企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦（30篇）

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦（30篇）

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦（通用30篇）

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇1

薪酬，是維持加促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作

質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。

企業(yè)薪酬設(shè)計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,

甚至會影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪

酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權(quán)衡、科學的規(guī)劃、嚴格

的貫徹。

1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學歷職稱高低、工齡對工資

具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級

別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關(guān)，

導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體的績效

考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的

激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞

企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后,

基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。

調(diào)整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際

技術(shù)等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政

策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生

活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體

系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方

面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力

和工作業(yè)績。

2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計產(chǎn)生問題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計都建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利

等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或

“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自

然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級

制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬,

導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排

輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于

企業(yè)與人才的雙向互動。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的

工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調(diào)動職工的積極性

和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的.薪酬激勵制度

越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)

高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工

資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職

工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的

薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資

指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工

的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場

工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，按市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，把工資納

人市場經(jīng)濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力

價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限

度地調(diào)動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進職

工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。

這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力

價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可

以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制,

因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的

員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗

位職責和關(guān)鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)

流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實際

出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的

每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務(wù)流程。

其次，在準確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價值，形成崗位

級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個崗位被客觀的確定下來,

每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪

酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間

的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實行動態(tài)管理，以工作績效為主要

依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一

薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相

同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤。

績效工資在現(xiàn)實操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正

地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度妁考核體系；其次把個人獎

勵與團隊獎勵結(jié)合是來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵

團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升；最

后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓等個人發(fā)

展計劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增

資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的

規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信

息；其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，

嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實際工作能

力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工

資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應(yīng)征

求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，

然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當?shù)男匠?。?/p>

立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟：首先，進行工作

分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ)；其次，進行職位評價，職位評價是一套

“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部

公平性問題；最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主

要考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三

是個人績效。

3.6推行股權(quán)激勵機制

通過推行股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛

鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營

者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔

風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增

值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資

的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)在設(shè)計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供

不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免

挫傷員工積極性。

如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過

去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工

自身的價值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，

因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科

學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高

效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇2

有時候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是整理的崗位薪

酬體系設(shè)計方案，歡迎參考閱讀！

處于我國現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當長的時期內(nèi)仍然

是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業(yè)職

工的工作積極性。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的

長短。調(diào)查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30沆

基于崗位價值和業(yè)績導向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績效薪酬形式是目

前薪酬設(shè)計的主流c通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設(shè)計，相信

對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作

流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗

位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯(lián)系

是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個崗位的工

作說明書。

第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并

組織企業(yè)內(nèi)部專家前外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果

企業(yè)自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗

位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于

評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點是結(jié)果量化

直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價工

具可以考慮北大縱橫的28因素法。

第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系

分類；然后，根據(jù)評價結(jié)果按照一定的分數(shù)段進行縱向的崗位分級;

最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應(yīng)當考慮兩個平衡：不

同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗

位薪酬水平不同。

第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，

對不同級別的'崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬

策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以

保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪

酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定

部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構(gòu)成部

分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影

響越大的崗位浮動比例越大。

第六步：進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗

位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬

總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的

偏差。

第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工

資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、

崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個人薪酬調(diào)整

和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放

形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇3

企業(yè)薪酬設(shè)計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結(jié)合

影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市

場和價值因素等。薪酬設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要

組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)

的經(jīng)營管理以及長遠的發(fā)展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足

企業(yè)和員工的雙向需求，總裁學習網(wǎng)專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要

在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力

資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計方案的對內(nèi)公平

性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,

得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準,

消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工

作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具

有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)

果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,

而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異

問題?？偛脤W習網(wǎng)專家說，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部

經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理

難度與綜合能力，二者各有所長。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水

平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的

咨詢公司進行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行

業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的

數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位

和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及

未來薪酬走勢分析等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等

級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調(diào)查公司的員工所處的點;

然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公

司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不

同的薪酬水平。

總裁學習網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設(shè)計方案的因素有多種。從

公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、

人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平

有不同程度的影響c在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素

質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、

招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略

或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響

的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好

的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們

多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通

過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即

薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是

短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期

性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密

切相關(guān)。

總裁學習網(wǎng)專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定

技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表

現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付

能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體

系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。

目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準確

起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財

務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建

好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不

斷對公司薪酬設(shè)計方案進行修正。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇4

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間

上、工作內(nèi)容上等都更為復雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等

方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是

集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服

務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、

安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設(shè)施的維護管理、

公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方

面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所

以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。

其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物

業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的

不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)

生的覆蓋面廣的特點。

再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，

在成本產(chǎn)生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業(yè)，所以在成

本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長妁監(jiān)管路線。最后，正是

由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點，因此也就

造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜

性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標準難以統(tǒng)一、物業(yè)

管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標準不統(tǒng)一、收費時間不

統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的'具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種

的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、

工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況

和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡

量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行司事間薪資的衡量比較，

還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)

境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利

數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境

尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。

比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企

業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，

外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

二、增強企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的

生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福

利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才,

并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地

為公司的發(fā)展服務(wù)C

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私

下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種

策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度,

加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息,

會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣

大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針

對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的

作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券

或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時,

還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游

等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、

保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%,

績效工資為40機以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入二基本

工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金

1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作

任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨

于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高,

企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)

濟效益也得到提高c例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6

個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的

損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為

2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元,

相比之前的收益542890元，同比增長了12版考慮到時間的成本，

如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下,

該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共

O

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合

理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮

多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體

現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇5

為了加強員工薪酬的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬

標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業(yè)員工

的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現(xiàn)，以促進企業(yè)

經(jīng)營的不斷發(fā)展

管理職責

（一）人力資源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研

分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善

（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度

的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責

員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工

作。

（三）財務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理，嚴格執(zhí)行薪酬政策,

建立獨立的薪資管理財務(wù)科目，加強預算和正確反映使用情況

（四）企業(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督

察。

薪酬管理的基本的原則

（一）公平性的原則

不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價值相當?shù)男匠?；在相同的工?/p>

崗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）認可性的原則

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政

策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。

同時還應(yīng)得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

（三）公正性的原則

薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工

基本保障方面進行設(shè)計的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果，職位

評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應(yīng)

與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

（四）適度性的原則

是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下

線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強烈的

激勵作用。

（五）平衡性的原則

指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設(shè)計時要全面考慮，既

要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，

又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

薪酬總額設(shè)計

（一）薪酬總額釋義

薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達到年度經(jīng)營計劃和目標的

基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標準，是根

據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定

的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行

規(guī)定。

（二）薪酬總額的構(gòu)成

企業(yè)薪酬總額由以下六個部分構(gòu)成

L高層經(jīng)理薪酬總額

2.總經(jīng)理基金

3.預留薪酬

4.保險福利

5.特殊職位津貼

6.可支配薪酬總額

在以上薪酬總額的構(gòu)成中前五項：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、

預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于?？顚Ｓ?，不能夠挪

作可支配薪酬總額

（三）高層經(jīng)理薪酬總額

這是指實行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬

將與企業(yè)年度的經(jīng)營目標的’實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。

（四）總經(jīng)理基金

1.使用范圍

（1）對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵；

（2）企業(yè)對外交誼的招待與禮品費用；

（3）根據(jù)行業(yè)（市場）薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。

2.總經(jīng)理基金的確定

人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業(yè)決策層

和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產(chǎn)品銷售額的1.5%提取

3.總經(jīng)理基金的使用

企業(yè)總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權(quán)，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)

理擁有建議權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。

（五）預留薪酬

1.使用范圍

依據(jù)企業(yè)年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

2.預留薪酬的確定

每財務(wù)年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計

劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本

年度的預留薪酬總額。

3.預留薪酬的使用

符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪

酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應(yīng)提交

申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。

（六）保險福利

按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)

福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國

家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的

保險福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險福利總額應(yīng)參照企業(yè)

“福利管理體系設(shè)計方案”。

（七）特殊職位津貼

1.使用范圍

這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給

予的補貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：

(1)財務(wù)部門的出納員及營業(yè)部門的收銀員，因日常工作中出現(xiàn)

差錯由自己負責，可每月補貼100元

(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼

150-300元，具本由人力資源部核定。

(3)長期在外埠工作，應(yīng)補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距,

每月補貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，

可由各部門主管申請，由人力資源部核定

2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼:

(1)試用期內(nèi)的人員

(2)各類休假期內(nèi)的人員

(3)臨時抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開原崗位人員。

(八)可支配薪酬總額

用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬

總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎(chǔ)績效工資的總額。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇6

隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企

業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪

的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是整理的國有企業(yè)薪酬設(shè)計方

案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是維持知促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作

質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。

企業(yè)薪酬設(shè)計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,

甚至會影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪

酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權(quán)衡、科學的規(guī)劃、嚴格

的貫徹。

1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學歷職稱高低、工齡對工資

具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級

別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關(guān)，

導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體的績效

考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的

激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞

企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后,

基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。

調(diào)整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際

技術(shù)等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政

策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生

活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體

系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方

面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力

和工作業(yè)績。

2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計產(chǎn)生問題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計都建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利

等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或

“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自

然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級

制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬,

導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排

輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于

企業(yè)與人才的雙向互動。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的

工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調(diào)動職工的積極性

和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度

越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)

高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工

資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職

工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的

薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資

指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工

的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場

工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，按市場經(jīng)濟規(guī)律的‘要求，把工資納

人市場經(jīng)濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力

價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限

度地調(diào)動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進職

工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。

這樣。既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動

力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又

可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進

制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗

位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗

位職責和關(guān)鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得乂實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)

流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實際

出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的

每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務(wù)流程。

其次，在準確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價值，形成崗位

級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個崗位被客觀的確定下來,

每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪

酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間

的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實行動態(tài)管理，以工作績效為主要

依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一

薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相

同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤。

績效工資在現(xiàn)實操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正

地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系；其次把個人

獎勵與團隊獎勵結(jié)合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓

勵團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;

最后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓等個人

發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增

資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的

規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信

息；其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析,

嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實際工作能

力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、

工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應(yīng)

征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，

然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當?shù)男匠?。?/p>

立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟：首先，進行工作

分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ)；其次，進行職位評價，職位評價是一

套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)

部公平性問題；最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，

其主要考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資

歷；三是個人績效C

3.6推行股權(quán)激勵機制

通過推行股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛

鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營

者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔

風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增

值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資

的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)在設(shè)計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供

不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免

挫傷員工積極性。

如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過

去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工

自身的價值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，

因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科

學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高

效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇7

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為

員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金

等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵.我這里想重點談一

談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做

更多介紹。

要設(shè)計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾

個步驟:

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合

公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明

確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說

明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一

是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為

進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位

名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所

導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的

公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為

依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。

它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同

的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都

是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因

素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的

定義和相應(yīng)分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,

而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的

等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理

的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度

與綜合能力，二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用

11?15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正

逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水

平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的

咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往

往集中在美國商會、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt>德

勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查

數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行

業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的

數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位

和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及

未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)

據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到

“職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，

準確性很值得懷疑c即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代

薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不

同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀

經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外市匯

率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公

司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的

關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品

牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略

或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響

的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好

的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們

多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通

過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇8

薪酬設(shè)計方案詳解：

第一步：認識員工的需求層次

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人

是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入

可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟

人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把

注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的

歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我

實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此,

從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接

關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計方案也越

來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的

激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)

計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理

者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是為容型激勵理論，有馬斯

洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，

有亞當斯的.公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的

歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵

原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資

制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理

論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點（見表1）。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可

以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付

酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計方

案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激

勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、

崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情

況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合

國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效

率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個

環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個

人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做

好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確

定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，

薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

在整個薪酬設(shè)計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的

動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企

業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系

統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不

公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理

現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到

預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)

導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計方案時，一定要把握好每一步工作，

做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，

充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇9

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、

工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情

況和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在

衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比

較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作

業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福

利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)

境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要

方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較

少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一

點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

二、增強企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略

L強化企業(yè)和員工的目標一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己

的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬

福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人

才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更

好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私

下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種

策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度,

加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息,

會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

一般國有企業(yè)加事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣

大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針

對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的

作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券

或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時,

還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游

等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、

保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%,

績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入二基本

工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金

1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作

任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨

于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高,

企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)

濟效益也得到提高c例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6

個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的

損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為

2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元,

相比之前的收益542890元，同比增長了12隊考慮到時間的成本，

如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下,

該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的

共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學

合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考

慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式,

體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇10

認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(JackC.Francis)曾說過：“你訶以買到一

個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時

或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買

不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一

個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住

人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總

認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的

提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，

員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企

業(yè)的成本卻增加了,這是為什么呢？

從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員

工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅

是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。

企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形

成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還

是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需

求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員

工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的

系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的

激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)

計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理

者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯

洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論,

有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的

歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵

原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資

制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理

論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可

以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付

酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的

基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵

原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗

位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況

進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國

家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率,

符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的

崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。

這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，

第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、

技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪

酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進行組織設(shè)計、

層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗

位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)

績指標以及相關(guān)工作信息進行書面描述。

第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公

平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相

對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職

位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標

準職位評價系統(tǒng)（ISPES）、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)

等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。

理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出

發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)

要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化,

采用顯性的因素評定法，如學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等,

企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是

判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程

度；三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。

通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)

信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬

調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公

司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度

的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位

薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析

等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬

總額和市場薪酬定位。

任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理

的“，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法

等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的

定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬

價值觀和薪酬思想C

一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級,

二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。

在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資（含基本工資、績效工資）

與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一

個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一

個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效

率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，

因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必

相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況

下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工

資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可

以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)

定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況

掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、

年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎

勵、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的

動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企

業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系

統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保

障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會（如：薪酬考核委員會、

技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障?？冃?/p>

酬管理委員由公司主要領(lǐng)導和部分職能部門負責人與職工代表紐成,

是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;

負責對主要人員的考核事宜；負責技術(shù)能力、崗位價值和貢獻度的

評估；負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，

二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀

和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的

在于使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準；通過層層

分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng),

通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)

上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在

報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下

工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，

使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的,原則下，

要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，

從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規(guī)范

支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行

為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不

公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理

現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到

預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)

導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

設(shè)計好的薪酬體系還要注意弊端的出現(xiàn)

同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬

水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華?海曾提出“職務(wù)

的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責任因素與智能和解決問題的能力兩

個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：

“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會計、

辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并

據(jù)此同方向確定薪資水平。

而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是

“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”

型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低

端職務(wù)人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求;

這類員工的替代成本很低；這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企

業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以

獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟學家

周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家一一最低工資，但

有世界上最昂貴的企業(yè)制度一一大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬

設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導思想和設(shè)計基礎(chǔ)，思考是零碎的和片

段的

企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)

什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中,

反復商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒

有統(tǒng)一的指導思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其

他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及

市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬

方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣

優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有

人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工

的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認為應(yīng)該主要按學歷付

薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英

雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，

還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調(diào)整

體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考

慮的問題。

薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小

的薪資改革而形成C由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不

同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原

有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目

等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成

分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度

的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導致

薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導向分

散化或都強調(diào)一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩

員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在

職員工同樣的待遇C一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員

工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控

制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資

水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而

獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，

從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如

果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機

體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

企業(yè)的薪酬設(shè)計方案集錦篇11

一、設(shè)計原則

1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相

適應(yīng)；

2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責任和不同水平

的薪資差別；