跨文化溝通學(xué)習(xí)情境設(shè)計(jì)

PAGEPAGE2跨文化溝通學(xué)習(xí)情境設(shè)計(jì)一、教學(xué)目標(biāo)1.理解跨文化溝通的概念；2．理解跨文化溝通的主要影響因素；3．掌握跨文化溝通的原則和技巧；4.能夠正確分析影響組織溝通的因素；5.能夠理解和掌握組織溝通的策略。二、課時(shí)分配共三節(jié)，每節(jié)安排6個(gè)課時(shí)三、教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)1.跨文化溝通的概念；2．跨文化溝通的原則和技巧。四、教學(xué)大綱第一節(jié)跨文化溝通概述一、文化的概念二、跨文化溝通的概念三、跨文化溝通的相關(guān)理論（一）跨文化溝通能力的研究模型（二）霍夫斯泰德的文化五維度理論四、地域文化概念與分類五、主要國家典型文化的特點(diǎn)第二節(jié)跨文化溝通障礙一、文化差異對參與溝通結(jié)構(gòu)的影響二、文化差異對溝通的影響方式三、影響跨文化溝通的要素第三節(jié)跨文化溝通策略一、跨文化溝通的原則二、跨文化溝通的技巧（一）培養(yǎng)文化融合的人力資源隊(duì)伍（二）創(chuàng)造良好的組織溝通氣氛（三）建立共同的價(jià)值觀五、主要概念1.文化2.跨文化溝通六、教學(xué)案例廣州標(biāo)致跨文化的融合與沖突莫寰，張延平，王滿四莫寰，張延平，王滿四：《人力資源管理原理、技巧與應(yīng)用礙》，北京市,清華大學(xué)出版社，2007：428頁。一、背景資料廣州標(biāo)致是由廣州汽車制造廠、法國標(biāo)致清楚公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的清楚生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年，總投資額8．5億法國法郎，注冊資本為3．25億法郎。廣州汽車集團(tuán)公司占股份46％，法國標(biāo)致汽車有限公司占22％(主要以技術(shù)人股)，中國國際信托投資公司占20％，國際金融公司占8％，法國巴黎銀行占4％。廣州標(biāo)致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標(biāo)致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個(gè)部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。廣州標(biāo)致的主要產(chǎn)品是標(biāo)致504輕型小貨車、505家庭旅行車和505轎車。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10．5億元(人民幣)，實(shí)際年生產(chǎn)量最高時(shí)為2．1萬輛，未達(dá)到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的生產(chǎn)能力。除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無法進(jìn)一步合作的主要原因。二、跨文化管理中的反省90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和跨國經(jīng)營的大趨勢許多國外公司進(jìn)人中國市場，其中出現(xiàn)的一個(gè)共同問題是跨文化管理。所謂跨文化管理，主要指跨國界、跨民族的管理。1996年，美國學(xué)者曾指出，美國約有20％--25％的經(jīng)理無法勝任海外企業(yè)管理，特別是在面對亞洲人、歐洲人和其他人群時(shí)，文化背景的差異使他們步履維艱。這種情況不僅發(fā)生在美國經(jīng)理中，也發(fā)生在所有跨國經(jīng)營的經(jīng)理人員之中。(一)尊重文化差異與創(chuàng)造良好環(huán)境為了在全球化競爭中卓有成效的工作，從事跨國經(jīng)營的經(jīng)理們一般都重視與對方國家員工的交流與融合，盡可能地提升自身對異地文化的包容性，正如有的跨國經(jīng)營經(jīng)理人員所說，“你不得不把自己的文化棄之一邊，時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對的另一種觀念”。當(dāng)然，這種困難不僅反映在跨國經(jīng)營經(jīng)理人員一方，作為東道主國家一方的管理人員和其他員工都存在著如何接受對方文化的問題。在這個(gè)方面，廣州標(biāo)致也做了大量的工作，如經(jīng)常舉行中外人員座談會、聯(lián)歡會，讓中外人員有更多的機(jī)會進(jìn)行交流，達(dá)成理解。此外，在工會的組織下成立了職工藝術(shù)委員會和職工體育協(xié)會，開展由中外員工參加的各類文體活動，給中外員工創(chuàng)造增進(jìn)相互了解的良好環(huán)境。為此，公司投資4530萬元加強(qiáng)硬件建設(shè)，創(chuàng)造良好的生活環(huán)境。為了提高公司中方管理人員和普通員工的素質(zhì)，培養(yǎng)跨文化管理人員，廣州標(biāo)致大力加強(qiáng)員工培訓(xùn)，招收的新員工一律實(shí)施上崗前培訓(xùn)，在職員工也對他們實(shí)施定期培訓(xùn)，并專門開設(shè)針對管理人員的跨文化管理技能的培訓(xùn)。語言是跨文化溝通的工具，在廣州標(biāo)致公司中，由于使用的母語不同，使相互間的溝通存在較大的語言障礙。為了改善這一狀況，公司有計(jì)劃地選派人員到廣州外語學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)法語，定期開辦公司內(nèi)部的法語培訓(xùn)班，擴(kuò)大受訓(xùn)人員的覆蓋面。與此同時(shí)，組織中方人員與法國留學(xué)生進(jìn)行聯(lián)誼活動，在語言的培訓(xùn)過程中穿插法國文化、人文知識和企業(yè)文化知識的介紹，增進(jìn)中方人員對法國文化、風(fēng)土人情、人文知識、企業(yè)文化的了解。在跨文化管理中，技術(shù)和管理技能的員工培訓(xùn)是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。廣州標(biāo)致公司每年都與各大專院校聯(lián)系，對技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，不斷更新他們的知識，提高他們的技術(shù)開發(fā)能力和管理技能。此外，還外派技術(shù)和管理骨干到法國標(biāo)致對口學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。這些人通過親臨實(shí)地的體察，對法國文化、法方人員的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則和法國標(biāo)致的企業(yè)文化有了比其他人更深人的了解。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。制度化管理是統(tǒng)一不同管理文化，形成統(tǒng)一管理風(fēng)格的有效手段。為了保證中外雙方人員融洽共事，協(xié)調(diào)和規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，公司制定了一整套科學(xué)管理制度，把各部門和車間的日常管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，在實(shí)際工作中嚴(yán)格按照制度進(jìn)行管理。(二)差異與沖突外商投資企業(yè)的跨文化給比單一文化形態(tài)下的管理存在更多的問題，更為復(fù)雜和更具有挑戰(zhàn)性。不少外商投資企業(yè)都曾遇到過由于文化觀念上的差異而使中外雙方在管理工作上存在分歧的問題。而且，教育上的落后使中方員工總體的文化素質(zhì)相對比較低，甚至有某些積習(xí)難改的不良語言和行為習(xí)慣，與外方人員無論是觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧，在此基礎(chǔ)上要達(dá)到管理上的統(tǒng)一其難度可想而知。在中法合資之初，廣州標(biāo)致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強(qiáng)烈不滿，導(dǎo)致罷工事件，最后由中國政府和法國領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，該企業(yè)的中方員工道出了心里話：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。事件的實(shí)質(zhì)是觀念意識的沖突和文化的沖突。目前，外商投資企業(yè)的跨文化沖突主要有四種表現(xiàn)：①雙方對峙，沖突越來越大。②外來文化被本國文化所同化。③外來文化占上風(fēng)。④雙方文化相互融合，形成“求大同存小異”的企業(yè)文化。第一種情況，是由于雙方對對方的文化沒有足夠的認(rèn)識，沒有總結(jié)跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)和尋找解決文化沖突的辦法所致。第二、三種情況在少數(shù)企業(yè)，或某一階段發(fā)生，不可能長期維持，因?yàn)?，?dāng)一種文化完全壓倒另一種文化時(shí)，被壓倒的文化必然以某種方式表現(xiàn)出來，除非占上風(fēng)的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第四種情況是比較理想的狀態(tài)，大多數(shù)成功的跨國經(jīng)營最后都會形成這樣的結(jié)局，兩種文化相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，將沖突逐漸消融。廣州標(biāo)致公司中兩種文化的沖突首先表現(xiàn)在各自不同的目標(biāo)期望上，由于雙方來自不同的利益主體，法方的主要經(jīng)營目標(biāo)是在短期內(nèi)獲得高額利潤，；而中方的主要經(jīng)營目標(biāo)是通過合資帶動汽車工業(yè)乃至整個(gè)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時(shí)推進(jìn)國產(chǎn)化進(jìn)程。在這樣的背景下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點(diǎn)放在向中國出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，中方則以推進(jìn)國產(chǎn)化進(jìn)程為工作重點(diǎn)。法國管理人員敢于表達(dá)自己的意見，對不滿意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?，而中方的管理人員的表達(dá)方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見，這使得在中法合作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話。廣州標(biāo)致采用了法國標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)采用法國標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國標(biāo)致的規(guī)章制度是總結(jié)了全球20多個(gè)國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景的不同和企業(yè)管理的基礎(chǔ)不同，生搬硬套沿用原來的規(guī)章制度就會出現(xiàn)問題。1.中方大部分員工都是從原國有老企業(yè)廣州汽車制造廠中轉(zhuǎn)過來的，中方員工長期在缺乏競爭的環(huán)境下工作和生活，部分員工對執(zhí)行規(guī)章制度不夠嚴(yán)格，帶有一定的隨意性，加上人員素質(zhì)及機(jī)器設(shè)備等方面的原因，有些工作難以完全達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。法方人員對中方人員的做法表示不理解并進(jìn)行抗議，認(rèn)為中方人員沒有很好地執(zhí)行有關(guān)部門的規(guī)定，而中方人員則認(rèn)為自己的做法是有道理的，雙方各執(zhí)己見。法國的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式移植到中國后，面對大量低水平的手工勞動操作難以發(fā)揮其優(yōu)勢。2．受產(chǎn)業(yè)政策和市場政策的影響，中法在合資前就一直存在投資和經(jīng)營管理指導(dǎo)上的分歧，法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的管理過渡到中方現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，需要有較長的心理調(diào)適過程，因?yàn)橹蟹狡囍圃旒夹g(shù)起點(diǎn)低一時(shí)上不了規(guī)模，也缺乏應(yīng)有的物質(zhì)文化基礎(chǔ)。3．雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理準(zhǔn)備，并且各自都在努力互相了解，但作出退讓的多數(shù)是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理引發(fā)更大的矛盾和沖突。4．在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，雙方經(jīng)常出現(xiàn)不一致的看法，法方總經(jīng)理在意見不一致時(shí)會單方面作出決定。這種情況下，為了保證政令的嚴(yán)肅性，就以法方的意見執(zhí)行，而等到執(zhí)行不下去的時(shí)候才去作修正。這種以事實(shí)為依據(jù)，避免文化習(xí)慣上的不同而產(chǎn)生直接碰撞的做法，對解決跨文化管理的問題有值得肯定的地方，但有時(shí)也造成決策的延誤。對復(fù)印機(jī)的管理，法方的習(xí)慣是隨到隨用，無需專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅(jiān)決反對中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國外普遍采用的無人看管，機(jī)器放在辦公室通道，用者隨時(shí)自行打開復(fù)印機(jī)使用。結(jié)果由于一些中方人員擅自操作或大量復(fù)印私人東西，造成設(shè)備的損壞和紙張的大量浪費(fèi)，最后不得不改用專人看管。(三)跨文化沖突的解決與融合解決外商投資企業(yè)的跨文化沖突，其根本途徑是加強(qiáng)對兩種文化的認(rèn)識和理解，建立起文化選擇與調(diào)適機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的融合。形成外商投資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，一般需經(jīng)過沖突期、交匯期最終達(dá)到融合。在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現(xiàn)在心理上，對對方文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時(shí)就會出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協(xié)議和合同簽訂的方式暫時(shí)得到解決，但此后的經(jīng)營決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會出現(xiàn)種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對協(xié)議與合同條文的不同解釋，從而造成雙方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發(fā)生，潛藏著爆發(fā)沖突的危機(jī)。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識對方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出它對文化的理解和尊重，要認(rèn)識到尊重對方文化就是尊重對方的人，因?yàn)樽鹬貙Ψ轿幕请p方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對它方的民族性、國民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會和捕捉到對方的觀點(diǎn)及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，司兼顧雙方不同的文化角度，達(dá)到真誠的合作。尊重對方的習(xí)慣，就是尊重對方的文化形式和心理文化積淀，是對他方行為方式的確認(rèn)。所謂交匯期，是指兩種文化的相互滲透的時(shí)期，在這一時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)可，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)，看到對方文化的不足，