黃色卡通供應(yīng)商關(guān)系管理培訓(xùn)

LOGO供應(yīng)商所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;匯報人：XX匯報班級：X級X班關(guān)系管理培訓(xùn)SUPPLIERRELATIONSHIPMANAGEMENT關(guān)系管理控制策略處理案件分類培訓(xùn)LOGO關(guān)系管理控制策略處理案件分類培訓(xùn)供應(yīng)商分類01.供應(yīng)商定位02.供應(yīng)商關(guān)系處理案例03.目錄供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)鏈控制策略04.CONTENTSLOGOPART01所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;供應(yīng)商分類第一部分關(guān)系管理控制策略處理案件分類培訓(xùn)按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類“專家級”供應(yīng)商“低產(chǎn)小規(guī)模”的供應(yīng)商“行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商“量小品種多”的供應(yīng)商

供應(yīng)商分類模塊模式示意圖對本單位的重要性對供應(yīng)商的重要性重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商LOGOPART02所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;供應(yīng)商定位第二部分關(guān)系管理控制策略處理案件分類培訓(xùn)針對不同供應(yīng)商采取的策略供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商重點(diǎn)供應(yīng)商戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量按顧客要求并選擇

顧客要求

顧客與供應(yīng)商共同控

制質(zhì)量

供應(yīng)商保證

顧客審核供應(yīng)商保證供應(yīng)商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)顧客審核供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議

年度協(xié)議（＞1年）

質(zhì)量協(xié)議

設(shè)計合同

質(zhì)量協(xié)議等成本/價格市場價格價格+折扣價格+降價目標(biāo)

公開價格與成本構(gòu)成

不斷改進(jìn)降低成本它是：一個窗口，由此看到你的業(yè)務(wù)對特定的外部資源的依賴程度不是一張詳細(xì)的表格，而是趨勢的整體描述戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對成本重要性支撐戰(zhàn)略采購的工具：供應(yīng)商定位X－軸：中點(diǎn)為總體供應(yīng)商花費(fèi)的0.1－1.0。Y－軸：典型的參數(shù)為：你需要考慮到物料或物料組：供應(yīng)商重要性（Y軸）供應(yīng)商市場具有競爭性？目前，有3個以上的可接受供應(yīng)方？物料是我們的最終產(chǎn)品？物料受到技術(shù)變革而迅速更新？有許多法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)？今天，有可替代的產(chǎn)品/服務(wù)？今天，有多余的生產(chǎn)能力可獲得？如果物料短缺，業(yè)務(wù)將受到嚴(yán)重危害？供應(yīng)商定位：4象限劃分高低高低高低高低高低高低高低高低4個象限：戰(zhàn)術(shù)獲?。骸白钚』砣搿苯M織上的高效率戰(zhàn)略安全：“確保供應(yīng)”戰(zhàn)略關(guān)鍵：“整體資源和供應(yīng)鏈管理”戰(zhàn)術(shù)收益:“以最低的價格為驅(qū)動力”供應(yīng)商定位：建立戰(zhàn)略主題的工具戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對成本重要性四個象限的劃分：庫存政策合同期長度關(guān)系圖價格關(guān)注采購員技能設(shè)計采購績效測量日常活動關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商基地管理供應(yīng)商數(shù)量組織設(shè)計等等….供應(yīng)商定位：寶貴的管理工具戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對成本重要性戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位關(guān)注于獲取的整體成本（而不僅僅是價格）關(guān)注于操作的簡單性保證少量的供應(yīng)商，而它們的真誠的表現(xiàn)，就如你是它們的核心客戶成績出眾而所需管理的時間則很少關(guān)系是“緊密而發(fā)展”其他很好地組織數(shù)據(jù)供應(yīng)商的數(shù)量非常少（50而不是5，000）管理時間只占5－10％整體獲取成本可以至少下降10％供應(yīng)商定位戰(zhàn)術(shù)收益真正關(guān)注于價格和公司的整體成本使我們自己在市場中占優(yōu)勢切合實(shí)際的主動尋找供應(yīng)商市場的深刻了解供應(yīng)商將我們視為“發(fā)展”或“核心其他優(yōu)秀的市場分析和了解真正的驅(qū)動者，如何管理及衡量超高質(zhì)量的供應(yīng)商分析切合實(shí)際的成本模式準(zhǔn)確地測量成本和實(shí)際的水平逐年提高財務(wù)目標(biāo)（例如：6－10％降低）35－40％的時間花在這個領(lǐng)域供應(yīng)商定位戰(zhàn)略安全優(yōu)異的脆弱性分析和管理與價格相關(guān)的可能性指數(shù)為保障供應(yīng)，而產(chǎn)生可能高水平的庫存與內(nèi)部同事的緊密管理，以保障當(dāng)急需時我們能夠立刻得到其他零供應(yīng)問題緊張的績效考核風(fēng)險管理計劃的質(zhì)量和執(zhí)行特定的關(guān)系管理計劃供應(yīng)商定位戰(zhàn)略關(guān)鍵仔細(xì)地了解供應(yīng)商一流的詳細(xì)的成本模式本地、區(qū)域、國際市場知識的深入了解清晰的長期業(yè)務(wù)計劃關(guān)注于整體成本的自主意識，挑戰(zhàn)性地逐年減少整體成本（例，5％＋）優(yōu)秀的脆弱性管理項目供應(yīng)商將我們視為“核心”在整個供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商/采購員緊密合作，以消除浪費(fèi)其他優(yōu)秀供應(yīng)商績效整體成本逐年顯著降低許多創(chuàng)新點(diǎn)在整體業(yè)務(wù)支持下，戰(zhàn)略得以實(shí)施清晰的成本模式清晰的關(guān)系測量得以貫徹執(zhí)行LOGO供應(yīng)商關(guān)系所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;處理案例關(guān)系管理控制策略處理案件分類培訓(xùn)PART03第三部分1,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先;2,所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;3,供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;4,每個產(chǎn)品至少由2—3個供應(yīng)商供貨,避免供貨風(fēng)險,保持良性競爭;5,每個原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關(guān)系惡化;西門子處理供應(yīng)商關(guān)系15條原則6,供應(yīng)商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7,供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少;8,新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會;9,當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時,西門子會進(jìn)行市場研究以找到合適的被選供應(yīng)商;10,對潛在供應(yīng)商要考察的是其財務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;西門子處理供應(yīng)商關(guān)系15條原則11,合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計;12,先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;13,然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;14,如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn));如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行“再教育”;15,當(dāng)西門子的采購策略有變化時,供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候,供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消.西門子處理供應(yīng)商關(guān)系15條原則LOGO供應(yīng)商關(guān)系管理所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;與供應(yīng)鏈控制策略關(guān)系管理控制策略處理案件分類培訓(xùn)PART04第四部分供應(yīng)商監(jiān)管方法根據(jù)采購金額的大小，物料的種類，進(jìn)行ABC的分類計分系統(tǒng)–可簡單或很復(fù)雜價格、品質(zhì)、逾期率、合作性持續(xù)監(jiān)管系統(tǒng)可變監(jiān)管程度系統(tǒng)(SwitchingRule)e.g.MIL105E供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略轉(zhuǎn)變監(jiān)管程度規(guī)則(SwitchingRules)正常轉(zhuǎn)嚴(yán)緊(NormaltoTightened)-連續(xù)五批有二批或以上被退嚴(yán)緊轉(zhuǎn)回正常(TightenedtoNormal)-連續(xù)五批收貨正常轉(zhuǎn)減少(NormaltoReduced)-連續(xù)十批收貨(在正常情況)及其它有關(guān)條件許可減少轉(zhuǎn)回正常(ReducedtoNormal)-有一批被退或及其它有關(guān)條件需要供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略理想的供應(yīng)商關(guān)系與有良好表現(xiàn)供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的伙伴關(guān)系減少供應(yīng)鏈(supplychain)在供應(yīng)商的數(shù)目共同發(fā)展產(chǎn)品共用資料庫協(xié)助主要供應(yīng)商提高質(zhì)量減少不必要的開支供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略一般常用的策略：多個供應(yīng)商單一供應(yīng)商切合時宜(JIT)合資或合營策略垂直整合虛擬整合策略全面品質(zhì)(作為一個部門參與與輔導(dǎo))常用供應(yīng)鏈控制的策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略多個來源不良關(guān)系的發(fā)展短暫及不坦誠的關(guān)系不連續(xù)的訂單高價錢(量少訂購)多個供應(yīng)商采購策略供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略一個或數(shù)個的供應(yīng)來源伙伴關(guān)系長遠(yuǎn)穩(wěn)定現(xiàn)場審核穩(wěn)定合約低價錢(大量訂購)單一供應(yīng)商采購策略原材料(供應(yīng)商)BackwardIntegration目前情況ForwardIntegration制成品(供應(yīng)商)垂直整合程度愈高，表示公司依賴市場供應(yīng)愈低供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略垂直整合策略(VerticalIntegration)垂直整合：自制或外購的決定較低的生產(chǎn)成本供應(yīng)商不可靠供應(yīng)商數(shù)目不多較高的合約監(jiān)管成本較容易及較佳的管理較佳的品質(zhì)控制平衡生產(chǎn)避免供應(yīng)商勾結(jié)保障設(shè)計不會外洩維持或擴(kuò)充企業(yè)規(guī)模對整個生產(chǎn)過程有更多的了解更能夠掌握整個生產(chǎn)的技術(shù)需求量不高或不穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)而較簡單的物料較低的獲取成本保留供應(yīng)商的合住獲得技術(shù)援助沒有足夠生產(chǎn)容量或技術(shù)避免過量的投資建立互惠關(guān)系集中主要業(yè)務(wù)，減少管理成本外購的原因 自制的原因供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略不要自行制做所有東西注重與供應(yīng)商的聯(lián)繫工作，並建立長遠(yuǎn)的伙伴關(guān)系與有資料共享及連繫，例如，生產(chǎn)計劃供應(yīng)商工程師參與產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計，解決技問題產(chǎn)品由供應(yīng)商直接送到顧客手上與顧客建立緊密關(guān)系，提供技術(shù)支援供應(yīng)商制造商顧客分銷商供應(yīng)商關(guān)系管理與常用供應(yīng)鏈控制策略虛擬整合策略(virtualIntegration)