流程思維（從流程管理到流程思維）

流程思維從流程管理到流程思維目錄TOC\h\h第一部分理解流程思維的9個關(guān)鍵詞\h第1章目標(biāo)，以終為始地識別客戶價值\h第2章協(xié)同，以流程為中心實現(xiàn)高效協(xié)同\h第3章結(jié)構(gòu)化，厘清業(yè)務(wù)邏輯，形成管理閉環(huán)\h第4章系統(tǒng)，企業(yè)運營的全局觀與系統(tǒng)觀\h第5章融合，基于流程的管理體系集成\h第6章數(shù)據(jù)，流程與數(shù)據(jù)的互促優(yōu)化\h第7章連接，邊界打破與端到端延伸\h第8章開放，與客戶的交互式創(chuàng)新與共創(chuàng)\h第9章迭代，例外管理例行化與動態(tài)演化\h第二部分借助流程思維認知企業(yè)商業(yè)邏輯\h第10章建立對企業(yè)整體商業(yè)邏輯的認知\h第11章不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的流程架構(gòu)\h第12章通過流程體系自上而下理解企業(yè)管理\h第13章用流程思維理解產(chǎn)品研發(fā)管理\h第14章用流程思維理解營銷管理\h第15章用流程思維理解供應(yīng)鏈管理\h第16章用流程思維理解采購管理\h第17章用流程思維理解服務(wù)管理\h第三部分運用流程思維構(gòu)建問題解決能力\h第18章通過流程發(fā)現(xiàn)和定義問題\h第19章流程分類，落實差異化管理\h第20章流程簡化優(yōu)化，去除不增值環(huán)節(jié)\h第21章串行改并行以提升效率\h第22章流程運行時鐘，實現(xiàn)多條線的整體協(xié)同\h第23章合并同類項，通過共享實現(xiàn)集約化\h第24章管理前置，由事中/事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變\h第25章12字原則，實現(xiàn)管控與效率的平衡\h第26章優(yōu)化流程管道形成知識活水，打造可賦能的平臺\h第27章推動變革，優(yōu)化方案落地執(zhí)行閱前思考·如何理解一個商業(yè)組織的運作？·如何以目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織的高效協(xié)作？·如何建立全局觀和系統(tǒng)觀，發(fā)現(xiàn)更多的機會？·如何成為一個具備流程思維的管理者？·如何打造VUCA時代的快速響應(yīng)能力？·如何掌握企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成功密鑰？導(dǎo)讀透過現(xiàn)象看本質(zhì)，提煉流程管理背后的重要思維模式，具體方法可歸納為三大類、9個關(guān)鍵詞（見圖0-1）。圖0-1流程思維的9個關(guān)鍵詞首先，關(guān)于流程管理的基礎(chǔ)思維（第1～3章），關(guān)鍵詞有“目標(biāo)”“協(xié)同”“結(jié)構(gòu)化”?！澳繕?biāo)”強調(diào)組織和流程的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值，所以流程的設(shè)計和優(yōu)化也要以實現(xiàn)客戶價值為目標(biāo)，以終為始來開展；在整體目標(biāo)的引領(lǐng)下，通過“協(xié)同”打破組織壁壘，實現(xiàn)以流程為中心的高效協(xié)作；進一步以“結(jié)構(gòu)化”來厘清業(yè)務(wù)過程的邏輯關(guān)系，形成過程的閉環(huán)管理。其次，跳出局部、片面、孤立的視角，從更全面的系統(tǒng)集成角度來理解企業(yè)管理和開展流程設(shè)計（第4～6章），關(guān)鍵詞有“系統(tǒng)”“融合”“數(shù)據(jù)”?！跋到y(tǒng)”指從整體視角理解企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程與IT的支撐關(guān)系，并通過各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程銜接，構(gòu)建環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)流程運營全景圖，形成整體作戰(zhàn)能力；“融合”強調(diào)以流程實現(xiàn)對其他管理體系的集成，打造企業(yè)一體化的行動指南；而“數(shù)據(jù)”則強調(diào)流程和數(shù)據(jù)的集成，基于流程實現(xiàn)對過程數(shù)據(jù)的實時采集，并進一步通過數(shù)據(jù)分析推進流程優(yōu)化和智能化創(chuàng)新，實現(xiàn)流程與數(shù)據(jù)的互促優(yōu)化。最后，從互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展趨勢和特點，提煉流程思維的關(guān)鍵詞：“連接”“開放”“迭代”（第7～9章）?！斑B接”強調(diào)通過互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的連接，不斷打破組織邊界，使管理幅度不斷增大，這樣，從部門級流程到企業(yè)級端到端流程，從企業(yè)級端到端流程到全產(chǎn)業(yè)鏈的流程就需要更進一步的優(yōu)化。端到端的邊界越寬，整個鏈條能夠帶來的優(yōu)化空間也就越大。在連接的基礎(chǔ)上，進一步“開放”，更緊密地貼近客戶，打造與客戶充分互動的流程，并實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)共創(chuàng)；“迭代”強調(diào)在動態(tài)、不確定環(huán)境下，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須一方面持續(xù)積累，打造可復(fù)制的專業(yè)能力，另一方面持續(xù)迭代，實現(xiàn)組織的快速進化。第1章目標(biāo)，以終為始地識別客戶價值Q：為什么團隊成員非常努力，但總是效率很低或者績效很差？A：以終為始，先明確客戶是誰、客戶的價值訴求是什么，以實現(xiàn)客戶價值為終點設(shè)立共同的目標(biāo)。“以終為始”最早出自《黃帝內(nèi)經(jīng)》，顧名思義，就是一開始就要考慮到最終的結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向確定目標(biāo)、計劃和行動，這樣你的努力方向才不會跑偏。在流程管理領(lǐng)域，這同樣是非常重要的思維模式。什么是流程流程，英文是“process”，也譯為“過程”。在一個組織中，很多工作都需要多個部門、多個崗位或多個成員的參與和配合，這些部門、崗位、成員之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此，流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。在這個過程中，多個部門、多個崗位、多個成員要共同完成一項工作，所以在開始的時候設(shè)立共同的目標(biāo)很重要，這樣才能保證所有人工作同向同力。植樹節(jié)那天，某領(lǐng)導(dǎo)來視察植樹的情況。他走到一條街上，發(fā)現(xiàn)有一個人沿著馬路在挖坑，已經(jīng)挖了一排，而離他不太遠的地方，還有一個人在往那些坑里填土。領(lǐng)導(dǎo)看了很奇怪：好好的路挖了又填，折騰什么呢？于是領(lǐng)導(dǎo)就問這兩個人：“你們在干什么?。俊薄拔覀冊谥矘浒?。”“植樹？那樹呢？”領(lǐng)導(dǎo)四下看看，疑惑地問?！拔覀?nèi)齻€人一組植樹，按照規(guī)定的植樹流程，一個人挖坑，一個人種樹，一個人填土?？墒牵裉熵撠?zé)種樹的那個人病了，沒來。”在上面這個故事里面，我們可以看到，每個人的崗位分工都很清楚（挖坑—種樹—填土），大部分團隊成員也都很努力（挖坑和填土的人都非常盡職盡責(zé)），但是團隊整體的績效結(jié)果為0。為什么呢？因為流程缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向。類似這種情況在現(xiàn)實中其實大量存在，很多時候員工工作只會延續(xù)過去的習(xí)慣，因為分工已經(jīng)固定，每個崗位的負責(zé)人都只是一顆螺絲釘，他們不知道全局是什么、終點在哪里，為工作而工作，最終導(dǎo)致工作成效很差！所以管理者的首要任務(wù)，就是先厘清流程的目標(biāo)，然后按照目標(biāo)來倒排組織團隊成員之間的過程協(xié)同。如何設(shè)定流程的目標(biāo)美國著名的管理學(xué)家、也被稱為“流程再造之父”的邁克爾·哈默（MichaelHammer）認為：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有價值的輸出的活動。他的搭檔托馬斯·達文波特（ThomasDavenport）說：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的、可測量的活動集合，它可為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。在上面的兩個定義中，我們可以看到，流程的目標(biāo)，就是為特定的客戶創(chuàng)造價值。圍繞實現(xiàn)客戶價值的目標(biāo)，進行過程管理優(yōu)化，形成跨部門、跨崗位的有序、高效協(xié)同，這也是一個商業(yè)組織存在的意義和流程管理的本質(zhì)。AMT通過對各種流程定義的研究，提煉總結(jié)出流程的六要素，分別是客戶、為客戶創(chuàng)造的價值、輸出結(jié)果、若干活動、活動的相互作用（例如串行還是并行、哪個活動先做哪個活動后做，即流程的結(jié)構(gòu)）、輸入資源（見圖1-1）。圖1-1流程的六要素這里要注意：很多人一說流程就習(xí)慣性地計劃從第一步到最后一步分別需要做什么，即按照圖1-1從左往右的順序，先看流程的輸入資源，最后看流程的輸出結(jié)果，可能根本不提價值和客戶，這樣從一開始就錯了。流程思維的第一個核心就是“目標(biāo)導(dǎo)向、以終為始”。其體現(xiàn)在流程的六要素上，就是思考的順序是按照圖1-1從右往左倒著來。首先，考慮這個流程的客戶是誰；其次，需要為客戶創(chuàng)造什么價值；再次，要實現(xiàn)這個價值，應(yīng)該要有什么樣的輸出結(jié)果；最后，要得到這樣的輸出結(jié)果，需要經(jīng)過哪些活動及其相互作用，以及需要哪些輸入資源。在圍繞“實現(xiàn)客戶價值”這樣的目標(biāo)導(dǎo)向下，我們設(shè)計流程和開展工作就不會盲目地為做而做。我們需要基于確定的流程客戶和價值，再從成本、效率角度，考慮怎樣通過流程進行過程的組織協(xié)調(diào)，才能夠更快、更好實現(xiàn)目標(biāo)。案例不同餐飲企業(yè)的就餐服務(wù)流程對比對于大部分餐館來說，就餐流程一般都是“客戶點餐—廚房準(zhǔn)備飯菜—服務(wù)員上飯菜—客戶就餐—客戶結(jié)賬—服務(wù)員清潔臺面”，但是基于不同的客戶群體定位，我們可以看到許多餐館在具體的就餐流程設(shè)計上有很大的差異。我們先來看海底撈的就餐服務(wù)流程是怎樣給選擇吃火鍋的客戶帶來更好的服務(wù)體驗的。首先，在客戶就餐前，為了規(guī)避無聊的等位時間，海底撈提供了一系列飲料零食服務(wù)，并且設(shè)置了游戲區(qū)、兒童樂園等，同時通過網(wǎng)上預(yù)約排隊和等位信息提醒，盡最大可能讓客戶減少排隊等位的時間。其次，在就餐過程中，提供讓人印象深刻的過程服務(wù)。比如拉面師傅的現(xiàn)場即興拉面，這既體現(xiàn)了菜品的特色，又能通過互動表演，給客戶吃飯的過程帶來趣味。最后，在結(jié)賬離開的時候，服務(wù)員都會貼心地贈送一些小禮物，使客戶產(chǎn)生滿載而歸的感覺。吃火鍋客戶的主要價值訴求就是與家人或者朋友一起，充分享受整個就餐過程，這一過程不僅包括可口的菜品本身，還包括過程中的一系列服務(wù)設(shè)計。所以在整個就餐服務(wù)流程的設(shè)計過程中，海底撈的流程充分體現(xiàn)了“峰終定律”\h\h(5)，能讓就餐的客戶獲得極致的體驗。我們再來看看在高鐵站和飛機場的餐館。對這些餐館來說，核心客戶就是因為趕高鐵或者趕飛機就餐時間緊張的人群。因此，這些餐館要更多考慮如何快速出餐以及隨時準(zhǔn)備方便攜帶的打包盒滿足客戶的打包需求。當(dāng)然，餐館在菜品的定位上也會選擇當(dāng)?shù)靥厣似?，使異地出差的人在離開的時候能再品嘗一下當(dāng)?shù)氐奶厣?。通過上面的案例，我們可以看到，針對不同客戶的價值定位，流程管理的關(guān)鍵點完全不同。所以在設(shè)計流程的時候，首先需要明確流程服務(wù)的客戶是誰，并確定流程需要為客戶提供怎樣的價值。一般來說，流程服務(wù)的客戶包括外部的客戶，如代理商、終端消費者、供應(yīng)商；內(nèi)部的客戶，如股東、員工；另外，一些審計內(nèi)控檢查類流程的客戶會對應(yīng)外部行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)。找出流程的客戶之后，要明確客戶的價值訴求是什么，比如大型企業(yè)客戶更關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)及時性，中小型企業(yè)客戶可能更關(guān)注成本和性價比。不同客戶要用不同的流程來處理，如大客戶服務(wù)流程、小微長尾客戶服務(wù)流程，還可以對客戶做戰(zhàn)略取舍，比如當(dāng)前只考慮服務(wù)大型客戶，暫時不考慮建立小微長尾客戶服務(wù)流程等。明確客戶價值后，這個流程的目標(biāo)就清楚了。圍繞這個實現(xiàn)客戶價值的流程目標(biāo)，我們再倒推，將流程橫向拉通。要確定在這個過程中，影響客戶價值實現(xiàn)的核心要素是什么，比如服務(wù)響應(yīng)太慢是因為“部門墻”嚴重，每個跨部門的流轉(zhuǎn)都需要多重審批，或者是某個環(huán)節(jié)的職責(zé)定義和業(yè)務(wù)處理規(guī)則不清楚導(dǎo)致經(jīng)常扯皮。針對這些問題和差距，我們就可以形成對應(yīng)的流程設(shè)計或者優(yōu)化的正確思路（見圖1-2）。圖1-2流程設(shè)計與優(yōu)化的正確思路大部分人的慣性思維是“我有什么，我想做什么”，習(xí)慣于做自己認為對的事情，而不是客戶需要的事情。所以，作為一個管理者，要經(jīng)常問自己、問團隊：“我們的客戶是誰？要為客戶提供什么價值？目前所做的工作是不是客戶所需要的？”在這樣的思維導(dǎo)向下，去設(shè)計有效的業(yè)務(wù)流程，才能避免大量無效的工作。思考一下，行動起來結(jié)合你當(dāng)前正在從事的一項團隊活動，梳理一下這個活動/項目的客戶是誰，客戶的價值訴求是什么，然后按照流程的六要素，梳理整個活動過程，思考有哪些需要調(diào)整優(yōu)化的地方。第2章協(xié)同，以流程為中心實現(xiàn)高效協(xié)同Q：什么情況下需要流程管理？A：多人協(xié)作時需要流程管理。流程管理可以讓多個人圍繞整體目標(biāo)實現(xiàn)協(xié)同共贏。有組織就有分工，有分工就需要協(xié)作，而流程管理的核心就是以實現(xiàn)客戶價值的整體目標(biāo)為導(dǎo)向，推進組織或團隊在業(yè)務(wù)過程中高效協(xié)同。所以，只要有多人協(xié)作，就需要流程管理。一個人能否和別人協(xié)同工作并創(chuàng)造價值，是崗位勝任的基本條件之一。一位企業(yè)家曾形象地比喻：“流程就是業(yè)務(wù)的接力賽跑?！币簿褪钦f，業(yè)務(wù)流程按一個一個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)下來，就好像崗位之間進行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協(xié)同工作，就會使流程順暢、業(yè)務(wù)運作速度加快，市場沖刺更有勁頭。在接力賽跑中，專業(yè)運動員是怎么跑的呢？前一名運動員準(zhǔn)確給棒，后一名運動員提前起跑、準(zhǔn)確接棒，接棒的運動員不用回頭看，整個接棒過程動作干凈利落、一氣呵成。不專業(yè)的運動員怎么跑呢？接棒的人總是回頭找棒，結(jié)果看到給棒的人已經(jīng)跑偏了，或者是給棒的人雖然準(zhǔn)確到位，但是接棒的人沒有提前起跑、并行加速，甚至還在原地等待，這樣當(dāng)然不可能取得好成績。更有甚者，連棒都掉了，等到撿起棒，一看自己已經(jīng)被遠遠地甩在后面，于是士氣低落，更沒有心思沖刺了。有些人失敗以后，不會檢討自己，只會互相埋怨，把責(zé)任都推給別人。值得注意的是，奪冠的隊伍中未必每一名運動員的奔跑速度都很快，因為奪冠的最重要前提是隊員彼此的默契配合和整個流程的順暢流轉(zhuǎn)。通過接力賽跑，我們可以總結(jié)出實現(xiàn)高效協(xié)同的幾個關(guān)鍵要點：●統(tǒng)一的理念和目標(biāo)。所有參賽隊員都有明確統(tǒng)一的理念和目標(biāo)，那就是：齊心協(xié)力，以最快的速度跑到終點。只有統(tǒng)一的目標(biāo)才能保證團隊同向同力，追求全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)?！衩鞔_的組織分工。在充分考慮每個隊員的特點和能力的基礎(chǔ)上進行分工，比如善于沖刺的一般安排在最后一棒，跑得慢但是嗓門大的可以做啦啦隊隊員和后勤保障人員。在接力賽跑中，每個隊員都各就各位、各司其職?！窬o密的團隊協(xié)作。決定接力賽跑輸贏的關(guān)鍵一般都在交接棒環(huán)節(jié)，即使是隊員實力都很強的團隊也會在接棒過程中出現(xiàn)失誤，與勝利失之交臂。只有在賽前做好交接的動作設(shè)計，讓負責(zé)交接棒的隊員多做幾次演練和溝通，才能保證更好地協(xié)作與配合?！窦皶r的信息傳遞。在接力賽跑的過程中，每個負責(zé)下游環(huán)節(jié)的隊員都要對上游環(huán)節(jié)的即時進度了如指掌，從而決定自己的配合響應(yīng)時間。在一個團隊中，每個隊員都要及時溝通、匯報工作進度，以使所有相關(guān)人員之間保持信息同步，這也是一個非常重要但容易被忽視的環(huán)節(jié)。●共享的利益機制。高效團隊一定是一個利益共同體，“一榮俱榮，一損俱損”，就像接力賽跑最終獲取的是團隊獎。每一個隊員都應(yīng)為共同的目標(biāo)和集體榮譽而戰(zhàn)，從而形成“共建、共擔(dān)、共享、共贏”的氛圍和機制。●合格的流程責(zé)任人。負責(zé)整個接力賽跑的隊長或者教練不僅是團隊管理者，更是流程的負責(zé)人。負責(zé)人應(yīng)組織所有隊員集思廣益，推動流程設(shè)計、運行、復(fù)盤、優(yōu)化，確保流程的正確有效運行。團隊的不斷進步與流程責(zé)任人的組織協(xié)同能力是密不可分的。對于一家企業(yè)來說，所有部門/崗位齊心協(xié)力地實現(xiàn)客戶價值是其根本目標(biāo)，所以在管理上，要從以組織/崗位為中心到以流程為中心，從關(guān)注分工到關(guān)注協(xié)作。而協(xié)作的基礎(chǔ)就是打破組織壁壘，讓流程浮現(xiàn)于部門/崗位之上，所有相關(guān)部門/崗位圍繞著流程的目標(biāo)和產(chǎn)出協(xié)同開展工作，要有統(tǒng)一的目標(biāo)、明確的分工協(xié)作、緊密的工作銜接和信息傳遞以及相匹配的考核機制，從而保證所有人在高效的過程協(xié)同下實現(xiàn)組織目標(biāo)（見圖2-1）。圖2-1從以組織/崗位為中心到以流程為中心案例某制造企業(yè)新產(chǎn)品流程的失敗C公司是國內(nèi)有名的制造業(yè)企業(yè)，近幾年公司獲得了快速的發(fā)展，但是與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)比較起來，還是有明顯的差距。在每年的銷售旺季，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)會推出一系列的新產(chǎn)品，而且企業(yè)內(nèi)的組織管理流程非常完善，但是C公司總是跟不上市場的節(jié)拍。從表面上看，C公司針對新產(chǎn)品開發(fā)的流程制作了一本厚厚的流程手冊，但是C公司的經(jīng)營狀況并未出現(xiàn)明顯的改善，甚至連自己的主要競爭對手都趕不上了。對新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，公司老總總結(jié)了八個字“高不上去，低不下來”。具體來講：●“高不上去”是指價格高上不去。最貴的產(chǎn)品也就剛剛到國際公司中端產(chǎn)品的價格。●“低不下來”是指成本低不下來。由于開發(fā)活動脫節(jié)，本來是想以低價打壓別人的產(chǎn)品，但成本比對手還高?！裥庐a(chǎn)品利潤比老產(chǎn)品低，不同型號產(chǎn)品之間的利潤沒有差別?！癞a(chǎn)能沖突，市場反應(yīng)時間長。在C公司的邀請下，咨詢公司的顧問開始進行問題的調(diào)研分析，顧問介入后發(fā)現(xiàn)了兩個有趣的問題。問題一：流程是多還是少？咨詢顧問與運營管理部的張先生進行了非常多的交流，交流中張先生一直強調(diào)的一句話是“我們C公司的流程不是太少了，而是太多了，問題就在于流程太多”。但是與企劃、研發(fā)、銷售等部門交流時，他們提出的觀點是“C公司的流程不是太多，而是太少了，很多跨部門接口的地方?jīng)]有明確規(guī)定，存在大量的模糊地帶”。問題二：失敗的關(guān)鍵不在流程，是執(zhí)行出了問題？在討論問題出現(xiàn)的原因時，運營管理部和研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門都一致認為造成新產(chǎn)品開發(fā)不成功的關(guān)鍵因素并不在于流程本身，而在于流程執(zhí)行環(huán)節(jié)，也就是說其他部門沒有很好地執(zhí)行流程。企劃部說：“新產(chǎn)品表現(xiàn)不佳，研發(fā)部和銷售部要負主要責(zé)任，企劃部已經(jīng)做出了很好的方案，但是研發(fā)一兩年都做不出廣告，銷售又總是更改產(chǎn)品的定位，造成新、老產(chǎn)品定位模糊，不同系列的產(chǎn)品‘左右手互搏’。”研發(fā)部說：“關(guān)鍵的原因有兩個，第一個是研發(fā)部人員太少，企劃部、銷售部也沒有提供有價值的市場信息來指導(dǎo)研發(fā)；第二個是在產(chǎn)品設(shè)計的初期，邀請生產(chǎn)部、銷售部的人來進行評審時，他們都不認真負責(zé)，提不出修改意見而只說非常好，但是一旦快要上市了，他們就不斷反映問題，把責(zé)任都往研發(fā)身上推?！鄙a(chǎn)部說：“生產(chǎn)部兩頭受氣。研發(fā)部老說我們的生產(chǎn)不能有效呈現(xiàn)他們的優(yōu)秀設(shè)計。銷售部一邊說我們成本太高，一邊又提出非常高的品質(zhì)要求。研發(fā)部和銷售部還總是不斷改要求，我們簡直沒法生產(chǎn)了?！变N售部說：“新產(chǎn)品沒幾個好賣的。低端產(chǎn)品成本比同行的售價高、質(zhì)量好，但是消費者感覺不到質(zhì)量的差異，更看不到差異的價值。高端產(chǎn)品既達不到國際公司的技術(shù)水平，又沒有好的概念來炒作。與此同時，銷售指標(biāo)卻是一年一年的快速上漲，還是賣老產(chǎn)品比較保險一點?！绷鞒桃呀?jīng)有了，業(yè)務(wù)運作也是按照規(guī)定的流程來進行的，問題到底出在哪里呢？經(jīng)過仔細分析，顧問發(fā)現(xiàn)了一個深藏的癥結(jié)：新產(chǎn)品開發(fā)流程中，5個部門存在5種差異非常大的想法。我們發(fā)現(xiàn)，從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規(guī)定來進行工作的，而且都很努力。流程的每個環(huán)節(jié)都可以稱為是成功的，但是整個新產(chǎn)品卻沒有成功。用公式表達為：企劃成功+研發(fā)成功+生產(chǎn)成功+銷售成功≠新產(chǎn)品成功≠公司成功。每個部門的思維方式可參見圖2-2。圖2-2C公司新產(chǎn)品開發(fā)過程中各部門的思維方式問題在哪里呢？對于新產(chǎn)品來說，各個部門定義成功的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。企劃部認為成功的新產(chǎn)品是引領(lǐng)生活時尚、技術(shù)理念的產(chǎn)品。研發(fā)部認為成功的新產(chǎn)品一定要有技術(shù)創(chuàng)新。生產(chǎn)部認為我們生產(chǎn)部門決定不了新產(chǎn)品的成功，成本和技術(shù)都由設(shè)計部門決定。銷售部認為成功的新產(chǎn)品一定是銷量很高的產(chǎn)品，低價格的產(chǎn)品一定是質(zhì)量比競爭對手好的產(chǎn)品，能夠創(chuàng)新的產(chǎn)品一定是在外觀和技術(shù)上比競爭對手好的產(chǎn)品。公司總部認為能夠樹立公司品牌形象的產(chǎn)品都是成功的新產(chǎn)品。在整個流程中，不同的部門各自定義的新產(chǎn)品的成功標(biāo)準(zhǔn)差別非常大，而且這些標(biāo)準(zhǔn)都是各部門自己認定的一個標(biāo)準(zhǔn)，只是部門內(nèi)部的一個默認常識，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門交流過。更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導(dǎo)談及新產(chǎn)品的成功理念時也只是泛泛而談，并沒有讓流程上的相關(guān)部門確切明白。還有一個奇怪的現(xiàn)象，新產(chǎn)品是否成功的考核對象只有銷售部門，其他部門不會被考核。而讓銷售部門困惑的是，公司考核新產(chǎn)品成功的指標(biāo)不是公司領(lǐng)導(dǎo)和顧問交流時所談到的“可以樹立公司品牌形象的產(chǎn)品”，而是單純的新產(chǎn)品的銷量和利潤率。從這個案例中我們可以清楚地看到：雖然C公司設(shè)置了很多流程，但是流程的設(shè)計大部分以部門為中心，導(dǎo)致了大量的部門本位主義，且很多跨部門接口的地方?jīng)]有明確規(guī)定，存在大量的模糊地帶，造成跨部門的協(xié)作中出現(xiàn)很多扯皮、推諉的現(xiàn)象，缺乏整體目標(biāo)導(dǎo)向的端到端流程和跨部門協(xié)同。同時，各部門沒有一致的流程最終產(chǎn)出目標(biāo)、具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和理念、相對應(yīng)的考核激勵指標(biāo)，因此出現(xiàn)執(zhí)行中的脫節(jié)和其他問題。思考一下，行動起來結(jié)合高效協(xié)同的幾個關(guān)鍵要點，請你為C公司支招，說明其新產(chǎn)品流程該從哪些方面進行優(yōu)化？第3章結(jié)構(gòu)化，厘清業(yè)務(wù)邏輯，形成管理閉環(huán)Q：如何設(shè)計或描述一個具體的工作流程？A：有終有始、結(jié)構(gòu)合理、邏輯清楚、職責(zé)分明，PDCA循環(huán)。一個企業(yè)要想取得成功，最重要的事情之一就是搭建管理體系。流程梳理、優(yōu)化的過程也是分析、搭建、優(yōu)化企業(yè)管理體系的過程，而流程描述是整個過程的切入點。流程描述本身是一個思考、體會和模擬業(yè)務(wù)運作、梳理業(yè)務(wù)邏輯的過程。流程是業(yè)務(wù)運作的載體，通過流程可以透視到企業(yè)管理體系的各個方面，包括業(yè)務(wù)邏輯與管理原則、管理精細程度、企業(yè)文化等。要做好流程描述，最重要的就是結(jié)構(gòu)化。所謂結(jié)構(gòu)化，簡而言之就是有目標(biāo)、有框架、有條理、有邏輯、有閉環(huán)。具體體現(xiàn)在以下幾個關(guān)鍵點：●有終有始：流程的目標(biāo)是什么？為哪些客戶創(chuàng)造什么價值？流程的范圍有多大？起點、終點在哪？流程的輸入、輸出有哪些？●結(jié)構(gòu)合理：流程主要由哪幾個部分組成？涉及哪些部門/崗位或角色？本流程與其他哪些流程有關(guān)聯(lián)和接口？對于比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，是否需要按照管理對象進行分類，或者進一步劃分層級？通過建立管理框架、流程分類分級，避免“眉毛胡子一把抓”?！襁壿嬊宄喝魏喂芾韱栴}都不是線性的，我們需要梳理各業(yè)務(wù)間的邏輯關(guān)系，形成條理清楚的過程管理。例如該流程的觸發(fā)因素有哪些？在什么事件出現(xiàn)后，該流程開始運行？該流程的前后邏輯和活動順序，是并行還是串行？在活動執(zhí)行過程中有沒有一些分支？具體的分類判斷規(guī)則是什么？崗位活動間如何銜接協(xié)同（信息傳遞、時間協(xié)同等）？●職責(zé)分明：每個崗位具體進行了哪些操作？這些操作產(chǎn)生了哪些單據(jù)或報表？這些單據(jù)或報表又被傳到哪些崗位？為了規(guī)避流程風(fēng)險，有哪些關(guān)鍵的控制點？●PDCA循環(huán)\h\h(6)：流程的設(shè)計和執(zhí)行也應(yīng)符合PDCA循環(huán)管理邏輯，即目標(biāo)計劃制訂—執(zhí)行—檢查反饋—改進優(yōu)化，從而保證過程可控，實現(xiàn)循環(huán)提升。流程描述有多種方法，如文本、表格、圖形。常言道“文不如表、表不如圖”，因此我們建議流程描述盡可能用圖形的方式，常見的就是“跨功能流程圖”。跨功能流程圖主要用以表示企業(yè)業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行該流程的功能單元或組織單元之間的關(guān)系。跨功能流程圖的組成要素包括：企業(yè)業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行相應(yīng)流程的功能單元或組織單元（見圖3-1）?？绻δ芰鞒虉D要能夠清晰地界定不同崗位之間的協(xié)作過程，讓不知道這個流程的人看了能清楚地理解：圖3-1跨功能流程圖注：2d表示兩天；c表示關(guān)鍵活動；▲表示會議●該流程的流轉(zhuǎn)關(guān)系?！窀鞑块T/崗位的職責(zé)、輸入輸出、運行程序、崗位之間的配合方式。●對于審批/評審環(huán)節(jié)，應(yīng)明確評審決策的方式，如會議評審還是文件審批，各審批者的審批要素，如招聘程序中事業(yè)部和人力資源部各自審批的不同點?！裰匾臅r間節(jié)點。為了保證流程描述的規(guī)范性，企業(yè)在用跨功能流程圖進行流程梳理前，應(yīng)先制定流程描述的規(guī)范（見圖3-2）：圖3-2流程描述符號參考除了跨功能流程圖，我也比較推薦由IBM公司開發(fā)的LOVEM（可視化流程建模）（見圖3-3）。與跨功能流程圖相比，LOVEM圖突出了幾個關(guān)鍵要素：圖3-3LOVEM圖注：PA為問題區(qū)域，流程運行中的問題多發(fā)區(qū)；LOOP為循環(huán)，通常用一對LOOP來表示一個信息流回到前面活動的循環(huán)；CMP為關(guān)鍵測評點，需要重點監(jiān)控、測評，以確保流程滿足目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；CSF為關(guān)鍵成功因素?！褡R別流程的目標(biāo)客戶。在流程中打造與客戶的交互。●清晰表示與IT系統(tǒng)的交互。在信息化/數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，有很多流程需要通過IT系統(tǒng)和智能工具來操作執(zhí)行，LOVEM圖可以清晰地表示出人和IT系統(tǒng)之間的交互操作以及系統(tǒng)的自動化處理功能和信息數(shù)據(jù)存儲過程。●關(guān)注流程執(zhí)行時間。改進目前的執(zhí)行時間，從而不斷推進流程的效率提升。當(dāng)描述一項比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)或者一個規(guī)模較大的企業(yè)時，流程描述可以先不用具體到崗位的流轉(zhuǎn)，而是先跳出流程、“見木又見林”，先描述企業(yè)的流程架構(gòu)總圖，再分析每一個流程在企業(yè)整體流程中的位置、和其他流程的接口關(guān)系。圖3-4是某房地產(chǎn)公司的流程架構(gòu)總圖示例，先分析大的業(yè)務(wù)階段，再考慮每個階段的主要流程、流程和流程間的邏輯與接口關(guān)系。在結(jié)構(gòu)清楚的流程架構(gòu)總圖基礎(chǔ)上，再進一步細化某一個具體流程。圖3-4某房地產(chǎn)公司的流程架構(gòu)總圖如果“只見木不見林”，一頭扎進具體崗位流轉(zhuǎn)的流程描述，不能從整體上來認識流程的話，往往會導(dǎo)致以下幾個方面的問題：●流程圖的描述特別復(fù)雜，密密麻麻一大堆，可讀性特別差?！駱I(yè)務(wù)活動的切分不清晰，不知道哪些工作應(yīng)該歸入哪個流程，導(dǎo)致流程描述出現(xiàn)冗余或遺漏：不是兩個流程彼此有重復(fù)的部分，就是兩個流程都有遺漏。●個人對業(yè)務(wù)顆粒度的理解不一致、流程描述口徑不一致。有的流程描述特別粗，把業(yè)務(wù)的顆粒度做得很大；有的流程則特別細，甚至細化到崗位內(nèi)部執(zhí)行的各個動作?！窳鞒讨g的關(guān)系不清晰，只注意了本流程的內(nèi)部，沒有把握流程的上游（內(nèi)外部供應(yīng)商）和下游（內(nèi)外部客戶）。思考一下，行動起來請完成一個流程描述的練習(xí)：在投資項目形成采購意向后，某電信公司本地網(wǎng)要對購銷意向進行評估：首先，采購人員要確保銷售合同有一定的經(jīng)濟效益；其次，審核銷售合同是否違反上級有關(guān)規(guī)定。如果沒有問題，則采購人員可以簽署合同。其中，如果客戶是國外的電信設(shè)備供應(yīng)商并且（請思考如果此處為“或者”，流程有何不同）采購金額超過100萬美元，該電信公司的采購人員就要到省公司的計劃建設(shè)部提交申請，并由省公司與供應(yīng)商簽署合同。同時，省公司的審批權(quán)限只有1000萬美元，高于1000萬美元的合同需要集團公司總部的財務(wù)部和建設(shè)部會簽，并由集團公司與供應(yīng)商簽訂合同。集團公司總部的財務(wù)部和建設(shè)部的審批權(quán)限只有3000萬美元，高于3000萬美元的合同需總經(jīng)理辦公會審批。但總經(jīng)理辦公會的臨時會議需要綜合辦公室發(fā)文才能召開，否則只能等待每月的總經(jīng)理辦公例會。審批通過后，由上級人員簽署合同，同時通知本地網(wǎng)人員付諸執(zhí)行?！裾埧紤]并回答上述流程為顧客增加了哪些價值？流程的輸入、輸出、活動是什么？活動之間（活動的結(jié)構(gòu)）是怎樣相互作用的？●請自定義業(yè)務(wù)流程描述符號體系，繪制業(yè)務(wù)流程圖。流程圖表達不清晰或不完整的地方可以加用活動附加的屬性信息說明。第4章系統(tǒng)，企業(yè)運營的全局觀與系統(tǒng)觀Q：流程管理與整個企業(yè)管理架構(gòu)是什么關(guān)系？A：流程是企業(yè)運營的主線，它通過環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務(wù)流程支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。一個企業(yè)的基本管理架構(gòu)一般包括戰(zhàn)略體系（做什么）、組織體系（誰來做）、流程體系和IT平臺（怎么做），它們通過相互支撐，形成企業(yè)生存競爭和持續(xù)發(fā)展的整體系統(tǒng)（見圖4-1）。圖4-1企業(yè)基本管理架構(gòu)戰(zhàn)略體系用來確定企業(yè)的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是選擇和取舍，包括企業(yè)為哪些客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)，具體的業(yè)務(wù)組合和盈利模式，包括目標(biāo)客戶群的選擇、產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容的選擇、價值鏈模式的選擇，比如在產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)和交付過程中哪些環(huán)節(jié)外包、哪些環(huán)節(jié)自營等。企業(yè)需要在各種市場機會和發(fā)展路徑之間，結(jié)合自身的資源和能力不斷選擇和取舍，從而通過戰(zhàn)略聚焦，形成自己的品牌口碑和提升專業(yè)能力。組織體系包括組織定位，即不同部門的職能定位、總部和分公司的管控模式等。組織職能，包括組織架構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)利分配和績效考核等。組織管理的本質(zhì)是專業(yè)化分工與激勵。人類社會分工的優(yōu)勢，是讓每個人做自己擅長的事情，使平均社會勞動時間最大程度縮短、生產(chǎn)效率顯著提高。能夠提供優(yōu)質(zhì)高效勞動產(chǎn)品的人或組織，才能在市場競爭中獲得高利潤和高價值。專業(yè)化分工會形成“物以類聚，人以群分”的現(xiàn)象，不同的部門如研發(fā)部、銷售部，其本質(zhì)是以專業(yè)人才為中心，即讓從事同類型工作的人聚在一起更好地實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，以及通過適配的激勵體系更好地激發(fā)他們的主觀能動性。流程體系和IT平臺指流程運行體系和IT數(shù)字化平臺。在戰(zhàn)略體系的目標(biāo)方向指導(dǎo)下，在組織體系的資源支撐下，企業(yè)最終的業(yè)務(wù)運作和客戶價值的實現(xiàn)是通過流程。戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措只有落實到流程上才能變得可執(zhí)行，而IT數(shù)字化平臺是流程運行體系的支撐工具，數(shù)字化新技術(shù)的應(yīng)用將對流程進行重構(gòu)和優(yōu)化。邁克爾·哈默在《超越再造》（BeyondReengineering）中提到，以流程為中心的組織形式將傳統(tǒng)企業(yè)里的職能部門改建成兩種機制（見圖4-2）：圖4-2以流程為中心的組織形式一是做具體工作的流程執(zhí)行人團隊。在團隊里，所有不同崗位和專業(yè)的人員都有一個共同的目標(biāo)——通過流程協(xié)同為其服務(wù)的目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值。二是以提高技術(shù)和培養(yǎng)人才為己任的專業(yè)人才中心。專業(yè)人才中心是公司內(nèi)部的專業(yè)部門，是按照專業(yè)分工的一批具有某項技能的人員。專業(yè)部門的負責(zé)人更像是教練，為所有專業(yè)人員提供專業(yè)指導(dǎo)和賦能。我們看到，這種以流程為中心的組織，從為客戶創(chuàng)造價值開始，進行跨專業(yè)領(lǐng)域的人力資源連接，將傳統(tǒng)的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)支持和服務(wù)平臺。這應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的新方向。我們再舉一個例子來說明戰(zhàn)略、組織和流程間的關(guān)系。比如，我們要過一條河，從成本和便利性等方面考慮，決定從左岸的A點到右岸的B點架一座橋。要架橋的時候，我們會先建設(shè)橋墩，橋墩建好后鋪設(shè)橋面。在這個例子中，橋面是流程，橋墩是組織，要過河是戰(zhàn)略目標(biāo)?；谝^河這個戰(zhàn)略目標(biāo)，我們首先確定了從A點到B點的端到端流程，在這個端到端流程落地的時候，我們要先匹配合適的組織，也就是橋墩；在鋪設(shè)橋面的具體流程時，可能又會反過來對橋墩的高矮等進行一些調(diào)整。所以說戰(zhàn)略決定了企業(yè)的高階流程，也就是企業(yè)級的端到端流程；高階流程決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)對流程的運行提供支撐，根據(jù)流程運行的需要也會對組織的設(shè)置進行一些優(yōu)化調(diào)整。在這個過程中，要切記“橋面通車”的端到端流程的為客戶創(chuàng)造價值的核心，這也是我們“以流程為中心”的組織建設(shè)的意義。在實際的企業(yè)運行中，往往是多條端到端流程配合，形成企業(yè)的流程運營全景圖，以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。圖4-3是某制造企業(yè)的端到端業(yè)務(wù)流程運營全景圖，具體包括了銷售流程（從客戶產(chǎn)生購買意向到貨物送到客戶手中）、生產(chǎn)制造流程（從訂單生產(chǎn)計劃到生產(chǎn)完成、入庫準(zhǔn)發(fā)）、采購流程（從采購需求到供應(yīng)商貨款支付），其中還有兩條流程主線，一條端到端研發(fā)流程（通過市場調(diào)研不斷研發(fā)推出新產(chǎn)品以支撐銷售流程）與一條客戶服務(wù)流程（從客戶投訴、問題受理到問題處理完成，再到同類型問題批量整改和總結(jié)反饋）。這5條端到端流程構(gòu)成了該制造企業(yè)的整體業(yè)務(wù)運營邏輯，每一條流程都和其他流程有關(guān)聯(lián)，如研發(fā)的新產(chǎn)品是否成功會影響到銷售的績效，銷售和生產(chǎn)制造的銜接決定了是否能夠向客戶準(zhǔn)時交付貨物等。圖4-3某制造企業(yè)端到端業(yè)務(wù)流程運營全景圖所以每一個企業(yè)都是一個有機的整體，任何一項業(yè)務(wù)活動或者業(yè)務(wù)單元都不是孤軍奮戰(zhàn)的，它們相互銜接、整體協(xié)同。所以我們要站在全局的、系統(tǒng)的視角去理解一個企業(yè)的運作，從而實現(xiàn)從“局部最優(yōu)”到“全局最優(yōu)”，避免“按下葫蘆起了瓢”。邁克爾·波特（MichaelPorter）在《哈佛商業(yè)評論》上刊發(fā)的《什么是戰(zhàn)略》一文中提出戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈，將模仿者拒之門外。戰(zhàn)略配稱可以分為三層，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱超越了各項活動之間的相互加強，我把它稱為“投入最優(yōu)化”，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。在三個層面的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效，競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。這里環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈就是企業(yè)的流程體系，即建立和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的流程目標(biāo)，通過組織、流程和IT的協(xié)同支撐，形成企業(yè)戰(zhàn)略實施的整體作戰(zhàn)圖。思考一下，行動起來選擇一個你熟悉的企業(yè)，分析它的主要端到端業(yè)務(wù)流程，畫出流程運營全景圖。在這個運營全景圖的基礎(chǔ)上思考：企業(yè)的戰(zhàn)略如何落實到具體的流程上？第5章融合，基于流程的管理體系集成Q：有很多不同的管理體系，它們和流程是什么關(guān)系？A：流程是管理體系的集成器，實現(xiàn)多種管理要求、管理體系的一體化。“手表定律”中提到，兩塊以上的手表并不能幫人更準(zhǔn)確地判斷時間，反而會制造混亂，讓看表的人失去對時間的精準(zhǔn)感知。在組織管理中，我們會面臨戰(zhàn)略、質(zhì)量、風(fēng)險、行業(yè)法規(guī)等不同領(lǐng)域的管理要求和標(biāo)準(zhǔn)，需要綜合考慮多種管理要素和資源的融合統(tǒng)一，這個時候我們就需要通過流程進行管理體系的集成，從而形成一套管理文件以有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。為什么是通過流程來集成？因為流程是業(yè)務(wù)運營的載體，所有的管理要求最終都需要落實到具體業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行上，流程是用來承載和實現(xiàn)業(yè)務(wù)的，所以我們說流程是企業(yè)管理體系的集成器。場景一：管理標(biāo)準(zhǔn)的融合企業(yè)為了提升管理水平，引入了各種管理標(biāo)準(zhǔn)，建立了各種管理體系，比如說ISO質(zhì)量管理體系、風(fēng)險內(nèi)控管理體系、安全管理體系、HSE管理體系等，還有一系列的行業(yè)法規(guī)，結(jié)果就是每個工作人員都有一堆厚厚的工作手冊，但是具體干活的時候卻不知道該怎么做，因為不同體系里面的要求不一樣。很多企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)和大型制造企業(yè)，引進了太多管理體系，卻沒有去消化融合，其實，企業(yè)需要多標(biāo)合一，就是通過流程實現(xiàn)對各管理體系的集成，從而形成一套統(tǒng)一的對實際業(yè)務(wù)運作的描述和指導(dǎo)（見圖5-1），以實現(xiàn)最基礎(chǔ)的目標(biāo)：“讓具體干活的人知道怎么干活?！眻D5-1以流程為主線多標(biāo)合一（具體流程略）所有的這些管理體系和流程之間是什么關(guān)系呢？每一個管理體系都是從某一種管理視角出發(fā)，歸納總結(jié)形成的一套最佳實踐。比如ISO質(zhì)量管理體系，就是從質(zhì)量管理這個視角去總結(jié)：提升質(zhì)量應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點去進行把控和管理。再如風(fēng)險內(nèi)控管理體系，它指出在哪些環(huán)節(jié)、哪些場景容易發(fā)生哪些風(fēng)險，并要求負責(zé)人在相應(yīng)節(jié)點去進行風(fēng)險管控等。在流程上的不同活動節(jié)點，比如說采購流程，按照質(zhì)量管理體系要求，要在采購入庫這個環(huán)節(jié)加強質(zhì)量檢驗。本來在流程的這個環(huán)節(jié)就有質(zhì)量檢驗的活動，所以可以在這個活動上掛接標(biāo)簽，并與質(zhì)量管理體系中的某一條對應(yīng)起來，明確質(zhì)量管理體系對這個活動的具體要求。同樣，風(fēng)險內(nèi)控管理體系的落實也可以在流程中的相關(guān)活動節(jié)點掛接標(biāo)簽。比如，在這個流程環(huán)節(jié)，從內(nèi)控的角度指出可能會存在哪些風(fēng)險，應(yīng)該要開展哪些風(fēng)險管控的舉措等。所以說，沿著流程的這條業(yè)務(wù)運作主線，我們可以把所有體系對不同活動節(jié)點的要求都掛接上去，為這個流程做標(biāo)簽。大家可以把流程想象成葡萄藤，上面掛接的標(biāo)簽就是藤上的葉子。沿著這一條藤，形成統(tǒng)一的流程管理手冊，而流程相關(guān)活動節(jié)點的操作者，只需要看這一套流程手冊就知道，這個活動節(jié)點在質(zhì)量管理體系上有哪些方法可以借鑒，在風(fēng)險內(nèi)控管理體系上有哪些風(fēng)險需要規(guī)避。同時，每一類體系認證也都要求閉環(huán)管理，即要定期檢查體系在企業(yè)貫徹落實的情況。對于體系管理人員來說，這提升了體系和業(yè)務(wù)的融合程度，能將體系的要求都扎實地落實到業(yè)務(wù)流程上去。一些比較大型的企業(yè)可以考慮通過一些流程管理的建模工具，建立流程活動和組織/崗位、不同體系文件的對應(yīng)關(guān)系，其實就是把不同體系的要求作為流程活動的標(biāo)簽進行關(guān)聯(lián)，使體系管理人員可以很方便地通過系統(tǒng)展示出和質(zhì)量體系相關(guān)的流程和活動節(jié)點。這樣一來，年度審計等工作開展起來就方便很多，相關(guān)人員也可以非常清楚地知道這個體系的要求是否在流程的某些節(jié)點得到了落實。場景二：制度文件的融合很多企業(yè)都是在發(fā)展壯大的過程中不斷補充制度文件，這樣形成的制度文件大多基于微觀或局部的角度，如同補丁，破了就補一塊，時間長了，這些制度文件就如同百衲衣一樣，許多地方重重疊疊，簡直就是“交叉、重疊、相互矛盾”的代名詞。那么，如何梳理這些紛繁雜亂的制度呢？要解決這個問題，我們需要先分析一下制度文件的構(gòu)成。首先，制度的范圍往往比較寬泛，既有工作的標(biāo)準(zhǔn)（什么可以做，什么不可以做），又有流程性質(zhì)對業(yè)務(wù)活動執(zhí)行的說明和要求。如果把某企業(yè)的制度文件拿去做分析，我們會發(fā)現(xiàn)這些制度文件里面的顆粒度、層級完全不同，有一些是原則或者政策導(dǎo)向性的內(nèi)容，這些內(nèi)容往往是在制訂流程時需遵循的指導(dǎo)原則，比如嚴格控制預(yù)算等。其次，制度文件中會有很大篇幅的業(yè)務(wù)過程描述，比如具體的工作步驟，這些其實就是流程活動的流轉(zhuǎn)。最后，還有一些內(nèi)容是對某些業(yè)務(wù)活動執(zhí)行中的操作指引，它會細化到每一個崗位執(zhí)行步驟的具體要求等。總之，制度文件洋洋灑灑，往往有厚厚的一摞，最后還會加一句“本制度解釋權(quán)歸某部門”，可想而知，這樣的制度文件對于業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性相當(dāng)有限。因此我建議，當(dāng)企業(yè)形成了自上而下、分類分級的流程體系規(guī)劃之后，在具體流程的優(yōu)化過程中，就可以將現(xiàn)有的制度文件進行盤點，將制度文件里面有效的內(nèi)容進行拆解：將里面原則導(dǎo)向型的內(nèi)容，作為流程上的指導(dǎo)原則；將具體活動流轉(zhuǎn)的內(nèi)容通過流程圖的方式加以描述，避免文字描述得冗長煩瑣和不清晰；將具體崗位操作規(guī)范的內(nèi)容作為流程節(jié)點上的業(yè)務(wù)規(guī)則、表單和模板。建議盡可能用圖表的形式呈現(xiàn)，使管理的規(guī)則和要求一目了然。我們要回歸制定制度文件的本質(zhì)：讓干活的人清楚地知道怎么干活（見圖5-2）。圖5-2以流程為主線整合制度文件場景三：項目型組織的“1+1+1”解決方案在各行業(yè)中，有一類項目型組織，如建筑房地產(chǎn)公司、工程公司、咨詢等專業(yè)服務(wù)公司、大型集團下的研究院或者研發(fā)中心等，這類組織以項目為主要運營管理單位，雖然每個具體項目都是一次性的，但同類型的項目在運營中是不斷重復(fù)發(fā)生的。如何實現(xiàn)項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和可復(fù)制，AMT提出了“1+1+1”（即“項目管理+流程管理+知識管理”）的解決方案，將項目管理、流程管理和知識管理這三種管理方法進行有機的融合，用流程的主線把管理的不同層面串起來，用“1+1+1”把管理整合到一個平臺上?！?+1+1”解決方案具體實施要點如下：●業(yè)務(wù)運作項目化：以項目的計劃任務(wù)作為業(yè)務(wù)管理的主線，強調(diào)目標(biāo)的達成。對項目進行分類分級，針對每一類項目進行工作任務(wù)分解，形成不同類型項目的標(biāo)準(zhǔn)化WBS（項目分解結(jié)構(gòu)），實現(xiàn)項目運作的可復(fù)制?！耥椖抗芾砹鞒袒簩I(yè)務(wù)活動之間關(guān)聯(lián)復(fù)雜、重復(fù)性的工作，以及項目中的管控和協(xié)同事項流程化，強調(diào)效率的提升。許多項目工作，如項目啟動、變更、評審、材料采購、驗收等，在項目管理中總是重復(fù)發(fā)生，可以運用流程管理方法對這些重復(fù)性的工作進行有效的管理?！窳鞒虉?zhí)行知識化：將組織在項目管理和流程管理中形成的各種知識視同組織的資產(chǎn)進行管理，將知識管理體現(xiàn)到具體的項目工作與流程活動中去。如在業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行過程中明確各環(huán)節(jié)必須完成的關(guān)鍵交付物，完成知識的積累；在業(yè)務(wù)活動開展前進行相關(guān)可參考文檔的推送，實現(xiàn)知識的復(fù)用。通過將項目和流程的執(zhí)行與知識的積累和復(fù)用相結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、知識流的同步。圖5-3給出了一家房地產(chǎn)公司的“1+1+1”解決方案：圖5-3某房地產(chǎn)公司的“1+1+1”解決方案隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的多元化發(fā)展，“融合”成為一個頻繁出現(xiàn)的詞，除了前文提到的企業(yè)管理體系的集成融合，其他比如一二三產(chǎn)融合、產(chǎn)教融合、產(chǎn)城融合、東西融合、西浦大學(xué)提出的融合式教育等，這些詞背后都隱含著將多個目標(biāo)、多方主體、多種要素、多維資源沿著流程價值創(chuàng)造的主線進行有效整合，形成統(tǒng)一的目標(biāo)綱領(lǐng)和整體協(xié)同的行動計劃的意思。席酉民教授曾指出：“隨著人工智能和機器人的發(fā)展，人才會向兩級轉(zhuǎn)移，要么更加專業(yè)，要么更加融合?！币虼?，流程思維將成為培養(yǎng)復(fù)合型人才的基礎(chǔ)。以流程的融合思維去進行連接和協(xié)同整合，也將為我們提供在互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建生態(tài)體系的行動指南。思考一下，行動起來在你的工作場景中有哪些關(guān)于“融合”的詞？請思考其背后的核心要義以及如何將融合的要求貫徹落實到具體的行動計劃和執(zhí)行流程上去。第6章數(shù)據(jù)，流程與數(shù)據(jù)的互促優(yōu)化Q：數(shù)據(jù)和流程是什么關(guān)系？A：數(shù)據(jù)取于流程、用于流程。流程與數(shù)據(jù)相互集成、互促優(yōu)化。大數(shù)據(jù)是移動互聯(lián)網(wǎng)時代一個非常火熱的詞，但僅有大數(shù)據(jù)無法滿足人們的需求，人們真正需要的是通過數(shù)據(jù)帶來的決策分析和行動改進。打個比方，數(shù)據(jù)如同食材，但人們真正需要的是一盤可口的飯菜。雖然冰箱里儲存的食材已經(jīng)琳瑯滿目，但對于一個不善廚藝的人來說，其還是不知道該如何做菜；或者做菜的時候，才發(fā)現(xiàn)所需的食材還不夠。所以對他來說，最有效的方式是先確定需要做什么菜，然后再去確定食材的選擇或采購。同理，想讓大數(shù)據(jù)真正發(fā)揮作用，就要先了解不同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程場景和決策分析需求，明確企業(yè)需要哪些數(shù)據(jù)支撐，再考慮應(yīng)該如何采集這些數(shù)據(jù)?；诹鞒痰臄?shù)據(jù)采集大數(shù)據(jù)的來源是多樣的，企業(yè)可以從外部獲取數(shù)據(jù)，如行業(yè)的宏觀數(shù)據(jù)、相關(guān)媒體或網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，也可以異業(yè)聯(lián)盟，如賣母嬰用品的企業(yè)可以與賣孕婦裝的企業(yè)合作，獲取客戶數(shù)據(jù)。同時，企業(yè)還有內(nèi)部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是隨著企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)產(chǎn)生的，具體包括流程執(zhí)行的數(shù)據(jù)，如客戶服務(wù)響應(yīng)的時間、訂單生產(chǎn)到交付的時間、接待客戶數(shù)量、流程表單上的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（訂單流程上記載的客戶需求和購買信息）等。哈默流程管理的9大原則中提到“從信息來源地一次性地獲取信息”，即最有效的數(shù)據(jù)采集方式是在流程活動發(fā)生的時候，及時地儲存需要的數(shù)據(jù)。對于企業(yè)來說，最重要的一類數(shù)據(jù)是對客戶行為和個性化需求的洞察，只有深度洞悉客戶的偏好和行動習(xí)慣，才有可能實現(xiàn)以客戶為中心的個性化定制和精準(zhǔn)營銷。這一類大數(shù)據(jù)的采集最直接有效的方式，就是結(jié)合企業(yè)與客戶的互動流程進行采集。例如，我們以前通過購買環(huán)節(jié)的POS機可以知道某個門店在什么時間賣了什么衣服，但如果我們現(xiàn)在想要知道是什么人買了這件衣服，即想要精準(zhǔn)的客戶畫像，就可以在顧客付款環(huán)節(jié)設(shè)置會員模式，采集客戶的畫像信息。所以，在設(shè)計優(yōu)化流程的時候，就要多考慮一個因素，即面向未來決策，確定需要采集和存儲哪些數(shù)據(jù)。不要讓數(shù)據(jù)采集工作變成一個業(yè)務(wù)流程外附加的工作，它是流程環(huán)節(jié)上一個必經(jīng)的過程。當(dāng)然，這個數(shù)據(jù)采集過程要盡可能地減少數(shù)據(jù)提供者的負擔(dān)，以避免數(shù)據(jù)提供者出現(xiàn)抵觸心理。圖6-1是一個企業(yè)在展會中的流程和數(shù)據(jù)管理設(shè)計。作為企業(yè)營銷推廣和與客戶互動最重要的一個渠道，傳統(tǒng)的展會最終留下的信息可能只有參會人簽到表和一沓名片。然而，結(jié)合流程的數(shù)據(jù)采集和應(yīng)用機制設(shè)計，可以讓這個過程產(chǎn)生更多的價值。整個展會流程分為會前推廣預(yù)約、入場簽到、過程參觀、游戲互動、會后傳播五個階段。在會前推廣預(yù)約階段，企業(yè)通過官網(wǎng)App、微信公眾號和官網(wǎng)Minisite（活動網(wǎng)站）等各渠道提供便捷的報名入口，通過報名表收集客戶注冊信息、客戶預(yù)約時間、客戶興趣點。在入場和參觀環(huán)節(jié)，企業(yè)通過展品二維碼、虛擬蓋章等，采集客戶的參觀路徑以及簽到信息。整個過程的數(shù)據(jù)采集都盡可能地通過二維碼等互聯(lián)網(wǎng)手段便捷化。展會以游戲互動的方式讓客戶感興趣，引導(dǎo)客戶參與投票及發(fā)表評論，并以大屏滾動展示留言的形式全面提升客戶參與的體驗感。當(dāng)客戶的參觀路徑、參觀體驗、精選照片和留言等第一手信息數(shù)據(jù)都被有效采集后，展會組織方就可以將之用于參展人流引導(dǎo)、后續(xù)企劃與傳播。圖6-1展會中的流程和數(shù)據(jù)管理設(shè)計通過各類實踐案例，我們可以總結(jié)出流程數(shù)據(jù)采集過程中的4個關(guān)鍵點：●數(shù)據(jù)采集過程自動化。隨著各種物聯(lián)網(wǎng)傳感器、視頻識別技術(shù)和智能設(shè)備的應(yīng)用，業(yè)務(wù)流程過程的數(shù)據(jù)采集可以實現(xiàn)自動化，這節(jié)省了數(shù)據(jù)采集過程所需的大量人力，并且保證了數(shù)據(jù)的真實性。所以基于應(yīng)用場景和投入產(chǎn)出分析，未來可以更多地在流程過程中應(yīng)用自動化數(shù)據(jù)采集技術(shù)?！駭?shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化/表單字段化。在人工采集并錄入數(shù)據(jù)的過程中，要保證數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。我們建議流程的表單設(shè)計要使表單字段結(jié)構(gòu)化、字段選項標(biāo)準(zhǔn)化。舉個例子，我們要幫助某公司搭建客戶信息共享平臺，對客戶的信息字段進行梳理時要將客戶的信息分解為100多個字段，并對字段盡可能地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化選項。比如，客戶所在行業(yè)不能由銷售人員錄入，銷售人員應(yīng)在系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化選項中選擇客戶行業(yè)。這樣，既減少了信息錄入工作量，也保證了最終形成的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，便于后續(xù)的統(tǒng)計分析。在和客戶的互動流程上，比如客戶走訪流程，相關(guān)業(yè)務(wù)人員在流程執(zhí)行環(huán)節(jié)中不斷完善客戶的信息表單的同時，也要在后臺進行集成共享，使不同職能部門可以按照不同維度進行統(tǒng)計分析；研發(fā)部門可以在系統(tǒng)中實時查看客戶的產(chǎn)品需求信息和改進建議；客戶管理部門可以基于客戶所在行業(yè)以及其增長性進行分析，形成新的客戶價值模型，以制定更具前瞻性的客戶服務(wù)策略?！裨O(shè)置數(shù)據(jù)采集的激勵機制。在數(shù)據(jù)采集的過程中，為了保證數(shù)據(jù)提供者的積極性，對內(nèi)、外部人員可以采取不同的策略。對于外部的客戶，可以采取上述展會流程，設(shè)置一些對應(yīng)的激勵手段，或者用一些具有趣味性的環(huán)節(jié)吸引更多的參與者；而對于企業(yè)內(nèi)部人員，可設(shè)置流程執(zhí)行環(huán)節(jié)的考核，使數(shù)據(jù)的提供者同時成為數(shù)據(jù)的獲益者，這樣，數(shù)據(jù)的提供者可以及時地了解數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，以優(yōu)化工作?！駟我粍?chuàng)建、多處引用。數(shù)據(jù)管理中強調(diào)“單一創(chuàng)建、多處引用”，也就是說要避免數(shù)據(jù)的重復(fù)采集，從信息來源地一次性采集數(shù)據(jù)后，要結(jié)構(gòu)化地存儲這些數(shù)據(jù)，后期再根據(jù)不同的管理要求對數(shù)據(jù)進行引用。很多集團型企業(yè)都存在總部各職能管理部門分頭向各業(yè)務(wù)單位下發(fā)數(shù)據(jù)收集表的情況，下屬業(yè)務(wù)單位因每月都要填很多格式的表單而叫苦不迭。其實，這些表單有很多重復(fù)的信息字段。這就是典型的信息收集脫離流程和重復(fù)采集的例子。通過構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺，將各流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行集成共享，就可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的多維分析應(yīng)用?；跀?shù)據(jù)的經(jīng)營分析與流程改進管理學(xué)大師彼得·德魯克（PeterDrucker）說：“如果不能衡量，就無法管理?！被趫?zhí)行業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)積累，我們就可以進一步開展經(jīng)營分析和流程改進。案例某企業(yè)的營銷經(jīng)營分析改進某企業(yè)的營銷流程由營銷推廣、商機確認與分配、銷售轉(zhuǎn)化三個階段構(gòu)成（見圖6-2）。在營銷推廣階段，該企業(yè)會通過各種線上線下的營銷推廣渠道和市場活動，吸引潛在客戶撥打熱線電話或者在線咨詢；在商機確認與分配階段，會有專門的客服人員與潛在客戶進行溝通，在判斷客戶需求是不是真實有效后，將真實有效需求納入有效線索，并根據(jù)分配規(guī)則分配給對應(yīng)的專業(yè)銷售人員進行銷售跟進；在銷售轉(zhuǎn)化階段，有專業(yè)銷售人員和客戶進一步溝通需求，提供解決方案并進行商務(wù)溝通和合同簽訂。每周/月營銷部門都要召開經(jīng)營分析會，對其關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)進行分析。圖6-2某企業(yè)營銷漏斗分析在長期的經(jīng)營過程中，該企業(yè)已經(jīng)形成一套穩(wěn)定的經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)，從而能實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)的量化分析，可以及時地發(fā)現(xiàn)問題并改進經(jīng)營。我們將其主要分析指標(biāo)進行了整理，見表6-1。從表6-1中可以看出，衡量營銷部門主要業(yè)績的指標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)）就是最終的訂單成交量，包括簽訂合同的客戶數(shù)量和具體訂單成交金額，而在達成這個結(jié)果指標(biāo)的過程中會涉及幾個關(guān)鍵的過程指標(biāo)，即咨詢量、營銷推廣費用、有效線索量，相關(guān)的衍生指標(biāo)有咨詢有效性、單線索成本、有效線索轉(zhuǎn)化率、費銷比。表6-1某企業(yè)經(jīng)營分析指標(biāo)我們來舉幾個典型的分析場景：如果近期訂單成交量下降，應(yīng)當(dāng)分析咨詢量是否有下降；如果咨詢量下降，則進一步分析客戶來源渠道，討論線上線下各類營銷推廣渠道、相關(guān)市場活動是否有效以及該如何改進；如果咨詢量比較多，但是咨詢有效性比較低，說明推廣的精準(zhǔn)度與目標(biāo)客戶的匹配度出現(xiàn)問題，則需要進一步優(yōu)化推廣文案，排查是否有第三方無效渠道的干擾；如果有效線索量不少，但是有效線索轉(zhuǎn)化率比較低，則進一步分析哪些銷售人員轉(zhuǎn)化率高、哪些銷售人員轉(zhuǎn)化率低，如何幫助相關(guān)人員提升轉(zhuǎn)化率；還可以從產(chǎn)品類型維度分析哪些戰(zhàn)略性產(chǎn)品還需要加強品牌投放和專業(yè)能力建設(shè)。以上描述只是一個大致的分析邏輯，在實際操作過程中可以按照不同分析維度來進一步地細分對比，如同比（和去年同期對比）、環(huán)比（和上周/上月對比）、目標(biāo)值/經(jīng)驗值對比等。企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中，會不斷形成一些經(jīng)驗值常數(shù)，比如：單線索成本一般在什么區(qū)間范圍內(nèi)、有效線索轉(zhuǎn)化率在哪些值以下屬于待改進的情況等。要對數(shù)據(jù)產(chǎn)生敏感度，能及時地識別問題、制訂或改進行動計劃，及時地發(fā)現(xiàn)機會。比如，某段時間關(guān)于某類需求的咨詢量突然增多，企業(yè)要分析判斷類似需求是否有更多的市場機會，是否需要聚焦更多的資源去關(guān)注和投入等。通過以上案例，我們可以看到，建立基于業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)，可以幫助企業(yè)管理者建立數(shù)據(jù)思維，及時地識別問題和發(fā)現(xiàn)機會，并進行改進和行動。具體包括以下5個關(guān)鍵步驟：●建立經(jīng)營分析指標(biāo)。即對流程績效結(jié)果和過程的衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)隨著流程的執(zhí)行而自然產(chǎn)生，是為了統(tǒng)計分析而形成的一些衍生指標(biāo)?！翊_定經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)。即通過哪些維度的對比，識別問題、發(fā)現(xiàn)機會。這些分析結(jié)構(gòu)和企業(yè)的客戶、產(chǎn)品、組織特征等密切相關(guān)，需要企業(yè)結(jié)合自身的管理需要不斷提煉總結(jié)?！癫杉头治鰯?shù)據(jù)。明確哪些數(shù)據(jù)可以通過信息化/數(shù)字化的工具和系統(tǒng)來自動采集、哪些數(shù)據(jù)需要人工統(tǒng)計，確保數(shù)據(jù)來源的統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化，避免因數(shù)據(jù)口徑的不一致而導(dǎo)致分析偏差?！穸ㄆ谡匍_經(jīng)營分析會。企業(yè)應(yīng)該召開固定周期的經(jīng)營分析會，對指標(biāo)和數(shù)據(jù)背后的問題進行及時的討論分析，并形成對應(yīng)的改進計劃?！裥纬砷]環(huán)改進行動。具體的改進行動包括對于流程本身的優(yōu)化和改進、對于流程執(zhí)行人員技能的提升培訓(xùn)、新的業(yè)務(wù)計劃等，這些改進行動也需要設(shè)置相應(yīng)的PDCA循環(huán)管理機制，以保證得到落實?；跀?shù)據(jù)的智能化流程當(dāng)我們獲得了各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，除了基于經(jīng)營分析的改進，我們還可以將數(shù)據(jù)的智能化分析決策嵌入流程的執(zhí)行環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)智能化流程，這將成為未來的趨勢。圖6-3展示了某海關(guān)如何通過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化海關(guān)查驗流程。傳統(tǒng)模式依靠人工隨機抽取或者行政命令形成的布控指令表對海關(guān)進出口貨物進行抽檢。在引入大數(shù)據(jù)分析模型后，海關(guān)內(nèi)部通過對企業(yè)的信用數(shù)據(jù)積累，結(jié)合稅務(wù)系統(tǒng)、征信系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，可有效識別高風(fēng)險貨物特征，并用以此形成的基于大數(shù)據(jù)分析結(jié)果的布控指令表來指導(dǎo)進出口貨物的查驗，從而在流程查驗環(huán)節(jié)，使低風(fēng)險的進出口貨物可以快速通關(guān)，使高風(fēng)險的進出口貨物得到重點查驗，顯著提升查獲率。圖6-3某海關(guān)通過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化海關(guān)查驗流程再舉一些例子，比如基于客戶的歷史瀏覽記錄形成客戶畫像，以此在營銷推廣的過程中進行進一步的客戶自動化精準(zhǔn)推送，還有無人超市的自動補貨系統(tǒng)等，都是將數(shù)據(jù)的分析變成流程執(zhí)行上的智能化決策，實現(xiàn)流程自適應(yīng)優(yōu)化。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用帶來很多商業(yè)模式和流程價值鏈的創(chuàng)新，如很多設(shè)備制造商進行制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型，即通過銷售和服務(wù)流程再造，實現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型。思考一下，行動起來選擇一個你熟悉的流程，分析在這個流程中：哪些環(huán)節(jié)可以通過數(shù)據(jù)分析進一步優(yōu)化；哪些環(huán)節(jié)可以通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)進一步自動化。在以上過程中需要哪些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效采集。第7章連接，邊界打破與端到端延伸Q：移動互聯(lián)網(wǎng)時代給流程管理帶來哪些新的變化？A：更快速地感知、更高效地連接、更敏捷地響應(yīng)。移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨，人與人、企業(yè)與企業(yè)之間的邊界隨著新技術(shù)的應(yīng)用不斷被打破，從而形成了更廣泛的連接。AMT這樣總結(jié)未來數(shù)字化企業(yè)的本質(zhì)：更快速地感知、更高效地連接、更敏捷地響應(yīng)。也就是說，通過互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的流程，企業(yè)可以實時地了解終端客戶的需求和變化，并快速將之傳遞到流程的上下游部門和上下游企業(yè)，實現(xiàn)整個鏈條的快速響應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)數(shù)字化的信息協(xié)同手段，使管理幅度不斷增大，端到端的流程邊界從一個部門延伸到一個企業(yè)，繼而延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。端到端流程首先，我們來看一下什么是端到端流程。所謂的端到端是指一項業(yè)務(wù)有始有終、有發(fā)起有完成，或者具有PDCA循環(huán)等特征。我們可以想象一下，當(dāng)你駕車想從A城市到B城市去時，如經(jīng)過的是寬闊的四車道高速公路，你就能開得飛快；如經(jīng)過的是一段擁擠狹窄的馬路，你就很難加快速度，還可能因為堵塞長時間一動不動，這就是典型的A到B的端到端流程沒有打通。為什么要強調(diào)端到端？因為流程的關(guān)鍵是打破組織壁壘，實現(xiàn)跨部門/跨崗位的協(xié)同。由于組織規(guī)模的不斷變大，為滿足專業(yè)化分工的需求會出現(xiàn)越來越多的部門，此時，縱向職能管理和本位主義，也就是常說的“屁股決定腦袋”，就會使企業(yè)內(nèi)部形成很多部門墻。每一項工作要先在一個部門內(nèi)部經(jīng)過層級審核，然后艱難地翻越部門墻，到達下一個部門，這種流程俗稱“爬墻式管理”（見圖7-1）。圖7-1爬墻式管理每個部門都只梳理自己部門內(nèi)的流程，涉及跨部門的地方要么職責(zé)不清，要么管理交叉，部門間的扯皮和推諉現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行整體效率低下。這就和前文提到的在狹窄的馬路上開車的感覺一樣。在這種狀態(tài)下，組織內(nèi)部無法增強“客戶導(dǎo)向”意識。所以，此時就需要引入流程管理來“橫向拉通”。通過打破部門墻，實現(xiàn)跨部門、跨崗位的協(xié)同，實現(xiàn)對客戶的快速響應(yīng)。因此，企業(yè)級的端到端流程再造，就是要從部門級流程轉(zhuǎn)化為企業(yè)級端到端流程（見圖7-2）。圖7-2從部門級流程轉(zhuǎn)化為企業(yè)級端到端流程注：KA的全稱為KeyAccount，俗稱為重點商家或大客戶，指營業(yè)面積大、客流量大和發(fā)展?jié)摿Υ蟮倪B鎖門店。舉個例子，很多企業(yè)生產(chǎn)部有生產(chǎn)管理流程，銷售部有銷售管理流程，如果這兩個流程都是在部門內(nèi)進行，銷售部只考慮如何銷售，生產(chǎn)部只考慮如何生產(chǎn)，沒有跨部門協(xié)同，企業(yè)將出現(xiàn)缺貨（賣了生產(chǎn)不出來）或庫存積壓（生產(chǎn)出來賣不掉）的問題。所以，為了將這兩個部門級流程打通，很多企業(yè)就有了“訂單管理流程”或者“產(chǎn)銷計劃銜接流程”，這就是很好的跨部門協(xié)同?！岸说蕉恕笔且粋€相對的概念，如果流程優(yōu)化的主體是集團的子公司，即可能只有一個制造單元，你能做到的端到端就是這個制造單元的計劃、排產(chǎn)與交付；如果優(yōu)化的主體是集團，那這個端到端則是整個大的研產(chǎn)銷鏈條。我們發(fā)現(xiàn)：“端到端”兩端的端點拉得越長，整個鏈條能夠帶來的優(yōu)化空間也就越大。從企業(yè)級端到端流程到產(chǎn)業(yè)級價值鏈優(yōu)化互聯(lián)網(wǎng)能打破一切邊界：不僅能打破組織壁壘，還能打通整個產(chǎn)業(yè)鏈中上下游企業(yè)的連接，這為實現(xiàn)從企業(yè)級端到端流程到產(chǎn)業(yè)級價值鏈的優(yōu)化帶來可能。因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（見圖7-3）的概念應(yīng)運而生，大量的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)出現(xiàn)。圖7-3產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：全產(chǎn)業(yè)鏈的流程打通與數(shù)字化升級AMT這樣定義產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是數(shù)字時代各垂直產(chǎn)業(yè)的新型基礎(chǔ)設(shè)施，由產(chǎn)業(yè)中的骨干企業(yè)牽頭建設(shè)，以共享經(jīng)濟的方式提供給產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的廣大從業(yè)者使用。通過整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合和價值鏈優(yōu)化降低整個產(chǎn)業(yè)的運營成本，提高整個產(chǎn)業(yè)的運營質(zhì)量與效率；并通過新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)為客戶創(chuàng)造更好的體驗和為社會創(chuàng)造更多的價值。以紡織服裝這條產(chǎn)業(yè)鏈為例，從整體環(huán)節(jié)來看，上游是原材料生產(chǎn)加工（如棉花的種植和采摘），中間是紡織印染環(huán)節(jié)，然后是服裝生產(chǎn)加工，最后是分銷零售。在這樣一條產(chǎn)業(yè)鏈上，每一個環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)。如果這個產(chǎn)業(yè)級價值鏈上的每個企業(yè)各自為政、信息不對稱，就會出現(xiàn)供需失衡。針對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的這些問題，我們國家提出了深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的政策方針和一系列的推進舉措。什么叫供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革呢？在需求端，由于消費互聯(lián)網(wǎng)的興起，每一個消費者的衣食住行都已經(jīng)被各類互聯(lián)網(wǎng)平臺改造了，人們對美好生活的向往和互聯(lián)網(wǎng)的便利性帶來了消費升級。然而從供給側(cè)來看卻存在著大量的發(fā)展不充分、不平衡的現(xiàn)象，原因是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的供給側(cè)鏈條長、小而散，有很多信息不對稱造成的冗余浪費。此時，我們可以從產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，思考端到端流程優(yōu)化的方法：哪些是產(chǎn)業(yè)鏈條中的冗余環(huán)節(jié)，如何進行簡化，比如消滅掉一些多級分銷流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)本身不創(chuàng)造價值，只是通過信息不對稱賺價差；哪些環(huán)節(jié)可以從串行改為并行，并行中哪些環(huán)節(jié)可以合并同類項。所謂合并同類項就是指我們可以通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺提供共享服務(wù)，如集中采購、集中物流配送等，以獲得集約化效應(yīng)（詳見本書第三部分）。對于那些從產(chǎn)業(yè)鏈的格局和視角打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、開展產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈優(yōu)化的企業(yè)家，我們給予他們一個新的稱呼——“產(chǎn)業(yè)家”。產(chǎn)業(yè)家不滿足于企業(yè)內(nèi)部的流程優(yōu)化，他們會站在整個產(chǎn)業(yè)的視角，推動整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及產(chǎn)業(yè)家的詳細展開，歡迎大家閱讀《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級》進行詳細了解。思考一下，行動起來選一個你熟悉的流程，用端到端的思維方式，想一想是否可以往前后兩端進一步延伸，從而發(fā)現(xiàn)更多的優(yōu)化空間？第8章開放，與客戶的交互式創(chuàng)新與共創(chuàng)Q：僅僅是連接還不夠，如何能和客戶更緊密地協(xié)同與共創(chuàng)？A：以開放的思維，打造與客戶充分互動的流程。移動互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的應(yīng)用，使人們獲取信息和發(fā)生交互的方式迅速變化。互聯(lián)網(wǎng)時代提倡“粉絲員工化、員工粉絲化”等一系列新思維，這意味著組織的邊界正在被打破；跨越組織邊界的交互帶來信息需求的及時共享，可有效減少價值鏈中的信息傳遞等非增值環(huán)節(jié)以及由于信息不對稱等造成的資源浪費，為產(chǎn)品快速迭代、優(yōu)化客戶體驗提供了基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的企業(yè)價值鏈以廠商為中心，是一個研發(fā)—采購—生產(chǎn)—銷售—服務(wù)的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，只有在最終環(huán)節(jié)才會面向客戶，可以說整個企業(yè)是一個封閉的系統(tǒng)。而互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的價值鏈要從鏈?zhǔn)阶優(yōu)榻换ナ?。要快速了解和滿足客戶需求，最有效的方式是在整個過程中引入與客戶的互動，通過去中介化，實現(xiàn)與客戶距離更近、溝通更直接、響應(yīng)更快速的目標(biāo)?？蛻舨辉偈潜粍拥漠a(chǎn)品購買者和服務(wù)接受者，他們可以通過全流程的接觸點更多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中來，實現(xiàn)交互式創(chuàng)新（見圖8-1）。圖8-1從封閉的鏈?zhǔn)焦芾淼介_放的交互式價值鏈所謂交互式創(chuàng)新，就是企業(yè)和客戶、供應(yīng)商等上下游伙伴共同致力于新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)的持續(xù)、動態(tài)的合作創(chuàng)新模式。在這種模式下，我們可以看到企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)制造流程、營銷及客戶服務(wù)流程等都發(fā)生了改變。在研發(fā)領(lǐng)域，以前的研發(fā)人員會很自豪、很驕傲地說，實驗室就是他們的天下，所有的科研人員都在實驗室創(chuàng)作。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多研發(fā)機構(gòu)都在強調(diào)開放式創(chuàng)新，提倡“全世界都是我的實驗室”，強調(diào)“一杯咖啡吸收宇宙能量”，強調(diào)和外部客戶、這個行業(yè)中最厲害的人一起來交流互動、收集研發(fā)的需求、獲取研發(fā)的創(chuàng)意、進行產(chǎn)品和服務(wù)的共創(chuàng)。研發(fā)人員通過各種客戶交流平臺建立起與客戶的互動，根據(jù)客戶的反饋快速開發(fā)、改進產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代。在生產(chǎn)領(lǐng)域，過去是大規(guī)模生產(chǎn)，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)會開展定制化生產(chǎn)。比如海爾數(shù)科推出卡奧斯大規(guī)模定制平臺，基于客戶輸入的個性化的需求來進行定制生產(chǎn)，并可以讓客戶參與到制造的全流程。在營銷領(lǐng)域，傳統(tǒng)廣告媒體時代已經(jīng)過去，互聯(lián)網(wǎng)時代更多強調(diào)有客戶參與的傳播。比如，一家餐廳的餐具設(shè)計得特別新穎，菜品擺放也特別有創(chuàng)意，來餐廳吃飯的客戶如果用手機拍照、發(fā)朋友圈，這就參與了餐廳的營銷傳播。通過這種社群化、口碑式的營銷傳播，相關(guān)企業(yè)基本上不用花任何廣告費，餐廳的知名度也會非常好。案例不同企業(yè)與客戶交互創(chuàng)新面向終端消費者（B2C）的交互案例：小米公司有一個龐大的客戶粉絲團，叫“米粉”。針對所有米粉的建議、疑問，客服團隊都會實時線上回應(yīng)。米粉提出的所有問題，都會在15分鐘內(nèi)得到回復(fù)。在和米粉互動的過程中，有效的建議會被篩選出來給到后端產(chǎn)品工程師，工程師們會快速地進行產(chǎn)品改進和創(chuàng)新，不斷進行產(chǎn)品版本的迭代更新。面向企業(yè)客戶（B2B）的交互案例：寶鋼的汽車板生產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過供應(yīng)商的早期介入系統(tǒng)，建立起與下游汽車廠從研發(fā)到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)上的對接和互動。針對汽車廠的一款新的車型，寶鋼的工程師可以提前了解這種車型對鋼板材料的要求，以提前進行研發(fā)；針對汽車廠的生產(chǎn)需求，寶鋼相關(guān)工作人員可以通過已打通的和汽車廠的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，實時了解其生產(chǎn)計劃和采購需求，從而保障采購訂單的供應(yīng)。許多組織已經(jīng)通過一部分客戶活動完成了對他們業(yè)務(wù)流程的徹底改變。例如，很多加油站由司機自己完成加油工作，司機還可通過加油卡進行自動支付；很多果園讓消費者自己去進行采摘，這既銷售了水果，又在產(chǎn)品銷售中為消費者提供了娛樂體驗。我們看到，讓客戶參與到企業(yè)流程，甚至成為企業(yè)流程中的一部分，可以進一步創(chuàng)建一個能夠節(jié)省企業(yè)資源并創(chuàng)造更好客戶體驗的環(huán)境。建立和客戶互動流程的三步法第一步，建立客戶旅程圖。所謂客戶旅程圖就是從客戶首次接觸直至下單并享受產(chǎn)品或服務(wù)的與企業(yè)互動的全過程。企業(yè)首先必須全面地了解目標(biāo)客戶的行為和習(xí)慣，識別所有可能的互動接觸點，通過線上、線下多個數(shù)字渠道與傳統(tǒng)渠道的全流程整合建立“連接”，并提供“無縫融合”的跨渠道客戶體驗（見圖8-2）。而移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為企業(yè)隨時隨地、全網(wǎng)絡(luò)、全渠道地與客戶建立互動提供了條件。在接觸客戶的過程中，必須建立統(tǒng)一的客戶信息平臺，打通每個接觸點，從而使企業(yè)在線上、線下的每個接觸點都能夠有效地識別客戶，同時，這個平臺還應(yīng)提供針對客戶個性化需求的互動交流。圖8-2全網(wǎng)絡(luò)、全渠道地接觸客戶第二步，增加客戶交互點。從整個客戶旅程圖對應(yīng)到企業(yè)內(nèi)部的流程，找出哪些流程環(huán)節(jié)可以增加與客戶的交互點。比如，現(xiàn)在很多電商公司的物流處理流程，增加了給客戶的物流信息提醒，以減少客戶的等待焦慮。還要找出增加哪些交互點可以更好地收集獲取客戶的信息和需求反饋，比如客戶對產(chǎn)品的使用和優(yōu)化建議，以及哪些交互點可以使更多的客戶參與共創(chuàng)等。第三步，優(yōu)化每個接觸點的客戶交互過程和服務(wù)體驗。比如在一個常規(guī)的采購過程中，客戶旅程圖是尋找供應(yīng)商—比較選擇—下達訂單—修改或者查詢訂單—等待收貨—交易完成，在其中每一個環(huán)節(jié)，客戶都有相應(yīng)的體驗期望：比如在尋找供應(yīng)商的過程中，客戶的需求就是能快速獲得產(chǎn)品的詳細準(zhǔn)確信息、能夠很方便地聯(lián)系到客服，那么企業(yè)就要考慮相應(yīng)流程和客戶界面該如何優(yōu)化。對企業(yè)來說，每一次互動都是打動客戶的機會，但也可能會存在交互體驗差導(dǎo)致的客戶流失風(fēng)險。因此，每一次互動都需要在流程上詳細定義，并進行有效的測量評估。我們看到很多企業(yè)嘗試使用各種類型的CRM（客戶關(guān)系管理）軟件或者自動應(yīng)答系統(tǒng)進行客戶溝通。交互過程設(shè)計得好，不僅能夠節(jié)約資源，還能夠有效地提升客戶滿意度；但如果整個互動過程缺乏有效的設(shè)計優(yōu)化，自動應(yīng)答可能會使整個互動更加混亂。如客戶在和某客服系統(tǒng)進行交流時，發(fā)現(xiàn)自動應(yīng)答系統(tǒng)給出的選項沒有一種可以應(yīng)對當(dāng)前的狀況，客戶體驗會非常不好。在線的自動化系統(tǒng)需要接受更多的測試，從而確保客戶交互過程令人愉快。移動互聯(lián)時代，企業(yè)成功的關(guān)鍵已經(jīng)不僅限于每一次交易的成功，還在于和每一個客戶都建立充分的黏性。每一次交互對提升客戶忠誠度都至關(guān)重要。企業(yè)需要更好地了解、識別和挖掘客戶的需求，深度思考如何與客戶進行互動，然后利用最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具，在每一次交互過程中更好地洞察客戶、改善客戶的體驗，甚至讓客戶成為企業(yè)價值鏈的一部分。思考一下，行動起來圖8-3顯示了一個客戶的購買行為以及與企業(yè)的交互過程，按照以下思路討論這個流程該如何進行優(yōu)化。圖8-3特定客戶流程的問題與機遇分析●分析客戶旅程圖中，客戶在每一環(huán)節(jié)的體驗期望?！褡R別客戶有哪些交互需求，在對應(yīng)企業(yè)流程上設(shè)置/增加更多交互節(jié)點?！駥换キh(huán)節(jié)進行優(yōu)化設(shè)計，從而給客戶帶來更好的服務(wù)體驗。第9章迭代，例外管理例行化與動態(tài)演化Q：流程如何在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代與時俱進？A：一方面持續(xù)積累，打造可復(fù)制的專業(yè)能力；另一方面持續(xù)迭代，在演化中動態(tài)發(fā)展。在自然界，植物生長有一種“自舉”現(xiàn)象，即在植物莖的頂端，有一個生長點，生長點不斷進行細胞分裂而生成新的細胞（軟結(jié)構(gòu)），新的細胞不斷形成植物的枝干（硬結(jié)構(gòu)），并推舉著生長點不斷往上和進一步分裂發(fā)育。在這個過程中，通過硬結(jié)構(gòu)支持軟結(jié)構(gòu)、軟結(jié)構(gòu)對硬結(jié)構(gòu)進行建構(gòu)的循環(huán)，植物得以生長。組織的發(fā)展和植物的生長也有相似之處。面對UACC\h\h(7)時代，西浦大學(xué)執(zhí)行校長席酉民教授提出了基于和諧管理理論的組織發(fā)展解決思路（見圖9-1）：結(jié)合環(huán)境變化、未來趨勢與組織情境等確立愿景和使命，愿景和使命是發(fā)展的定位和長遠目標(biāo)，一般具有相對穩(wěn)定性和戰(zhàn)略意義；根據(jù)當(dāng)下的情境辨識和諧主題，和諧主題是特定時期的階段性發(fā)展目標(biāo)和要解決的關(guān)鍵問題，可能隨發(fā)展調(diào)整或演化；在特定的和諧主題下，通過耦合、和則與諧則共同應(yīng)對UACC并不斷地動態(tài)調(diào)整，其中，諧則是通過科學(xué)設(shè)計和優(yōu)化降低不確定性的規(guī)則和主張，例如制度、流程和架構(gòu)建設(shè)等，諧則需要不斷的設(shè)計和優(yōu)化。和則是以參與者能動性的誘導(dǎo)演化應(yīng)對不確定性的規(guī)則和主張，例如激勵機制、工作環(huán)境和文化建設(shè)及創(chuàng)新生態(tài)的營造。圖9-1和諧管理理論來源：西浦大學(xué)執(zhí)行校長席酉民教授。簡言之，在UACC時代中，面對特定情境中的問題時，決策者需要在遵從愿景和使命的基礎(chǔ)上，分析特定階段的和諧主題，并根據(jù)和諧主題來構(gòu)建適當(dāng)?shù)暮蛣t與諧則體系以及耦合方式，并在發(fā)展中根據(jù)環(huán)境和運行情況不斷進行動態(tài)調(diào)整，直到進入下一個“愿景和使命—和諧主題—和則與諧則體系—和諧耦合”的循環(huán)。席酉民教授的和諧管理理論，可以幫助我們從企業(yè)系統(tǒng)的角度更好地理解流程思維中的“迭代”概念。在愿景和使命的長期戰(zhàn)略與和諧主題的階段性目標(biāo)指引下，通過和則激發(fā)團隊成員在動態(tài)變化環(huán)境下的主觀能動性和創(chuàng)新性，形成組織的軟結(jié)構(gòu)；通過諧則對流程管理體系進行科學(xué)設(shè)計和持續(xù)優(yōu)化，建構(gòu)組織的硬結(jié)構(gòu)。管理者的重要工作就是利用自己的知識和智慧，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中創(chuàng)新突破，并解決遇到的各種例外事項，同時將例外事項的解決方法固定成有效的流程和規(guī)則設(shè)計，從而不斷將例外管理例行化。以軟結(jié)構(gòu)對硬結(jié)構(gòu)的建構(gòu)（和諧耦合），將創(chuàng)新不斷發(fā)展成可復(fù)制的流程管理體系，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)能力的可持續(xù)積累。案例九州通的成功秘訣——以流程、規(guī)則的確定性應(yīng)對不確定性當(dāng)2020年新型冠狀病毒感染剛暴發(fā)的時候，有一則新聞標(biāo)題吸引了全國人民的眼光：《紅十字會半個月沒搞明白的倉庫，九州通接管后2個小時就整完了》。具體內(nèi)容就是大量的全球捐贈物資源源不斷地到達武漢紅十字會，卻發(fā)不出去。為進一步提高物資分配效率，武漢疫情防控指揮部指派全國最大的醫(yī)藥分銷公司九州通協(xié)助武漢紅十字會分裝物資。九州通接管后，2小時內(nèi)即實現(xiàn)了從物資的入庫、分揀到最后的分發(fā)。網(wǎng)友們評價說：“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事兒，這就對了?！睘槭裁淳胖萃軌虺蔀槟莻€專業(yè)的“人”，干出專業(yè)的、讓大家都非常稱贊的工作成果呢？我們總結(jié)了一下九州通的秘訣，就是長期積累形成的“規(guī)范化的流程管理+精細化的管理表單+九州云倉管理軟件”。首先是規(guī)范化的流程管理。它涉及如何分類每一個到手的緊急物資，如何分門別類地進行入庫登記，如何上報物資，如何和各方不同的主管單位去進行溝通，在獲得物資的明確調(diào)撥指令以及接到調(diào)令之后，如