第十章戰(zhàn)略與組織結(jié)構

第10章：

戰(zhàn)略與組織結(jié)構

presentby：胡大立到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了?！鴤髦居惺裁礃拥膽?zhàn)略，就應該有什么樣的組織結(jié)構。然而這一真理往往被人們忽視，有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構實現(xiàn)新的戰(zhàn)略?！鳡枴溈祷鶓?zhàn)略與組織結(jié)構的關系組織結(jié)構的主要類型及其發(fā)展模式了解與不同的戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構類型及其特征戰(zhàn)略與組織結(jié)構是怎樣進行調(diào)整的[學習目的][引導案例]2012年7月23日，阿里巴巴集團對外宣布將進行組織架構上的調(diào)整和整合。根據(jù)阿里巴巴集團董事局主席馬云的郵件，阿里集團將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，把現(xiàn)有子公司的業(yè)務調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云等七個事業(yè)群，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風險防控以及技術底層，以此為基礎構建出阿里巴巴集團CBBS（消費者，渠道商，制造商，電子商務服務提供商）市場集群。七個事業(yè)群總裁直接向馬云匯報。而組織架構上的調(diào)整即是在此背景下展開的。歷史上，阿里巴巴集團下屬業(yè)務的升級已有多次，最近的一次是2011年淘寶拆分為一淘、天貓和淘寶網(wǎng)三個獨立實體，并把整體戰(zhàn)略升級為“大阿里戰(zhàn)略”。按照此次調(diào)整規(guī)劃，原阿里巴巴中國事業(yè)部將升級為阿里小企業(yè)業(yè)務，在原有企業(yè)間信息發(fā)布、訂單采購和大額批發(fā)市場的基礎上，為更多中小企業(yè)提供電子商務服務；原全球速賣通平臺和阿里巴巴國際站信息平臺整合，升級的品牌內(nèi)涵，組成阿里國際業(yè)務。打造統(tǒng)一的以英語為基礎、任意兩國之間的跨界購買和貿(mào)易平臺，幫助全球中小企業(yè)拓展海外市場。阿里國際業(yè)務和阿里小企業(yè)業(yè)務由于掌握了中國最好的生產(chǎn)廠家，最好的原材料、采購、工業(yè)品、零件源頭供應商和服務商，最終同淘寶系的四個平臺打通，變成互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈協(xié)同平臺。而阿里云將解決海量數(shù)據(jù)的存儲和計算問題，它要用最低的成本、最快的響應速度、最高的穩(wěn)定性和快速的規(guī)?；芰Γ瑏肀ＷC電子商務未來對于數(shù)據(jù)越來越高的要求。這也是阿里巴巴集團建立CBBS電子商務生態(tài)鏈的一次突破，鏈條從消費者和渠道商在個人消費平臺（淘寶、天貓、一淘、聚劃算）網(wǎng)上交易開始，由企業(yè)貿(mào)易平臺（阿里國際業(yè)務和阿里小企業(yè)業(yè)務）不斷供貨，然后渠道商再把消費者的個性需求反饋至制造商，并加以引導，為用戶按需生產(chǎn)、柔性化生產(chǎn)，促進產(chǎn)業(yè)模式升級。所有的交易模式均離不開阿里云的保障。同時，電子商務服務將同時為這個鏈條上的各個環(huán)節(jié)提供服務。分析人士稱，有效整個資源后再細分市場，最終搭建出一個完整的生態(tài)平臺是可行也是必需的戰(zhàn)略，這次的調(diào)整將會再度將資源和數(shù)據(jù)梳理得更加清晰，建立起在底層的協(xié)同和共享，能夠更好地支持接下來的業(yè)務變革，進一步實現(xiàn)在平臺基礎上的業(yè)務升級。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構的類型一、組織結(jié)構組織結(jié)構指明了公司正式的報告關系、程序、控制、授權以及決策制定過程組織結(jié)構指明了公司戰(zhàn)略下，管理者應該做什么工作以及如何去做。為了支持戰(zhàn)略的實施，組織結(jié)構應該關注組織任務的完成過程二、組織結(jié)構常見類型1、直線制組織結(jié)構直線制組織結(jié)構是最早出現(xiàn)也是最簡單的一種組織結(jié)構形式。它就是一種企業(yè)組織中所有職位實行從上到下的垂直領導，下級部門只接受上一級的指示，各級負責人對其下屬部門的一切問題負責。組織并不設立專門的職能部門，所有的管理職能基本上都由各部門主管自己執(zhí)行。二、組織結(jié)構常見類型1、直線制組織結(jié)構廠長車間主任A車間主任B班長1班長2班長3班長4工人1工人2工人3工人4工人5工人6工人7工人8優(yōu)點管理結(jié)構簡單，管理成本較低統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領導，決策迅速，戰(zhàn)略容易貫徹權責分明，關系明確缺點沒有專業(yè)化分工，不易提高管理水平和效率對主管的知識和技能等水平要求較高、較廣，致使一般人很難勝任組織缺乏橫向的溝通綜上：直線制組織結(jié)構適用于規(guī)模較小、員工數(shù)量較少、生產(chǎn)技術較單一的企業(yè)，特別是對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言。但是，隨著企業(yè)的擴大和發(fā)展，這種形式的組織結(jié)構就會慢慢消失在企業(yè)中。從這點我們可以看出，企業(yè)的組織結(jié)構并不是一成不變的，它會隨著企業(yè)的變化而變化，有時候還會根據(jù)市場環(huán)境的要求而有所改變。組織結(jié)構常見類型職能制組織結(jié)構職能制組織結(jié)構是按業(yè)務活動或技能要求分設專門的管理部門而形成的組織結(jié)構。這種組織結(jié)構中，各級主管把相應的管理職責和權利交給相關的職能部門，各職能部門擁有相應的職責和權限，可以按各自的任務向下級發(fā)號施令。所以，下級部門除了接受上級直線主管指揮外，還同時接受上級各職能機構的領導。組織結(jié)構常見類型職能制組織結(jié)構廠長職能部門A職能部門B車間1車間2車間3車間4優(yōu)點便于發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補了直線領導管理能力和知識水平的不足，提高管理整體實力和工作效率一般而言，這種組織結(jié)構適合于那些生產(chǎn)技術比較復雜、管理工作比較精細的企業(yè)缺點不利于培養(yǎng)綜合性的管理人才容易出現(xiàn)多頭領導，多頭指揮組織結(jié)構常見類型事業(yè)部制組織結(jié)構事業(yè)部制又稱“M型”組織結(jié)構，最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，因此，又有“斯隆模型”之稱，它是一種高度集權下的分權管理體制。一般而言，大型企業(yè)會把生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品或地區(qū)進行劃分，建立不同的事業(yè)部，形成企業(yè)集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的管理模式組織結(jié)構常見類型事業(yè)部制組織結(jié)構總經(jīng)理職能部門1職能部門3職能部門4事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門A職能部門B財務生產(chǎn)營銷職能部門2優(yōu)點管理層能擺脫日?，嵤拢瑢⒕杏诮M織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃上來當分權，有利于調(diào)動各事業(yè)部及工作人員的工作積極性事業(yè)部獨立進行經(jīng)營活動并承擔責任，利于培養(yǎng)經(jīng)理人員樹立全局意識和鍛煉高級管理人才有利于企業(yè)中各事業(yè)部之間的相互競爭，促進企業(yè)整體發(fā)展缺點出現(xiàn)職能機構重疊設置，造成管理人才浪費，管理成本上升，管理效率下降由于各事業(yè)部是同一級別，只對自己和上級負責，容易造成本位主義相互之間的協(xié)作被弱化了，不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)組織結(jié)構常見類型矩陣制組織結(jié)構企業(yè)為了完成某項專門任務．需要從各相關職能部門中抽調(diào)部分工作人員，由他們聯(lián)合組成專門任務小組。專項任務小組由專人負責，小組里的工作人員受原職能部門和任務小組的雙重領導，在該專項任務完成后，各自回原所在部門。如果企業(yè)中這樣的專項任務小組有若干個，這種專項任務小組的橫向關系與原來職能部門的縱向關系就組成了一個矩陣，這種組織結(jié)構稱為矩陣制結(jié)構。矩陣制組織結(jié)構適用于以科技開發(fā)為主的企業(yè)，或者創(chuàng)新任務較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)組織結(jié)構常見類型矩陣制組織結(jié)構最高管理者職能部1職能部2職能部3項目A項目B項目C優(yōu)點能夠提高完成某一專項任務的效率，并且集成了各個專業(yè)人員一起，集思廣益，提升任務的速度和質(zhì)量有利于培養(yǎng)管理人才，一才多能有助于加強各專業(yè)人員的溝通、交流，相互學習、相互促進，共同提高企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)度缺點因為成員是臨時抽調(diào)過來的，所以在原有隸屬關系下，又接受新的上級領導的指揮，容易出現(xiàn)多頭指揮，工作錯雜等現(xiàn)象易出現(xiàn)責任不清，權責不明現(xiàn)象專項小組的臨時性，會造成成員的不安全感，從而有可能影響工作進度第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構的關系美國學者錢德勒在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)構關系的基本原則是組織的結(jié)構要服從于組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構類型的變化。這一原則指出企業(yè)不能僅從現(xiàn)有的組織結(jié)構去考慮戰(zhàn)略，而應從另一視角，即根據(jù)外在環(huán)境的變化去制定戰(zhàn)略，然后再調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構。只有使組織結(jié)構與戰(zhàn)略相匹配，才能有效地推進戰(zhàn)略，成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；與戰(zhàn)略不相適應的組織結(jié)構，將會成為限制戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大阻力。一個企業(yè)如果在組織結(jié)構上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。一、組織結(jié)構與戰(zhàn)略的相互關系1、組織結(jié)構追隨戰(zhàn)略錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構》一書中認為，企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)明顯的階段性特征。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，這就好比企業(yè)的生命周期一樣，企業(yè)處在不同的生命周期會有不同的成長戰(zhàn)略，同時，不同的經(jīng)營規(guī)模也會呈現(xiàn)不同的組織結(jié)構。公司的成長戰(zhàn)略與結(jié)構特征階段1戰(zhàn)略：低收入結(jié)構：簡單階段2戰(zhàn)略：收入增加；實行垂直一體化（后向一體化或前向一體化）結(jié)構：職能制階段3戰(zhàn)略：擴張到新的相關產(chǎn)品——市場/地理區(qū)域結(jié)構：事業(yè)部制階段4戰(zhàn)略：擴張到國際化市場結(jié)構：國際事業(yè)部、全球矩陣制、全球職能制、全球產(chǎn)品事業(yè)部階段1：企業(yè)處在初創(chuàng)期，一般是單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。企業(yè)的戰(zhàn)略活動相對簡單、單一，因此，它的組織結(jié)構也必然受到限制，通常是直線型的簡單結(jié)構。但是，它有利于企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構的變動也較簡單。階段2：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，各經(jīng)營單位間的協(xié)調(diào)就越高，并且對專業(yè)化的要求也很高，此時，只有職能制組織結(jié)構符合企業(yè)的發(fā)展要求。階段3：此時，企業(yè)為了發(fā)展可能追求采取多元化戰(zhàn)略，并且，因為企業(yè)已具有一定的規(guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構下，為了保持各經(jīng)營體的相對獨立的自主權，企業(yè)通常采用事業(yè)部制結(jié)構。階段4：企業(yè)經(jīng)歷了多元化的洗禮后，可能進軍非相關多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體和職能部門共存的結(jié)構或集團型組織結(jié)構，它們只受控于總部外，完全獨立運作。戰(zhàn)略具有先導性，組織結(jié)構具有滯后性2、組織結(jié)構對戰(zhàn)略的制約作用戰(zhàn)略的制定不可能脫離組織結(jié)構。戰(zhàn)略制定需要在組織中進行，如果完全忽視現(xiàn)有的組織結(jié)構，將會導致企業(yè)組織混亂、資源分散，甚至運營停頓等不良后果信息傳遞離不開組織結(jié)構。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都離不開倍息的搜集、傳遞等工作，而組織結(jié)構提供了信息傳遞的方式，決定著低層決策者以什么方式和程序把信息進行匯集并傳遞結(jié)上級管理者。戰(zhàn)略的實施依賴于組織結(jié)構。適應戰(zhàn)略的組織結(jié)構能提供戰(zhàn)略順利、成功的保障，不適應戰(zhàn)略的組織結(jié)構則會成為戰(zhàn)略實施的障礙和破壞戰(zhàn)略的工具。二、組織結(jié)構與戰(zhàn)略的匹配1、業(yè)務層戰(zhàn)略與職能制結(jié)構的匹配（1）與成本領先戰(zhàn)略匹配的職能制結(jié)構基本特征：簡單的報告關系、較少的決策層和較簡單的權力結(jié)構、集中化的公司員工和強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品研發(fā)，這種職能結(jié)構有利于低成本的文化。成本領先職能制結(jié)構具備高度的專業(yè)分工，通過專業(yè)分工提高員工的工作效率，從而降低企業(yè)的成本。在成本領先者職能制結(jié)構中，通過集中化的員工來制定高度規(guī)范化的作業(yè)程序和規(guī)則，再由此引導各項工作的完成，這種可預知的規(guī)范化程序和規(guī)則能有效降低成本。（2）與差異化戰(zhàn)略匹配的職能制結(jié)構實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)希望把非標準產(chǎn)品賣給有需求的客戶基本特征：相對復雜而靈活的報告關系、經(jīng)常性使用交叉職能的產(chǎn)品研發(fā)團隊、更加關注產(chǎn)品的研發(fā)能力，這種類型的職能結(jié)構有利于研發(fā)導向文化的產(chǎn)生。為了支持創(chuàng)新和不斷追求新產(chǎn)品和差異化的新來源，這種組織結(jié)構一般不需要高度的專業(yè)分工，僅需要規(guī)范化的程序與規(guī)則。在這種組織結(jié)構中，員工之間可以經(jīng)常就如何實現(xiàn)進一步差異化交換意見，產(chǎn)生新產(chǎn)品的構思，創(chuàng)造新的客戶價值。2、公司層戰(zhàn)略與多部門結(jié)構的匹配（1）與限制型相關多元化戰(zhàn)略匹配的合作式多部門結(jié)構合作式是一種運用水平整合促使公司多個部門之間進行合作的結(jié)構。實施限制型相關戰(zhàn)略的企業(yè)部門一般圍繞產(chǎn)品、市場或兩者兼有來形成?？偛谜聞辗墒聞昭邪l(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財務產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門合作式是一種運用水平整合促使公司多個部門之間進行合作的結(jié)構。實施限制型相關戰(zhàn)略的企業(yè)部門一般圍繞產(chǎn)品、市場或兩者兼有來形成。合作式是一種運用水平整合促使公司多個部門之間進行合作的結(jié)構。實施限制型相關戰(zhàn)略的企業(yè)部門一般圍繞產(chǎn)品、市場或兩者兼有來形成。實施限制型相關戰(zhàn)略的企業(yè)在不同部門間共享某種或某些企業(yè)優(yōu)勢，如產(chǎn)品能力、營銷能力或渠道優(yōu)勢。部門間能力的共享產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟，而能力的共享有賴于合作。合作式采用各種整個機制推動部門間的合作，如集權化就是整合機制之一，通過把一些組織職能，如人力資源管理、研發(fā)和營銷，集中于公司總部，促進部門間共享資源。（2）與聯(lián)系型相關多元化戰(zhàn)略匹配的事業(yè)部式多部門結(jié)構當公司各部門間存在較少聯(lián)系或較低程度限制時，就產(chǎn)生了聯(lián)系型相關多元化戰(zhàn)略，多部門結(jié)構中的事業(yè)部式能支持這種戰(zhàn)略。事業(yè)部式組織結(jié)構至少由三個層次組成：公司總部、事業(yè)部、事業(yè)部內(nèi)部的部門群。在事業(yè)部式多部門結(jié)構中，同一事業(yè)部內(nèi)的部門間是相互聯(lián)系的，而不同事業(yè)部下的部門間沒有聯(lián)系。同一事業(yè)部內(nèi)的部門間共享產(chǎn)品或市場能力，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟和可能的規(guī)模經(jīng)濟，所以，也需要運用部門間的整合機制。（3）與不相關多元化戰(zhàn)略匹配的競爭式多部門結(jié)構競爭式是強調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實行控制的一種組織結(jié)構。與合作式結(jié)構不同，競爭式結(jié)構的不同部門間不再共享企業(yè)優(yōu)勢，因而競爭式結(jié)構的部門不再采用整合策略。三大好處：

可識別出最具潛力的技術，便于公司將資源分配給技術上最有前途的部門；

可促使各部門挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和慣性，促進企業(yè)的改革；

能激發(fā)動力，和內(nèi)部同行競爭與外部市場競爭者競爭的挑戰(zhàn)性可以一樣大。第三節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構的調(diào)整一、組織結(jié)構調(diào)整與變革的基本原則1、戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的綱要，指導企業(yè)未來的發(fā)展方向2、企業(yè)要有一個與戰(zhàn)略具有較高適應的組織結(jié)構及先進的內(nèi)部管理3、注重創(chuàng)新的問題二、組織結(jié)構調(diào)整變革方式1、激進式變革激進式變革是對組織進行超速的、大幅度的、全面的調(diào)整，其過程比較快，通過快速改變原有組織結(jié)構來達到目的。2、漸進式變革漸進式變革是對原有組織結(jié)構作局部的修補和調(diào)整。三、企業(yè)組織結(jié)構變化發(fā)展趨勢1、虛擬組織2、扁平化組織3、網(wǎng)絡化組織4、學習型組織1、虛擬組織虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的一種以信息技術為支撐的人機一體化組織特征：現(xiàn)代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產(chǎn)品為依托，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構、職能及目標。形式：沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現(xiàn)在團隊共同目標。典型應用：創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構組織結(jié)構的虛擬化是指通過網(wǎng)絡技術把組織所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。以實現(xiàn)一定的組織目