ERP系統(tǒng)的實施課件

ERP系統(tǒng)的實施

成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決於三個方面有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟體+成功實施“三分軟體，七分實施”。對ERP“實施”的理解(1)實施難度大，需要一支專門從事軟體實施的隊伍。(2)應(yīng)首先進行BPR，理順和規(guī)範(fàn)企業(yè)管理。(3)要協(xié)助用戶進行資訊標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)範(fàn)化編碼。(4)要求企業(yè)提供適用軟體的規(guī)範(fàn)管理模式，能根據(jù)用戶的需求對軟體進行客戶化改造。(5)ERP的實施耗費時間、人力與資金，實施週期短則半年，長則二至四年。ERP實施產(chǎn)生的衝擊：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及工作方式的改變等。這些變化會更有利於企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也是對每個員工的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層接受這種理念對於軟體實施成功至關(guān)重要。上系統(tǒng)前，首先要對自己的企業(yè)進行行業(yè)定位，確定規(guī)模、生產(chǎn)方式，業(yè)務(wù)要點。從逐步實施ERP到完全實施ERP。先抓幾個易見效的問題，如庫存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。

ERP的實施是改變和優(yōu)化BPM的催化劑7.1ERP專案實施的組織

必須瞭解ERP，對ERP系統(tǒng)的需求必須十分明確。知道什麼是ERP，知道ERP能解決什麼問題，知道企業(yè)最關(guān)心的問題能否用ERP來解決，知道ERP怎樣用，怎樣實施才能取得成功。1.實施ERP專案的必要條件⑴產(chǎn)品有生命力，市場佔有持續(xù)穩(wěn)定，有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境；⑵領(lǐng)導(dǎo)班子有改革開拓、不斷進取的精神，有決心對專案實施的成敗承擔(dān)責(zé)任；⑶有實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的機制；⑷管理工作基礎(chǔ)扎實，數(shù)據(jù)完整；⑸各領(lǐng)導(dǎo)層理解ERP，需求明確，目標(biāo)統(tǒng)一。全體員工都要為實現(xiàn)這一目標(biāo)而奮鬥。⑹企業(yè)有緊迫感和危機感。⑺領(lǐng)導(dǎo)的決心和投入。7.1.1ERP專案的組織2.在系統(tǒng)實施過程中，必須做到：①專案實施組織人選得當(dāng)，有實幹的領(lǐng)導(dǎo)和得力的專案經(jīng)理；②重視培訓(xùn)、教育，重視提高全員素質(zhì)；③管理人員與電腦人員配合默契；④重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與完整；⑤選擇適用的軟體和長久合作的軟體商；⑥有正確的實施指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)支持；⑦有嚴(yán)格的工作紀(jì)律，制定了嚴(yán)明的工作規(guī)程和準(zhǔn)則；⑧深化改革，重視業(yè)務(wù)流程重組；⑨激勵機制健全，有一支穩(wěn)定的複合型人才隊伍。

ERP專案管理的基本內(nèi)容內(nèi)容意義

1．分析存在問題，找出原因和解決方案為什麼要做？2．確定專案的範(fàn)圍和目標(biāo)做到什麼程度？3．建立專案組織，調(diào)配人力資源，明確職責(zé)誰來做？4．分解工作，明確工作內(nèi)容、層次和順序做什麼？如何做？5．制定專案計畫、控制進度何時做？先後順序？6．跟蹤工作進程、評價工作品質(zhì)做得如何？7．控制專案預(yù)算花多少錢在做？8．提交工作成果和文檔做了些什麼？9．審批通過工作成果做的結(jié)果滿意否？10．研究下一步工作還要做什麼？3.ERP實施中的角色及其作用企業(yè)可以選擇自行實施或者購買實施服務(wù)。用戶自行實施需要有以下各類人才：具備一定的知識與技能的人員，熟悉ERP產(chǎn)品及技術(shù)的人員。

自行實施。成本較低，但往往由於專案不能按計畫時間完成，出現(xiàn)未想到的實施問題，而最終反而使實施的成本升高，因此，自行實施有一定的風(fēng)險。

購買實施服務(wù)。ERP軟體公司有專門的諮詢?nèi)藛T，他們負(fù)責(zé)按標(biāo)準(zhǔn)方式進行實施服務(wù)，由於他們瞭解產(chǎn)品並能輔助實施，所以是一支專業(yè)的實施隊伍。

實施成本問題選擇由ERP軟體公司或諮詢公司提供實施服務(wù)，這將會給專案帶來增值，企業(yè)能從中獲得有助於在資訊領(lǐng)域中或重組過程中取得未來主動權(quán)的額外的技術(shù)。一般ERP軟體實施付給服務(wù)方面的費用是較高的，主要是人工費?？偟姆?wù)費用=服務(wù)的天數(shù)×服務(wù)費／天盡可能地讓本企業(yè)的員工來完成諸如準(zhǔn)備數(shù)據(jù)、編寫手冊、電腦操作培訓(xùn)等工作；而只對那些確實需要專業(yè)知識，並且能對專案增值的工作請諮詢者來完成。與所耗費的服務(wù)成本相比，實施ERP的效益將是主要的。

(l)ERP軟體供應(yīng)商的角色(1)提供軟體和相應(yīng)的文檔，為用戶準(zhǔn)備培訓(xùn)和測試環(huán)境。(2)對用戶的培訓(xùn)。內(nèi)容包括：軟體的功能，模組的結(jié)構(gòu)，資訊的流程，操作的方法，注意的事項等等。通過培訓(xùn)，將此通用產(chǎn)品成為用戶的專用軟體。(3)技術(shù)支持。參與實施全過程，負(fù)責(zé)驗證特定的限制，解釋有關(guān)技術(shù)問題，建議硬體配置的大小及軟體使用的版本。(4)對比用戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和軟體處理流程所存在的差異進行分析，並提出用戶化方法以解決這些差異。(2)ERP諮詢公司的角色①負(fù)責(zé)從各個方面來管理專案，以便保證在計畫的時間內(nèi)高質(zhì)量地完成必須的活動。諮詢?nèi)藛T首先要提出一份具體的工作計畫。一份理想的工作計畫可以是一張PERT圖(網(wǎng)路圖)，它顯示了所有的相關(guān)部分及列出了所有的參與者。②諮詢?nèi)藛T的實踐經(jīng)驗將使用戶的專案人員少走彎路。諮詢?nèi)藛T具有對ERP軟體更加深入的知識KNOW—HOW，而KNOW—HOW在供應(yīng)商所提供的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)中是不包含的。③對用戶的業(yè)務(wù)流程的重組提出建議，以優(yōu)化系統(tǒng)的實現(xiàn)，達(dá)到軟體開發(fā)者的設(shè)想，提高用戶的滿意度。他們應(yīng)負(fù)責(zé)分析和提出必要的用戶化方面的問題。④在專案進行過程中，應(yīng)付各種變更的發(fā)生，做好會議紀(jì)要、面談記錄、電話和諮詢?nèi)照I、建立各種技術(shù)文檔、設(shè)計必須的表格樣本、擬定工作流程規(guī)範(fàn)。⑤雖然，諮詢公司花費大量財力來研究ERP軟體產(chǎn)品，在某種意義上，他們成了ERP軟體供應(yīng)商的夥伴，被委託去實施供應(yīng)商的軟體產(chǎn)品，但是作為供應(yīng)商和用戶的橋樑，他也必須要告訴用戶，供應(yīng)商的產(chǎn)品所存在的問題。

(3)ERP用戶的角色用戶才是ERP專案的真正主人。①應(yīng)對所使用的ERP軟體有一定程度的瞭解，熟悉和掌握軟體的操作過程，學(xué)習(xí)軟體的有關(guān)內(nèi)容。②確保專案的按時完成，不僅僅只是提要求和做彙報。他們應(yīng)能及時地調(diào)整日常事務(wù)，保持旺盛的精力和獻身的精神去達(dá)到專案的既定目標(biāo)。③用戶需要對業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)交換、開發(fā)介面、數(shù)據(jù)安全性、實施的優(yōu)先順序等進行設(shè)定。要對各種帳冊，單據(jù)的初始數(shù)據(jù)進行整理及輸入，以便盡可能地縮短初始數(shù)據(jù)的裝載過程。④新系統(tǒng)建成後，維護和保障系統(tǒng)正常運行。

(4)ERP集成商的角色

ERP的用戶將面對著的是軟體供應(yīng)商、諮詢公司、硬體供應(yīng)商、資料庫供應(yīng)商、網(wǎng)路和通信公司、開發(fā)工具供應(yīng)商這一龐大的隊伍。用戶要和這麼多的對象進行交流，熟識對象、協(xié)商談判、簽訂合約……，實在是夠累的。因此，在ERP專案中就出現(xiàn)了一個集成商的角色。用戶只與單一的系統(tǒng)集成商簽訂協(xié)議，只與一個供應(yīng)商打交道，就可以解決ERP專案中的所有問題了。這樣，用戶只需要將精力放在重大的事情上就可以了。對系統(tǒng)集成商的角色的要求是很高的，ERP專案的所有產(chǎn)品、服務(wù)以及財務(wù)資源將由集成商來管理，當(dāng)然，他們也就從中獲得了利潤。

系統(tǒng)集成商必須要具備的條件①掌握管理集成產(chǎn)品及其服務(wù)的方法。②能與第三方建立友好合作的關(guān)係。③瞭解有關(guān)支持集成商及限制分包商的法律風(fēng)險。④具有處理不同複雜對象的能力(如設(shè)備、網(wǎng)路、軟體等)。⑤熟知專案管理與第三方的資產(chǎn)知識和結(jié)構(gòu)。ERP專案具體的組成模式模式一：由軟體供應(yīng)商兼任諮詢公司的工作。模式二：由ERP軟體供應(yīng)商供應(yīng)軟體，諮詢公司提供諮詢服務(wù)。模式三：集成商提供服務(wù)。模式四：ERP專案由ERP軟體供應(yīng)商提供軟體，集團公司總部或某一分公司先行實施，以後當(dāng)集團下屬各分公司實施ERP專案時，就由集團總部的資訊部門人員來擔(dān)任集團各分公司ERP專案的顧問。在一個集團中往往統(tǒng)一地使用相同的ERP軟體。

1.實施ERP系統(tǒng)的模式準(zhǔn)確、深入的瞭解ERP系統(tǒng)所包含的管理思想，對本企業(yè)所存在的問題和管理轉(zhuǎn)變的思路要非常明確，必須瞭解自己的管理體系，對預(yù)期的新的管理系統(tǒng)要有清晰的描述。建立既懂軟體又懂管理並有ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗、瞭解系統(tǒng)實施規(guī)律的實施隊伍。在這個隊伍中，應(yīng)有企業(yè)最高決策層的親自參與和領(lǐng)導(dǎo)。針對企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的需要，選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當(dāng)?shù)能涹w和硬體，以有效的方式進行實施。

7.1.2實施ERP系統(tǒng)的模式與程式

有效的實施包括以下方面：（1）高級管理層的承諾。第一、二把手必須參加專案領(lǐng)導(dǎo)委員會，並參與專案管理，領(lǐng)導(dǎo)專案的實施，對重大的流程改變和業(yè)務(wù)處理的規(guī)範(fàn)進行評估和決策。（2）切實可行的專案計畫和預(yù)算。（3）有效的授權(quán)和人力資源的合理安排。（4）部門經(jīng)理直接參與。在實施專案時，參與部門內(nèi)BPR。（5）各部門之間的相互合作。（6）人員的教育和培訓(xùn)。（7）組建一支既懂管理又精通軟體的實施隊伍。（8）分段實施，以點帶面。2.ERP系統(tǒng)的實施程式(1)成立三級專案組織；(2)制定實施計畫；(3)總體需求調(diào)查、總體解決方案和詳細(xì)解決方案設(shè)計；(4)對不同層次人員進行連續(xù)反復(fù)的培訓(xùn)；(5)準(zhǔn)備並錄入數(shù)據(jù)；(6)軟體功能模擬運行（原型測試）；(7)用戶化和二次開發(fā)；(8)實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；(9)制定新系統(tǒng)用的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；(10)從少數(shù)部門開始切換至新系統(tǒng)，逐步擴大應(yīng)用範(fàn)圍；(11)總結(jié)評議，不斷改進。7.2ERP系統(tǒng)實施前準(zhǔn)備工作

1.成立籌備小組成立籌備小組的重要性：(1)為正式導(dǎo)入ERP概念與必要的理論基礎(chǔ)知識，為下一步工作打好基礎(chǔ)；(2)進行可行性研究，提出分析報告，對專案的預(yù)算與總體計畫做安排，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；(3)進行需求分析，提供分析報告，為ERP選型工作做好準(zhǔn)備；(4)進行ERP系統(tǒng)的選擇，包括選擇ERP軟體系統(tǒng)、實施的顧問公司等。

籌備小組的成員包括：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)的人員和熟悉電腦業(yè)務(wù)的人員。最好請專門的諮詢機構(gòu)來參與企業(yè)的籌備工作，這樣便於展開以後的工作。2.前期培訓(xùn)前期培訓(xùn)目的是瞭解什麼是ERP及ERP能為企業(yè)做什麼，為可行性分析、需求分析及選型提供理論基礎(chǔ)。只有有了一定的認(rèn)識之後，才能知道企業(yè)需不需要上ERP專案，企業(yè)是否具備了實施ERP的財力、人力、物力。採用“走出去，請進來”的方式。請進來，最好請ERP領(lǐng)域的諮詢機構(gòu)。因為通過中間機構(gòu)（諮詢機構(gòu)）可以瞭解更多的ERP行業(yè)情況，包括ERP的軟體、實施力量、市場份額及後續(xù)服務(wù)的保證等。請進來培訓(xùn)可以讓企業(yè)的更多人員接觸ERP知識。3.可行性分析籌備小組要進行調(diào)研，並根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告?？尚行詧蟾嬷幸话惆海?）ERP基礎(chǔ)知識介紹；（2）實施ERP所需的資源，包括管理環(huán)境、人員要求、資金預(yù)算和時間計畫，並對資源的偏差做出計算與計畫；（3）企業(yè)實施的必要性；（4）實施的目標(biāo)與實施中預(yù)計的困難等?？尚行詧蟾媸穷I(lǐng)導(dǎo)進行決策的依據(jù)。經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)後，正式對ERP專案進行立項，做出專案的預(yù)算，並由籌備小組對有關(guān)的資源需求計畫進行落實，同時啟動各項計畫。

4.需求分析需求分析關(guān)係到以後ERP的選型工作，要在有關(guān)專家的指導(dǎo)下，採用自頂向下方式進行。內(nèi)容主要有：（1）各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求(有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的流入、處理方式、流出的情況)。尤其要注意產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特點、物料管理特點、生產(chǎn)工藝特點與成本核算特點。標(biāo)識出企業(yè)需求的分類級別(重點要求、一般要求或可有可無的需求等)。（2）系統(tǒng)使用權(quán)限的設(shè)置。不只是對功能的控制權(quán)限有要求，而且對字段、甚至是字段內(nèi)容的控制權(quán)限也有要求。（3）業(yè)務(wù)報表需求。既有一般報表，也有特殊報表，對報表需求要列出清單，標(biāo)識出必要需求、一般需求或最好需求等。（4）數(shù)據(jù)介面的開放性。與企業(yè)已有或未來會上各種資訊系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等的數(shù)據(jù)介面問題。

5.測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以後ERP選型的測試數(shù)據(jù)之用，各個業(yè)務(wù)部門要填寫數(shù)據(jù)收集報表。

序號業(yè)務(wù)處理名稱

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入利用數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)輸出

說明報表部門報表部門報表部門1來料入庫處理入庫單倉庫收貨單檢驗報告

倉庫檢驗部門庫存報表倉庫庫存量發(fā)生了變化2

製作應(yīng)付憑證

財務(wù)部入庫單倉庫應(yīng)付憑證財務(wù)部無輸入數(shù)據(jù)，可以自動生成3

制定生產(chǎn)計畫

銷售訂單銷售部產(chǎn)品資料生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)計畫計畫部核對數(shù)據(jù)是否正確

產(chǎn)品提前期生產(chǎn)技術(shù)部

產(chǎn)品庫存報表倉庫7.3軟體選型1.企業(yè)生產(chǎn)類型與行業(yè)細(xì)分

在ERP軟體選型時，首先要明確自己的企業(yè)包含哪幾種生產(chǎn)類型。離散型、流程型，還有重複式生產(chǎn)?！靶袠I(yè)細(xì)分”有利於不同類型企業(yè)的軟體選型。在製造業(yè)內(nèi)有各種不同行業(yè)，如家電、汽車、食品、紡織、建材、煉油、化工、冶金等。在一個行業(yè)裏，由於在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置不同，又會有各種生產(chǎn)類型，如汽車行業(yè)下麵又有：整車裝配（特點是混流生產(chǎn)）、1級部件（如發(fā)動機、變速箱、散熱器等）、2級部件（如分配器、濾清器）、3級零部件（如活塞、火方案）和一些毛坯零件（如連桿、曲軸、凸輪軸等）。不同的汽車行業(yè)類型，其行銷模式是不一樣的。

7.3.1軟體選型的原則生產(chǎn)和管理性質(zhì)不同，對軟體的要求也不相同?！跋戎眩ㄆ髽I(yè)需求和特點），再知彼（軟體功能和專長）”。不同生產(chǎn)類型對ERP軟體有不同的要求。明白自己屬於什麼行業(yè)、什麼生產(chǎn)類型，永遠(yuǎn)是企業(yè)ERP軟體選型第一個要注意的問題。對多元化經(jīng)營的企業(yè)尤其要考慮周全，許多情況是不能用一個軟體包攬下來的。2.ERP軟體選型原則（1）資訊集成原則。做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理；要有預(yù)留介面和字段，以備將來之用。（2）最終衡量標(biāo)準(zhǔn)原則。成功是各項工作因素的綜合表現(xiàn)，凡是與選型相關(guān)的因素都要盡可能考慮進去。（3）功能與技術(shù)並重原則。要準(zhǔn)確地把握二者的結(jié)合點。（4）注重將來需求原則。（5）恰當(dāng)?shù)脑u價方法原則。充分聽取專家意見，對這些意見加以統(tǒng)計處理，綜合評價，確保評價結(jié)論的準(zhǔn)確性。（6）易操作性原則。（7）模組的相對獨立程度。（8）易於二次開發(fā)原則。7.3.2軟體選擇的方法與步驟ERP軟體的5S選型法：內(nèi)部準(zhǔn)備階段、考察階段、模擬階段、招標(biāo)階段和決策階段。1.準(zhǔn)備階段（1）制定企業(yè)資訊化戰(zhàn)略。是否有必要實施ERP系統(tǒng)，何時開始實施，需要什麼樣的ERP系統(tǒng)，實施ERP系統(tǒng)中的哪些功能模組等問題的解決必須與企業(yè)資訊化戰(zhàn)略相一致。（2）組建選型工作團隊。選型工作團隊的主要工作任務(wù)：提出選型工作方案、制定詳細(xì)的選型工作計畫以及具體執(zhí)行選型工作。團隊成員應(yīng)該包括企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、管理業(yè)務(wù)骨幹、電腦技術(shù)骨幹及適當(dāng)?shù)男袠I(yè)ERP系統(tǒng)專家或顧問。團隊中應(yīng)該制定明確的工作職責(zé)和工作流程。（3）制定選型工作計畫。包括確定工作範(fàn)圍、執(zhí)行工作結(jié)構(gòu)分解、估計工作進度和費用開支和制定確保工作品質(zhì)的工作標(biāo)準(zhǔn)。制定選型工作計畫，可協(xié)調(diào)團隊每個人的工作方向和內(nèi)容，防範(fàn)選型工作中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。（4）培訓(xùn)ERP知識。增強團隊成員選型ERP系統(tǒng)的識別能力和判斷能力。（5）PIECES(碎片)分析。在ERP系統(tǒng)選型之前，必須對企業(yè)進行一個全面的調(diào)研，系統(tǒng)地瞭解當(dāng)前存在的各種問題，深入地分析造成這些問題的真正原因，真正理解企業(yè)需要一個什麼樣的ERP系統(tǒng)，這種ERP系統(tǒng)可以解決哪些問題。2.考察階段對整個ERP系統(tǒng)市場進行實地考察，得到第一手ERP系統(tǒng)資料。主要任務(wù)包括：（1）制定考察計畫。遠(yuǎn)粗近細(xì)，確認(rèn)各項工作任務(wù)的開始日期、完成日期、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)以及工作責(zé)任人。（2）在會議室觀看ERP系統(tǒng)演示。建立對ERP系統(tǒng)的感性認(rèn)識。演示之後，團隊成員應(yīng)該對演示的內(nèi)容進行充分地交流溝通。（3）考察ERP系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)場。實地考察幾個典型的用戶。（4）網(wǎng)站流覽和資料分析。登錄ERP專業(yè)網(wǎng)站（包括英文網(wǎng)站）和討論區(qū)，收集對這些ERP系統(tǒng)的評價資料。正反兩方面的言論都應(yīng)該分析和研究，既不以偏概全、過分偏激，也不敷衍了事。

典型用戶一定要選擇同行業(yè)或類似行業(yè)的用戶。既包括實施ERP系統(tǒng)成功的企業(yè)，也應(yīng)包括實施失敗的用戶；既包括實施已經(jīng)結(jié)束的企業(yè)，還應(yīng)包括正在實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)。在考察典型用戶時，自己單獨去與用戶溝通和交流，不宜由ERP系統(tǒng)銷售人員陪同。在應(yīng)用現(xiàn)場，應(yīng)該聽取有關(guān)技術(shù)人員對該ERP系統(tǒng)進行全面的介紹，還應(yīng)到一些典型的數(shù)據(jù)採集點和業(yè)務(wù)管理部門觀察操作人員的操作。考察結(jié)束後，對表現(xiàn)良好的ERP系統(tǒng)進行排隊，確定候選的ERP系統(tǒng)。考察典型用戶（5）實地考察ERP系統(tǒng)廠商總部和研發(fā)中心。目的是感受該廠商的員工工作氣氛和將來的服務(wù)品質(zhì)，從側(cè)面瞭解該ERP系統(tǒng)的技術(shù)能力和產(chǎn)品品質(zhì)。如果條件許可的話，至少應(yīng)對5個候選ERP系統(tǒng)廠商進行考察。（6）編寫考察報告?？疾靾蟾鎽?yīng)該包括考察計畫、實際的考察情況、團隊成員發(fā)表的考察意見、團隊形成的某些考察共識以及收集各種資料。報告中最具影響的內(nèi)容可能是對候選ERP系統(tǒng)進行的排隊。不同的意見一定要在報告中得到充分地體現(xiàn)?？疾靾蟾鎽?yīng)該作為重要的階段性成果向最高管理層正式提交。

3.模擬階段廠商在用戶的會議室中模擬ERP系統(tǒng)的實際運行。主要任務(wù)：（1）制定模擬計畫。每一個候選的ERP系統(tǒng)都應(yīng)該參加模擬，並單獨進行模擬工作。（2）用戶和廠商共同設(shè)計模擬方案。廠商應(yīng)該提供參加模擬的人員名單和工作分工、對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的要求、對業(yè)務(wù)流程的要求以及對模擬環(huán)境的要求。用戶應(yīng)提供經(jīng)過大大簡化的一整套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、模擬環(huán)境網(wǎng)路。（3）準(zhǔn)備模擬數(shù)據(jù)。用戶按照廠商的要求提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容和數(shù)據(jù)格式。例如，產(chǎn)品的BOM、工藝路線、需要的所有物料的數(shù)據(jù)和屬性、工作中心，表示如何在業(yè)務(wù)流程中流轉(zhuǎn)的表單。這些模擬數(shù)據(jù)應(yīng)該是真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，且極具典型意義。（4）搭建模擬環(huán)境。用戶按照廠商提出的具體要求，按照實際運行環(huán)境的業(yè)務(wù)特點在會議室臨時建立。需要投資的系統(tǒng)軟體、硬體都可以在整個ERP系統(tǒng)實施中重用。（5）成本核算過程及典型業(yè)務(wù)流程模擬。有3個內(nèi)容是必須模擬運行的，①模擬成本核算，看ERP系統(tǒng)能否準(zhǔn)確地計算出產(chǎn)品的成本；②模擬業(yè)務(wù)流程，是否能夠按照指定的業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)；③整個模擬環(huán)境的安全。如果模擬結(jié)果不正確，要認(rèn)真分析產(chǎn)生錯誤的原因。如果是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置不合理或者其他業(yè)務(wù)原因，那麼修改業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。如果確系系統(tǒng)設(shè)計問題，那麼該系統(tǒng)就應(yīng)該淘汰。（6）編寫模擬評價報告。評價報告是一個非常重要的技術(shù)文檔。可以從運行效率和運行效果兩個方面對候選的ERP系統(tǒng)排序。運行效率是指ERP系統(tǒng)的單位業(yè)務(wù)操作需要的時間；運行效果則是ERP系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)操作的正確性。對於用戶來說，模擬階段的主要作用就是用戶親自體驗了某個ERP系統(tǒng)在用戶的業(yè)務(wù)環(huán)境中的一次實際運行，也檢驗了用戶的業(yè)務(wù)環(huán)境與指定的ERP系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)程度。4.招標(biāo)階段(1)制定招標(biāo)計畫。(2)編寫招標(biāo)書。由商務(wù)和技術(shù)兩部分組成。技術(shù)部分應(yīng)詳細(xì)給出ERP系統(tǒng)的招標(biāo)背景、招標(biāo)內(nèi)容、詳細(xì)的技術(shù)性能要求、產(chǎn)品交付方式、培訓(xùn)以及維護等相關(guān)技術(shù)內(nèi)容。(3)招標(biāo)公示。(4)初選。由選型工作團隊對報名廠商進行初步篩選。(5)開標(biāo)及FACE評標(biāo)。(6)編寫招標(biāo)報告。對ERP系統(tǒng)進行正式的排序，列在首位的即是中標(biāo)的ERP系統(tǒng)。5.決策階段（1）確定中標(biāo)ERP系統(tǒng)廠商。併發(fā)送中標(biāo)通知書。（2）簽訂ERP系統(tǒng)供貨合同。合同應(yīng)詳細(xì)規(guī)定雙方的權(quán)利和義務(wù)。供貨合同是是整個選型工作的最終成果。需要注意的是：第一，合同的某些具體條款需要雙方經(jīng)過商務(wù)談判來最終確定。第二，合同應(yīng)該在中標(biāo)通知書發(fā)出之後的規(guī)定時間內(nèi)完成。7.3流程重組7.3.1BPR的變革內(nèi)容BPR的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技，並且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面。

1．人的重組“企業(yè)推行BPR專案的最大阻力是專案啟動時人們的惰性?！睂嵤〣PR成敗的關(guān)鍵取決於企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水準(zhǔn)，高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富於革新、勇於向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神，有強烈的市場競爭意識和危機感。對市場變化反應(yīng)敏銳，善於決策，能與公司內(nèi)外進行有效溝通，具備廣泛的知識面，能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵，切實轉(zhuǎn)變思想、觀念。2.技術(shù)的重組改造企業(yè)的資訊基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，建立覆蓋整個企業(yè)的資訊網(wǎng)絡(luò)，使每位員工通過網(wǎng)路就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種資訊?？逻_(dá)公司採用CAD/CAM系統(tǒng)和並行工程技術(shù)重組傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品開發(fā)週期由70周縮短為38周；福特汽車公司財務(wù)會計部採用公共資料庫和網(wǎng)路技術(shù)重組付款過程，使該部員工由原來的500人精減為125人。面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與製造工藝日益複雜化的特點，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和製造裝配上，應(yīng)儘量採用標(biāo)準(zhǔn)化、模組化和成組技術(shù)的設(shè)計思想、以及柔性製造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

3.組織結(jié)構(gòu)的重組按具體專案組成工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作，對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議回饋回小組。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。在美國，如IBM公司、美國航空公司、蘋果電腦公司、通用電氣公司、Intel公司和3M公司等企業(yè)，它們均採用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。日本崎重工業(yè)公司，將公司分為150個事業(yè)部，每個部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、採購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。

4.企業(yè)文化的重組營造適宜的企業(yè)文化氛圍，是企業(yè)實施上述重組的保障。樹立員工是第一顧客的新觀念。要為員工提供寬鬆的工作環(huán)境和良好的後勤保障，增強他們的主人翁責(zé)任感。要正確引導(dǎo)員工處理好與顧客的關(guān)係，企業(yè)才能有競爭力。不斷強化員工的培訓(xùn)和教育，儘快提高他們的素質(zhì)。樹立顧客至上，全員行銷的新觀念。樹立良好的企業(yè)形象，給顧客以信任感。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略，力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識。7.3.2BPR的方法BPR要求企業(yè)重新構(gòu)造管理流程與管理組織。這種變更必須與企業(yè)實際、市場情況相結(jié)合。BPR應(yīng)該分階段不斷改進、不斷提升，是一個螺旋式迴圈上升的過程。1.成立組織成立一個有權(quán)威、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的改革組織。具體事務(wù)包括：任命高級主管並成立專門委員會；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組專案的支持；挑選業(yè)務(wù)重組小組成員；選擇諮詢顧問或外部專家參與組織。

2.制訂計畫分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，確立需要重組的業(yè)務(wù)，有關(guān)事務(wù)包括：識別重組的關(guān)鍵流程；擬制專案計畫書，定義專案範(fàn)圍，確定可以量化的目標(biāo)和精心挑選的實施方法以及詳細(xì)的專案進度計畫；與高層經(jīng)理人員在專案的目標(biāo)和範(fàn)圍上取得一致；計畫和啟動，識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)並評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；排除干擾，訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始（業(yè)務(wù)）變更管理行動並有一個精心準(zhǔn)備的溝通（交流）計畫。

3.調(diào)查研究對公司進行基礎(chǔ)性的研究，可以編制有關(guān)“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研”的問卷，來幫助調(diào)研。通過與客戶面談，核心小組識別當(dāng)前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流，瞭解業(yè)務(wù)實際並通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作、期刊雜誌，瞭解行業(yè)發(fā)展趨勢並尋找最佳實踐方法；記錄與分析流程及相關(guān)數(shù)據(jù)；回顧技術(shù)改造及可選項；與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和諮詢顧問處獲取有用的資訊。4.流程設(shè)計流程設(shè)計的方法有：設(shè)計創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機一動），創(chuàng)造新思維；進行“如果——那麼”設(shè)想，吸收其他公司的成功經(jīng)驗；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?-5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型並用流程圖描述這些流程；設(shè)計與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開。5.流程評審對流程的設(shè)計方案進行評定和審核，措施：代價與收益分析報告，明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實際案例；召開評估會，並獲得委員會批準(zhǔn)。

6.實施流程重組實施步驟：業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計，詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實施的導(dǎo)航方案及業(yè)務(wù)小範(fàn)圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通；制訂並實施變更管理計畫；制訂新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計畫並對員工進行培訓(xùn)；制訂並執(zhí)行階段性實施計畫。7.業(yè)績評估將BPR的實施效果與計畫目標(biāo)對比，進行總結(jié)、評定，對存在的問題，集中分析，鞏固本階段成果，並為下一階段的流程重組實施提供依據(jù)。有關(guān)事務(wù)：評估新流程的效果；定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進行週期性地評估；對新流程實施持續(xù)改進方案；向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認(rèn)可。7.4ERP實施與運行7.4.1培訓(xùn)工作培訓(xùn)工作貫穿整個實施與運行階段。ERP的威力只有在人們學(xué)會運用它時才能真正發(fā)揮出來。1.對企業(yè)高中層經(jīng)理人員的培訓(xùn)專案前期階段的培訓(xùn)，對各級一把手，側(cè)重在供需鏈管理和ERP系統(tǒng)的原理和管理思想，對專案實施中高中層經(jīng)理人員必須關(guān)注的問題應(yīng)交代清楚。對實施過程中可能遇到的問題，如何判斷是非，以及高中層經(jīng)理人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和起到的作用，也要明白無誤地講清楚。在系統(tǒng)實施後期，要向高中層經(jīng)理人員講解如何查詢所關(guān)切問題的操作方法，以及顯示幕幕上各種資訊數(shù)據(jù)的意義。

2.對專案實施小組成員的培訓(xùn)實施小組的成員來自各個業(yè)務(wù)部門，有向基層部門貫徹落實的責(zé)任，還擔(dān)負(fù)企業(yè)內(nèi)部教員的義務(wù)。小組成員學(xué)得深透，才能帶動其他員工。小組的成員不僅要接受高中層經(jīng)理人員的培訓(xùn)內(nèi)容，而且要對軟體功能和操作非常熟悉，尤其重要的是能夠自己或幫助別人用ERP系統(tǒng)解決企業(yè)的實際問題。

3.對系統(tǒng)員和程式員的培訓(xùn)系統(tǒng)和硬體的配置和維護，是培訓(xùn)的主要內(nèi)容。有二次開發(fā)任務(wù)時，還要培訓(xùn)有關(guān)開發(fā)平臺和編程技術(shù)。當(dāng)然，也應(yīng)當(dāng)對供需鏈管理和ERP系統(tǒng)最基本的原理有所理解。4.對新流程的培訓(xùn)ERP實施中最難的是要對管理做很大改變，即進行BPR。ERP實施完成後，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。對新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。

5.對數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)ERP系統(tǒng)正常運行後，會有很多有用的數(shù)據(jù)。必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

ERP培訓(xùn)工作

7.4.2實施進程ERP實施6個階段：前期工作、實施準(zhǔn)備、原型模擬、二次開發(fā)、切換實施、運行維護。

1.硬體及軟體安裝(1)電腦及網(wǎng)路系統(tǒng)配置硬體配置總原則：技術(shù)上具有先進性，實現(xiàn)上具有可能性，使用上具有靈活性，發(fā)展上具有可擴充性，投資上具有受益性。伺服器系統(tǒng)最為關(guān)鍵。選擇原則是系統(tǒng)的性能/價格比。網(wǎng)路系統(tǒng)應(yīng)能充分滿足整個資訊系統(tǒng)的集成要求和ERP的功能要求。TCP/IP便於ERP內(nèi)部及ERP與其他系統(tǒng)的互聯(lián)與集成。軟體的運行環(huán)境通常是Unix、Windows操作系統(tǒng)、關(guān)係型資料庫的小型機、微型機，採用C/S（或B/S）多用戶方式運行環(huán)境。具有方便的圖形用戶介面。

(2)軟體系統(tǒng)安裝在伺服器上安裝的軟體有：伺服器操作系統(tǒng)、資料庫管理系統(tǒng)、防火牆、防毒軟體等；在客戶端安裝的軟體有：桌面操作系統(tǒng)、辦公軟體、防毒軟體、開發(fā)工具等。由ERP軟體公司的工作人員和企業(yè)的系統(tǒng)管理人員一起安裝ERP系統(tǒng)，安裝過程中企業(yè)系統(tǒng)管理人員務(wù)必對照合同上規(guī)定的ERP軟體技術(shù)參數(shù)核實所安裝的ERP系統(tǒng)。2.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備運行ERP系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)主要有：（1）傳統(tǒng)管理中正在使用的數(shù)據(jù)。如客戶檔案、會計科目；（2）需要補充或核對的數(shù)據(jù)。如物料、倉庫等的編碼；（3）傳統(tǒng)手工管理中從來沒有使用過的數(shù)據(jù)。如物料清單、工作中心等；（4）雖然有些已在使用，但因人而異，極不規(guī)範(fàn)的數(shù)據(jù)，如安全庫存、採購提前期等。要做到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與合理性。有相應(yīng)的大量數(shù)據(jù)要準(zhǔn)備，有不少參數(shù)要設(shè)定，要注意發(fā)揚“團隊精神”。3.原型模擬

事先擬出模擬提綱，記錄模擬過程和結(jié)果，尋求正確的運行方法。要建立模擬運行的檔案，作為專案管理的階段成果，供下一步改進工作的依據(jù)。軟體功能模擬運行的主要目的是：弄清楚軟體的全部功能、資訊的集成度以及各個參數(shù)之間的關(guān)係及相互影響，一種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確程度對其他數(shù)據(jù)的影響；學(xué)會使用軟體的各種指令、功能，測試軟體的運算速度；深入理解ERP，列出現(xiàn)行管理流程同軟體系統(tǒng)的流程之間的差異，分析差異，確定進一步的解決方案；弄清軟體各種報表的作用，學(xué)會運用系統(tǒng)提供的報表來分析問題和決策；發(fā)現(xiàn)容易混淆的觀點，在擴大培訓(xùn)時重點講解，作為編制企業(yè)內(nèi)部案例式教材的依據(jù)。軟體功能模擬運行軟體功能模擬必須是各個功能模組同時進行，這是一次系統(tǒng)的測試，把各功能模組單獨運行不能掌握模組之間的系統(tǒng)關(guān)係。模擬工作是在實施顧問指導(dǎo)下進行的。在軟體應(yīng)用程式培訓(xùn)教材，通常都有一個案例，事先設(shè)計了一套現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，企業(yè)的人員按照教材規(guī)定的步驟，學(xué)習(xí)如何一步步地操作。在“照貓畫虎”之後，企業(yè)必須把自己設(shè)計的數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中再一次運行。各種設(shè)置必須包羅企業(yè)在管理上需要用ERP系統(tǒng)解決的問題。4.客戶化或二次開發(fā)如果軟體原型有些功能不能滿足管理的需求，那麼就要進行必要的客戶化或二次開發(fā)的工作。本階段又稱為實戰(zhàn)性模擬運行。二次開發(fā)可能涉及根源程式，應(yīng)盡可能把軟體的數(shù)據(jù)下載到一個工作站或微機上開發(fā)程式進行補充調(diào)整，然後再上載回去，不要觸及根源程式。實戰(zhàn)性模擬運行是切換至ERP系統(tǒng)前的試運行，一般仍由專案小組成員在電腦房進行，也叫會議室模擬（conferenceroompilot）運行。

實戰(zhàn)模擬運行的主要目的和做法①測試用戶化後的系統(tǒng)，把經(jīng)營管理中的實際數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)中去，進一步驗證，直到確認(rèn)符合管理需求，可以放心地實際應(yīng)用為止；②檢查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與合理性，確定系統(tǒng)運行用到的各種參數(shù)；③調(diào)整和確定各種憑證和報表；④編制實施ERP的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，測試檔的實用性，補充完善，提交審批通過後執(zhí)行；⑤根據(jù)模擬結(jié)果的要求，制訂企業(yè)管理改革措施；⑥模擬結(jié)果要使ERP系統(tǒng)真正運行起來，使企業(yè)全體員工親眼目睹ERP系統(tǒng)的實效。實戰(zhàn)模擬運行應(yīng)注意的問題①模擬之前要有提綱，模擬過程要有記錄。②模擬運行選擇的代表產(chǎn)品必須有實用意義。③由專案領(lǐng)導(dǎo)小組召開會議，通過演示，徵求所有相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的意見，取得基本一致同意以後，草擬新的“工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程”，作為切換實施的規(guī)範(fàn)化依據(jù)。④模擬的結(jié)果要向各業(yè)務(wù)部門和車間演示。要經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審查，判斷是否具備轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用的條件。5.並行運行同系統(tǒng)切換並行運行為一種切換前的預(yù)演，是一種特殊的模擬測試。員工對新系統(tǒng)不熟悉、不放心，一下子不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系統(tǒng)並行運行階段。並行運行會帶來一些問題，如新老系統(tǒng)運行的結(jié)果不一致時，以什麼為準(zhǔn)？新老系統(tǒng)同時運行，每項業(yè)務(wù)要做雙份工作，增加了管理的工作量，加重員工的負(fù)擔(dān)。因此，並行運行的時間越短越好。6.正式運行及維護也叫系統(tǒng)切換，停止原單一系統(tǒng)的運行，相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入ERP系統(tǒng)的處理。正式運行要分系統(tǒng)模組、分步驟、分業(yè)務(wù)與分部門地逐步擴展。ERP新系統(tǒng)被應(yīng)用後，實施工作將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的後期維護支持階段。進行小結(jié)和自我評價，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。由於市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代、電腦技術(shù)的進步，都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)。把成功地應(yīng)用ERP系統(tǒng)作為一個新的起點，去爭取進一步的成功，追求盡善盡美。7.5ERP實施效果評價MRPII實施的效果，可從財務(wù)和運營兩方面的指標(biāo)來檢測。其中運營綜合檢測，又稱為ABCD檢測，通過對ERP系統(tǒng)運行情況的綜合檢測可以檢測企業(yè)所處的ABCD等級水準(zhǔn)，便於改進提高。1.對於生產(chǎn)規(guī)劃編制的檢測指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)包括銷售與預(yù)測之比、實際生產(chǎn)與計畫之比、實際庫存或未完成訂單與計畫之比。一般來說，這些指標(biāo)都是月指標(biāo)。

7.5.1運營明細(xì)檢測運營明細(xì)檢測可以起到早期報警的作用，幫助人們不斷地改進系統(tǒng)的性能。2.對於MPS的檢測指標(biāo)（1）準(zhǔn)時交貨情況。對於MTO生產(chǎn)方式來說，就是按照承諾的日期發(fā)運貨物；對於MTS生產(chǎn)方式來說，則是指供貨率。這些指標(biāo)應(yīng)接近100%。（2）MPS的完成情況要求最低達(dá)到95%。（3）在緊急情況下MPS的變化量應(yīng)該非常小。（4）當(dāng)重排MPS時，提前的訂貨量和推遲的訂貨量應(yīng)接近於相等。（5）對面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)，應(yīng)考查產(chǎn)成品的庫存周轉(zhuǎn)率，每月或每週統(tǒng)計一次。

3.對於物料需求計畫的檢測指標(biāo)（1）是否缺貨。（2）庫存周轉(zhuǎn)率。（3）異常資訊量。（4）訂單下達(dá)的延誤情況。不超過所下達(dá)訂單總數(shù)的5%。4.對於能力需求計畫的檢測指標(biāo)主要是預(yù)計工作中心能力的準(zhǔn)確度。按周統(tǒng)計，目標(biāo)是不超過半周的誤期工作量。

按訂單需求日期準(zhǔn)時完成車間訂單。最低要達(dá)到95%。按下道工序的需求日期完成車間訂單。檢測時可對每個工作中心記錄作業(yè)到達(dá)和離開的總遲滯時間。完成計畫的能力。將實際產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時與計畫產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時作比較，目標(biāo)是保持誤差在±5%之間。

5.對於車間作業(yè)管理的檢測指標(biāo)6.關(guān)於採購管理的檢測指標(biāo)

就所採購的物料來度量缺貨量和庫存周轉(zhuǎn)量，並從中考核供應(yīng)商、採購員和採購計畫員的工作。每週給出關(guān)於庫存記錄、物料清單和工