基數(shù)增長一SEARS

倍1992年每年虧損30億美元,

-,英國電信運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功1999年被《財(cái)富》雜志評(píng)

實(shí)施其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，從一家為全球最具創(chuàng)造力的零售

英國本土電信運(yùn)營商成為全球公司

組織□西門子ICM實(shí)施平衡計(jì)分卡

SIEMENS

?美國布朗工程公司1993年還處后，2000年接到的訂單比

.于虧損狀態(tài)，1996年其增長和前一年增長93%.2001年行

盈利都躍至行業(yè)第一業(yè)排名從第7位上升至第2

位，運(yùn)營成本降低50%

?KICNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司：

口承合包裹快遞（UPS）1999

1993年每年虧損2.75億美元，年實(shí)施平衡計(jì)分卡后，運(yùn)

實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年行營利潤比1998年增長23%,

業(yè)內(nèi)排名躍至前25名營業(yè)收入增長9.1%,達(dá)到

240億美元，凈收入17億美

元

圖1.4平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例集錦

第二講平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研究

在上一講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美

孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。

背景

“美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡”是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，它開始的時(shí)間很早

-美孚石油引入平衡計(jì)分卡是在1993年。在很多教科書或課程中，該案例也

經(jīng)常被引用o在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡

的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。

這個(gè)案例發(fā)生在美孚石油公司一個(gè)叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在

公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色一一將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里

面去。作為跨國性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)

進(jìn)行對標(biāo)（例如殼牌、以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè)地位和運(yùn)營狀況。

美孚60]

盈利性：50

美分/每加40

侖（高于行30

業(yè)平均水平20

的百分比）1。'90'91

|美孚行業(yè)排名04|#3|M

-10(3%)

-20(13%)

美軍-30

晟利性：-40

美分/每加-50,

侖（高于行-60

業(yè)平均水平~7。

的百分比）-80

-90

-990-1998年

-IOQJ(92%)

MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)

圖2-1美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè)績對比示意圖

從圖中可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧

本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并

很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效一一公司在1991

年盡管仍有微虧,但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。

但是這種短期的行為只能暫時(shí)改變一下財(cái)務(wù)的數(shù)字，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略及其相

關(guān)方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會(huì)維持很久的。到了1992年，美孚便為自己

的短視行為付出了代價(jià)一一虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到

最后！與此同時(shí)，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元來挽救這個(gè)企

業(yè)，否則就會(huì)破產(chǎn)。

就在這個(gè)時(shí)候，美孚的逐漸意識(shí)到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣

出去）的重要性。于是，美孚開始通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來實(shí)行新的戰(zhàn)略。

四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析

（一）新戰(zhàn)略的啟動(dòng)

1.分析競爭市場

美孚在實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個(gè)清晰的選擇一一對自

己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時(shí)間比較長、

比較愿意買高端產(chǎn)品的客戶為目標(biāo)客戶。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為

價(jià)值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略一一在每個(gè)加油站都建立便利店,

提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造非常舒適的消費(fèi)環(huán)境，以滿足目標(biāo)客戶的需求。

2.新戰(zhàn)略舉措的阻力

在美孚要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客

的戰(zhàn)略舉措開始提出來時(shí)，有不少人表示反對，這些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不

能賣食品和提供其它服務(wù)。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油

獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅提高；與此同時(shí)，建

立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。這樣就會(huì)形成一個(gè)

石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。

3.實(shí)施新戰(zhàn)略舉措中的問題

在形成以上的共識(shí)之后，美孚很快根據(jù)實(shí)際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，

但此時(shí)最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達(dá)此目的，

美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工

都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。如何讓所

有的人勁往一塊使呢？這時(shí)，美孚的管理高層想到了平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的

工具。

在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個(gè)維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙

把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2—2。在這里需要解釋的是，在做這個(gè)戰(zhàn)

略圖的時(shí)候，沒有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣

的目的。

（二）從四個(gè)維度展開分析

1.財(cái)務(wù)角度

在財(cái)務(wù)角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少

來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)

務(wù)政策時(shí)會(huì)有兩大戰(zhàn)略：一個(gè)稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個(gè)叫

做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新

的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方面。

美孚的成長戰(zhàn)略

占用資產(chǎn)日報(bào)率

成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略

（ROC詠12%）

財(cái)務(wù)角度

實(shí)現(xiàn)行業(yè)最低成本

的合作運(yùn)彳

“讓客戶于一

愉悅的消費(fèi)體險(xiǎn)

戈右建由利洞率行工旌

客戶角度

提高目標(biāo)市場

一占有率一增加非汽油產(chǎn)品利婀

M戶關(guān)系規(guī)范和社會(huì)

?我成本

?奏離質(zhì)量確定性

內(nèi)部演.看角度開發(fā)新產(chǎn)鳥/服務(wù)環(huán)境安全，故下降

?交貨及時(shí)培W代理商

,費(fèi)產(chǎn)例?劃下得

ttt

心能U電級(jí)能力二

發(fā)展

學(xué)習(xí)/成長角度他人

全面

理第?授權(quán)管理

幃達(dá)

為通

?逢結(jié)浮動(dòng)薪酬

圖2-2美孚（&）戰(zhàn)略簡圖

①提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比

美孚的目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)

際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。

②主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平

③增加非汽油產(chǎn)品的收入

這是指建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略

如果一個(gè)企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時(shí)采取“節(jié)流”措施的話，最

終還是不會(huì)有利潤的。因此，美孚在出臺(tái)成長戰(zhàn)略的同時(shí)也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略,

后者由兩個(gè)很重要的子戰(zhàn)略構(gòu)成：

①實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本一一這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。

②提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率一一美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投

資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會(huì)導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利

用率也是降低成本的一個(gè)很重要的方面。

2.客戶角度

美孚通過對客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文

提到的直接客戶一一終端客戶，另一類是他們的間接客戶一一經(jīng)銷商。

對終端客戶的目標(biāo)

對于終端客戶，美孚確定的一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)

經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會(huì)覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將

首選美孚的加油站，而不是到其它的加油站去。要做到這一點(diǎn)需要兩個(gè)方面的

努力：

①提高目標(biāo)客戶占有率一一愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)是提供給目標(biāo)客戶的，而不是

所有的客戶。

②增加神秘打分達(dá)標(biāo)率一一為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的

服務(wù)，美孚由一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每個(gè)月到各個(gè)加油站做相關(guān)服務(wù)標(biāo)

準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。

對經(jīng)銷商的目標(biāo)

對于經(jīng)銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一

點(diǎn)又通過兩個(gè)方面來體現(xiàn)：

①促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名一一美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供

的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。

②增加非汽油產(chǎn)品的利潤一一這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。

3.內(nèi)部流程角度

在內(nèi)部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)

戰(zhàn)略主題一一創(chuàng)新、運(yùn)營、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會(huì)。

表2-1美孚石油內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略分析表

戰(zhàn)略主題內(nèi)容目標(biāo)

無論是什么價(jià)值定位，都是

需要?jiǎng)?chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就開發(fā)新產(chǎn)品

創(chuàng)新會(huì)被淘汰。在這里美孚的價(jià)

值定位是客戶親密度，進(jìn)行的開發(fā)新的服務(wù)

是服務(wù)創(chuàng)新。

降低成本

提高質(zhì)量穩(wěn)定性

運(yùn)營是用來支撐財(cái)務(wù)維度的

交貨及時(shí)一支撐客

生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運(yùn)營做得

運(yùn)營戶滿意度

不好，就必然會(huì)導(dǎo)致成本的

居高不下。資產(chǎn)閑置期下降一

支撐

現(xiàn)有資產(chǎn)利用率

美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品

牌，但實(shí)際上他們的管理水平

并不是很好，要取得雙贏、

客戶關(guān)系培訓(xùn)經(jīng)銷商

增長他們的利潤就必須在處

理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管

理水平。

規(guī)范和社

企業(yè)對于社會(huì)的影響環(huán)境安全事故下降

會(huì)

【表析】

內(nèi)部流程維度的四個(gè)戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點(diǎn)不一

樣，這四個(gè)主題也是可以隨之改變的。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正在迅速

擴(kuò)大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)略）。

4.學(xué)習(xí)和成長角度

正如在第一講中提到的，美孚的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖也是從三個(gè)方面一一人力

資本、資本以及組織資本來描述戰(zhàn)略內(nèi)容的。

表2-2美孚石油學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn)略分析表

戰(zhàn)略方面內(nèi)容

傳達(dá)溝通戰(zhàn)略一要讓企業(yè)所有員工都知道新

戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證

讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)一避免內(nèi)部每個(gè)

人力資本部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們

知道其它部門在干什么，自己應(yīng)該如何予以支持

以幫助公司達(dá)到目標(biāo)

提高員工的技能

建立戰(zhàn)略信息平臺(tái)（）一通過平衡計(jì)分卡軟件

資本

點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)

激勵(lì)員工一將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，包括物

質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面

授權(quán)管理一運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各

組織資本

級(jí)員工清楚t自己應(yīng)該做些什么。這意味著權(quán)力的下

放，不用再消極地等待老板或者上級(jí)的指示來做事

連結(jié)浮動(dòng)薪酬一物質(zhì)激勵(lì)

這里有必要對浮動(dòng)薪酬做一下解釋和說明。浮動(dòng)薪酬是與固定薪酬相對應(yīng)

的一個(gè)概念：

固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗(yàn)以及工作職責(zé)確定的；

而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。

更重要的是，這個(gè)績效不僅涵蓋了個(gè)人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或

者團(tuán)隊(duì)的績效。這就意味著盡管個(gè)人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得

浮動(dòng)薪酬的。這就會(huì)促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從

而形成合力。

形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（上）

經(jīng)過以上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整

個(gè)新戰(zhàn)略。接下來要做的事情就是要把每一個(gè)戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可

操作的目標(biāo)。

戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)暗性指標(biāo)

F13用資本回報(bào)率口占用資本回報(bào)率

口現(xiàn)金流量

財(cái)F2利用現(xiàn)有資產(chǎn)

F3獲利能力口凈利潤排名（VS.競爭）

財(cái)務(wù)穩(wěn)健口庫加在耳蓑本

務(wù)F4行業(yè)最低成本

F5利潤同長口銷量據(jù)長率

口額外費(fèi)用b眸

口非汽油收入和利潤

讓客戶滿意口持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意口關(guān)健市場占有率

客與零售商建立雙贏關(guān)系C2與零售商建立雙贏關(guān)系□神秘購買者打分

口零售商利潤塘長

戶口零售商調(diào)查

建交專營權(quán)H產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新□新產(chǎn)品投資回收率

竭力?？蛻魞r(jià)值12一流的專營權(quán)隊(duì)伍□新產(chǎn)品市場接受率

優(yōu)京運(yùn)?作13煉油性能□分銷商品質(zhì)分繳

內(nèi)

良好公民14存貨管理口產(chǎn)量差距

部15行業(yè)最低成本口計(jì)劃外停產(chǎn)時(shí)間

16按需交貨口存貨水平

流門改進(jìn)環(huán)境、健康及安全口用盡率

程口作業(yè)成本

□完美訂單

口環(huán)境事故數(shù)量

口停工天數(shù)

學(xué)習(xí)受到激勵(lì)的員工隊(duì)伍L1立即行動(dòng)的工作氛圍□員工調(diào)查

和L2核心能力及技術(shù)口個(gè)人平衡計(jì)分卡（%）

L3獲得策略信息口段略能力利用

成長□戰(zhàn)咯信息能力

圖2-3美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計(jì)分卡示意圖

1.財(cái)務(wù)角度

從財(cái)務(wù)方面來說，美孚公司平衡計(jì)分卡的指標(biāo)都是比較常用的。但其中有

一個(gè)是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果

獲取利潤（從經(jīng)營便利店中獲利）的話，也會(huì)從中提交部分給他們。

2.客戶角度

這個(gè)部分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。

3.內(nèi)部流程角度

在這個(gè)部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來應(yīng)對。這里從“分

銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來看看指標(biāo)是如何被量化的：

美孚對于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能

達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對其實(shí)際水平進(jìn)行一次評(píng)估?？梢娺@里“分

銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就是把對分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）這個(gè)原本難

以量化的內(nèi)容給量化了。同樣的，對于其它難以量化的考核內(nèi)容，也可以通過設(shè)

定標(biāo)準(zhǔn)來轉(zhuǎn)化其考核的形式，最后將其轉(zhuǎn)化為可以量化衡量的內(nèi)容。

第三講平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習(xí)

形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（下）

4.學(xué)習(xí)和成長角度

在這方面，美孚最終只簡單地設(shè)置了四個(gè)指標(biāo)，其中：

員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵(lì)以及員工對戰(zhàn)略要

求的理解能力等；

戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略

信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。

最后解釋一下關(guān)于“個(gè)人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。個(gè)人平衡計(jì)分卡

是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分

卡。有人認(rèn)為這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒有必要的，例如管理人員

包括支持部門需要有平衡計(jì)分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。

在各個(gè)層面中展開

企業(yè)剛開始接觸到平衡計(jì)分卡的時(shí)候，往往會(huì)覺得它是個(gè)很高深的理論和

工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)操作性很強(qiáng)、非常

實(shí)用的東西。經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對應(yīng)的具

體目標(biāo)就都出來了。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開始了逐個(gè)層級(jí)

的目標(biāo)分解，詳見圖2-4。

圖2-4集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在各個(gè)層面中的分解示意圖

1.分解的過程

在這個(gè)過程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣

就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。

2.分解實(shí)施的效果

繼續(xù)參照圖2—1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，

盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)

部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。這些方面的改善由

于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)一一從1995年開

始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松彶⒅?，

他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開始一直使用平衡計(jì)分卡來執(zhí)行其

戰(zhàn)略。

第四講平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn)備

上一講詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍

內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。通過

對這些企業(yè)所進(jìn)行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入

在有了以上對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)之后，很多人可能會(huì)開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)

用到企業(yè)中比較好。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分

卡的過程實(shí)際上就是對戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在

于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾

個(gè)方面：

①對于企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，

并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。因?yàn)檎怯捎谄髽I(yè)存在這樣或那

樣的管理缺陷，所以需要通過這種方法進(jìn)行改進(jìn)。

②實(shí)施平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的

采集需要一定的周期。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需

要改進(jìn)什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。

1.不適合使用平衡計(jì)分卡的情況

盡管實(shí)施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)

的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會(huì)很低：

企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持

平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的執(zhí)行

力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的

責(zé)任。

不具備合適的企業(yè)文化

由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動(dòng)員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一

個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進(jìn)的文化，而是一個(gè)封閉、停滯

不前、對外來的事物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分

卡，因?yàn)樵趯?shí)施過程中會(huì)有很多人持反對意見、設(shè)置障礙。

2.導(dǎo)入的時(shí)機(jī)選擇

究竟什么時(shí)候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對于這個(gè)問題，兩位大師總

結(jié)出來一些看法，詳見圖3—1。

戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)

如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個(gè)企業(yè)必須改變策略的時(shí)候,

就有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動(dòng)，例如有

了一個(gè)新的老總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時(shí)也需要運(yùn)用平

衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)來促進(jìn)全員的溝通。

業(yè)績不佳時(shí)

企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會(huì)有各

種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另

外，企業(yè)業(yè)績欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平

衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡

計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。

下列情況表明,有必要用新的,更好的方法進(jìn)行故

略管理

變革的直接起因

戰(zhàn)略

□新的首席故行官和高層主旨

□新的楨略

業(yè)績不佳

□價(jià)值觀的差距

□低劣的產(chǎn)品或者客戶服務(wù)國量

□業(yè)務(wù)排作

業(yè)務(wù)增長管理

□青盼洋曲聲后

°全球,比區(qū)性『張

箜合

□業(yè)務(wù)單位的盛合

□新的生產(chǎn)線的整合

情兄為企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡/戰(zhàn)略中，注哂陵作為”締靛”提供了契機(jī)

圖3-1導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的時(shí)機(jī)示意圖

進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)

當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。例

如，并購了一個(gè)新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法

上都不一樣，這時(shí)就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然

后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立

新的公司的時(shí)候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時(shí)

也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。

資源整合時(shí)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這

時(shí)剛剛形成的各個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來勾勒其重點(diǎn)。

戰(zhàn)略中心型組織的原則

現(xiàn)在我們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這

么短的時(shí)間取得這么大的成功。

1.5條基本原則

通過對美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績,

主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了以下5個(gè)方面，詳見圖3-2：

ExecutiveTeamLeadershiptoMobilize

?Change

領(lǐng)導(dǎo)瞰褥陵革

TranslatetheStrategytoOperational

?Terms

將餓略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹褡鞯膶用?/p>

-Link&AligntheOrganization

AroundttsStrategy

將組織與餓略連接.并且燙案圍繩成略

MakeStrategyEveryone'sJob

O將fit略變成每個(gè)人的任務(wù)

MakeStrategyaContinualProcess

?將的略變成一個(gè)能勝流程

TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthe

centeroftheprocess

平衡計(jì)分卡是一個(gè)績妓笆理工具.而戰(zhàn)略是其運(yùn)作的核心

圖3-2戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則示意圖

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革

這個(gè)原則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。

實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎(chǔ)上把

它分成四個(gè)角度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過程。在這樣的過程中，各個(gè)

部門的利害關(guān)系會(huì)發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必

使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識(shí)。

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?/p>

平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略

圖的方式清晰地表達(dá)出來，然后再從四個(gè)角度把它化為可操作的層面。

從這個(gè)角度來看，目標(biāo)管理（）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是

從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。但是，往往在很多情況下都是

以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場每年要以50%的速

度增長，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來促進(jìn)組織的增長。

將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略

將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)

做完公司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，

接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清

楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。

在具體分解時(shí)，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。

比如部門之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希

望銷售部門提供比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的

內(nèi)容。

將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程

所謂持續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不

是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。只有做到這些，才能真正形成一

種監(jiān)督機(jī)制，最終促成真正的成功。

2,組織實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目失敗的原因

根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將

近50%是沒有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三

個(gè)方面，詳見圖3—3：

國外中國