標(biāo)桿房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營管理及龍湖經(jīng)驗(yàn)分享74P

標(biāo)桿房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營管理及龍湖經(jīng)驗(yàn)分享主講：董老師目錄2建立運(yùn)營體系目的3實(shí)現(xiàn)預(yù)定收益指標(biāo)4龍湖運(yùn)營體系5運(yùn)營組織架構(gòu)——矩陣式組織6矩陣式組織7一、項(xiàng)目基本開發(fā)流程投資決策土地購買項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目銷售項(xiàng)目交房8二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)土地購買項(xiàng)目啟動(dòng)9概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)概念設(shè)計(jì)確定概念中標(biāo)方案方案設(shè)計(jì)方案上會并取得方案審查意見書初步設(shè)計(jì)初設(shè)上會并取得初設(shè)審查意見書辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》下達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)成本10施工圖設(shè)計(jì)施工準(zhǔn)備二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)施工圖設(shè)計(jì)施工圖審查景觀概念方案設(shè)計(jì)景觀擴(kuò)初設(shè)計(jì)景觀施工圖設(shè)計(jì)取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證考察并確定施工單位及監(jiān)理單位完成招投標(biāo)手續(xù)辦理施工許可證完成項(xiàng)目管理大綱完成三通一平景觀設(shè)計(jì)11項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目銷售二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)基礎(chǔ)工程主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài)主體結(jié)構(gòu)封頂砌體抹灰內(nèi)裝/外裝/設(shè)備安裝工程精裝修工程室外管網(wǎng)/道路工程景觀綠化施工導(dǎo)示系統(tǒng)施工項(xiàng)目銷售策略方案（方案版/初設(shè)版/預(yù)熱版/開盤版/強(qiáng)銷版/持續(xù)版/尾盤版）推廣開盤銷售售樓處樣板房建設(shè)選址、定位建筑設(shè)計(jì)精裝修設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)土建施工環(huán)境施工精裝修施工裝飾12二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)竣工驗(yàn)收備案物業(yè)移交向業(yè)主交房項(xiàng)目總結(jié)竣工移交業(yè)主入住商場開業(yè)項(xiàng)目結(jié)束13價(jià)值工程14項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在各因素間尋求平衡，獲取項(xiàng)目價(jià)值最大化銷售工期其他資金項(xiàng)目價(jià)值最大化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人使命成本擠壓擠壓擠壓擠壓獲取15研發(fā)經(jīng)理——在成本和效果之間做平衡的人。成本效果16成本經(jīng)理——對總成本進(jìn)行控制，同時(shí)在各個(gè)成本分項(xiàng)上做成加減的人。分項(xiàng)成本分項(xiàng)成本17營銷經(jīng)理——在銷售價(jià)格和銷售速度之間尋求最佳平衡的人。銷售價(jià)格銷售速度

18工程經(jīng)理——在工期和質(zhì)量之間尋求平衡的人。工期質(zhì)量

19

一、項(xiàng)目計(jì)劃管理20如何做好計(jì)劃管理21計(jì)劃管理體系22

二、項(xiàng)目成本管理23如何做好成本管理24成本管理體系25成本管理對象及責(zé)任人界定26成本管理系統(tǒng)27成本管理原理目標(biāo)成本

vs動(dòng)態(tài)成本

xx費(fèi)項(xiàng)110

xx費(fèi)項(xiàng)100

合約規(guī)劃110

合約規(guī)劃220

合約規(guī)劃310

合同110

合同220

合同330系統(tǒng)自動(dòng)累加目標(biāo)成本為設(shè)定值或依據(jù)項(xiàng)目收益反推或依據(jù)更細(xì)的費(fèi)項(xiàng)累加測算或依據(jù)歷史／行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估在項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本，過程中系統(tǒng)實(shí)時(shí)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)成本；通過對目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達(dá)到管控項(xiàng)目成本的目的。舉例：28三、項(xiàng)目階段成果管理29項(xiàng)目階段成果管理30項(xiàng)目階段成果審批流程3132如何進(jìn)行收益跟蹤

五、項(xiàng)目會議管理34會議管理體系35半年年度總結(jié)會PMO月度運(yùn)營會項(xiàng)目周例會與經(jīng)濟(jì)分析會合并拿地前取得土地后15日內(nèi)項(xiàng)目階段成果審查根據(jù)需要6月15日或12月15日每月前3個(gè)工作日每周五4567PMO預(yù)案決策會PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會階段成果審查會PMO關(guān)鍵決策會123公司運(yùn)營會議體系36辦公周例會季度綜合指標(biāo)回顧會跨部門研討會高層座談會半年年度總結(jié)會年度總結(jié)會每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度142356公司非運(yùn)營會議體系37會議管理要素38如何開會？成果送達(dá)會議時(shí)間主持人參會人員會議成果成果整理成果審批會議目的議題準(zhǔn)備議題審批召集人會議內(nèi)容列席人員39如何開好會？1、一個(gè)會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；3、若某種會議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需要幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；406、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；7、主持人對突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、公司會對某一類會議的紀(jì)要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽)；如何開好會？41如何運(yùn)營決策？1、PMO會議中最重要的兩個(gè)議題是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動(dòng)會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動(dòng)會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容(往實(shí)施深度的方向)向承諾人追問；42如何運(yùn)營決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；8、動(dòng)輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上訴會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；43辦公周例會會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除項(xiàng)目運(yùn)營之外的企業(yè)問題研究決策會議內(nèi)容1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動(dòng)追蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動(dòng)向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報(bào)與分析(包括:核心價(jià)值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等)4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決辦法)7、非項(xiàng)目運(yùn)營層面的和推薦給公司非項(xiàng)目運(yùn)營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析)8、例外管理(對公司或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；44會議時(shí)間會議時(shí)間:周一下午，通常在1-2小時(shí)與會人員參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能板塊項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或其他臨時(shí)列席人員辦公周例會45PMO預(yù)案決策會會議目的1、新項(xiàng)目的研討及決策；會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、設(shè)計(jì)提供給資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；會議時(shí)間會議時(shí)間:不定期，項(xiàng)目取得前；通常會持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)甚至更長與會人員參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員46PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會會議目的盡快對項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；作出項(xiàng)目第一次(也是最重要的)決策；會議內(nèi)容1、在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；2、對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；3、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；4、進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配會議時(shí)間會議時(shí)間:項(xiàng)目取得后15個(gè)工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)與會人員參會人員:PMO成員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員47PMO階段成果審查會會議目的對項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行審查會議內(nèi)容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見會議時(shí)間會議時(shí)間:按計(jì)劃擬定的時(shí)間召開；通常會持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員48PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會會議目的遇到《項(xiàng)目周例會》中第(3)和(4)情況時(shí)會議內(nèi)容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達(dá)成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。會議時(shí)間會議時(shí)間:不定期，根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員49PMO項(xiàng)目月度運(yùn)營會會議目的以月為單位，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧會議內(nèi)容1、有財(cái)務(wù)審計(jì)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)變化；2、對項(xiàng)目一、二級計(jì)劃進(jìn)行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。會議時(shí)間會議時(shí)間:每月最后3個(gè)工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員50PMO年度或半年運(yùn)營總結(jié)會會議目的以半年或年度為單位，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧；可與當(dāng)月的月度運(yùn)營會合并召開；會議內(nèi)容1、有財(cái)務(wù)審計(jì)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)變化；2、對項(xiàng)目一、二級計(jì)劃進(jìn)行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。。會議時(shí)間會議時(shí)間:半年或年末最后3個(gè)工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員51項(xiàng)目周例會會議目的每周在四個(gè)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；會議內(nèi)容1、不影響公司項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計(jì)劃。2、不影響公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識，會后可直接調(diào)整計(jì)劃；3、不影響公司項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和個(gè)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、個(gè)職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日(最遲不超過第二天)召開專題會議討論，并達(dá)成共識，否則上報(bào)公司總經(jīng)理裁決，或由項(xiàng)目召集人提請PMO會議決策。4、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測到如影響項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，立即上報(bào)公司PMO召集人，判斷是否立即召開PMO會議決定會議時(shí)間會議時(shí)間:每周五定期召開(也可臨時(shí)增加召開，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定)與會人員參會人員:①項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人；②項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人52啟動(dòng)會內(nèi)容案例目錄531.成功標(biāo)尺542.周邊市政接口

地塊周邊市政接口調(diào)研，包括天然氣、給水、雨水、污水、強(qiáng)電、弱電、市政道路、供暖、中水等。553.周邊不利條件公示564.地塊條件交底紀(jì)要575.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案至少關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)，并提出預(yù)案586.市場定位7.產(chǎn)品定位607.產(chǎn)品定位618、體驗(yàn)區(qū)選址、定位及開放計(jì)劃629.產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)6310.目標(biāo)成本及合約規(guī)劃6411.項(xiàng)目的一二級計(jì)劃6566六、知識管理知識管理之所以難以有效實(shí)施，是因?yàn)橹R本身具有獨(dú)有的特點(diǎn)難以在實(shí)際應(yīng)用過程中照搬照抄，需要根據(jù)具體應(yīng)用條件進(jìn)行靈活架構(gòu)對于知識利用所產(chǎn)生的效益很難進(jìn)行評價(jià)，只是利用收益難以分配具有不確定的價(jià)值，只是價(jià)值很難進(jìn)行評估和量化無結(jié)構(gòu)化的分布，不成體系，散亂、容易遺漏和流失，難以準(zhǔn)確、量化地進(jìn)行表達(dá)知識管理特點(diǎn)67知識管理必須遵循知識生命周期的變化特點(diǎn)68企業(yè)知識的具體內(nèi)容69明確知識管理的要素是開展知識管理的前提條件70知識管理之輪是企業(yè)知識管理的基本指導(dǎo)工具知識共享知識沉淀知識創(chuàng)新知識學(xué)習(xí)和應(yīng)用擴(kuò)散程度管理文化驅(qū)動(dòng)知識之輪運(yùn)轉(zhuǎn)的支持要素編碼程度高低高YX71知識管理在企業(yè)常見