課件-華為項目管理方法論及流程

華為項目管理

方法論及流程

Security

Level:HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential華為項目管理方法論華為項目管理流程

總結和建議華為工程項目管理nnnHUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

3案例分析:

每一步都不省心l背景介紹:每一步都不省心l討論:

請問本案例中的項目出現(xiàn)了哪些問題？l討論時間：10分鐘l討論輸出：小組結論寫在大白紙上HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential演練：項目開工會

新年晚會項目開工會

材料見打印材料 演練輸出：項目策劃書，項目開工會 演練時間：10分鐘做策劃書HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential思考/提問：生活中有哪些項目？管理流程－基本概念

項目

項目管理

HW項目管

理HUAWEITECHNOLOGIES

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6項目：為創(chuàng)造獨特產品、服務或成果而進行的臨時性工作。特點：臨時性、獨特性、漸進明細非項目項目非項目項目航空運營

三峽工程生產線生產

拍攝電影

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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7項目的三重制約預算內按時提交滿足

要求的產品、服務或

成果。范圍

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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8進度成本11109846

5723121

日常生活中的項目管理

小張裝修新房,該裝修項目有哪些過程、動作?

驗收 工程驗收 施工費用支付 施工圖/材料移交

實施 人員進場施工 工期進展監(jiān)控 工程質量檢查

準備 裝修方案確認 選擇施工商(合同) 計劃工期(多少天)?

項目

項目管理

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理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.裝修費用預算Huawei

Confidential保修期服務Page

9

為什么需要項目管理?企業(yè)的成功有賴于每個項目的成功l項目管理是企業(yè)商業(yè)目標的達成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段l跨國公司像IBM、朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作項目管理給企業(yè)帶來的益處:l縮短項目的周期，一般都能夠縮短10%以上l降低成本，大約可以降低10%～20%以上l減少風險、增加價值l提高企業(yè)的應變能力。

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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10l

項目管理特點Huawei

Confidential

項目管理：

通過使用知識、技能、工具和方法來組織、計劃、實施并監(jiān)控項目活動，使之滿足項目需求。l

是對項目、項目群和項目組合l

有效的計劃和

控制

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念l

項目管理既是管理

科學又是管理藝術l

過程、管理系

統(tǒng)和方法的集合HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.的管理Page

11事情并非這樣簡單..

.項目的管理,仍然任重而道遠……l計劃l溝通l分包l整合l預算l質量控制

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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12項目管理的誤區(qū)e三邊行動

e六拍運動

項目

項目管理

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理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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13期。即時最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.“三邊行動”n邊計劃n邊實施n邊修改

下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。造成“三邊行動”的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促

開始往下做細節(jié)，結果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延

不行啊，情況變化，我們的項目進程恐怕

也要變動了！

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念做項目的誤區(qū)（一）

壞了壞了，期限到了，

忙不完了！Huawei

ConfidentialPage

14

看來這個項目真

有的賺啊，趕緊上！做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”l第一拍：拍腦門經常有些領導有了做一個項目的想

法后,不是組織相關人員嚴格論證是否

可行,而是自己覺得可行就上馬項目很高的風險和不確定性，

可以說也為項目的失敗埋下了伏HUAW筆EI

C

OLOGIES

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Confidential

Page

15拍腦門作決策的做法，從一開始就為項目實施帶來了

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念

做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”l第二拍：拍肩膀領導拍完腦袋后，

為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取

一些激勵手段，例如——拍肩膀。但事實證明，

錯誤的激勵往往比沒有

激勵帶來的后果還要糟糕！

“好好干啊，

我相信你們！”

項目

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理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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16“老板，

放心吧，

包在我身上！”做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”l第三拍：拍胸脯受到領導激勵的項目組成員為

了讓領導放心，也會有所表示——拍胸

脯，而且往往還會說出一句話：

盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越

項目

項目管理

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理流程－基本概念遠HUAWEI

TECHNOLOGIES

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17做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”l第四拍：拍桌子項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”——拍著桌子訓斥項目組成員。

金都別想了！?。?/p>

”

項目組成員：“！

◎＃發(fā)泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情越來越糟。HUAWEITECHNOLOGIES

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18什

么？這么長時間了，

花了這么多錢，項目

才剛剛進展到這里，

還有這么多問題！

回

去好好檢討，不能按

期完成項目，工資獎

出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是PMP流程－基本概念

項目

項目管理

HW項目管

理

BOSS：“你們都在搞￥％?×

…

…”l第五拍：拍屁股項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”

。表現(xiàn)有二：

一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍

”,再也沒有熱情，消極怠工，

這種人留在項目組中對項目毫無益處

,反而會打擊努力工作者的積極性。

“當初不論證清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！

走人！”流程－基本概念做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”

項目

項目管理

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理HUAWEITECHNOLOGIES

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19做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”l第六拍：拍大腿五拍之后的項目結果必然令所

有人大失所望。這個時候，從決策

層到項目經理再到項目組成員，大

家都痛心不已，卻又無可奈何。隨后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”

……HUAWEITECHNOLOGIES

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20

在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在

“唉，早知如此，當初就

應該??

，??

，??

，??

，??

，

”

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念無論是在工作中還是在日常生活中，

我們都經常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的

場景。為什么這樣的情形會經常發(fā)生呢？我們

應當從中吸取什么教訓呢?

項目

項目管理

HW項目管

理流程－基本概念反

思HUAWEITECHNOLOGIES

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21華

司項目管是基于PMBOK理論體系PMBOK2004啟動(2)規(guī)劃(21)執(zhí)行(7)監(jiān)控(12)收尾(2)整體管理(7)制定項目初步范圍

說明書目執(zhí)行整體變更控制范圍管理(5)范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結構范圍核實范圍控制時間管理(6)活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算

制定進度表進度控制費用管理(3)費用控制質量管理(3)質量規(guī)劃實施質量保證實施質量控制人力資源管理(4)人力資源規(guī)劃項目團隊組建

項目團隊建設項目團隊管理溝通管理(4)溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告利害關系者管理風險管理(6)風險管理計劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃風險監(jiān)控采購管理(6)采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價賣方選擇合同管理合同收尾五

大

過

程

組四十

四

個

知

識

點理論體系九大

知

識

領

域理理念為公費費MBOHUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.KPHuawei

Confidential制定項目管理計劃指導與管理項監(jiān)控項目工作制定項目章程Page

22項目收尾6、（區(qū)域）

分項目組運作7、項目溝通策略4、質量控制

實施指導書2、項目重大

里程碑確認華為項目管理思路—“六步一法”1、明確目標,范圍確認項目活動分解

準備工作計劃項目級工程實施指導書質量控制計劃及

質量控制標準文檔工程進度計

劃、站點計劃項目里程碑、

關鍵步驟3、項目活動分解準備工作計劃5、項目進度計劃站點計劃分項目組運作明確項目

目標、范圍合同條款分析客戶、市場期望本期技術方案HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential客戶現(xiàn)網信息Page

23!↓項目目標確認

培訓目標

安全目標

質量目標

工期目標

目標確定

策略目標

溝通目標

服務目標

品牌目標客戶

滿意——

項目支撐、保障組

支撐的客戶感知度項目實施組交付

的產品和服務HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.項目交付流程沒有有效投訴Huawei

Confidential樣板點建設搬遷示范點核心網工程施工安全硬件質量供貨時間服務態(tài)度工程建設渠道暢通現(xiàn)網保障文檔質量人員安全無線工程備件準備分層分級軟件質量市場地位有效引導市場份額維護體系項目管理割接保障維護安全維護作業(yè)項目流程文檔體系網絡優(yōu)化網規(guī)網優(yōu)網絡質量網絡安全Page

24內部期望：循環(huán)往復,不斷漸近明細會議輸出的問題需要反復交流、漸進明細3.2外部開工會議1.2合同配置BOQ1.1項目策劃書1.5合同交底會議分工界面、組網、服務方1.3技術建議書1.6分析理解合同!1.7確認項目需求2.1內部分析會議1.8會前交流修訂2.2外部協(xié)調會議3.1內部開工會議!上級領導、市式場會議輸出的問題需要反復交流、漸進明細1.4客戶拜訪!明確項目目標及范圍項

目目標及范圍（區(qū)域）分項

目組運作HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.活動分解準

備工作計劃質量控制

實施指導書進度計劃

站點計劃明確目標

范圍確認重大里程

碑確認項目計劃Huawei

ConfidentialPage

251.1.1例會項目溝通策略示意圖1.3.2專題報告

問題處理報

告HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.項

目

溝

通

策

略項目計劃質量控制

實施指導書重大里程碑確認進度計劃站點計劃（區(qū)域）分項

目組運作活動分解準備工作計劃明確目標范圍確認其他類型報告

內部例會Huawei

ConfidentialPage

26HUAWEITECHNOLOGIES

COLTD項目管理之－－WBS分解Page

27Huawei

Confidential分產品六步一法WBS分解分產品ProjectG.,

.漸進明細、循環(huán)往復活動分解里程碑

計劃?根據里程碑計劃與目標范圍?參考典型WBS模型?先單產品分解、再整體匯總?不是為了分解而分解?團隊成員真正理解具體活動?找到跨產品之間的切合點?在項目啟動階段，工作內容的演練活動分解增加計劃性形成進度計劃?根據活動分解與里程碑計劃?確保計劃可實施性，不斷細化調整?找到各產品之間時間吻合點?理解項目目標與范圍?結合人力物力等實際情況?參考產品一般建設周期規(guī)律?得到客戶關鍵高層和部門認可?達成項目組內部共識并發(fā)布項目計劃－精細化、實用化?合同交底會，仔細解讀合同信息?客戶溝通會，了解客戶目標與范圍?

內部反復解讀合同與客戶信息?團隊共同制定，PM切記勿“拍腦袋”目標范圍進度計劃項目活動逐級層層分解HUAWEITECHNOLOGIES

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Ltd.確定項目里程碑計劃明確項目目標與范圍Huawei

ConfidentialPage28PMTD合同專員系統(tǒng)部產品行銷CEG研發(fā)總體組TD1合同專員1系統(tǒng)部1產品行銷1行銷2行銷3行銷4行銷nTD2合同專員2系統(tǒng)部2產品TD3合同專員3系統(tǒng)部3產品TD4合同專員4系統(tǒng)部4產品TDn合同專員n系統(tǒng)部n產品PM1PMn強矩陣式項目交付業(yè)務例會辦事處項目例會、分析會總體組項目例會辦事處項目組辦事處項目組項目分析會HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage29PM3PM2PM4周/半月/月

-日雙M2000分項目經理XXXBSC/PCU

分項目經理交流

XXX傳輸分項目經理XXX交流交流

交流XXXXXXXXXXXX高新西區(qū)機房總接口高升橋機房總接

口府青機房總接口北片區(qū)無線總接口南片區(qū)無線總接口分層分級的溝通交流機制mm無線-分項目經理

XXX網規(guī)網優(yōu)分項目經理XXXXXX（建設中心）

項目管理辦公室XXX(建設中心)

無線負責人XXX(網管中心)

網管負責人XXX(網優(yōu)中心)

網優(yōu)負責人XXX傳輸負責人XXX(建設中心)

交換負責人AMXXX周/半月/月雙

日項目經理

XXXHUAWEITECHNOLOGIES

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Ltd.省公司高層匯報XXXHuawei

Confidential

雙日/周

月度/階段性協(xié)助推動周/半月/月周/半月/月周/半月/月監(jiān)控Page

30雙

日雙

日匯報推動華為項目管理方法論華為項目管理流程

總結和建議華為工程項目管理

子目錄nnnHUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

31

PRM

、ICORDING

、

DR

、OM

、TIMES

、

EPMS

、

EPR

、TEAMSPACE

、

HTM

、IRESOURSE

、SUPPORT/3MS

、ITRIGGE

、IPMP項目交底會項目立項發(fā)布文件

項目任命文件DR0華為項目管理流程轉維資料收入確認重大項目DR1報告

會議紀要項目分析會膠片會議紀要合同交底信息交接表會議紀要重大項目啟動會膠片

會議紀要工程轉維質量保證計劃重大項目質量核查報告工期分工界面

責任矩陣項目決算項目任命投標項目

立項重大項目D

R4決策報告

會議紀要

輸入

支持

系理

流

輸出重大交付項目定級表

項目組任命模板HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.重大項目

交底會Checklist項目DR1評審里程碑文檔

開票計劃項目質量管理項目分析會項目啟動會項目分析會

模板重大項目啟動會模板重大項目DR4模板轉維文檔

模板Huawei

Confidential售前支持重大項目

DR1模板質量保證

計劃模板售前

工程

界面項目收入DR2/3

管DR4DR1程統(tǒng)

PRM

、ICORDING

、

DR

、OM

、TIMES

、

EPMS

、

EPR

、TEAMSPACE

、

HTM

、IRESOURSE

、SUPPORT/3MS

、ITRIGGE

、IPMP

PRM

、ICORDING

、

DR

、OM

、TIMES

、

EPMS

、

EPR

、TEAMSPACE

、

HTM

、IRESOURSE

、SUPPORT/3MS

、ITRIGGE

、IPMP合同信息設計文件主計劃及里程碑華為工程實施流程投標書技術建議書配臵清單技術方案

工期責任矩陣項目信息合同需求二次環(huán)境檢查表DR1評審材料

工程實施方案主計劃工程實施方案分工WBSBOQ技術建議書實施方案合同信息設計初步方案

BOQ項目組任命文件

項目組通訊錄項目干系人信息配臵請單BOQ訂單下發(fā)設計方案發(fā)貨清單到貨通知單勘測報告工程實施方案、工程技術方案

檢查標準HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD. 輸出 輸出二次環(huán)

境檢查硬件質量自檢

調測記錄 輸入 輸入

IT系統(tǒng)

IT系統(tǒng)運行報告割接記錄表工程

質量

檢查成立項

目組質量檢查報告

初驗報告開工協(xié)調紀要裝箱單工程

勘測工程

策劃割接方案

運行報告工程

設計示范站建

設報告轉維報告

初驗證書調測記錄

竣工資料試運行總結報告Huawei

Confidential硬件

安裝開箱

驗貨工前

準備業(yè)務

割接試運行軟件

調測環(huán)境檢查Checklist發(fā)貨終驗證書初驗投標終驗開工計劃集成計劃集成計劃集成合同關閉交付“

四心

”第一、交付干部要有責任心

第二、規(guī)模交付要有信心第三、遇到困難要有決心第四、對待員工要及時關心交付“

四零

”第一、零客戶投訴

第二、零質量返工

第三、零安全事故

第四、零內控問責o華為工程業(yè)務全景圖交付目標：交付是保障要素、是競爭要素、是贏利要素、是支撐公司可持續(xù)性發(fā)展要素。站點建造土建施工設備安裝配套設備安裝站點業(yè)務平臺客戶溝通平臺HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.采購平臺-

資源平臺財務平臺制造平臺物流平臺網絡規(guī)劃GSRC平臺站點集成Huawei

Confidential工程驗收工程網憂站點準備站點設計回款轉維回款終驗Page

34i計劃集成交付準備DR0

預投入

DR1DR2DR3DR4決策

計劃實施驗收項目預算評審

決策結束評審o工程交付生命周期SDP1

SDP2SDP3SDP4aSDP4

立項投標

商務/LOI

合同決策

策略

CMT決策

決策 MS里程碑

SDP銷售決策點DR交付決策點MS2

中標MS3

合同

簽訂預投入項目關閉工程實施立項投標合同簽訂工程準備計劃HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.工程

驗收項目

啟動MS4

具備進

場條件Huawei

ConfidentialMS5

規(guī)模

交付MS6

項目

移交MS1

立項Page

35Page

36合同交付o項目經理角色認知－STROBE-s模型S項目交付策略

的制定者T跨文化團隊的開發(fā)者R資源整合協(xié)調

的主導者O項目運營的責任者BE和諧項目交付環(huán)

境的營造者

進度項資源站點基線IT成本目環(huán)境組織文化HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.代

表

處公司Huawei

Confidential流程平臺績效組織運作o項目管理的基本原則(一) 一手抓經營,一手抓組織,聚焦站點業(yè)務項目經理一手抓經營，一手抓組織，關鍵是落實到站點的管理。HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential

Page

37

項目經營成本進度客戶滿意分區(qū)合作方項目經理網絡規(guī)劃站點獲取站點建設站點驗收網絡設計站點回款質量Huawei

ConfidentialHUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.o項目管理的基本原則(二) 站點是經營活動的最小單元按站點回款按站點采購LeanSalesLeanBizSC

SalesLeanRNO

PM按站點交付/驗收站點管理按站點發(fā)貨Lean

SCPage

38CEGo項目管理的基本原則(三)驗收需化整為零,分步實施化整為零，按站點分步驗收，按站點分步回款HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

39早參與,深投入,確保項目可交付Step1預投入期(立項/投標/合同簽訂)交付準備(項目啟動/計劃/工程準備)交付準備快,

做好交付準備Step2Step5善始善終

做好總結Step4分層驗收

觸發(fā)開票縮短磨合期

實現(xiàn)規(guī)模交付項目關閉工程驗收工程實施Step3項目信息1、背景信息及項目等級評估表2、投標方案（主要交付方面）3、工作范圍及責任界面(SOW

&Matrix)交付投入1、現(xiàn)有交付平臺現(xiàn)狀2

、

Rough

Plan3、供應鏈、采購資源需求（含SA、勘測設計、

網規(guī)等）4、項目組人力資源需求5、行政平臺、項目管理平臺建設需求以上條目，問題反饋及建議風險審視1、交付投入風險分析2、備貨風險分析以上條目風險處理建議、應對措施輸出項目決策點是否通過1、通過(提前啟動）2、有條件通過3、不通過（不提前啟動）決策的行動計劃1、交付總體策略確定2、交付啟動方案?左邊各條目執(zhí)行（采購、刷新PM

任命、

PM任務書等）?項目管理平臺準備計劃3、風險區(qū)間及風險控制計劃

DR0決策點分析

決策

?銷售策略

和交付采購

策略的平衡?是否啟動

交付準備的

各項活動?說明：

目前重大項目的PM在立項后（SDP1）即

進行了任命，這里主要從交付角度下發(fā)PM任務書輸入HUAWEITECHNOLOGIES

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41項

目政府友商運營商交付商業(yè)環(huán)境

背景（財務狀況/市場地位）

人員構成與組織結構

歷史合作（工作風格/驗收習慣）

背景（資信等級/業(yè)務范圍）

Benchmark收集

歷史合作

（行業(yè)經驗/供應能力）背景（當?shù)厥袌?網絡地位）競爭與合作（交付能力和經驗）Benchmark收集

風俗人文習慣

氣候自然環(huán)境

節(jié)假日社會環(huán)境

供應商分包商交付環(huán)境調查與基礎數(shù)據收集

背景（行業(yè)地位/財務狀況/業(yè)務范疇）

Benchmark收集

歷史合作

（行業(yè)經驗/典型案例/交付能力）

站點/電力獲取流程

無委會/法律/健康與安全

勞務政策/簽證政策HUAWEITECHNOLOGIES

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42項

目

工程PM介入售前階段

4—立項投標預投入階段合同簽訂交付準備工程實施工程驗收

項目關閉Stage

1Stage2Stage3Stage4Stage51.SOW2.驗收3.成本測算工程交付策略報告4.CMT(工程部分)5.PM建議書6.實施進度表7.站點建造建議書8.分工責任界面9.站點規(guī)劃建議書及BOQ10.工程交付成本測算1.交付需求/可行性分析

2.贏標策略/總體方案3.標書制作及評審4.商務定價、交標。。。售前支持和合同質量保證地區(qū)部交付業(yè)務部售前支持平臺＋地區(qū)部工程專家組機關工程部售前支持平臺＋總部工程專家組代表處工程部工程PM＋站點設計經理售前支持平臺（3級支持體系）支持、評審工程PM標準設計方案庫工程禁止條款投標文件/合同（工程交付）售前項目數(shù)據庫SOC答復數(shù)據庫售前支持業(yè)務流程HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential售前支持工具包Page

43項

目No.階段風險名稱16投標網絡規(guī)劃風險（投標）19投標合同管理20投標合同管理（分包商）15跨階段風險評估22工程實施站點獲取風險34工程實施分包商選擇風險9戰(zhàn)略風險管理26工程實施工程延期風險35工程實施分包商管理18投標投標成本估算風險21工程實施網絡規(guī)劃風險（實施）25工程實施工程規(guī)模風險27工程實施項目成本管理風險30工程實施項目管理人力資源風險4外部稅務風險23工程實施整體風險24工程實施驗收風險13跨階段知識傳遞及維護風險17投標投標定價風險11工程實施TK項目組織結構風險Turnkey關鍵風險

(基于

HuaweiKPIs)1

2

3

4

5MediumHighLow風險分析是項目經理在投標階段首要工作普華永道公司對華為TK項目風險管理狀況進行了分級評估，如下圖：

TOP

20HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialAlmostcertaintohappen54321Catastroph

icimpact風

險

的

影

響

力發(fā)生的可能性Page

44

11,

14

41

8項

目

16

19,

20

18,

25

27

29,

36

732,

37,

3815,

22,

343023241312,

3326,

35

31

32,

40172128103949615工程實施工程驗收早參與,深投入,確保

項目可交付Step1交付準備(項目啟動/計劃/工程準備)交付準備快,做好交付準備Step2預投入期(立項/投標/合同簽訂)Step5善始善終

做好總結Step4分層驗收

觸發(fā)開票縮短磨合期

實現(xiàn)規(guī)模交付項目關閉Step3確認人員及時到位，發(fā)布項目章程任命文件SPONSOR

PDPM職責分工發(fā)布章程組織結構人員到位驗收組織開工會職位說明書<Title><Title>HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

46項

目

契約化交付，加強變更管理，關注

質量與客戶滿意度

站點維度的工程實施、驗收與回款

項目組及時識別風險并啟動應對措施

資源的合理使用

計劃集成和實施

提升合同質量（明確工程SOW、分工界面、客

戶配合計劃、變更控制機制、罰款條款、驗收保護條款等）

站點維度的投標與合同簽訂

做好可交付性風險分析，CMT管理交付風險的記錄與傳遞

資源提前準備

交付策略與初始交付計劃合同交底會主要由客戶經理（AM）負責將項目相關信息傳遞給項目經理(

PM），同時，

PM業(yè)應該要主動向相關人員索取相應信息。合同交底促進項目順利交付

目項投標與合同簽訂階段工程交付階段HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.合同交底會Huawei

ConfidentialPage

47客戶招標書我司應標書、投標文件中標函合同簽訂階段的需求跟蹤表/技術SOC文件/CCL/CMT合同文本及附件組網圖合同的交付條款合同階段的BOQ配臵清單（保留工程和服務價格信息）合同概要信息項目等級評估表交付項目組任命文件其他客戶喜好會議方式、時間、地點以往重要會議紀要與客戶會議的注意要點、忌諱等其他相關會議紀要投標階段的CMT表交付風險分析報告其他客戶驗收習慣

客戶驗收方式

其他客戶自有的驗收標準客戶高層、項目關鍵人員相關信息、喜好等合同交底主要內容

目項文檔類交底...重要會議類交底...項目風險類交底...客戶信息類交底HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

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48的職責，對于公司TOP項目，配備專職項目財務，要逐步承擔起項目CFO的職責。

在項目管理過程中要建立項目預算文化，花費任何成本要事先申請，做任何活動要先

做預算。

預算評審應參考當?shù)貧v史成本數(shù)據及區(qū)域成本目標，評估預算合理性。

項目基準預算變更的前提是項目范圍發(fā)生變化。由于管理原因導致項目預測成本增加，

只改變滾動預測數(shù)據，不能變更項目基準預算。

項目概算、項目預算及其變更的編制/評審決策要以基線為依據。

授予項目經理權簽的前提是預算已經得到審批。評審

級別級別定義評審團隊主計劃/預算審批人預算承接者業(yè)務審批財務審批一級公司特級項目地區(qū)部交付管

理團隊地區(qū)部交付

副總裁地區(qū)部財經

總監(jiān)項目組各模

塊責任人二級公司級項目和地區(qū)部級

項目代表處交付管

理團隊代表處交付

副代表代表處財經

主管三級代表處級項目交付項目組項目PD/PM項目財務項目預算管理

項目經理是項目預算編制和項目預算成本管理的第一責任人，要逐步承擔項目CEO

包括戰(zhàn)略補貼后預虧大于（含）500萬美金的項目預算需要公司合同交付管理團隊審批決策。

預算和主計劃必須先通過相關業(yè)務部門評審后才提交到交付管理團隊進行審批。HUAWEITECHNOLOGIES

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49項

目前期決策情況1

、

DR1的關鍵決策內容及執(zhí)行情況項目信息1

、項目組Charter（目標、范圍）2.

項目主計劃包（含資源計劃）和首批計劃3.

項目預算4.

項目管理平臺準備（變更機制、運作要求）5、關鍵資源到位情況以上條目的問題反饋及建議風險1

、CMT風險處理建議、應對措施輸出項目評審點是否通過1、通過2、有條件通過3、不通過決策的行動計劃1、決策項目charter,主計劃包及預算2、更新的交付策略、采購策略3、相關問題解決措施及計劃4、更新后的CMT及措施

評審

?主計劃包

和供應方案?項目基準

預算DR1決策點分析輸入HUAWEITECHNOLOGIES

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50項

目TD區(qū)域組織結構區(qū)域組織結構RPMN土建建造組站點設計組SA、站點進入、客戶傳輸準備等配合環(huán)節(jié)交付準備工作快，做好交付準備-核心資源到位快PD/PM

Sponsor

CXOsSteering

CommitteeAD1，關注客戶需求2，推動客戶配合3。維護客戶關系，請客戶

理解。計組理團隊規(guī)劃與設計是對驗收和質量負責?

對于瓶頸問題，通過計劃和組織保障攻關?

始終跟蹤客戶的關注點?

加強項目組客戶工作組織的建設HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.合同管理組采購認證組計劃控制經理Huawei

Confidential質量/環(huán)境/安全經理供應鏈組電信設備實施組配套產品實施組站點驗收組RPM1Page

51項

目項目財務（PFC)運作與支撐組客戶工作組

尋找合作方

認證合作方

合作方招標

合同關閉

采購合同簽訂

工程采購業(yè)務全視圖交付準備工作快，做好交付準備-分包資源招標快客戶需求AP：系統(tǒng)PO上線率PTP：

Purchase

to

Payment,

采購到付款流程驗收核銷發(fā)票審核支付銷售預測合同履行HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.績

效

管

理現(xiàn)

場

管

理Huawei

Confidential

制定采購計劃

制定采購策略

工程交付量預測主體責任部門制定采購規(guī)劃Page

52項

目財務工程行銷CEG↓↓!↓交付準備工作快，做好交付準備-貨物到位快站點要貨控制安裝/驗收/信息錄入（核銷）總部發(fā)貨控制區(qū)域中心倉庫

iDN站點信息、MR（09年逐步取消體外MR）

3完工/PAC站點工程師工程站點供應鏈人員（09年GTS人員在CES創(chuàng)建MR）HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.完工/PACHuawei

Confidential區(qū)域經理/站點工程師物流供應

商副代表/工程經理56142Page

53項

目站點簽收項目經理生產中心發(fā)貨CESIIPODCES驗收準備關鍵活動：1.

制定詳細的驗收方案和驗收計劃2.

制定驗收活動的驗收流程3.

根據合同明確驗收里程碑和里程碑需要輸出的報告4.

確定驗收報告和驗收檢查列表5.

制定驗收人力資源計劃和驗收工具計劃6.

與客戶、分包商確定驗收責任界面驗收準備的交付件：1.項目驗收計劃和詳細的驗收方案（需要客戶和華為雙方簽字確認）2.

驗收過程所需要使用的驗收測試文檔（包括驗收方法，驗收方法介紹，

檢查項目列表）3.各驗收里程碑驗收證書的模板驗收準備和交底

HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

ConfidentialPage

54項

目Y

I!

站點典型設計

設計

評審YY照圖施工修改客戶確認驗收標準草案站點方案NN客戶確認23合同1n將工序標準化、作業(yè)內容標準化，操作工具標準化，降低質量管理的難度和對操作技能的要求，減少出錯機會，

從而使站點施工質量可控。n優(yōu)秀的設計是成本、質量、進度的平衡點。n關注4個關鍵動作：合同解讀、客戶確認、設計評審、設計變更；

樹立一個基本理念：

照圖施工。建立以規(guī)劃設計為基礎的質量控制文化

設計是質量的定義過程站點實施是質量的落地過程4設計變更管理n工程設計提供完整的施工圖紙、標準作業(yè)指導書（SOP)和關鍵工藝質量要求，

使施工有章可循，有法可依，從規(guī)范上保障了施工質量。HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.初驗站點施工圖質量要點標準作業(yè)指導書分包商績效評估進場跟蹤現(xiàn)場變更索賠爭議解決進度質量管理分包商培訓Huawei

Confidential站點驗收管理Page

55項

目合同解讀修改N計劃項目管理模板包經驗學習主計劃

實施計劃

支撐計劃運作組織流程項目管理模板包獲取路徑：PMCC文檔庫管理流程業(yè)務流程組織結構角色職責區(qū)域運作計劃監(jiān)管HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

ConfidentialPage

56項

目準備到貨款觸發(fā)開票文檔：

接受開票觸發(fā)計劃模版（項目物流經理）

收集并轉遞開票支持文檔（項目物流經理）

提供開票支撐文檔（項目物流經理）提交到貨款觸發(fā)開票申請：

獲取齊套的開票支持文檔（開票支持專員）

提交到貨款開票觸發(fā)申請（開票支持專員）到貨驗收，觸發(fā)到貨款開票

HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

57項

目確認站點實施工序確認站點交付范圍

澄清交付質量標準項目示范站點建設站點內容

和界面站點施工程序質量和

驗收標準一定要和客戶達成共識！HUAWEITECHNOLOGIES

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58范站項

目示前期決策情況1

、

DR1的關鍵決策內容及執(zhí)行情況項目信息1、項目實施準備情況Checklist?貨物到貨情況?客戶方準備情況?人力資源到位情況?分包資源到位情況?樣板點建設情況2、站點實施計劃3、項目風險說明及更新以上條目，準備中的問題反饋及建議變更審視1、項目總體計劃、預算審視2、合同變更審視以上條目的變更原因及建議決策的行動計劃1

、實施準備Checklist中問題的解決

措施和行動計劃2、更新的風險控制計劃3、更新后的計劃、預算4、確認啟動相關合同變更流程輸出項目評審點是否通過1、通過2、有條件通過3、不通過DR2決策點分析－實施評審

評審

l準備情況

檢查l是否按原

計劃實施?說明：建議第一批站點實施前啟動該評審點。輸入HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

ConfidentialPage

59項

目項目：

組建項目交付核心團隊，

組織項目開工會，準備工程交付資源（專家顧問、后勤平臺、分包資源、備貨、物流）

,推動項目領導

團隊的建立，做好項目重要干系人例行溝通

合同交底（銷售項目組和交付項目組信息握手）

解讀合同，

明確交付范圍、計劃、預算

制定交付策略及項目章程，確定交付主計劃（開票觸發(fā)計劃，風險分析和應對計劃及項目預算）

啟動DR1主計劃與預算評審

交付準備工作快，

做好交付準備

驗收的準備和交底

建立規(guī)劃設計為基礎的成本和質量控制文化

到貨驗收，

觸發(fā)到貨款開票

項目示范站建設

DR2實施評審代表處/公司：

建設項目運作平臺（人力資源招聘、區(qū)域行政平臺建設與財務支撐平臺）

抓好三個關鍵渠道建設：海關商檢（物流）、工作簽證與分包商大會

強化代表處交付業(yè)務部和CDMT運作機制站點：

站點工程師人力資源計劃輸出

站點工程師崗位描述書確定（素質模型、職責、配比原則）

HR用工法律制度的了解及人力資源預算批準獲取

站點工程師的招聘入職安排

制定站點標準工序

細化驗收標準和操作規(guī)范，建設示范站

站點工程師培訓手冊（含站點建設工序，安裝培訓材料，

責任矩陣、Checklist,驗收標準，

考核機制，溝通管理）定制輸出交付準備（項目啟動計劃和工程準備）

關注點

——

交付準備快

做好交付準備HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.處

和項

目站

點Huawei

Confidential公司表代Page

60交付準備(項目啟動/計劃/工程準備)工程驗收早參與,深投入,確保

項目可交付Step1交付準備快,做好

交付準備Step2預投入期(立項/投標/合同簽訂)縮短磨合期

實現(xiàn)規(guī)模交付Step5善始善終

做好總結Step4分層驗收

觸發(fā)開票工程實施項目關閉Step3磨合四個方面：1.

項目組與客戶團隊的配合2.項目組內部的磨合（項目組與職能部門及項目組總部與區(qū)域）3.

主計劃與支撐計劃的集成4.

流程和標準的建立與完善預投入交付準備工程實施工程驗收項目結束 縮短項目磨合期的主要措施

目項提前做好準備，順利度過磨合期，加快項目順暢運作。HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

Confidential磨合期Page

62華為War

room團隊計劃控制

經理華為項目經理其它支撐部分區(qū)域War

room團隊分包商一分包商二分包商三區(qū)域War

room團隊分包商一分包商二

分包商三項

目物流

經理Rollout

經理其它支持部門規(guī)劃

經理客戶項目經理TECHNOLOGIES

CO.,

LTD.

組建聯(lián)合項目作戰(zhàn)團隊

客戶War

room團隊Huawei

Confidential交換,無

線等經理華為區(qū)域經理華為區(qū)域經理Page

63物流

經理財務

經理項目

財務網規(guī)

經理HUAWEITD

組織

區(qū)域組織運作和優(yōu)化

客戶對等溝通機制建運作和優(yōu)化

項目成員到位，并細化崗位職責、考核和匯報關系及信息交流

流程定制與集成

項目關鍵業(yè)務流程集成（與客戶流程的銜接和匹配）與執(zhí)行

項目關鍵管理流程執(zhí)行（文檔、變更、驗收、財務核銷等）與

優(yōu)化

主計劃和各支撐計劃的集成與

執(zhí)行交付項目組的運作

目項運作機制

運作制度的運作和明晰（培訓、溝通與信息傳遞、會議計劃、War-room、團隊建設、人力資源

管理、分包商績效管理等）交付項目組

運作HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.流程定制與集成Huawei

Confidential運作機制Page

64組織時間(Time,

Schedule)

成本(Cost,

Budget)(進度管理)

風險(Risk)成功交付華為交付項目管理的平衡績效(Performance)

(客戶滿意度、質量)HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

65項

目CEG認證完成

PO下達發(fā)貨時間

到港時間貨到站點外配套

理周期

生產周期

運輸周期

供應計劃

t

-

-

t

-

-

t-

-

-

周期二次HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.項目實施時間管理

驗收

時間設備安裝

完成時間站點設計完成時間外配套設備到達時間

站點RFI時間點合同前處理周期生產周期運輸周期清關、二次

派送周期BOQ到達時間

下單完成發(fā)貨時間到港時間

貨到站點

時間點站點獲取能力

主設備供應及

工程施工能力預留時間站點RFI站點確認

相關信息確認客戶要求交付期主設備

供應計劃客戶配

合計劃供應正推需求倒排CEG認證實施計劃Huawei

Confidential資源計劃工程施工能力人力到位冗余時間冗余時間Page

66需求處項

目質量關鍵點

確定驗收方案核點計件

審站設文

制定質量計劃建

歸檔分SE

審

簽

分包SE

評

設

站點包

培

批、收

商關隱

價

示

作業(yè)商

訓

復

貨

鍵工蔽

分核

物

序M

P

100R

O

%自D

檢關鍵點相關方客戶●●●●●華為●●●●●●●●●●●●分包商●●●●●平臺項目實施質量管理

目項預投入

交付準備

工程實施交付標準

發(fā)貨

實施啟動要求

驗收要求

回款要求項目質量監(jiān)控與測量質量溝通匯報機制項目質量組織客戶質量需求管理范

標準培站化指訓導書工

包

程

商

旁

績

站

效HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.客戶滿意順利驗收Huawei

Confidential客戶要求工程

驗收項目

關閉Page

67完成近郊

割接第一批BSC

、

BTS設

備到貨近郊BTS

設備結束

安裝

監(jiān)控項目實施過程中的里程碑

下面以XXX項目里程碑為例。說明：1、里程碑與項目范圍、目標、計劃同步；2、可以變更，需要定期刷新；刷新應得主要項目干系人的認同（如：關鍵客戶）；3、刷新后即時發(fā)布。5月19日

6月20日5月16日

5月22日2月2日2月6日主城區(qū)配套

全部具備割s

接條件2月10日2月22日第一批BSC

、

BTS設

備開始安裝

3月5日3月9日完成主城

區(qū)割接近郊BTS

設備開始

安裝信息收集工程勘測主城區(qū)完

成初始優(yōu)s

化完成近郊

初始優(yōu)化開始近郊

割接主城區(qū)BTS

設備結束

l

安裝

s第一批傳

輸設備到s

貨近郊配套

全部具備

割接條件示范片區(qū)

割接入網新建BSC全部調測完成HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential4月26日3月23日3月20日5月10日6月30日1月15日Page

68項

目分包合同

變更控制主計劃變更管理項目變更

合同變更－合同經理

分包合同變更－采購履行

主計劃變更－

PCM

預算變更－項目財務主合同變更HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.預算變更Huawei

ConfidentialPage

69項

目分解預算目標，對項目的階段交付成本做到心中有數(shù)分析項目偏差，把握項目進展例行審視財務匯報報告，關注項目財務損益聚焦風險和問題，量化損益，例行管理和監(jiān)控項目階段核算，實施過程中的財務監(jiān)控

做好階段核算的過程監(jiān)控

基于預核算的考核和激勵項目階段

核算抓住變更機會點，增收節(jié)支，提升項目管理HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

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70項

目?

培訓材料準備：準備好

驗收的相關材料?

培訓實施多樣化?狠抓三類對象：-站點工程師

-

分包商-客戶驗收責任人?

建立文件夾：跟客戶確

認驗收的文檔規(guī)范，包

括所需文檔列表和模板。?

督促歸檔：檢查SE的站

點文檔及時歸檔，即“

一站一驗”、“一段一

驗”；?

支撐付款：及時將付款

性驗收文件發(fā)送至項目

財務及相關利益人；建立驗收考核機制?

定目標?

勤復核?

快付款?多激勵?多跑動?回顧客戶關系狀態(tài)：分

析驗收回款決策鏈，復

核“客戶溝通一一對應

表”，建立層層對應關

系；?

鞏固關系：發(fā)現(xiàn)缺陷和

識別風險客戶個體，給

與單獨溝通、支持和管

理；?

持續(xù)中高層：在項目關

鍵里程碑中開展針對中

高層客戶點和面的溝通

活動。工程實施平穩(wěn)期的驗收活動經營驗收客戶驗收關系,按方案驗收

經營驗收客戶關系HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.建立驗收考核機制培訓項目組驗收收集驗收文檔Huawei

ConfidentialPage

71項

目建立與客戶分層分級，對等通暢的溝通客戶側華為側建議溝通頻度高層溝通總部：董事會成員

﹑CEO

﹑CTO﹑CFO等代表/系統(tǒng)部部長月度項目執(zhí)行層

溝通本地（子網）CEO

﹑

CTO

﹑CFOPMO﹑

PM

﹑客戶經理、交付

副代表等雙周PMPM﹑

PMO

﹑

交付副代表每周或每天（視具體情況）業(yè)務模塊經理（如SA

﹑

網規(guī)﹑

實

施

﹑物流等）PM

﹑對應業(yè)務模塊TeamLeader每周或每天（視具體情況）區(qū)域經理PM﹑

區(qū)域經理

﹑客戶經理等每周或每天（視具體情況）戶對等的、分層分級的溝通機制以及War-room的運作方式，確?？蛻舾飨嚓P人員能及時獲取項目的信息，并對項目的實施提供支持?

分層、對等的溝通機制?及時有效溝通

（Simple,

Logic,

Clear）?

以合同為依據，實事求是分層分級的客戶溝通

了解客戶的組織結構，以及客戶核心成員對項目的關注的側重點，建立與客HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

Con