《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理實(shí)務(wù)》 教案 潘建林 第1-6章 團(tuán)隊(duì)概述-團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)

第一篇團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)篇

第一章團(tuán)隊(duì)概述

第一節(jié)團(tuán)隊(duì)的含義及作用

引入：運(yùn)用新版西游記的影視作品導(dǎo)出本節(jié)的主要案例--《日游記》取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的介

紹。在認(rèn)其分析案例之前，有一個(gè)討論。具體問題如下：

五問：

Q1:你最喜歡誰的角色性格？為什么？

A1:....................

Q2:你最不喜歡誰的角邑性格？為什么？

A2:....................

Q3:你認(rèn)為西游記團(tuán)隊(duì)中最不重要的人是誰？為什么？

A3:....................

Q4:你認(rèn)為西游記團(tuán)隊(duì)中最重要的人是誰？為什么？

A4:....................

Q5:本案例對(duì)你有何團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理啟示？

A5:....................

老師：請(qǐng)同學(xué)們按要求填入到實(shí)訓(xùn)表中，并抽取部分同學(xué)回答。

現(xiàn)在我們?cè)賮砜纯催@個(gè)劇本中四個(gè)人物的各自特點(diǎn)：

唐僧：一貫堅(jiān)持“因?yàn)橹档米?，所以要做好”，是典型的完美型性格。這種性格類型

的人比其他性格類型的人想得更多，往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，所以總是能夠從一個(gè)更高的

層面看待問題。但是過分地追求完美，就轉(zhuǎn)化為一種完美主義，對(duì)別人的工作永遠(yuǎn)不滿意，

還會(huì)因過分謹(jǐn)慎而變得優(yōu)柔寡斷。

孫悟空：是力量型性格的杰出代表，他永遠(yuǎn)在超越自己的極限，總是能夠不屈不撓地實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)，能夠取得令人叫好的工作績(jī)效。但是這種類型的人只關(guān)心工作的結(jié)果，對(duì)過程和

人的情感卻不大關(guān)心。喜歡控制一切，不善于合作。

豬八戒：率直而又風(fēng)趣，是活潑型性格的象征。他們情感外露，熱情奔放，懂得如何從

工作中尋找樂趣，處處受歡迎。但是，過分地對(duì)樂趣的追求使他們顯得隨意，耐心不足，

不切實(shí)際，常常陷入信任的危機(jī)。

沙和尚：當(dāng)唐僧在想、孫悟空在做、豬八戒在說的時(shí)候，沙和尚比任何人都低調(diào)，他在

看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩不安時(shí)，他穩(wěn)如磐石。和平型性格的人是整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)織的穩(wěn)定器。他們非

常在意人際關(guān)系的和諧和團(tuán)隊(duì)生活的穩(wěn)定，容易相處，冷靜耐心。但是，過分地強(qiáng)調(diào)和諧，

事實(shí)上就可能造成過分的妥協(xié)，逃避沖突，不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

T:通過剛才的各個(gè)角色介紹，現(xiàn)在我還要問大家一個(gè)問題：哪個(gè)人物角色可以忽略呢？

S:……

T:那我們繼續(xù)來分析這個(gè)四個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì):唐僧與孫悟空是性格完全互補(bǔ)的，在一路

上兩者的矛盾最多，但唐僧的作用在于引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向目標(biāo);孫悟空則在于問題解決;豬八戒則

在于能在唐僧與孫悟空之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，沒有豬八戒，則少了很多歡樂;沙和尚是團(tuán)隊(duì)基本運(yùn)行

的基礎(chǔ)，給予團(tuán)隊(duì)最基礎(chǔ)的服務(wù).所以這幾個(gè)人都不能忽略.因?yàn)橹挥性谒麄児餐ο?，?/p>

能實(shí)現(xiàn)西天取經(jīng)的目的。這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。接下來讓我們來學(xué)習(xí)什么是團(tuán)隊(duì)。

首先讓我們先來看一段微課（播放微課）

一、團(tuán)隊(duì)的含義

一個(gè)組織在特定的可操作范圍內(nèi),為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的相互合作、一致努力的由

若干成員組成的共同體。它具有如下內(nèi)涵：

1.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)導(dǎo)向性

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建、產(chǎn)生及發(fā)展，有著鮮明的目標(biāo)導(dǎo)向性；團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行、成員組建、分工協(xié)作

等，都是基于目標(biāo)導(dǎo)向而開展。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐中，這個(gè)目標(biāo)可以是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也可以是團(tuán)

隊(duì)成員目標(biāo)。

2.團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作性

團(tuán)隊(duì)之所以能發(fā)揮“1+1>2”的效果，其內(nèi)在原因在于團(tuán)隊(duì)成員在目標(biāo)導(dǎo)向下的相互合

作、一致努力。只有如此，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的資源整合，提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效果。

3.團(tuán)隊(duì)的多成員性

團(tuán)隊(duì)必須有2個(gè)或2個(gè)以上的成員組成，一個(gè)人不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。在實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)的多成

員性往往帶來團(tuán)隊(duì)的多特質(zhì)性，如性別、年齡、職位、經(jīng)歷、氣質(zhì)、性格等方面的差異性。

4.團(tuán)隊(duì)的共同體性

團(tuán)隊(duì)的多成員性、多特質(zhì)性要在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)下，形成協(xié)同力，即朝著共同目標(biāo),

相互協(xié)作，形成唇齒相依的連帶關(guān)系。這就是團(tuán)隊(duì)的共同體性。

二、團(tuán)隊(duì)的作用

1.最優(yōu)化的人員組合

（1）團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)成員的技能互補(bǔ)?；谀繕?biāo)導(dǎo)向下，團(tuán)隊(duì)會(huì)甄選技能互補(bǔ)的人員作為

團(tuán)隊(duì)成員，從而盡可能優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的技能結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，缺一不可。

（2）團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)成員的組合優(yōu)化。團(tuán)隊(duì)會(huì)在測(cè)評(píng)現(xiàn)有成員結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部

的優(yōu)化組合，形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作小組，實(shí)現(xiàn)人員組合最優(yōu)化。

2.最大化的資源整合

（1）團(tuán)隊(duì)有助于開拓新的資源。任何組織現(xiàn)存的各種資源都往往存在著不平衡，其部分

冗余不可避免。實(shí)行團(tuán)隊(duì)制，可以在組織原有的工作不受影響的情況下開拓許多新的工作領(lǐng)

域、完成更多的工作任務(wù)。

（2）團(tuán)隊(duì)有助于更有效組合資源以應(yīng)變環(huán)境變化。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)工作的模

式比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更靈活、反應(yīng)更迅速，它能快速地組合、重組、解散，這也可以大大

提高組織資源的利用率。

3.最優(yōu)化的成員凝聚力及動(dòng)力

（1）團(tuán)隊(duì)能最大化激發(fā)成員凝聚力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有特定的團(tuán)隊(duì)任務(wù)和事業(yè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)鼓

勵(lì)每個(gè)參與者把個(gè)人目標(biāo)融入、升華為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并做出承諾，這就使企業(yè)文化建設(shè)中的核

心問題——共同價(jià)值觀體系的建立，變成可操作性極強(qiáng)的管理問題。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作形式

要求其參加者只有默契的配合才能很好地完成工作,促使他們?cè)诠ぷ髦杏懈嗟臏贤ê屠斫?

共同應(yīng)付工作的壓力。

（2）團(tuán)隊(duì)能最大化激發(fā)成員的工作動(dòng)力。實(shí)行團(tuán)隊(duì)體制，能夠達(dá)到促進(jìn)組織成員對(duì)工作

高度參與和自主決策的激勵(lì)功效，這就使得團(tuán)隊(duì)成員們能夠產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)中的

民主氣氛和成員對(duì)團(tuán)隊(duì)，以至對(duì)整個(gè)組織的歸屬感，使團(tuán)隊(duì)成員能夠提高工作參與度，通過

工作參與滿足自身的成就感等心理需求。

4.最大化的組織效能

（1）團(tuán)隊(duì)能夠不斷完善組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)組織有利于改善組織的溝通狀況，使團(tuán)隊(duì)成員們

加強(qiáng)交流，這有利于彌補(bǔ)組織的一些結(jié)構(gòu)缺陷。而且，團(tuán)隊(duì)及其成員有對(duì)整體組織的共同

承諾,鼓勵(lì)個(gè)體把個(gè)人目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)，共同為組織的目標(biāo)而努力，強(qiáng)化整體

組織的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)斗力。

（2）團(tuán)隊(duì)能夠塑造有價(jià)值的企業(yè)文化氛圍。當(dāng)在一個(gè)非團(tuán)隊(duì)組織中，員工往往只關(guān)心個(gè)

人的工作目標(biāo)，此時(shí)他們就會(huì)與其他同事的工作目標(biāo)發(fā)生摩擦，這種摩擦不僅造成損失，還

造成員工的不愉快。而“不愉快”也造成損失，這種損失比摩擦造成的損失要大得多。而在

團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)能夠滿足人的歸屬需要和成員之間的親和需要，此時(shí)他們會(huì)為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共

同目標(biāo)而奮斗，也會(huì)為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而主動(dòng)地謀求合作，合作不僅會(huì)減少?zèng)_突，而且會(huì)塑

造有著強(qiáng)大生命力、生產(chǎn)力的企業(yè)文化氛圍。

老師：那么團(tuán)隊(duì)又有哪些基本特點(diǎn)？

一線員工提出的，30%是管理層提出的。大家想想，公司每次開會(huì)和討論問題時(shí)，有多少建

議和方法、點(diǎn)子是一線員工提上來的，占70%嗎？（同學(xué)們填寫實(shí)訕表）

3.協(xié)作性

課堂游戲：方寸之間

游戲規(guī)則：

1.以小組為單位參加比賽：

2.所有小組成員要將自己的腳放置在一張鋪開的報(bào)紙內(nèi)，且維持10秒鐘，若腳踩到報(bào)

紙范圍外的地面或者維持時(shí)間低于10秒的，則游戲失?。?/p>

3.如果通過第一輪，之后要將報(bào)紙對(duì)折，然后采用同樣的方法進(jìn)行游戲，如果通過第二

輪，則要將報(bào)紙?jiān)俅螌?duì)折；

4.以此方法一直要將游戲進(jìn)行到小組成員無法全部站在報(bào)紙上為上。

相較于其他組織形態(tài)，協(xié)作性是團(tuán)隊(duì)的最核心特征。協(xié)作性一方面是指團(tuán)隊(duì)成員要有合

理的分工，做到人盡其用；另一方面也是指團(tuán)隊(duì)成員要有良好的合作氛圍，實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短。

如果沒有協(xié)作性，團(tuán)隊(duì)就無法實(shí)現(xiàn)多成員的優(yōu)化組合，就不能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的“共同體性”，就

不能稱之為真正的團(tuán)隊(duì)。

第二節(jié)團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

T:通過上面的學(xué)習(xí)，我們已經(jīng)了解團(tuán)隊(duì)的概念，那么工作生活中的群體是不是跟團(tuán)

隊(duì)同一個(gè)概念？

S:……

群體：為實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)，有兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體的組合。

群體團(tuán)隊(duì)

明確的管理者?----領(lǐng)導(dǎo)-----?領(lǐng)袖

個(gè)人目標(biāo)?----目標(biāo)-----?組織和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合

中等或偏低程度----協(xié)同-----?較高程度

個(gè)體責(zé)任——責(zé)任一?共同責(zé)任

隨機(jī)或不同v----技能-----?互補(bǔ)

個(gè)體成果的累積?-----<------結(jié)果-?共同價(jià)值創(chuàng)造

工作導(dǎo)向----關(guān)系-----?工作和成員關(guān)系導(dǎo)向

1,領(lǐng)導(dǎo)差異

通常，為了更好地達(dá)到組織的管理和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，般群體的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力更多地集中在少數(shù)

的管理者身上，這些管理者因?yàn)槁毼欢@取領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，他們的領(lǐng)導(dǎo)作月也因?yàn)槠渲匾远@

得格外突出。但是對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力會(huì)呈現(xiàn)出領(lǐng)袖特色。領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)行為往往有以下

特點(diǎn)：一是充分的授權(quán)，即權(quán)力在團(tuán)隊(duì)成員間呈現(xiàn)合理的分配；二是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力更突顯為非正

式權(quán)力，影響力更大。

2.目標(biāo)差異

無論是群體還是團(tuán)隊(duì)，都可以定義為一個(gè)集體,而它們的組成單位則是構(gòu)成集體的個(gè)體。

作為集體中的個(gè)體，其個(gè)人目標(biāo)往往與集體目標(biāo)是不盡一致的。當(dāng)然這也不可避免地會(huì)發(fā)生

在群體和團(tuán)隊(duì)的成員身上。所不同的是，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，群體成員會(huì)將個(gè)體目標(biāo)放于集

體目標(biāo)之上，以個(gè)人目標(biāo)為主，曲團(tuán)隊(duì)成員則會(huì)將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。

3.協(xié)同程度差異

在一般的群體中，成員行動(dòng)通常是由領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一安排的全部個(gè)體行為的簡(jiǎn)單組合，行為

沒有或很少能夠產(chǎn)生協(xié)作，呈現(xiàn)中等或偏低的協(xié)作；但是，團(tuán)隊(duì)行動(dòng)則是具有嚴(yán)密分工與合

作的集體協(xié)作，每個(gè)成員的個(gè)體行動(dòng)都是整個(gè)組織行動(dòng)中的重要有機(jī)成分，成員間彼此呈現(xiàn)

較高程度的協(xié)作。

4.責(zé)任差異

在一般的群體中，成員會(huì)緊緊圍繞各自目標(biāo)開展工作，其責(zé)任也是僅限于所參與的個(gè)人

工作，呈現(xiàn)鮮明的個(gè)體化特征；而在團(tuán)隊(duì)中，成員彼此分工合作，互相配合，責(zé)任難以精確

化的分割，所以其責(zé)任往往是個(gè)體與團(tuán)隊(duì)共同化的承擔(dān)，呈現(xiàn)連帶責(zé)任。

5,技能差異

對(duì)于一般的群體而言，在其最初組建時(shí)所考慮的各方面的因素與組建團(tuán)隊(duì)所考慮的是不

同的。通常，一般的群體中成員的技能組合是隨機(jī)產(chǎn)生的，并且在其后的工作中也往往處于

相對(duì)靜止的狀態(tài)；對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，在其組建時(shí)就已經(jīng)充分利用了成員間的互補(bǔ)性，而在其后

的磨合與運(yùn)營(yíng)過程中，成員的技能組合更是呈現(xiàn)多元且互為補(bǔ)充的狀態(tài)。

6.結(jié)果差異

對(duì)于一般意義上的群體，其集體工作的結(jié)果通常小于個(gè)體成績(jī)的總和。在進(jìn)行集體工作

的過程中，往往有大量的個(gè)體成績(jī)要在組織內(nèi)部耗掉，所以集體成績(jī)最多也不過是個(gè)體成績(jī)

的累積。但是，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其集體工作的結(jié)果是要大于全部個(gè)體成績(jī)的總和的，存在大

量的價(jià)值創(chuàng)造工作。

7.成員關(guān)系差異

一般的群體，成員間的交流往往是非正式和不充分的，彼此之間不夠了解也缺乏信任，

溝通的渠道少而不暢；而團(tuán)隊(duì)成員間的溝通卻是多樣而充分的，并且越是高效的團(tuán)隊(duì)，其成

員間的互相信任程度越高，因此也更鼓勵(lì)他們發(fā)表不同的意見和建議。

課堂練習(xí)

T:下面五個(gè)類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)？

△龍舟隊(duì)△旅行團(tuán)△足球隊(duì)△候機(jī)旅客4普通上課班級(jí)

S:△龍舟隊(duì)、△足球隊(duì)

二、群體向團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化

T:通過前面的學(xué)習(xí)，我們已經(jīng)知道了團(tuán)隊(duì)與辭體的差別，那么群體可以向團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化嗎？

S:……

T：群體可以轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)是群體發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,群體可以經(jīng)由一系列階段走向團(tuán)隊(duì)。其演化不意圖

如圖1-2-2:

業(yè)

績(jī)

影

響

體

群

第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)，也就是我們所說的假團(tuán)隊(duì)。

第二階段，由假團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。

第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，它具備了團(tuán)隊(duì)的一些基本特征，也具

有較好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

第四階段：由真正團(tuán)隊(duì)發(fā)展為高效團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)到最優(yōu)化。

三、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

T:大家再回顧下我們之前講的西天取經(jīng)的故事，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能建立包含了哪些要素？

S:……

（一）目標(biāo)（Purpose）

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航,知道要向何處夫,沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就

沒有存在的價(jià)值。

課堂案例:小知識(shí)自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草（也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食

物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆

蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn),

把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三

葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成

員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)

成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)

外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此

激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。

（二）人（People）

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個(gè)（包含2個(gè)）以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人

員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人

出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的

進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要

考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

（三）團(tuán)隊(duì)的定位（Place）

團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：

△團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終

應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬？

△個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估？

（四）權(quán)限（Power）

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁

有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。

團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：（1）整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、

人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。（2）組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否

足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

（五）計(jì)劃（Plan）

計(jì)劃的兩層面含義：（1）目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理

解成目標(biāo)的具體工作的程序。（2）提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的

操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

課堂實(shí)訓(xùn)：這不是我的客戶

某手機(jī)專賣店，當(dāng)客服人員小王正在為一位客戶更換摔壞的手機(jī)殼時(shí)，另一位客戶進(jìn)來，

訴求自己昨天剛買的手機(jī)總是白屏，要換一部新的，小王禮貌地說：,'請(qǐng)稍等，稍候?yàn)槟?/p>

理?！笨蛻酎c(diǎn)頭應(yīng)允。這時(shí)客服小黃走到近處，那位正等候的客戶又向她說明了情況，希望

能給予解決。但此時(shí)小黃心里想的是：剛才看到小王搭話了，應(yīng)該是她接待的吧，我干嘛管

她事?。孔屗θグ?。小黃這么想著，便對(duì)客戶說：“對(duì)不起，您不是我接待的，您等會(huì)兒

吧，剛才接待的同事會(huì)幫您處理的?！翱蛻粢宦牼突鹆耍骸拔以谀銈冞@兒買的手機(jī)，又不是從

某個(gè)人手里買的，你寧可閑著也k我等，這是什么工作態(tài)度！找你們頭兒，我要退貨！”

第三節(jié)團(tuán)隊(duì)成員的角色

請(qǐng)各位同學(xué)完成本節(jié)末尾的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色自測(cè)量表，并根據(jù)測(cè)量結(jié)果完成

后續(xù)的實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)。

雖然有多個(gè)團(tuán)隊(duì)角色理論，但比較流行且常用的團(tuán)隊(duì)角色理論，當(dāng)屬貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色

理論。貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國(guó)的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓

團(tuán)隊(duì)角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由九種人組成，見下圖：

一、推進(jìn)者(SH；Shaper)

1.角色描述：說干就干，辦事效率高，自發(fā)性強(qiáng)，目的明確，有高度的工作熱情和成就

感；遇到困難時(shí)，總能找到解決辦法；推進(jìn)者大都性格外向且干勁十足，喜歡挑戰(zhàn)別人和傳

統(tǒng)，好爭(zhēng)端，而且一心想取勝，映乏人際間的相互理解，是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的角色。

2.典型特征：思維敏捷；開朗；主動(dòng)探索。

3.團(tuán)隊(duì)作用：尋找和發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)討論中可能的方案；使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)成形；推動(dòng)團(tuán)

隊(duì)達(dá)成一致意見，并朝向決策行動(dòng)。

4.優(yōu)點(diǎn)：隨時(shí)愿意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，厭惡低效率，反對(duì)自滿和欺騙行為。

5.缺點(diǎn)：有挑釁嫌疑，做事缺乏耐心。

二、實(shí)干者(IMP；Implementer)

1.角色描述：實(shí)干者非常現(xiàn)實(shí)，傳統(tǒng)甚至有點(diǎn)保守，他們崇尚努力，計(jì)劃性強(qiáng)；喜歡用

系統(tǒng)的方法解決問題；實(shí)干者有很好的自控力和紀(jì)律性；對(duì)團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度高，為團(tuán)隊(duì)整體利益

著想而較少考慮個(gè)人利益；工作勤奮；有組織能力及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

2.典型特征：有責(zé)任感；高效率；守紀(jì)律；但比較保守，順從。

3.團(tuán)隊(duì)作用：把談話與建議轉(zhuǎn)換為實(shí)際步驟；考慮什么是行得通的，什么是行不通的;

整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計(jì)劃和已有的系統(tǒng)相配合。

4.優(yōu)點(diǎn)：有組織能力、務(wù)實(shí)，能把想法轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；工作努力、自律。

5.缺點(diǎn)：缺乏靈活性、可能會(huì)阻礙變革。

三、完美主義者(CF；CompleterFinisher)

1.角色描述：具有持之以恒的毅力；做事注重細(xì)節(jié)，力求完美，理想主義者；他們不大

可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬親，不愿授權(quán)；他們無法忍受那些做事隨隨便便

的人；容易焦慮，不灑脫。

2.典型特征：埋頭苦干；守秩序；盡職盡責(zé)；有緊迫感，易焦慮,

3.團(tuán)隊(duì)作用：強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求和活動(dòng)日程表；在方案中尋找并指出錯(cuò)誤、遺漏和被

忽視的內(nèi)容；刺激其他人參加活動(dòng)，并促使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生時(shí)間緊迫的感覺。

4.優(yōu)點(diǎn)：堅(jiān)持不懈，精益求精。

5.缺點(diǎn)：容易為小事而焦慮，不愿放手，甚至吹毛求疵。

四、協(xié)調(diào)者(CO:Coordinator)

1.角色描述：協(xié)調(diào)者能夠引導(dǎo)一群不同技能和個(gè)性的人向著共同的目標(biāo)努力；他們代表

成熟、自信和信任，辦事客觀，不帶個(gè)人偏見；除權(quán)威之外，更有一種個(gè)性的感召力：在團(tuán)

隊(duì)中能很快發(fā)現(xiàn)各成員的優(yōu)勢(shì)，并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中能妥善運(yùn)用。

2.典型特征：冷靜；自信；有控制局面的能力。

3.團(tuán)隊(duì)作用：明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向；選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序;

幫助確定團(tuán)隊(duì)中的角色分工、責(zé)任和工作界限；總結(jié)團(tuán)隊(duì)感受和成就，綜合團(tuán)隊(duì)建議。

4.優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)性強(qiáng)，待人公平。

5.缺點(diǎn)：個(gè)人業(yè)務(wù)能力可能不會(huì)太強(qiáng)，比較容易將團(tuán)隊(duì)的努力歸為已有。

五、凝聚者(YW；TeamWorker)

1.角色描述：善于與人打交道，善解人意，關(guān)心他人；處事靈活，有適應(yīng)周圍環(huán)境和人

的能力，很容易將自己融入到團(tuán)隊(duì);凝聚者對(duì)任何人都沒有威脅，是團(tuán)隊(duì)中比較受歡迎的人。

2.典型特征：擅長(zhǎng)人際交往，合作性強(qiáng)，性情溫和，敏感。

3.團(tuán)隊(duì)作用：給予他人支持，并幫助別人；打破討論中的沉默；采取行動(dòng)扭轉(zhuǎn)或克服團(tuán)

隊(duì)中的分歧。

4.優(yōu)點(diǎn)：隨機(jī)應(yīng)變，善于化解各種矛盾，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

5.缺點(diǎn)：在危機(jī)時(shí)刻可能優(yōu)柔寡斷，不太愿意承擔(dān)壓力。

六、外交家RI(ResourceInvestigator)

1.角色描述：外交家是熱情的、行動(dòng)力強(qiáng)的、外向的人；無論公司內(nèi)外，他們都善于和

人打交道；他們與生俱來是談判的高手，并且善于挖掘新的機(jī)遇、發(fā)展人際關(guān)系；性格開朗

外向，所以無論到哪里都會(huì)受到熱烈歡迎；外交家為人隨和，好奇心強(qiáng)，樂于在任何新事物

中尋找潛在的可能性。

2.典型特征：性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通。

3.團(tuán)隊(duì)作用：提出建議，并引入外部信息；接觸持有其他觀點(diǎn)的個(gè)體或群體；參加磋商

性質(zhì)的活動(dòng)。

4.優(yōu)點(diǎn)：有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)。

5.缺點(diǎn)：事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移。

七、智多星(PL；Planter)

1.角色描述：智多星創(chuàng)造力強(qiáng)，充當(dāng)創(chuàng)新者和發(fā)明者的角色；他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的發(fā)展和完善

出謀劃策；通常他們更傾向于與其他團(tuán)隊(duì)成員保持距離，運(yùn)用自己的想象力獨(dú)立完成任務(wù),

標(biāo)新立異；他們對(duì)于外界的批判和贊揚(yáng)反應(yīng)強(qiáng)烈，持保守態(tài)度；他們的想法總是很激進(jìn)，并

且可能會(huì)忽略實(shí)施的可能性；他們是獨(dú)立的、聰明的、充滿原創(chuàng)思想的，但是他們可能不善

于與那些氣場(chǎng)不同的人交流。

2.典型特征：有個(gè)性；思想深刻；不拘一格。

3.團(tuán)隊(duì)作用：提供建議；提出批評(píng)并有助于引出相反意見；對(duì)已經(jīng)形成的行動(dòng)方案提出

新的看法。

4.優(yōu)點(diǎn)：才華橫溢；富有想象力；智慧；知識(shí)面廣。

5.缺點(diǎn)：高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀。

八、監(jiān)督者(ME；MonitorEvaluator)

1.角色描述：監(jiān)督者嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎、理智、冷血質(zhì)；不會(huì)過分熱情，也不易情緒化：他們

與群體保持一定的距離，在團(tuán)隊(duì)中不太受歡迎；監(jiān)督者有很強(qiáng)的批判能力，善于綜合思考謹(jǐn)

慎決策。

2.典型特征：冷靜、不易激動(dòng)；清醒；謹(jǐn)慎、精確判斷。

3.團(tuán)隊(duì)作用：分析問題和情景；對(duì)繁雜的材料予以簡(jiǎn)化，并澄清模糊不清的問題；對(duì)他

人的判斷和作用做出評(píng)價(jià)。

4.優(yōu)點(diǎn)：冷靜；判別能力強(qiáng)；講求實(shí)際。

5.缺點(diǎn)：缺乏鼓動(dòng)和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動(dòng)和激發(fā)。

第二章團(tuán)隊(duì)發(fā)展歷程及類型

第一節(jié)團(tuán)隊(duì)發(fā)展歷程

布魯斯?塔克曼的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段(StagesofTeamDevelopment模型可以被用來辨識(shí)團(tuán)隊(duì)

構(gòu)建與發(fā)展的關(guān)鍵性因素，并對(duì)團(tuán)隊(duì)的歷史發(fā)展給以解釋。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段是：組建期

(Forming)、激蕩期(Storming)、規(guī)范期(Norming)、高產(chǎn)期(Performing)和休整期(Adjourning)

(見圖在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)發(fā)展而不斷得到提高；團(tuán)隊(duì)精神則會(huì)在

團(tuán)隊(duì)激蕩期達(dá)到最低點(diǎn)，隨后逐漸上升(見圖2-1/)。

團(tuán)隊(duì)組建期團(tuán)隊(duì)激蕩期團(tuán)隊(duì)規(guī)范期團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)期團(tuán)隊(duì)修整期

一、團(tuán)隊(duì)形成期

1.行為特征

團(tuán)隊(duì)形成期作為團(tuán)隊(duì)發(fā)展歷程的第一階段，團(tuán)隊(duì)成員往往呈現(xiàn)以下行為特征：其一，

被選入團(tuán)隊(duì)的成員的情緒往往比較濃烈，表現(xiàn)為既興奮又緊張：其二，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)

人有著較高的依賴，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的未來發(fā)展有著較高的期望，有著美好的愿景設(shè)計(jì)；其三，團(tuán)

隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)則、自我定位比較模糊，不清楚自己該做什么，不該做什么；其四，成員有

著較為強(qiáng)烈的焦慮、困惑和不安全感。

2.工作重點(diǎn)

在團(tuán)隊(duì)的成立或者創(chuàng)建階段要完成團(tuán)隊(duì)方案的勾畫和其他準(zhǔn)備工作，一般要花費(fèi)幾個(gè)月

的時(shí)間。這一階段首先要考慮的問題是團(tuán)隊(duì)的定位。這包括：其一，創(chuàng)建者必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的

任務(wù)、目標(biāo)來思考創(chuàng)建一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，即團(tuán)隊(duì)的類型與功能；其二，本團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該控制在

多少人的規(guī)模；其三，本團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含哪些必需的技術(shù)人才、管理人才等，各自的角色是什

么。對(duì)這些問題，創(chuàng)建者必須拿出一個(gè)明確的規(guī)劃來。如果目標(biāo)不明確，在選擇團(tuán)隊(duì)成員的

時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)成員配合不當(dāng)?shù)膯栴}。當(dāng)團(tuán)隊(duì)得到正式認(rèn)可并召開第一次會(huì)議后，這一階段的

工作即告完成。這一階段結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚本團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到的組織愿景。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

團(tuán)隊(duì)在成立階段，必須得到上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人拿出具體規(guī)劃的時(shí)候，很可

能要在整個(gè)組織內(nèi)部挑選成員，這就涉及組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通問題，尤其是和人力資源部

門的配合問題，任何一點(diǎn)小的失誤，都會(huì)影響創(chuàng)建的熱情和改變創(chuàng)建的初衷。因此，要明確

本團(tuán)隊(duì)直接向誰負(fù)責(zé)，誰是團(tuán)隊(duì)的最終裁定者，并爭(zhēng)取得到他的有力支持。

在該階段，比較適宜的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮或“告知式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人必須

花很多時(shí)間和精力帶動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)，因此其責(zé)任重大。首先，創(chuàng)建人必須明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),

分配每天的任務(wù)，進(jìn)行生產(chǎn)流程的監(jiān)控以及假期安排，還要更多地介入公司的預(yù)算方案等。

其次，要把具體的目標(biāo)和任務(wù)告知每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任與合作，讓成員

共同構(gòu)建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。最后，還要身先士卒、鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)精神。在

這一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)很艱難，很多事情要親力親為，身先士卒。只有如此，才能為后續(xù)

的團(tuán)隊(duì)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、團(tuán)隊(duì)震蕩期

1.行為特征

隨著時(shí)間的推移，一系列的問題在這一階段開始暴露出來，人們從一開始的彬彬有禮，

互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個(gè)人身上所隱藏的缺點(diǎn)。慢慢會(huì)看到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一些不盡如人

意的地方，比如團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)朝令夕改，比如團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)進(jìn)度落后，剛開始承諾有很多很

好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為什么一遇到問題的時(shí)候就耽誤了？

團(tuán)隊(duì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也可能會(huì)產(chǎn)生懷疑，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地要達(dá)成某個(gè)目標(biāo)，但

經(jīng)過一段時(shí)間的檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)是高不可攀，達(dá)不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際

關(guān)系變得緊張，互相猜疑、對(duì)峙、不滿。成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)的時(shí)候，個(gè)別有野心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)階段

人們更多的把自己的注意力和焦點(diǎn)放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標(biāo)，生產(chǎn)力在這個(gè)時(shí)候

遭到持續(xù)性的打擊。

總結(jié)起來，該階段團(tuán)隊(duì)成員的行為特點(diǎn)主要有以下五方面：其一，成員們的期望與現(xiàn)

實(shí)產(chǎn)生脫節(jié)，除藏的問題逐漸暴露出來；其二，成員有挫折感和焦慮感，對(duì)目標(biāo)能否完成失

去信心；其三，團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系緊張，沖突加?。黄渌?，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿，尤其是當(dāng)出現(xiàn)問題

時(shí)，個(gè)別成員甚至?xí)魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者；其五，組織的生產(chǎn)力持續(xù)遭受打擊。

2.工作重點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)關(guān)注以下工作重點(diǎn)，以幫助成員順利度過震蕩階段。苜先是安撫人心，

這是最重要的措施。管理者要認(rèn)識(shí)并能夠處理沖突，不能以權(quán)壓人。管理者還應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)

成員對(duì)有爭(zhēng)議的問題發(fā)表自己的看法，積極進(jìn)行有效的溝通。其次，建立更為合理的工作規(guī)

范，管理者要以身作則。最后，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，適度對(duì)團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決

策。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

團(tuán)隊(duì)震蕩階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以采用參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。參與型領(lǐng)導(dǎo)是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一

種特殊形式，其主要特點(diǎn)是大多數(shù)決策是在與下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成的，把人際關(guān)系的

協(xié)調(diào)放到首位。參與型的領(lǐng)導(dǎo)者通過積極參與團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)活動(dòng)，樂于聽取員工的意見，在做出

決定以前同有關(guān)人員商議，盡量用說服的方法，使別人接受自己的主張。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有

利于決策的貫徹執(zhí)行，有利于緩解團(tuán)隊(duì)成員間的緊張關(guān)系，幫助團(tuán)隊(duì)順利渡過激蕩期。

三、團(tuán)隊(duì)規(guī)范期

1.行為特征

穩(wěn)定期的人際關(guān)系開始解凍，由敵對(duì)情緒轉(zhuǎn)向相互合作，人們開始互相溝通，尋求解

決問題的辦法，團(tuán)隊(duì)這時(shí)候也形成了自己的合作方式，形成了新的規(guī)則，人們的注意力開始

轉(zhuǎn)向任務(wù)和目標(biāo)。通過第二個(gè)階段的磨合，進(jìn)入穩(wěn)定期，人們的工作技能開始慢慢的提升,

新的技術(shù)慢慢被掌握。工作規(guī)范和流程也已經(jīng)建立，這種規(guī)范和流程代表的是團(tuán)隊(duì)的特色。

2.工作重點(diǎn)

經(jīng)過第二階段的震蕩期，團(tuán)隊(duì)成員間的人際關(guān)系變得緩和，成員更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效。作

為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，此時(shí)的工作重點(diǎn)在于建立科學(xué)、規(guī)范、有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)范。團(tuán)隊(duì)規(guī)范包括團(tuán)隊(duì)

成員的交往規(guī)范、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)規(guī)范兩方面。團(tuán)隊(duì)成員的交往規(guī)范注重于團(tuán)隊(duì)不同角色成員間的

積極互動(dòng)；團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)規(guī)范則關(guān)注于團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性、科學(xué)性及有效性。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教練型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)成員建立發(fā)展

目標(biāo)，并幫助他們制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。他們?cè)诠蛦T應(yīng)扮演的角色及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法方面與

雇員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。他們擅長(zhǎng)指派工作任務(wù)，能給雇員安排有挑戰(zhàn)性

的任務(wù)，即使這項(xiàng)任務(wù)不能很快完成。如果失敗能對(duì)今后有利并能促進(jìn)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)也

愿意承受短期的失敗。教練式的領(lǐng)導(dǎo)既給予成員以業(yè)務(wù)指導(dǎo)，又將給予成員以一定的彈性學(xué)

習(xí)空間，從而盡可能發(fā)揮成員的工作積極性，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步發(fā)展。

四、團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)期

1.行為特征

經(jīng)過三個(gè)階段的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)得到了快速發(fā)展。在這個(gè)高產(chǎn)階段，團(tuán)隊(duì)信心大增，具備多

種技巧，協(xié)力解決各種問題；用標(biāo)準(zhǔn)流程和方式進(jìn)行溝通、化解沖突、分配資源；團(tuán)隊(duì)成員

自由而建設(shè)性地分享觀點(diǎn)與信息；團(tuán)隊(duì)成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；成員有一種完成任務(wù)的使命感和榮

譽(yù)感。

2.工作重點(diǎn)

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升。其中，團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)開展的流程、

技術(shù)變革又是重中之重。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)不斷提高自己的業(yè)務(wù)技能，并通過團(tuán)隊(duì)合作提高團(tuán)隊(duì)

整體績(jī)效；團(tuán)隊(duì)可以設(shè)置科學(xué)、合理的變革流程及激勵(lì)制度，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)不斷革新，

不斷提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者正以采用委任式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。委任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即委托任命

式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者將團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化分解，并對(duì)團(tuán)隊(duì)成員予以充分授權(quán)，讓

團(tuán)隊(duì)成員以高度自主性參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)解決疑難雜癥等非常規(guī)事務(wù)。在這種

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)隊(duì)成員擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和較高的業(yè)務(wù)決策權(quán)，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)道德、

職業(yè)技能、素質(zhì)的綜合考驗(yàn)；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)階段相對(duì)比較輕松，其主要職責(zé)在于團(tuán)隊(duì)整

體方向把控，團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)分享機(jī)制的建立，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的構(gòu)建及執(zhí)行。

五、團(tuán)隊(duì)休整期

1.行為特征

團(tuán)隊(duì)休整期一般包括兩種情況，一種是團(tuán)隊(duì)解散，另一種是團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型變革。處于團(tuán)隊(duì)解

散階段的成員往往表現(xiàn)出沮喪、傷心，對(duì)于團(tuán)隊(duì)有著依依不舍的情緒。處于團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型變革階

段的成員往往表現(xiàn)出不安，甚至是恐懼。不安主要來源于未來不確定性。

2.工作重點(diǎn)

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在平穩(wěn)過渡。對(duì)于團(tuán)隊(duì)解散型的休整期，工作重點(diǎn)

在于平穩(wěn)解散，協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)成員的未來出路，解決好團(tuán)隊(duì)成員的遺留問題，幫助團(tuán)隊(duì)成員度

過休整期的艱難歲月。對(duì)于團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型變革的休整期，工作重點(diǎn)在于平穩(wěn)變革，要注重變革手

段的合理選擇，處理好變革的后續(xù)問題，幫助團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以采用安慰型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。安慰型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)者以人際關(guān)系為導(dǎo)向，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體心理、團(tuán)隊(duì)成員間的人際互動(dòng)關(guān)系以及團(tuán)隊(duì)

的群體心理。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格應(yīng)該突出親和、善意特征，讓團(tuán)隊(duì)成

員感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖，從而讓成員個(gè)體及團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)度過休整期。

結(jié)合上述理論，請(qǐng)同學(xué)們完成課堂實(shí)訓(xùn)，填寫好實(shí)訓(xùn)表。

課堂實(shí)訓(xùn)：“RWB”團(tuán)隊(duì)

企業(yè)A是一家成立于2014年的從事軟件開發(fā)為主的新生代企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企

業(yè)全年就實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入6億元，凈利泗7000萬元，發(fā)展非常迅猛。企業(yè)驕人的業(yè)績(jī)也

引來了媒體和社會(huì)的關(guān)注，紛紛前來探究成功的秘訣。該企業(yè)創(chuàng)始人在接受媒體記者采訪時(shí)

說，企業(yè)的成功源自于企業(yè)所倡導(dǎo)的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的理念，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及困隊(duì)

建設(shè)要求,提出了“紅、白、藍(lán)”的“RWB”三類團(tuán)隊(duì)人才方案，構(gòu)建了多色彩的團(tuán)隊(duì)合

作格局。

“RWB”三類團(tuán)隊(duì)人才分別是懂技術(shù)、懂管理的“藍(lán)領(lǐng)人才”，懂系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)的''白

領(lǐng)人才”，懂編程的“紅領(lǐng)人才”，三者缺一不可，共同推進(jìn)著每一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施。

而為了能進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)“RWB”三類團(tuán)隊(duì)人才的重要作用，企業(yè)還加大了對(duì)這三類團(tuán)隊(duì)

人才的培養(yǎng)，通過請(qǐng)進(jìn)來、走出去的培訓(xùn)方法，不斷提升團(tuán)隊(duì)人才的業(yè)務(wù)技能，持續(xù)優(yōu)化團(tuán)

隊(duì)合作能力。正是在這樣的理念指引下，雖然三類團(tuán)隊(duì)人才有著差異化的業(yè)務(wù)技能，有著鮮

明的個(gè)性特征，但大家都能圍繞著共同的目標(biāo)，相互通力合作，高效地完成各項(xiàng)目標(biāo)，充分

影顯著“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)”的理念與行為。

當(dāng)然，企業(yè)的業(yè)務(wù)開展并不可能一帆風(fēng)順，“RWB”團(tuán)隊(duì)也會(huì)遇到各種問題。面對(duì)困難,

“RWB”團(tuán)隊(duì)會(huì)通過沙龍、論壇等形式，探討解決方案，逐步完善業(yè)務(wù)流程及制度建設(shè)，

彩成了項(xiàng)目管理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行的自主運(yùn)行模式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效益持續(xù)提升。基于“RWB”

團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行特點(diǎn)，企業(yè)高層也進(jìn)一步加大了授權(quán)，將絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)決策權(quán)力都交給“RWB”

團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的高效益帶來了企業(yè)的高收益，企業(yè)的高收益又讓“RWB”團(tuán)隊(duì)有了更多的利

泗分享，從而形成了持續(xù)快速發(fā)展的良性循環(huán)，這就是企業(yè)成功的秘訣，這就是團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大

力量。

第二節(jié)團(tuán)隊(duì)發(fā)展類型

一、常見團(tuán)隊(duì)類型

（一）問題解決型團(tuán)隊(duì)

老師：請(qǐng)同學(xué)們跟我一起走到室外，完成越過警戒線的游戲。

越過警戒線

所有學(xué)員需要在彼此協(xié)助下翻越一道警戒

線，所有伙伴只能從警戒線以上通過，身體的

任何一部分都不可以超越警戒線以下的垂直橫

切面,警戒線的起始高度是1.5米，如果在挑戰(zhàn)

過程中發(fā)生觸碰警戒線行為，每發(fā)生一次警戒

線將提高0.5米，最高不超過1.7米。在翻越的

過程中不可以跳躍、拋接，出現(xiàn)觸覺警戒線或者違反其他現(xiàn)則，所有學(xué)員返回原地繼續(xù)重新

挑戰(zhàn)。在游戲過程中，B團(tuán)隊(duì)只能按照A團(tuán)隊(duì)所推薦的方案執(zhí)行：如果B團(tuán)隊(duì)執(zhí)行方案失

敗，則B團(tuán)隊(duì)需等A團(tuán)隊(duì)重新推薦方案后方可執(zhí)行。

問題解決型團(tuán)隊(duì)（Problem-SolvingTeam）,是指組織成員就如何改進(jìn)工作程序、方法等

問題交換看法，對(duì)如何提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量等問題提出建議。問題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)

是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工

作程序和工作方法相互交流，提出一些建議，但是問題解決型團(tuán)隊(duì)不能對(duì)自己形成的意見或

建議單方面采取行動(dòng)的決策權(quán)。問題解決型團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)如圖2-2-1所示：

5?12名成員組成

每周固定時(shí)間集合

圍繞效益、質(zhì)量等展

開討論

改進(jìn)工作流程、技藝

提出建議、配合執(zhí)行

圖2-2?1問題解決型團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式

在實(shí)踐中，“質(zhì)量圈”（圖2-2-2）就是一種典型的問題解決型團(tuán)隊(duì)形式。質(zhì)量圈分成六

個(gè)單元：首先，團(tuán)隊(duì)可以通過頭腦風(fēng)暴等方式找到質(zhì)量方面存在哪些問題；其次，團(tuán)隊(duì)要在

共同探討中在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的問題；第三，團(tuán)隊(duì)要對(duì)擬解決的問題進(jìn)行

評(píng)估，評(píng)估其存在的危害是什么？評(píng)估這個(gè)問題的等級(jí)是重量級(jí)的還是輕量級(jí)的?；第四，

要對(duì)問題解決方案進(jìn)行甄選、推薦，形成方案排序；第五，對(duì)推薦的各個(gè)方案要進(jìn)行評(píng)估,

包括方案執(zhí)行成本評(píng)估、方案執(zhí)行可行性、安排等各環(huán)節(jié)的評(píng)估；第六，團(tuán)隊(duì)要將推薦的方

案交給執(zhí)行部門執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)則予以配合執(zhí)行。

圖2?2?2“質(zhì)量圈”運(yùn)行模式

情景分析：請(qǐng)同學(xué)們觀看視頻，然后進(jìn)行情景模擬，當(dāng)所有人都掉到海里，沒有通訊工

具，只有一個(gè)人穿著救生衣、一個(gè)人有充氣海豚（作為浮力的工具）、一把刀，其余的是每

個(gè)人都只穿著游泳褲或沙灘褲。如果你們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)，你們會(huì)想出幾種辦法求生呢？請(qǐng)團(tuán)隊(duì)思考、

討論寫出來。

（二）自我管理型團(tuán)隊(duì)

自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一般由5到15名員工組成，這些員工擁有不同

的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、

訂購(gòu)原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國(guó)和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我

管理型團(tuán)隊(duì)。

1.自我管理型團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生與發(fā)展

自我管理型團(tuán)隊(duì)模式最早起源于20世紀(jì)50年代的英國(guó)和瑞典，比如沃爾沃現(xiàn)在的管理

模式非常先進(jìn)，其位于武德瓦拉的生產(chǎn)基地，完全由自我管理型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整輛轎車的裝配。

在美國(guó)，金佰利、寶潔等少數(shù)幾家具前瞻意識(shí)的公司在20世紀(jì)60年代初開始采用自我管理

型團(tuán)隊(duì)模式，并取得了良好的效果。到80年代后期美國(guó)借鑒并創(chuàng)造性地把團(tuán)隊(duì)模式發(fā)展到

了一個(gè)新階段。在這20年里，企業(yè)所采用的團(tuán)隊(duì)類型在不斷變化著，以求得最佳效果，很

多公司己逐漸從關(guān)注于工作團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)員工參與決策和控制決策的實(shí)施，其中以團(tuán)隊(duì)

成員自我管理、自我負(fù)責(zé)、自我領(lǐng)導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)為特點(diǎn)的自我管理型團(tuán)隊(duì)越來越顯示出其優(yōu)

越性，也逐漸被主流接受。根據(jù)國(guó)外學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，1993年68%的《財(cái)富》1000強(qiáng)公司

使用了自我管理型團(tuán)隊(duì)。施樂公司、通用汽車、百事可樂、惠普公司等都是推行自我管理型

團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)代表，據(jù)估計(jì)，大約30%的美國(guó)企業(yè)采用了這種團(tuán)隊(duì)形式。其團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式見圖

2-2-3：

5?15名成員組成

清晰的目標(biāo)導(dǎo)向

分工明確、自我管理

技能互補(bǔ)相互依賴

相互依賴

圖2?2?3自我管理型團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式

2.自我管理型團(tuán)隊(duì)的特征

（1）目標(biāo)性。自我管理型團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員共同負(fù)責(zé)一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且堅(jiān)信這一目標(biāo)包

含著重大的意義和價(jià)值。這個(gè)目標(biāo)把團(tuán)隊(duì)成員緊緊地凝聚在一起，個(gè)人的日標(biāo)被融入到團(tuán)隊(duì)

的目標(biāo)之中。在這種團(tuán)隊(duì)中，大家愿意為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)全力以赴。共同的目標(biāo)是保證團(tuán)

隊(duì)工作有效性的一個(gè)基木條件，是保證個(gè)人目標(biāo)的前提，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作考核的依據(jù)。

（2）技能性。自我管理型團(tuán)隊(duì)在形成和融合的過程中會(huì)形成一組有較好能力的人群，他

們不僅有全面的專業(yè)技能，而且具有良好的人際交往能力，保證了溝通順暢，更重要的是具

有了發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力，并有了決策的能力，這就更大的發(fā)揮了成員的自覺性和責(zé)任感。

并且，團(tuán)隊(duì)成員還通過不斷學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的能力和價(jià)值。

（3）自我管理性。自我管理型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的工作，通常會(huì)對(duì)整個(gè)流

程或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括完成目標(biāo)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各個(gè)環(huán)節(jié)，完全由自己管理,

并承擔(dān)責(zé)任。通常他們的責(zé)任范圍包括：計(jì)劃和安排工作日程；給各戌員分配工作任務(wù)；總

體把握工作步調(diào)：做出操作層面的決策；對(duì)出現(xiàn)的問題自行采取措施：直接與顧客溝通等。

甚至，完全的自我管理型團(tuán)隊(duì)可以自己挑選成員，并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。

（4）自我學(xué)習(xí)性。團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展的過程就是不斷學(xué)習(xí)的過程，團(tuán)隊(duì)成員通過不斷學(xué)習(xí)和

培訓(xùn)，彌補(bǔ)成員之間的技能差異，并不斷提升，以使每個(gè)成員都達(dá)到自我管理的能力，整體

提升團(tuán)隊(duì)的能力。

（5）自我領(lǐng)導(dǎo)性。對(duì)于自我管理型團(tuán)隊(duì)來說，已經(jīng)模糊了領(lǐng)導(dǎo)者的概念，沒有明確的領(lǐng)

導(dǎo)者，每個(gè)成員都是領(lǐng)導(dǎo)者，有更多的自治和決策的權(quán)利，但在實(shí)際中，這一角色常常在團(tuán)

隊(duì)融合過程中已經(jīng)確定。

（6）自我負(fù)責(zé)性。由于組織對(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)的干預(yù)比較少，給予了其足夠大的決策權(quán)

和管理權(quán)，就要求團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)或目標(biāo)的完成擔(dān)負(fù)責(zé)任，并分解到每個(gè)成員身上。

（7）良好的溝通性。由于自我管理型團(tuán)隊(duì)沒有上下級(jí)別，所有成員都在一個(gè)平等、開放

的平臺(tái)上溝通信息，通過溝通消除矛盾?、沖突，是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。特別是在解決問題和

方法創(chuàng)新方面，自我管理型團(tuán)隊(duì)良好的溝通平臺(tái)更具優(yōu)勢(shì)。

（8）依賴性。團(tuán)隊(duì)通常把整體目標(biāo)分解成個(gè)人的目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往要依靠其他

團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的依賴感，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，增強(qiáng)了凝

聚力。

（三）多功能型團(tuán)隊(duì)

多功能型團(tuán)隊(duì)也叫跨職能團(tuán)隊(duì)，由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們走到

一起的目的就是完成某項(xiàng)任務(wù)。許多組織采用跨越橫向部門界線的形式已有多年。例如，在

本世紀(jì)60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)，組織了一個(gè)大型的任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)，

攻堅(jiān)隊(duì)成員來自于公司的多個(gè)部門。多功能團(tuán)隊(duì)興盛于上世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)，所有主要

的汽車制造公司一一包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒一一都采用

了多功能團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項(xiàng)目。多功能型團(tuán)隊(duì)是一種有效的團(tuán)隊(duì)管理方式，它能使組

織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題,

協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。但是多功能型團(tuán)隊(duì)在形成的早期階段需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員

需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員

之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定的時(shí)間。其運(yùn)行模式見圖2-2-4：

圖2?2-4多功能型團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行模式

相較于其它團(tuán)隊(duì)類型，多功能型團(tuán)隊(duì)運(yùn)行具有如下特征：首先，多功能型團(tuán)隊(duì)的成員來

自于不同部門，甚至是不同的單位，每?個(gè)成員有著差異化的職業(yè)背景；其次，不同成員因

為特定任務(wù)而組建，這個(gè)任務(wù)往往是臨時(shí)性的；第三，由于多功能型團(tuán)隊(duì)的上述兩個(gè)特征,

使得團(tuán)隊(duì)往往存在多個(gè)信息鏈，原團(tuán)隊(duì)成員既要接受現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)，也要接受原有

部門的指揮；第四，多功能型團(tuán)隊(duì)在任務(wù)完成之后，往往會(huì)解散，各成員又回歸到原有的部

門，從事原有的工作。正是基于多功能團(tuán)隊(duì)的這些特征，所以多功能團(tuán)隊(duì)往往適用于復(fù)雜、

重要的項(xiàng)目。其優(yōu)點(diǎn)在于能盡最大可能發(fā)揮各成員的優(yōu)點(diǎn)，形成互補(bǔ)；其缺點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)成員

因職業(yè)、技能差異性而容易產(chǎn)生分歧、矛盾。

課堂實(shí)訓(xùn)：《阿凡達(dá)》電影中的團(tuán)隊(duì)屬于什么類型？并恿出其簡(jiǎn)單的示意圖。

背景資料：阿凡達(dá)一次錯(cuò)誤雇傭的致命錯(cuò)誤

上映不到一個(gè)月，《阿凡達(dá)》就以破竹之勢(shì)，打破同樣由導(dǎo)演詹姆斯?？仿?zhí)導(dǎo)的票房

之王——《泰坦尼克號(hào)》，創(chuàng)造了全球票房18.4億美元的輝煌記錄。這部充滿奇幻色彩的影

片，被眾多影評(píng)人譽(yù)為電影史上的一次革命，而由此帶來的討論更是日益高漲。

面對(duì)眾多評(píng)論，作為《阿凡達(dá)》的總設(shè)計(jì)師——導(dǎo)演兼編劇詹姆斯?？仿”硎荆骸斑@

是一種秒言，它會(huì)讓你反思我們現(xiàn)在在做的一切，將來會(huì)發(fā)生什么樣的后果？”

正如一千個(gè)讀者就會(huì)有一千哈姆雷特，不同觀眾的眼中，《阿凡達(dá)》也會(huì)帶出不同的火

花。那么除了電影本意，如果從企業(yè)HR的視角，這部夢(mèng)幻之作又會(huì)給我們?cè)鯓拥姆此寄兀?/p>

阿凡達(dá)人類的一次貪婪之旅

阿凡達(dá)在梵文中有''降世神通、天神下凡”的意思，而在電影中“他”也是地球人與潘

多拉星球納威人DNA結(jié)合的產(chǎn)物。這個(gè)有著地球人思維、納威人外表的新型人類，被作為

地球人打入納威人世界的探索新徑，而其背后的主要驅(qū)動(dòng)力，就是人類對(duì)潘多拉星球中常溫

超導(dǎo)物質(zhì)的貪婪索取欲望。整個(gè)故事，也在此背景下，由前海軍隊(duì)員杰克奉命前去接替與其

DNA完全吻合的哥哥，繼續(xù)阿凡達(dá)項(xiàng)目而拉開帷幕。

成功變成阿凡達(dá)的杰克，在一次意外中，幸運(yùn)地被納威公主所救，也因此為了解納威人

與生存地形的重要紐帶。但隨著對(duì)納威人的不斷了解，杰克發(fā)現(xiàn)納威與世界和諧相處的原則

根本不可能允許地球人進(jìn)行強(qiáng)行開采"而“武力至上”的邁爾斯“李奇上校則不顧納威人安

危，開始對(duì)納威人賴以生存的巨樹發(fā)起進(jìn)攻。最終的結(jié)果是——善良戰(zhàn)勝了邪惡，平和打敗

了貪婪，除了少數(shù)地球人，大部分地球人都被永久地驅(qū)除出了潘多拉星球。

用錯(cuò)人的結(jié)果往往是最為致命的

從“阿凡達(dá)”整個(gè)計(jì)劃來看，前期準(zhǔn)備并不存在太大的問題。一方面，良好的科研技術(shù)

支持使得人類與納威人交流變得更為容易：另一方面，過硬的軍事力量使得人類免于被潘多

拉星球的致命生物所傷害。對(duì)于如此完善的準(zhǔn)備，義是什么原因使整個(gè)計(jì)劃流產(chǎn)，甚至最終

導(dǎo)致地球人被“驅(qū)逐出境”呢？

首先從阿凡達(dá)計(jì)劃的人員組織結(jié)構(gòu)來分析，RDA公司（地球開采潘多拉常溫超導(dǎo)物質(zhì)

的公司）在潘多拉設(shè)置項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，并設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其下又分設(shè)軍事與科研兩個(gè)大部，各

部都有一名負(fù)責(zé)人全權(quán)擔(dān)當(dāng)。但從整個(gè)計(jì)劃實(shí)施過程來看，三個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的行事作風(fēng)卻各

有不同。

對(duì)于一個(gè)未知的星球，知已知彼顯得格外重要，而RDA公司潘多拉項(xiàng)目的負(fù)賁人帕克。

塞弗里奇卻被利益蒙蔽雙眼，短見的結(jié)果往往就是為激進(jìn)的錯(cuò)誤埋單。在負(fù)責(zé)科研部門的格

蕾絲。奧古斯汀博士不斷對(duì)其短兵相見的行為表示擔(dān)憂之后，塞費(fèi)里奇仍然堅(jiān)持大規(guī)模軍事

計(jì)劃，這也是計(jì)劃最終流產(chǎn)的主要原因。

此外，科研部門的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與軍事機(jī)構(gòu)卻截然不同。一個(gè)是強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)丶{威人的互通互

惠，一個(gè)則因?yàn)楸慌硕嗬乔蛏飩Χ⒐⒂趹?，生性暴躁，?duì)一切問題都崇尚以武力解

決。二者矛盾的作事風(fēng)格，也是快得矛盾不斷激化，甚至影響了項(xiàng)目的最終走向。

因此，對(duì)于整個(gè)計(jì)劃來說，由兼具理想主義與人文意識(shí)的植物學(xué)家奧古斯汀博士來打通

溝通障礙并沒有錯(cuò)誤，但短識(shí)的負(fù)責(zé)人與報(bào)復(fù)心極強(qiáng)的夸奇上校聯(lián)手絕對(duì)是個(gè)一次失敗的雇

傭。

崗位契合度比“完人”更重要

其實(shí)在現(xiàn)實(shí)生活中，人事經(jīng)理也經(jīng)常遇到這樣的困擾，通過層層選拔，花費(fèi)了大量的精

力與成本，才招到一個(gè)“合適”的人才。（比如電影中的夸奇上校，從軍事經(jīng)驗(yàn)與管理能力

上來看，都符合一個(gè)軍事部門主管的要求。）但招聘入崗后卻發(fā)現(xiàn)其行事作風(fēng)與公司遠(yuǎn)期規(guī)

劃相差甚遠(yuǎn)。除了此前的招聘投入不說，這種錯(cuò)誤展傭?qū)窘?jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略的影響更為負(fù)面。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》紅極一時(shí)的單行刊：HiringWithoutFiring,曾仔細(xì)分析過錯(cuò)誤展傭給企業(yè)

帶來的系列陣痛——從取得成本、使用成本、開發(fā)成本，再到退出和機(jī)會(huì)成本，所有成本會(huì)

帶來該員工年薪的3-10倍的代價(jià)支出，因此對(duì)于員工，特別是高層員工的展傭更應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)

慎重。

從實(shí)施角度來看，如果可以從錄用前就發(fā)現(xiàn)員工的個(gè)性特征與職業(yè)行為，就可以極大程

度地避免因錯(cuò)誤雇傭造成的損失。但目前，許多企業(yè)，特別是我國(guó)的大部分企業(yè)仍然采取傳

統(tǒng)的招聘方式——直接面試問答，以及簡(jiǎn)單的背景、能力調(diào)查。這種招聘方式的最大問題是

判斷過于主觀、選擇標(biāo)準(zhǔn)過于單一而無法全面衡量應(yīng)聘者的肉位契合度。也就是說，即使招

聘到一個(gè)完全符合招聘條件的“完人”也可能存在錯(cuò)誤危傭風(fēng)險(xiǎn)。

依靠科學(xué)測(cè)評(píng)完善企業(yè)招聘

而這一現(xiàn)象正在逐步改變，據(jù)此前美國(guó)權(quán)威調(diào)研顯示，上世紀(jì)九十年代時(shí)，歐美僅有

30%企業(yè)使用科學(xué)的測(cè)評(píng)考試體系來進(jìn)行人員初選及職位評(píng)定，而2003年，這一比例就已

高達(dá)71%.事實(shí)證明，“以考選才”的方式極大地解決了此前主觀面試可能存在的漏選、錯(cuò)選

人才的問題，同時(shí)也能夠比較真實(shí)地反映出應(yīng)聘者個(gè)性、能力以及技能與崗位需求的匹配度。

值得軟慰的是，以科學(xué)的方法進(jìn)行人才選拔與招聘也逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所重視。國(guó)內(nèi)的外

資企業(yè)，尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，基本都以科學(xué)測(cè)評(píng)作為人才選拔的手段和依據(jù)，而“以考

選才”在國(guó)企及中小企業(yè)的普及率也增至19%.與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)相關(guān)測(cè)評(píng)工具也層出不窮，

當(dāng)然，要做到測(cè)評(píng)全面客觀仍非易事。

一款完善的測(cè)評(píng)工具，除了要對(duì)面試者進(jìn)行基本工作能力、崗位專業(yè)技能等測(cè)試之外，

針對(duì)員工職業(yè)未來發(fā)展的職業(yè)興趣、職業(yè)動(dòng)機(jī)、團(tuán)隊(duì)角色等個(gè)性特征測(cè)試也必不可少。與此

同時(shí)，應(yīng)“才”而異、應(yīng)企業(yè)而異的靈活測(cè)評(píng)方式也極為重要。

因此，單一層面的測(cè)評(píng)并不可靠，全面的測(cè)評(píng)需要多方支持。而中國(guó)最大的考試和測(cè)評(píng)

服務(wù)商——ATA公司的“選才”系統(tǒng)正是本著這樣的思路不斷前行。目前，該平臺(tái)巳經(jīng)整合

了全球最權(quán)威的幾大測(cè)評(píng)資源，包括超過半數(shù)全球500強(qiáng)企業(yè)都在使用的SHL個(gè)性測(cè)評(píng)體系，

以及全球英語測(cè)評(píng)標(biāo)注的制定機(jī)構(gòu)——ETS,旗下GRE、TOEFL、TOEIC等項(xiàng)目也被公認(rèn)為最

為公平公正的英語測(cè)試。此外，ATA還與IT界的精英廠商——Microsoft建立了戰(zhàn)略合作，

從實(shí)操層面為“選才”提供獨(dú)享的高品質(zhì)測(cè)評(píng)內(nèi)容。

在此基礎(chǔ)上，“選才”也向著更為專業(yè)與豐富的方向前行，除了平臺(tái)目前已提供的海量

權(quán)威題庫(kù)外，“選才”背后的專業(yè)團(tuán)隊(duì)也在不斷擴(kuò)充該平臺(tái)可能提供的外圍價(jià)值，包括按照

行業(yè)特征細(xì)化測(cè)評(píng)維度、根據(jù)企業(yè)需求定制測(cè)評(píng)報(bào)告、出具面向職位的典型勝任特征作為企

業(yè)的選拔參照，以及特別針對(duì)內(nèi)、外部招聘搭建的“綠色通道二

從《泰坦尼克》到《阿凡達(dá)》，鬼才導(dǎo)演詹姆斯。卡梅隆用了十年去準(zhǔn)備，以更為科學(xué)

的技術(shù)手?jǐn)鄬?shí)現(xiàn)了電影產(chǎn)業(yè)的一次飛躍。而對(duì)于人才選拔測(cè)評(píng)翹楚——ATA公司也是如此。

ATA公司花了十年時(shí)間去積累、完善，不斷地從客戶方的反饋中豐富和提升產(chǎn)品價(jià)值，這也

使得“選才”平臺(tái)不斷臻善，更為廣泛地滿足中國(guó)本土企業(yè)的不同需求。讓更多企業(yè)可以更

加便捷地通過科學(xué)測(cè)評(píng)去實(shí)現(xiàn)人才部署，也是“選才”的初衷與期望。

（四）跨組織團(tuán)隊(duì)

跨組織團(tuán)隊(duì)是指為了團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)，通過柔性組織形態(tài)，跨越傳統(tǒng)組織邊界，構(gòu)建一個(gè)

包含生產(chǎn)商供應(yīng)商、用戶、采購(gòu)商、設(shè)計(jì)師等在內(nèi)的跨組織團(tuán)隊(duì)。其組成如圖2-2-5：

?

人生產(chǎn)商

V

?跨組織團(tuán)隊(duì)

A供應(yīng)商［設(shè)計(jì)師

??

用戶k采購(gòu)商

圖2?2?5跨組織團(tuán)隊(duì)

跨組織團(tuán)隊(duì)，是一種超越已有組織邊界的團(tuán)隊(duì)合作，是各組織尋求利益最大化的結(jié)果，

這種跨組織關(guān)系的實(shí)質(zhì)是一種伙作關(guān)系。這種伙伴關(guān)系形成的紐帶可以是利潤(rùn)，也可以是資

源。其具體的伙伴關(guān)系可以包括以下幾種：

一是與合作商的伙伴關(guān)系，合作商伙伴關(guān)系包括與上游供應(yīng)商、采購(gòu)商、中間商之間的

伙伴關(guān)系，也包括與下游的分銷商、渠道商、終端用戶之間的伙伴關(guān)系，這些利益相關(guān)群體

通過跨組織團(tuán)隊(duì)合作的方式，實(shí)現(xiàn)資源共享、利潤(rùn)共享的伙伴關(guān)系，形成具有一定網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)

的團(tuán)隊(duì)形態(tài)。

二是與競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作伙件關(guān)系。跨組織團(tuán)隊(duì)尋求的是雙贏或者多贏，與競(jìng)爭(zhēng)者之間

能做到及時(shí)、有效溝通，能積極解決可能存在的沖突，能實(shí)現(xiàn)雙方的競(jìng)合關(guān)系，互惠互利。

跨組織團(tuán)隊(duì)是企業(yè)再造理論的新形式，是企業(yè)利用外圍組織群落的資源所進(jìn)行的一種新

的價(jià)值鏈重構(gòu)。隨著現(xiàn)在組織邊界的模糊化、柔性化，跨組織團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)用于組織內(nèi)部，也

可以出現(xiàn)于組織群落中，逐漸成為一種常態(tài)化的團(tuán)隊(duì)類型。

1.跨組織團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)

(1)團(tuán)隊(duì)成員顯著的互補(bǔ)性。由于跨組織團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是來解決單個(gè)組織無法解決的問

題，所以其成員的構(gòu)成更加注重技能、知識(shí)、資源、屬性等方面的互補(bǔ)性。只有如此，跨組

織團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建才有不可替代的價(jià)值。

(2)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的柔性化。由于構(gòu)成跨組織團(tuán)隊(duì)的成員有著自身的原始組織，所以他

們?cè)诳缃M織團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系比較柔性，不具有傳統(tǒng)組織內(nèi)成員間剛性的行政關(guān)系，即維持團(tuán)隊(duì)

成員關(guān)系的紐帶比較多元，其成員關(guān)系也比較復(fù)雜且扁平。

(3)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性。由于跨組織團(tuán)隊(duì)往往采取項(xiàng)目制，所以項(xiàng)目執(zhí)行完成之后，團(tuán)

隊(duì)就有可能重新組合或者解散，團(tuán)隊(duì)發(fā)展一直處于比較動(dòng)態(tài)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

2.跨組織團(tuán)隊(duì)的代表一創(chuàng)客空間

“創(chuàng)客”一詞來源于英文單詞“Maker"，是指出于興趣與愛好，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

現(xiàn)實(shí)的人?！皠?chuàng)客空間”則是一種社區(qū)化運(yùn)營(yíng)的工作空間，在這里，來自不同組織且有著共

同興趣的人們(創(chuàng)客)，如電腦、機(jī)械、技術(shù)、科學(xué)、數(shù)字藝術(shù)、電子技術(shù)、電子商務(wù)等領(lǐng)

域的專家、商人、學(xué)者等，圍繞某一個(gè)主題或項(xiàng)目，進(jìn)行聚會(huì)等社會(huì)交往，并形成跨組織團(tuán)

隊(duì)以執(zhí)行該項(xiàng)目。隨著“大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新”國(guó)家戰(zhàn)略的推進(jìn)，創(chuàng)客空間作為跨組織團(tuán)隊(duì)

的一種形式，逐漸成為創(chuàng)業(yè)者們尋找、開展創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的有效載體。在創(chuàng)業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向下，創(chuàng)客

空間的各組織代表圍繞著創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，開展創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目論證、項(xiàng)目研討、項(xiàng)目籌備等各種創(chuàng)業(yè)團(tuán)

隊(duì)活動(dòng)。創(chuàng)客空間是一種典型的跨組織團(tuán)隊(duì)，既有著鮮明的跨組織團(tuán)隊(duì)特征，也有著鮮明的

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新特色。

二、新團(tuán)隊(duì)類型

(一)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新型時(shí)代更顯重要，它是以系統(tǒng)化思考為核心，通過五項(xiàng)修煉，培養(yǎng)團(tuán)

隊(duì)學(xué)習(xí)氣氛，進(jìn)而形成一種符合人性、有機(jī)的、扁平化團(tuán)隊(duì)。其團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的核心就是彼得?圣

吉所提出的五項(xiàng)修煉（見圖2-2-6）。

1.自我超越

自我超越是指能突破極限的自我實(shí)現(xiàn)或技巧的精熟。自我超越以磨練個(gè)人才能為基礎(chǔ),

卻又超乎此項(xiàng)目標(biāo)；以精神的成長(zhǎng)為發(fā)展方向，卻又超乎精神層面。自我超越的意義在于以

創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)來面對(duì)自己的生活與生命，并在此創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，將自己融入整個(gè)世界。個(gè)人學(xué)

習(xí)是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，員工的創(chuàng)造力是組織生命力的不竭之源，自我超越的精要在于學(xué)習(xí)如

何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造力。通過建立個(gè)人“愿景”、保持創(chuàng)造力、誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相和運(yùn)

用潛意識(shí)，便可實(shí)現(xiàn)自我超越。自我超越是五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。

自我超越改善心智模式

不斷反照個(gè)人對(duì)周遭影專注于開放的方式，識(shí)

響的一面鏡子別我們認(rèn)知方面的缺失

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)共同愿景

團(tuán)隊(duì)化學(xué)習(xí)，使集體力培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)

量超越個(gè)人力量的加總期承諾