股權(quán)激勵培訓(xùn)課件1

股權(quán)激勵EQUITYINCENTIVE股權(quán)激勵的意義|股權(quán)激勵的模式|股權(quán)激勵方案設(shè)計|持股方式|

股權(quán)激勵落地|實例與策略主講：1神部門：創(chuàng)意文檔1YOURLOGO目錄CONTENTS01股權(quán)激勵的意義

02股權(quán)激勵的模式03股權(quán)激勵方案設(shè)計04股權(quán)激勵落地Part1股權(quán)激勵的意義THESIGNIFICANCEOFEQUITYINCENTIVE華為股權(quán)激勵歷程`12345876任正非創(chuàng)立華為公司，資金緊張，工資發(fā)放困難。改革：將自有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工；不拖欠工資。1987年補發(fā)工資，兌現(xiàn)承諾。1998年華為第一個冬天，開始實行“虛擬受限股”期權(quán)改革，采取股權(quán)激勵政策。2001年美國次貸危機引發(fā)全球經(jīng)濟危機。2008年內(nèi)部融資，員工持股。1990年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫。2000年SARS、知識產(chǎn)權(quán)糾紛，華為受重創(chuàng)。新改革：股票3年鎖定期，公司貸款解決員工購買虛擬股票問題。2003年華為新一輪股權(quán)激勵措施：配股涉及幾乎所有員工。2008年12月華為股權(quán)激勵成果股權(quán)激勵人心渙散瀕臨破產(chǎn)中小企業(yè)年凈利潤369億元世界500強：2015年第228名，2016年第129名股權(quán)激勵的作用作用創(chuàng)造了企業(yè)的利益共同體

改善公司員工福利降低人力薪酬成本激勵資金成本留住人才和吸引人才實現(xiàn)企業(yè)長期和持續(xù)的發(fā)展完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有利于內(nèi)部融資有利于外部融資Part2股權(quán)激勵的模式EQUITYINCENTIVEMODE虛擬股票（權(quán)）優(yōu)點缺點股份的所有權(quán)和收益權(quán)相分離，激勵對象不享有所有權(quán)和表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓離開公司的時候自動失效不影響公司總資本和股權(quán)結(jié)構(gòu)；不需要到工商部門或證券交易部門登記，不用變更公司章程，操作方便；（1）（2）激勵對象可能過分重視分紅少企業(yè)資本公積金的積累容易形成分凈利潤的思想導(dǎo)致公司現(xiàn)金支付壓力較大該方法不涉及公司股票（權(quán)）的所有權(quán)的授予實質(zhì)上屬于獎金的延期支付短期激勵效果明顯，長期激勵效果不明顯（1）（2）股票（權(quán)）增值權(quán)股票增值權(quán)是指公司授予激勵對象在一定的時期和條件下獲得規(guī)定數(shù)量的股票（權(quán)）價格上升所帶來的收益的權(quán)利。激勵對象不實際擁有股票（權(quán)）的所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)并且股票（權(quán)）不能用于轉(zhuǎn)讓和擔(dān)保、償還債務(wù)等。概念：2015年1月，A公司召開股東會決定授予團隊骨干成員某甲股票增值權(quán)進行激勵授予某甲90萬股票增值權(quán)，每股價值3元2015年12月，A公司每股價值上升到5元，此時每股的增值為2元因此，某甲2015年底能夠獲得的股票增值權(quán)為180萬元（90萬股*2元/股）操作股票（權(quán)）增值權(quán)優(yōu)點缺點激勵對象不用支付現(xiàn)金對價購買股權(quán)減輕被激勵對象的壓力不需要到工商部門或證券交易部門登記不用變更公司章程，即使是上市公司也不需要去證監(jiān)會審批，操作方便（1）激勵標的是股票（權(quán)）價格和激勵對象行權(quán)價格之間的差價的升值收益并不能真正獲取股票（權(quán)）所有權(quán)不會對公司控制權(quán)產(chǎn)生影響。授予的并非公司股權(quán)所有權(quán)的授予長期激勵效果較差有限公司很難確定一個公司股權(quán)的公允價值該方案較少運用于有限公司針對上市公司而言二級市場反應(yīng)的股票價格并非公司經(jīng)營實際狀況的真實反應(yīng)可能存在犧牲公司利益的短視行為。（2）（3）（1）（2）（3）Part3股權(quán)激勵方案設(shè)計EQUITYINCENTIVEPLANDESIGN定模式選擇適合公司現(xiàn)狀的激勵方式激勵模式要與時俱進先定經(jīng)典模式，再定操作模式激勵考核期限要與激勵模式相符合根據(jù)考核標準選擇對應(yīng)的激勵模式激勵模式與企業(yè)性質(zhì)相適應(yīng)企業(yè)類型股權(quán)激勵總量限制法規(guī)依據(jù)上市公司不得超過公司總股本的10%《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（2016年8月13日起施行）國有科技型企業(yè)（大型企業(yè)）不超過企業(yè)總股本的5%《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》（2016年3月1日起施行）國有科技型企業(yè)（中型企業(yè)）不超過企業(yè)總股本的10%國有科技型企業(yè)（小、微型企業(yè)）不超過企業(yè)總股本的30%國有控股混合所有制企業(yè)不高于公司總股本的30%《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（2016年8月2日頒布）民營非上市公司無限制無規(guī)定定數(shù)量測算用于股權(quán)激勵的合理份額定數(shù)量測算用于股權(quán)激勵的合理份額企業(yè)發(fā)展階段實際控制人掌握股權(quán)數(shù)量股權(quán)激勵數(shù)量理由創(chuàng)業(yè)期67%以上不超過總股本三分之一創(chuàng)業(yè)初期公司發(fā)展不穩(wěn)定，風(fēng)險大，公司文化和價值觀根基不深需要實際控制人能夠掌握絕對控制權(quán)，保障公司經(jīng)營不會出現(xiàn)大的波動，重要決議能夠順利過會發(fā)展期51%左右40%左右大部分激勵對象在重大決策方面應(yīng)該會與創(chuàng)始人一致同時可以通過簽署《一致行動協(xié)議》等方式集中表決權(quán)成熟期33.34%以上65%左右公司的文化和價值觀、公司使命和愿景都深入人心，該階段公司的股權(quán)通常很分散，股東包括風(fēng)險投資機構(gòu)、股權(quán)激勵的員工、個人投資者等Part4股權(quán)激勵落地EQUITYINCENTIVELANDING定規(guī)則確保激勵計劃面對平穩(wěn)運行等級優(yōu)良合格不合格分數(shù)段90分以上80~9060~8060分以下可解鎖比例100%100%80%0%個人考核評分表股權(quán)激勵的落地初步診斷盡職調(diào)查設(shè)計股權(quán)激勵方案設(shè)計配套制度及協(xié)議履行法定程序股權(quán)激勵方案的實施股權(quán)激勵的落地序號服務(wù)內(nèi)容具體步驟相關(guān)文件公司協(xié)助人員1溝通股權(quán)激勵服務(wù)方案與公司實際控制人溝通本次股權(quán)激勵的背景情況和目標《股權(quán)激勵法律專項服務(wù)方案》實際控制人創(chuàng)始股東2開展基本的盡職調(diào)查1、公司根據(jù)《關(guān)于實施股權(quán)激勵的盡職調(diào)查清單》提供相關(guān)資料和文件；2、律師采用調(diào)查問卷、訪談等內(nèi)容對公司現(xiàn)行的激勵制度運作情況進行了解；3、律師對相關(guān)資料進行梳理和判斷；4、律師出具《關(guān)于實施股權(quán)激勵的盡職調(diào)查報告》《盡職調(diào)查清單》（附件一）《訪談記錄》或《調(diào)查問卷》《盡職調(diào)查報告》主要對接人員3設(shè)計股權(quán)激勵方案根據(jù)盡職調(diào)查的結(jié)果設(shè)計方案《股權(quán)激勵方案》實際控制人創(chuàng)始股東4設(shè)計配套制度及協(xié)議根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果和訪談記錄，形成配套制度和協(xié)議《股權(quán)激勵計劃績效考核辦法》《股權(quán)激勵協(xié)議書》《激勵對象承諾書》《激勵對象同業(yè)競爭限制協(xié)議書》《公司章程修正案》實際控制人創(chuàng)始股東主要對接人員5股權(quán)激勵方案的實施1、協(xié)助公司股權(quán)激勵授予和協(xié)議簽署；2、審核股東會、董事會決議；3、股權(quán)變更相關(guān)法律文件的草擬或?qū)徍耍?、股權(quán)激勵相關(guān)培訓(xùn)和咨詢；5、指導(dǎo)辦理工商變更登記等手續(xù)公司董事會、股東會決議文件工商變更配套文件實際控制人創(chuàng)始股東主要對接人員

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

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第2頁人類三個時代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代的管理模式——經(jīng)驗管理工業(yè)時代的管理——流程與品質(zhì)管理知識經(jīng)濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代——經(jīng)驗管理

工業(yè)時代——流程與品質(zhì)管理

知識經(jīng)濟時代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經(jīng)營小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，鼓勵員工冒險創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負責(zé)任

衡量一個人是否成熟的核心標準就是看他是否學(xué)會負責(zé)任！公司有問題,根就在于沒有人負責(zé)任.解決問題就是負責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標給員工想要的幫員工補齊能力幫助員工實現(xiàn)有結(jié)果你的部屬不聽你說什么,只看你怎么做!團隊戰(zhàn)斗力的最大殺手就是領(lǐng)導(dǎo)者說了不做!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧取信于人，你說什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現(xiàn)承諾，一諾千金，勢必達成；領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧第4頁3PART選人的智慧用人的智慧教化人的智慧3PART領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧

運營力就是選人、用人、教化人的能力。是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力之一。選認可企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及行為和企業(yè)一條心的人；選認可企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理念、工作作風(fēng)并能保持一致的人；選認可團隊能夠融入團隊的人；選有企圖心、有想法、性格圓融的人；3PART領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧01020304領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范注重結(jié)果，過程授權(quán)不制造對立，減少內(nèi)耗多提問，啟迪員工智慧不輕易給答案，共商標準3PART領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧01及時教育，耐心教化，訓(xùn)練下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。02不輕易發(fā)火，讓員工學(xué)會為錯誤承擔(dān)責(zé)任。03用正確的思想武裝大腦，占領(lǐng)高地，引導(dǎo)行為3PART領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧不輕易發(fā)火員工犯錯是讓員工承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，不是批評。員工說我錯了就是在推卸責(zé)任！只會“叫”的領(lǐng)導(dǎo)是在告訴身邊的人他沒有辦法，宣告自己無能！3PART3PART領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧第4頁4PART兩講三做會議管理溝通能力

管理力就是用最有效的管理工具和技術(shù)創(chuàng)造績效，實現(xiàn)目標。4PART領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧※講清楚結(jié)果，讓人知道我們想要的是什么；※講清楚后果，讓人知道沒有結(jié)果將要面對的是什么；※做流程，讓人知道該怎么行動；※做制度，讓人知道在什么游戲規(guī)則下行動；※做檢查，讓人知道自始至終都有人在關(guān)注；4PART領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧※會議是用來群策群力找答案解決問題的；※每次會議只解決一個問題；※每次會議只需相關(guān)人士參加；※主持人提前準備會議提綱以及會議規(guī)則；※主持人按照規(guī)則積極處理議外話題；