全套電子課件：管理學(xué)

第一章管理活動(dòng)與管理理論第一節(jié)管理活動(dòng)第二節(jié)中外早期管理思想第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展管理學(xué)第一節(jié)管理活動(dòng)福萊特認(rèn)為，“管理是通過其他人來完成工作的藝術(shù)?！绷_賓斯和庫爾塔認(rèn)為，“管理這一術(shù)語是指和其他人一起并且通過其他人來有效地完成工作的過程?！眲⒁姿沟热酥赋?，“管理是指有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。”普倫基特和阿特納把管理定義為“一個(gè)或多個(gè)管理者單獨(dú)或集體通過行使相關(guān)職能（計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)。”徐國華等指出，管理是“通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程?！睏钗氖亢蛷堁阏J(rèn)為，管理是指“組織中的管理者通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程?！本C合上述定義，本書對(duì)管理的定義是：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。一、管理的定義第一節(jié)管理活動(dòng)對(duì)圖１－１可作如下理解：①?zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。②組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。二、管理的職能第一節(jié)管理活動(dòng)三、管理者的角色和技能亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色，如圖１－２所示。人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于決策，就會(huì)喪失其應(yīng)有的價(jià)值。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實(shí)施。第一節(jié)管理活動(dòng)三、管理者的角色和技能（續(xù)）技術(shù)技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。第二節(jié)中外早期管理思想abc孫武的《孫子兵法》不僅在軍事上，而且在管理上也具有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義和參考價(jià)值。日本和美國的一些大公司甚至把《孫子兵法》作為培訓(xùn)的必備書籍?！吨芏Y》對(duì)封建國家的管理體制進(jìn)行了理想化的設(shè)計(jì)，對(duì)封建國家的經(jīng)濟(jì)管理的論述和設(shè)計(jì)都達(dá)到了相當(dāng)高的水平。戰(zhàn)國時(shí)代的軍事家孫臏運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和對(duì)策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。一、中國早期管理思想2025/1/30中國古代管理思想在許多著作中都有體現(xiàn)，如《孫子兵法》、《周禮》、《墨子》、《老子》、《管子》、《齊民要術(shù)》、《天工開物》等。限于篇幅，此處不再贅述，可參閱（周三多，陳傳明，魯明泓．管理學(xué)———原理與方法．第四版．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，２００３：３８－４９）o第二節(jié)中外早期管理思想二、外國早期管理思想123456亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離

歐文的人事管理巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度

亨利·湯的收益分享制度

第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展一、古典管理理論科學(xué)管理理論泰羅的貢獻(xiàn)“科學(xué)管理之父”科學(xué)管理理論吉爾布雷斯夫婦動(dòng)作研究、工作簡化甘特“甘特圖”計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制泰羅的科學(xué)管理理論泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：

（１）工作定額。

（２）標(biāo)準(zhǔn)化。

（３）能力與工作相適應(yīng)。

（４）差別計(jì)件工資制。

（５）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。

對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)：積極性：將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，并創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法，是管理理論的創(chuàng)新，也為管理實(shí)踐開創(chuàng)了新局面提高了生產(chǎn)效率，推動(dòng)了生產(chǎn)發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要管理職能與執(zhí)行職能分離，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)局限性：把人看作純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，忽視了員工感情、態(tài)度等因素第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展一、古典管理理論（續(xù)）組織管理理論法約爾的貢獻(xiàn)對(duì)管理職能的劃分對(duì)管理原則的歸納韋伯的貢獻(xiàn)“理想的行政組織體系”理論巴納德的貢獻(xiàn)法約爾的組織管理法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動(dòng)，管理只是其中的一種。法約爾的一般管理的14條原則分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指導(dǎo)個(gè)人利益服從集體利益報(bào)酬合理集權(quán)與分權(quán)等級(jí)鏈與跳板秩序公平人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神集體精神法約爾還提出了管理人員解決問題時(shí)應(yīng)遵循的十四條原則：韋伯的“理想的行政組織體系”理論韋伯的“理想的行政組織體系”或理想組織形式具有以下一些特點(diǎn)。（１）存在明確的分工。（２）按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系。（３）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。（４）除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。（５）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。（６）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（７）行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。（８）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。巴納德的貢獻(xiàn)巴納德認(rèn)為，組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識(shí)地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。他認(rèn)為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能主要有：①建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)；②使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)；③明確組織的目標(biāo)。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。對(duì)正式組織來說，不論級(jí)別高低和規(guī)模大小，其存在和發(fā)展都必須具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。在正式組織中還存在著一種因?yàn)楣ぷ魃系穆?lián)系而形成的有一定看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則的無形組織，即非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展二、行為管理理論（一）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn)的四個(gè)階段第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)（１９２４—１９２７年）第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（１９２７年８月—１９２８年４月）

第三階段：大規(guī)模訪談（１９２８—１９３１年）

第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（１９３１—１９３２年）

霍桑實(shí)驗(yàn)的相關(guān)結(jié)論：（１）工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（２）企業(yè)中存在著非正式組織。（３）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系?！豆I(yè)文明中人的問題》

人際關(guān)系學(xué)說

第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展二、行為管理理論（續(xù)）有關(guān)他們及其理論的介紹請(qǐng)見領(lǐng)導(dǎo)篇

0102030405馬斯洛及其需要理論.麥格雷戈的ＸＹ理論麥克利蘭赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論.行為科學(xué)主要有：第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展三、數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間。它以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果（如先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法、電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論和控制論等）為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：

（一）運(yùn)籌學(xué)：運(yùn)籌學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)。（二）系統(tǒng)分析特點(diǎn)：解決管理問題要從全局出發(fā)進(jìn)行分析和研究，以制定出正確的決策。

步驟：5個(gè)步驟P16（三）決策科學(xué)化：電子計(jì)算機(jī)、管理信息系統(tǒng)、ＤＳＳ（決策支持系統(tǒng)）、ＥＲＰ（企業(yè)資源計(jì)劃）等的應(yīng)用為決策科學(xué)化提供了可能。

第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展四、系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。

這一理論的要點(diǎn)如下：組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。

運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。

第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展五、權(quán)變管理理論1432它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。.權(quán)變管理理論著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。在通常情況下，環(huán)境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。這就是說，組織所處的環(huán)境決定著何種管理方式更適合于組織。

這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。權(quán)變管理理論是２０世紀(jì)７０年代在美國形成的一種管理理論。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展六、全面質(zhì)量管理戴明（Ｗ．ＥｄｗａｒｄｓＤｅｍｉｎｇ）和朱蘭（ＪｏｓｅｐｈＭ．Ｊｕｒａｎ）是質(zhì)量管理之父。全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。

它包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：①關(guān)注顧客。

②注重持續(xù)改善。

③關(guān)注流程。

④精確測(cè)量。

⑤授權(quán)于員工。

第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展七、20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展（一）學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。（二）精益思想

精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值，按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動(dòng)，使要保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來，讓用戶的需要拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價(jià)值流中所隱藏的muda，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。（三）業(yè)務(wù)流程再造

通過重新設(shè)計(jì)流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（四）核心能力理論

一項(xiàng)能力可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足以下五個(gè)條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合；②不是物理性資產(chǎn)；③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值；④與對(duì)手相比，競(jìng)爭(zhēng)上具有獨(dú)特性；⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場(chǎng)的通道。第一章管理理論的形成與發(fā)展工商管理教育、管理學(xué)的學(xué)習(xí)，究竟能給我們帶來什么？作為工商管理專業(yè)的學(xué)生，我們期望通過閱讀本書，通過接受工商管理專業(yè)的教育，希望能有什么收獲？首先是知識(shí)：知識(shí)具有一定的抽象度，與實(shí)踐現(xiàn)象之間不完全一樣，將知識(shí)運(yùn)用于實(shí)踐，解決實(shí)踐中的問題，需要將“抽象”和“具體”進(jìn)行結(jié)合。知識(shí)是一樣的，但具體現(xiàn)象、具體問題、具體問題不一樣，這個(gè)結(jié)合需要?jiǎng)?chuàng)造性。知識(shí)的抽象性--問題的情境性其次是思維模式的改進(jìn)與思維能力的提升：工商管理教育不是技能教育思維模式的改進(jìn)與思維能力的提升是漸進(jìn)的工商管理教育可以帶來什么？第二章管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任第一節(jié)管理與倫理道德第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任管理學(xué)第一節(jié)管理與倫理道德由此可見，倫理與道德作為人類文明的基本因子，是指評(píng)價(jià)人類行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。一、倫理道德的真諦倫理最初的自然形態(tài)就是風(fēng)俗習(xí)慣。而道德就是在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個(gè)人的品質(zhì)、氣質(zhì)。倫理與道德的關(guān)系是什么？用德國古典哲學(xué)家黑格爾的話說，“道德是一種倫理上的造詣?！眰惱淼恼嬷B是個(gè)人的單一性與共同體的普遍性的統(tǒng)一，但它不是借助外在的強(qiáng)制如法律規(guī)范的形式上達(dá)到統(tǒng)一，而是透過精神所達(dá)到的統(tǒng)一。而所謂“德”就是個(gè)體將共同體的普遍性、普遍品質(zhì)或普遍要求加以內(nèi)化，“內(nèi)得于己”并“外施于人”，形成個(gè)體內(nèi)在的倫理普遍性，獲得“倫理上的造詣”，造就精神同一性，從而使共同體成員達(dá)到“同心同德”。

第一節(jié)管理與倫理道德二、倫理道德的管理學(xué)意義簡單地說，在經(jīng)營活動(dòng)中，企業(yè)倫理與管理道德的管理學(xué)意義突出表現(xiàn)在以下幾方面。（一）經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營活動(dòng)的意義，尤其是對(duì)終極意義的追求財(cái)富及其創(chuàng)造活動(dòng)的社會(huì)性（二）企業(yè)組織倫理道德對(duì)于企業(yè)組織的意義，不僅在于構(gòu)建“人際關(guān)系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業(yè)組織，因?yàn)椤皞悺北旧砭褪莻€(gè)體性與實(shí)體性的統(tǒng)一。（三）人文力與企業(yè)精神將“最強(qiáng)的動(dòng)力”與“最好的動(dòng)力”相協(xié)調(diào)（四）企業(yè)及其產(chǎn)品的價(jià)值觀

企業(yè)活動(dòng)與人們帶進(jìn)工作現(xiàn)場(chǎng)的價(jià)值觀有關(guān)，倫理道德的著力點(diǎn)，就在于生產(chǎn)者的勞動(dòng)價(jià)值觀與管理者的經(jīng)營價(jià)值觀。

第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀一、功利主義道德觀這種觀點(diǎn)認(rèn)為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。合理性：因?yàn)槿祟惖男袨橐话愣际腔趧?dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)就是期望行為帶來某些有利的結(jié)果。如果該行為能為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益，當(dāng)然就可以認(rèn)為該行為是善的，必然得到大多數(shù)人支持。問題：（１）為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會(huì)利益的手段。

（２）只是規(guī)定了對(duì)大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不公，一小部分人利用手中的職權(quán)或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成貧富兩極分化的現(xiàn)象，這也是不道德的。

第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀二、權(quán)利至上道德觀

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的。

依這種觀點(diǎn)看來，一切殘酷剝削工人的血汗工廠，過低的工資，過長的勞動(dòng)時(shí)間，勞動(dòng)者沒有平等話語權(quán)，沒有工作教育醫(yī)療保障權(quán)，隨時(shí)都有被解雇的危險(xiǎn)等現(xiàn)象都是惡的管理行為所造成的。

權(quán)利至上的道德觀對(duì)組織而言，在管理實(shí)踐中也有消極的一面，因?yàn)榻M織整體利益的需要和個(gè)人的權(quán)利不可能完全一致。有時(shí)為了組織整體利益的需要，個(gè)人不得不暫時(shí)放棄某些權(quán)利，否則組織的紀(jì)律、秩序和管理就無法維持。

第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀三、公平公正道德觀

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者不能因種族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛好、國籍、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。所謂公平公正主要是指支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當(dāng)只是員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、績效或職責(zé)等因素，而不是其他各種似是而非的因素。這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實(shí)踐中情況卻十分復(fù)雜。第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀四、社會(huì)契約道德觀

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。這種道德觀實(shí)質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。既不符合權(quán)利至上的道德觀，也不符合公平公正道德觀的基本原則，但卻能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本，增加企業(yè)的利潤。

契約論的道德觀有很大的局限性。因?yàn)槠跫s具有很強(qiáng)的情境特征，在很多場(chǎng)合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)。而且，契約的對(duì)象必須嚴(yán)格限制，哲學(xué)家已經(jīng)多次指出，許多東西，比如人格、道德、婚姻家庭是絕對(duì)不可以契約的。契約主義的泛濫，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)后果。

第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀五、推己及人道德觀

這是中國儒家道德觀的高度概括。推己及人道德觀所追求的結(jié)果不是經(jīng)濟(jì)利益，而是“無怨”的“和為貴”，也就是我們今天所講的“合作”、“和諧”、“雙贏”的結(jié)果。

以上關(guān)于道德觀的劃分只是理論上的分類。實(shí)踐中，無論組織或個(gè)人往往是根據(jù)具體事情和具體情況綜合運(yùn)用的，不可能“從一而終”?？陀^上看，由于影響道德的因素十分復(fù)雜，組織要實(shí)行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。

第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征合乎道德的管理具有以下七個(gè)特征：

123456合乎道德的管理以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。

合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。合乎道德的管理具有自律的特征。

第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素二、影響管理道德的因素（一）道德發(fā)展階段第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素二、影響管理道德的因素（二）個(gè)人特性這里所講的個(gè)人特性主要是指管理者的個(gè)人價(jià)值觀（包括道德觀）、自信心和自控力。

每個(gè)管理者的價(jià)值觀不同，所以在同樣的管理道德問題面前，每個(gè)管理者作出的決策不可能完全相同，甚至可能完全相反。

管理者個(gè)人的自信心和自控力與管理道德也很有關(guān)系。自信心和自控力強(qiáng)的人，一般都能堅(jiān)持去做自己認(rèn)為正確的事。他們也會(huì)聽取不同的意見，但自己確定的方向和底線不會(huì)輕易改變。由于涉及道德的管理問題一般都有較大爭(zhēng)議，都會(huì)受到利益與道德風(fēng)險(xiǎn)兩方面的巨大壓力，自信心和自控力弱的人就會(huì)搖擺不定和困惑不解，很容易屈服于外力擺布，而難于堅(jiān)持自己的主張第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素二、影響管理道德的因素（三）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理道德的影響內(nèi)外制衡監(jiān)督機(jī)制上級(jí)管理行為的示范作用組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度績效評(píng)估考核體系的指揮棒作用第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素（四）組織文化（五）問題強(qiáng)度組織有無誠信、包容的組織文化對(duì)管理道德有重要影響。

問題強(qiáng)度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。

如果問題強(qiáng)度較大，管理者很可能采取道德的行為。但是當(dāng)問題本身對(duì)組織具有特別重大影響時(shí)，管理者為了保護(hù)本組織的利益也可能冒被揭露的風(fēng)險(xiǎn)而采取不道德的管理行為。例如美國安然

公司造假賬事件就是一個(gè)典型的例子。二、影響管理道德的因素第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑一、挑選高道德素質(zhì)的員工二、建立道德守則和決策規(guī)則三、管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工四、設(shè)定工作目標(biāo)五、對(duì)員工進(jìn)行道德教育六、對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)七、進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)言行表率獎(jiǎng)懲機(jī)制承擔(dān)責(zé)任八、提供正式的保護(hù)機(jī)制所有以上措施的基本目的都是為了使本組織的員工能自覺地恪守職業(yè)道德。

道德守則道德守則是表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。

道德守則既要相當(dāng)具體以便讓員工明白以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態(tài)度來對(duì)待工作，規(guī)定內(nèi)容也要比較寬松以便讓員工有判斷的自由。

第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任一、企業(yè)與現(xiàn)代社會(huì)現(xiàn)代社會(huì)基本上由四類組織所組成，即政府、企業(yè)、非營利組織、家庭。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不是企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非營利組織的責(zé)任；社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)則認(rèn)為：

企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。

本書認(rèn)為，在我國，這一問題必須從企業(yè)與現(xiàn)代社會(huì)的全面關(guān)系來觀察。

社會(huì)

企業(yè)

法律認(rèn)可給予權(quán)利政策支持回饋社會(huì)、提供就業(yè)、繁榮經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)但是，企業(yè)從社會(huì)得到的權(quán)利與依法克盡的義務(wù)之間并不平衡。作為管理者，要明白我們有可能向社會(huì)透支了許多并不屬于我們的權(quán)利。所以所有的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)從道德的層面擔(dān)負(fù)起更寬廣的企業(yè)責(zé)任，以感恩的心情來回報(bào)社會(huì)為企業(yè)行為付出的代價(jià)和時(shí)代給予的機(jī)遇。

第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任二、企業(yè)的價(jià)值觀從歷史的觀點(diǎn)看，企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷了四個(gè)階段的發(fā)展我國工業(yè)化時(shí)間比較短，大部分企業(yè)尚處在第2、第3階段，西部地區(qū)許多企業(yè)可能還處在第１階段。但是全國也有相當(dāng)一部分企業(yè)已經(jīng)到達(dá)第4階段。衡量企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展階段的最好標(biāo)志，就是企業(yè)對(duì)待社會(huì)責(zé)任的態(tài)度。企業(yè)價(jià)值觀越向高級(jí)階段發(fā)展越重視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任三、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會(huì)福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會(huì)責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。（一）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久

（二）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范

（三）社區(qū)福利投資

（四）社會(huì)慈善事業(yè)

（五）自覺保護(hù)自然環(huán)境

社會(huì)對(duì)上述活動(dòng)一般都不用法律的形式來規(guī)范企業(yè)的行為，因而是由企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀、道德觀以及企業(yè)內(nèi)部治理的規(guī)章制度自愿作出抉擇。

第二章管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任你能接受企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念嗎？70年前美國通用汽車公司總裁的觀點(diǎn)在今天仍有可能得到一些人的認(rèn)同。你是如何看待這個(gè)問題的？你能接受企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念嗎？企業(yè)在設(shè)立之初就應(yīng)該、還是只有發(fā)展到一定程度才需承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任？企業(yè)好比一塊硬幣，一面是經(jīng)濟(jì)實(shí)體，一面是社會(huì)公器。企業(yè)家也是由創(chuàng)造利潤的創(chuàng)新能力和指向未來的倫理品質(zhì)兩要素構(gòu)成的整體。發(fā)現(xiàn)并利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不斷地“創(chuàng)造性破壞”，這是企業(yè)家利潤的源泉，也是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的存在；懷著憧憬，完成神圣使命，指向終極關(guān)懷，這是企業(yè)作為社會(huì)公器的存在。第三章全球化與管理第一節(jié)全球化內(nèi)涵第二節(jié)全球化與管理者第三節(jié)全球化與管理職能管理學(xué)第一節(jié)全球化內(nèi)涵一、世界層面上的全球化內(nèi)涵在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟(jì)相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。二、國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。三、產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。四、企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入份額和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。一、全球化內(nèi)涵世界層面上的全球化內(nèi)涵在2011—2016年，跨國商品貿(mào)易年均增長率為3.2%，跨國商業(yè)服務(wù)年均增長率為5.5%，幾乎分別是同期世界國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）年均增長率（2.3%）的1.5倍和2.4倍。從2011年到2016年，國外直接投資（FDI）從15911.5億美元增加到17464.2億美元，增加超過1500億美元，分別占當(dāng)年全世界GDP的2.4%和2.3%。從2011年到2016年，全世界的出國旅游人數(shù)從9.95億上升到13億，出國旅游人數(shù)占當(dāng)年全球總?cè)丝跀?shù)從14.2%上升為17.5%。1990年，超過10億美元的跨國企業(yè)并購發(fā)生48起，并購額達(dá)837億美元，占世界并購總額的41.7%，2000年這些數(shù)據(jù)分別上升為207起、9990億美元和74.0%，2007年這些數(shù)據(jù)分別為300起、11610億美元和70.9%，2016年前兩個(gè)數(shù)據(jù)分別為215起和9800億美元。國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵第二節(jié)全球化與管理者那些只局限于一國或地區(qū)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)正在逐步地減少，如今的管理者都必須具有全球化視角。越來越多的情形是，管理者需要在不同地區(qū)、不同國家和不同文化情況下進(jìn)行管理工作。比如海爾在美洲、歐洲、非洲、亞洲等幾十個(gè)國家與地區(qū)都有生產(chǎn)基地或研發(fā)中心。海爾的管理者面臨著更為廣泛、更為復(fù)雜的任務(wù)，并且這些任務(wù)對(duì)管理者提出了特殊的挑戰(zhàn)。

因此，作為一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境（主要是國家和文化）和任務(wù)環(huán)境（主要是供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷售商、顧客和勞動(dòng)力市場(chǎng)與工會(huì)），以及理解這些環(huán)境因素對(duì)管理的影響其次需要理解與掌握一些全球化管理所必需的關(guān)鍵能力，即國際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、換位思考能力和創(chuàng)新能力。這四項(xiàng)能力是一個(gè)整體。這一整體不僅僅是跨文化管理能力，而是學(xué)者瑪克辛·道爾頓等所說的“跨地區(qū)、跨國家和跨文化管理能力”。第二節(jié)全球化與管理者全球化管理的環(huán)境因素全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境文化環(huán)境全球化的任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商銷售商顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)一、全球化管理的環(huán)境因素政治與法律環(huán)境

國家政治體制。國家政治體制通常是指東道國國家的國體和政權(quán)的組織形式及其有關(guān)制度。政治的穩(wěn)定性。政治的穩(wěn)定性通常是指東道國政局的穩(wěn)定性以及社會(huì)的安定狀況。政府對(duì)外來經(jīng)營者的態(tài)度。政府對(duì)外來經(jīng)營者的態(tài)度通常反映在政府對(duì)外資的政策上，主要是政府對(duì)外國企業(yè)的鼓勵(lì)和限制程度，對(duì)國外經(jīng)營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對(duì)外國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的干預(yù)程度，以及對(duì)外國企業(yè)的經(jīng)營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性等。法律環(huán)境。法律環(huán)境是指本國和東道國頒布的各種法規(guī)，以及各國之間締結(jié)的貿(mào)易條約、協(xié)定和國際貿(mào)易法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境0102030405經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿κ袌?chǎng)規(guī)模及其準(zhǔn)入程度

科技發(fā)展水平.社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施.YOURTITLE

文化環(huán)境權(quán)利與距離不確定性的避免個(gè)人主義“男性化”或“女性化”全球化的任務(wù)環(huán)境

供應(yīng)商。全球化采購和外包不僅能夠降低成本，而且能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量。但是，全球化采購和外包也帶來一些挑戰(zhàn)，如復(fù)雜的質(zhì)量控制、物流成本、供應(yīng)時(shí)滯風(fēng)險(xiǎn)等。因此，全球化供應(yīng)商和外包商的選擇、控制與管理非常重要。銷售商。全球化給企業(yè)帶來更為豐富的銷售商選擇機(jī)會(huì)。顧客。不能過分地強(qiáng)調(diào)融合，因?yàn)楦鲊奈幕约跋M(fèi)者的口味仍然存在著很大的差別。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不論是跨國經(jīng)營還是當(dāng)?shù)亟?jīng)營，全球化環(huán)境導(dǎo)致來自國內(nèi)外日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。全球競(jìng)爭(zhēng)呈日益寡頭化的趨勢(shì)。勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)。全球化不僅促進(jìn)了勞動(dòng)力在不同國家或地區(qū)間的流動(dòng)，而且加快了勞動(dòng)力市場(chǎng)的一體化和規(guī)范化?？鐕髽I(yè)要注意加強(qiáng)對(duì)東道國工會(huì)等組織的了解與溝通。第二節(jié)全球化與管理者國際商務(wù)知識(shí)文化適應(yīng)能力視覺轉(zhuǎn)換能力創(chuàng)新能力二、全球化管理者的關(guān)鍵能力國際商務(wù)知識(shí)１．為了新產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展，建立創(chuàng)造性的公司文化，來平衡獨(dú)特的、以文化為基礎(chǔ)的知識(shí)和消息２．有效地進(jìn)行跨文化談判３．在一個(gè)給定的地方對(duì)于如何能夠成功地開展業(yè)務(wù)能夠給出精確的選擇４．在多個(gè)國家中知道大眾的行為規(guī)則框架５．識(shí)別和管理文化對(duì)于市場(chǎng)和商業(yè)運(yùn)作的影響６．理解文化是如何影響人們表達(dá)不同意見的方法７．將文化差異看作是組織動(dòng)力的源泉８．整合當(dāng)?shù)睾腿蛐畔碇贫ú煌攸c(diǎn)的決策９．即使有飛行時(shí)差或者需要通過翻譯，在不同的商業(yè)環(huán)境中也能夠有效地進(jìn)行談判文化適應(yīng)能力1.以文化中立的方法來評(píng)價(jià)他人的工作2.在多文化的環(huán)境中選擇和培養(yǎng)人3.鼓勵(lì)相互不了解或者有不同的文化背景的人進(jìn)行知識(shí)共享4.能夠有效激勵(lì)跨文化的團(tuán)隊(duì)5.調(diào)整管理方式以適應(yīng)不同的文化期望視覺轉(zhuǎn)換能力良好地傾聽２．當(dāng)試圖進(jìn)行改變時(shí)考慮他人關(guān)注的問題３．能夠通過他人的眼光看待環(huán)境４．意識(shí)到自己觀點(diǎn)的局限性創(chuàng)新能力形成能夠創(chuàng)造新的不同的解決問題的聯(lián)盟和概念２．在必要時(shí)，能夠擺脫經(jīng)常性的思考和行為方式３．嘗試新方法４．有創(chuàng)新精神，能夠抓住機(jī)會(huì)５．形成新的想法６．提出有說服力的概念或觀點(diǎn)第三節(jié)全球化與管理職能出口非股權(quán)安排國際直接投資一、全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策出口間接出口一種與目標(biāo)市場(chǎng)聯(lián)系較為松散的進(jìn)入方式國際化經(jīng)營的最初階段企業(yè)通過本國的中間商進(jìn)入海外市場(chǎng)并擴(kuò)張較適用于中小企業(yè)和剛剛介入對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)間接出口出口階段的高級(jí)形式企業(yè)繞開國內(nèi)中間商直接與海外需求者聯(lián)系大多是通過間接出口累積到一定經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)非股權(quán)安排非股權(quán)安排又被稱為合同安排。特許是當(dāng)事人一方將其技術(shù)、商標(biāo)或?qū)＠氖褂脵?quán)轉(zhuǎn)讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用的交易行為。

合同制造是介于許可貿(mào)易與直接投資之間的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式。它是指企業(yè)利用目標(biāo)市場(chǎng)國廠商現(xiàn)有的設(shè)備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。它與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權(quán)和售后服務(wù)權(quán)。這種市場(chǎng)進(jìn)入方式主要適用于目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模較小、有進(jìn)口限制和經(jīng)營成本較高的情況。

管理合同是通過向目標(biāo)市場(chǎng)國的某一企業(yè)提供管理技術(shù)，或負(fù)責(zé)該企業(yè)的經(jīng)營管理等，借以進(jìn)入海外市場(chǎng)的一種方式。以這種方式進(jìn)入海外市場(chǎng)的企業(yè)所取得的管理權(quán)限可能是某一方面的，也可能是全面的。但是，不論管理權(quán)限的大小，按照一般規(guī)定，該企業(yè)都不享有被管理企業(yè)的所有權(quán)。國際直接投資合資進(jìn)入

合資進(jìn)入方式是指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內(nèi)設(shè)立實(shí)體的經(jīng)營方式。獨(dú)資進(jìn)入

獨(dú)資進(jìn)入方式是指企業(yè)依據(jù)東道國的法律，在東道國境內(nèi)建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。新建進(jìn)入新建是指國際企業(yè)在對(duì)外直接投資過程中，通過建立一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)入國外市場(chǎng)的行為。并購進(jìn)入購并是指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)以達(dá)到控制被收購企業(yè)、進(jìn)入東道國市場(chǎng)的目的。第三節(jié)全球化與管理職能二、全球化經(jīng)營的組織模式（一）全球化的壓力產(chǎn)品需求的同質(zhì)性，使得降低成本成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)（二）當(dāng)?shù)鼗膲毫?/p>

當(dāng)不同國家的政策導(dǎo)向、市場(chǎng)需求存在差異時(shí)，當(dāng)?shù)鼗瘔毫﹄S之而生。

當(dāng)不同國家的習(xí)慣不同的時(shí)候，當(dāng)?shù)鼗瘔毫σ矔?huì)應(yīng)運(yùn)而生。

不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異也會(huì)帶來本地化壓力。

東道國政府在經(jīng)濟(jì)和政治上的要求也可能造成一定程度的當(dāng)?shù)鼗瘔毫Α?/p>

第三節(jié)全球化與管理職能采用不同組織模式的企業(yè)在資產(chǎn)和能力配置、海外業(yè)務(wù)的角色、知識(shí)的開發(fā)和擴(kuò)散等方面有著不同的特點(diǎn)。二、全球化經(jīng)營的組織模式（三）全球化組織模式的選擇多國組織模式多國組織模型有三大特點(diǎn)：一個(gè)對(duì)資產(chǎn)與責(zé)任都實(shí)行分權(quán)的聯(lián)盟，一種在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用簡單財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制的管理思想，一種將公司海外經(jīng)營視為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想。

多國模式的優(yōu)點(diǎn)是允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同時(shí)，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間相互轉(zhuǎn)移。多國組織模式的主要缺點(diǎn)是較高的制造成本和重復(fù)工作。盡管多國組織模式中核心技術(shù)也由母公司向各東道國傳遞，但不能通過實(shí)行集中制造和向全球市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。國際組織模式國際組織模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。在國際組織模式下，子公司雖然有一定程度的根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r革新產(chǎn)品的自由，但像研發(fā)這樣的核心能力傾向于集中在母公司。子公司在新產(chǎn)品、新工藝、新概念上依賴于母公司，需要母公司進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)和控制。這種組織構(gòu)架也被稱為協(xié)同聯(lián)盟。優(yōu)點(diǎn)：在國際組織模式下，母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)。缺點(diǎn)：國際組織模式的一個(gè)突出的缺點(diǎn)是它不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)。此外，它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本。全球組織模式全球組織模式的特點(diǎn)是由母公司集中決策，并對(duì)海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制。那些采取低成本全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球組織模式的公司為了尋求低成本，通常選擇少數(shù)幾個(gè)成本低廉的地方建立全球規(guī)模的加工設(shè)施以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

采用全球組織模式的企業(yè)很少根據(jù)不同國家用戶的不同品味和喜好作出反應(yīng)，因此，試圖采取全球組織模式的跨國公司事先必須考察不同市場(chǎng)中的消費(fèi)者是否偏好相似。使用全球組織模式的公司需要做大量的協(xié)調(diào)工作，而且這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進(jìn)行的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移確定價(jià)格。

跨國組織模式跨國組織模式的特點(diǎn)是，將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在采用跨國組織模式的公司中，某些職能特別是研發(fā)傾向于集中在本國進(jìn)行，其他一些職能也集中，但不一定必須在本國。跨國組織模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。

分權(quán)聯(lián)盟、協(xié)同聯(lián)盟、集權(quán)中心和一體化網(wǎng)絡(luò)分別體現(xiàn)了多國型、國際型、全球型和跨國型公司的典型組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié)全球化與管理職能三、全球化經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家羅伯特·豪斯領(lǐng)導(dǎo)的來自全球60個(gè)國家170位研究人員參與的ＧＬＯＢＥ項(xiàng)目研究發(fā)現(xiàn)了22個(gè)通用的領(lǐng)導(dǎo)特性，這些特性被普遍地認(rèn)為是杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，屬于魅力型／價(jià)值觀基礎(chǔ)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。８?jìng)€(gè)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)特性分別是：①無情的；②不合群的③易怒的；④孤獨(dú)者；⑤自我中心的；⑥含糊的；⑦不合作的；⑧獨(dú)裁的。這些特性在不同文化背景下表現(xiàn)有所不同，但是它們的文化普遍性特征，對(duì)全球化管理者培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并避免糟糕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有很好的指導(dǎo)意義。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展四、全球化經(jīng)營的管理控制（一）管理控制系統(tǒng)的制定邏輯（二）管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)相對(duì)于單一國家或地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)來說，全球化經(jīng)營的母公司管理控制系統(tǒng)的建設(shè)復(fù)雜和困難得多。一個(gè)管理控制系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩個(gè)角度來考察。

管理控制系統(tǒng)的制定邏輯為國外分公司建立管理控制系統(tǒng)必須同時(shí)解決兩個(gè)問題，雖然二者是一種矛盾。

其一，全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實(shí)施而服務(wù)于總部協(xié)調(diào)確定的價(jià)值創(chuàng)造過程；其二，管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應(yīng)其當(dāng)?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當(dāng)?shù)厮械臋C(jī)會(huì)與潛力。管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)分公司的管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)用于解決政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和文化差異。政治風(fēng)險(xiǎn)如政局動(dòng)蕩性、政策限制、法律法規(guī)對(duì)經(jīng)營成果的扭曲等。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)如匯率波動(dòng)、不公平競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)扭曲等。文化差異是指母公司與分公司文化之間的差異。

同時(shí)，分公司的管理控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)分公司的目的是什么？母公司能夠從分公司中獲得什么？分公司在整個(gè)公司體系中的地位是什么？第三章全球化與管理面對(duì)眼前的一切，張大偉疑惑，世界真的是平的嗎？世界仿佛平的一樣隨著新技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，當(dāng)今世界好像一個(gè)村莊各國之間在政治、經(jīng)濟(jì)和文化各個(gè)方面不斷滲透世界又不是平的世界各國的政治法律環(huán)境不同社會(huì)文化環(huán)境存在差異市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)特征各不相同外派管理者的有效性不足外派管理者的選拔與培養(yǎng)：提升跨文化智力，因地制宜管理和經(jīng)營世界是平的嗎？第四章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理第一節(jié)互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢(shì)第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)第三節(jié)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路管理學(xué)第一節(jié)互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)的力量來源于連接和融合。一、互聯(lián)網(wǎng)的力量之源“云”是指云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施。

“網(wǎng)”是指用寬帶連接的各種互聯(lián)網(wǎng)。

“端”是指用戶直接接觸的個(gè)人計(jì)算機(jī)、移動(dòng)設(shè)備、可穿戴設(shè)備、傳感器等，以及以軟件形式存在的各種應(yīng)用APP。第一節(jié)二、互聯(lián)網(wǎng)的基本特征與工業(yè)化時(shí)代以PC連接為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)比較，作為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)具有以下主要特征：（一）移動(dòng)化（二）在線化（三）去中心化（四）平臺(tái)化（五）個(gè)性化（六）數(shù)據(jù)化每一個(gè)人、每一個(gè)終端都是中心節(jié)點(diǎn)

以上六大特征就形成了互聯(lián)網(wǎng)思維模式的核心“全連接和零距離”

中國手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模及其占網(wǎng)民比例互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢(shì)圖4-1中國手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模及其占網(wǎng)民比例第一節(jié)三、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)（一）空間上：社會(huì)化（二）時(shí)間上：實(shí)時(shí)化（三）中介技術(shù)上：智能化互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢(shì)第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)一、“科層理論”受到“全連接和零距離”的挑戰(zhàn)（一）科層理論（1）以合理合法的權(quán)力為基礎(chǔ)。（2）組織的基本功能是提高效率，必須按分工、分層的原則確定每個(gè)崗位的職責(zé)與權(quán)力。（3）官員不能濫用個(gè)人職權(quán)，組織成員應(yīng)嚴(yán)格按法律和規(guī)章制度的規(guī)定進(jìn)行工作和業(yè)務(wù)交往，必須公私分明。（4）組織成員應(yīng)憑自己的專長、技術(shù)能力獲得工作機(jī)會(huì)，享受工作報(bào)酬。第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)一、“科層理論”受到“全連接和零距離”的挑戰(zhàn)（二）科層理論受到的挑戰(zhàn)工作效率基層創(chuàng)造力（三）改革方向減少層級(jí)，下放權(quán)力，盡可能使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，并用網(wǎng)絡(luò)加以補(bǔ)充和輔助，使組織更加靈活。第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)二、傳統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制受到消費(fèi)者和創(chuàng)客參與、迭代進(jìn)化的挑戰(zhàn)工業(yè)化時(shí)代的創(chuàng)新體系自上而下的封閉體系環(huán)節(jié)多過程長互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新體系大數(shù)據(jù)技術(shù)專創(chuàng)、眾創(chuàng)、收購相結(jié)合建立全球制造鏈迭代進(jìn)化VS第二節(jié)三、“企業(yè)邊界”受到交易費(fèi)用趨零的挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)科斯的交易費(fèi)用理論企業(yè)規(guī)模邊界取決于交易費(fèi)用和資產(chǎn)專用性的特點(diǎn)。在產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)鏈中的協(xié)作都需要交易費(fèi)用，企業(yè)的存在就是以費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)代替費(fèi)用較高的市場(chǎng)交易。作為企業(yè)縱向“一體化”的理論依據(jù)，并促進(jìn)了許多大公司的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球“全連接和零距離”的信息溝通交易費(fèi)用大大降低專注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外包不存在比較優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)第三節(jié)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路“互聯(lián)網(wǎng)+”就是要把互聯(lián)網(wǎng)這一新技術(shù)推廣應(yīng)用到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各行業(yè)中去，推動(dòng)各行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革。各行業(yè)各組織在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中要特別注意解決好以下三個(gè)問題：

跨界融合、技術(shù)與管理創(chuàng)新、建立生態(tài)圈

“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型過程第三節(jié)（一）跨界的定義跨界是指任何工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品推出的創(chuàng)意和模式都可能來自其他行業(yè)，都不是原來業(yè)界單純技術(shù)的成果。（二）跨界的核心跨界的核心，是融合，只有跨界融合才能創(chuàng)造新價(jià)值。（三）傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的過程從自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要產(chǎn)品切入；精準(zhǔn)細(xì)致地了解客戶需求；戰(zhàn)略目標(biāo)保持一定彈性，適時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)微調(diào)；與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相融合通過云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，深入了解本行業(yè)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其變化趨勢(shì)；與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)相融合“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路一、跨界融合第三節(jié)二、技術(shù)與管理創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路智能產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品工業(yè)流程創(chuàng)新產(chǎn)品生產(chǎn)模式創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)模式創(chuàng)新圖4-3產(chǎn)品服務(wù)模式重新定義行業(yè)邊界第三節(jié)三、建立生態(tài)圈“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路在工業(yè)化時(shí)代，由于行業(yè)的隔閡和企業(yè)邊界的限制，各企業(yè)只是經(jīng)營自己的產(chǎn)品。

企業(yè)可以找出產(chǎn)品或服務(wù)的上下游關(guān)系，建立互相關(guān)聯(lián)的生態(tài)圈。

“全連接，零距離”打破限制與本行業(yè)或其他行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)形相互聯(lián)系、相互依存、相互平衡，結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、相對(duì)穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。

物種的多樣性和功能的冗余性

第三節(jié)三、建立生態(tài)圈“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)圈時(shí)需注意：一是生態(tài)圈內(nèi)各個(gè)物種要互相適應(yīng)，形成合理的功能結(jié)構(gòu)。二是生態(tài)圈內(nèi)要保持各物種之間合理的能量傳遞與物質(zhì)循環(huán)，企業(yè)的能量要有一定冗余，不能過度負(fù)債。第四章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理2013年12月12日央視“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎(jiǎng)典禮上上演了一場(chǎng)10億元的賭局。年度人物大獎(jiǎng)獲得者雷軍發(fā)起挑戰(zhàn)，聲稱愿以一元象征性賭注賭5年內(nèi)小米模式營業(yè)額超過格力，董明珠則表示，如果被擊敗愿意支付10億。如果你在央視頒獎(jiǎng)典禮現(xiàn)場(chǎng)，你會(huì)加注哪一方？5年前開始賭約的時(shí)候，格力營業(yè)額已經(jīng)是1200億元，小米營業(yè)額僅為316億元2018年初這兩家公司營業(yè)額都超過了千億大關(guān)2018年年底，謎底將揭開為什么小米增長速度如此之快？你會(huì)加注哪一方？第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論第二節(jié)決策過程第三節(jié)決策的影響因素第四節(jié)決策方法管理學(xué)第一節(jié)決策與決策理論從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程。指組織和個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。本書采用路易斯、古德曼和范特對(duì)決策的定義：管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。決策的主題：管理者決策的本質(zhì)：包含多個(gè)步驟的一個(gè)過程決策的目的：解決問題或解釋機(jī)會(huì)一、決策的定義第一節(jié)決策與決策理論原因分析：組織內(nèi)外有很多的因素都會(huì)影響組織運(yùn)行，但決策者很難收集相關(guān)信息能夠收集到的有限信息，決策者對(duì)其利用能力也有限在未來實(shí)施的方案具有不確定性二、決策的原則——滿意原則≠最優(yōu)原則決策最優(yōu)的條件

一般無法全部滿足決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出最有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案的在未來的執(zhí)行結(jié)果第一節(jié)決策與決策理論三、決策的依據(jù)——適量的信息

理論上講，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平，因此在決策之前以及決策過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。在實(shí)際中，信息量充足甚至過大固然有助于決策水平的提高。但收集信息時(shí)不能不計(jì)成本，要通過成本-收益分析，決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何處收集信息等。適量的信息是決策的依據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：決策者是完全理性的全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以保證命令的有效執(zhí)行充分了解備選方案的情況第一節(jié)決策與決策理論四、決策理論決策目的始終在于使本組織獲取最大經(jīng)濟(jì)效益（一）古典決策理論（基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)）人是有限理性的第一節(jié)決策與決策理論（二）行為決策理論（赫伯特·西蒙）決策者容易受知覺上的偏差的影響決策者選擇的理性是相對(duì)的與決策的經(jīng)濟(jì)利益相比，決策者更在意決策的風(fēng)險(xiǎn)決策者往往只求相對(duì)滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案四、決策理論診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）STEP1明確目標(biāo)STEP2擬訂方案STEP3篩選方案STEP4執(zhí)行方案STEP5評(píng)估效果STEP6第二節(jié)決策過程第三節(jié)決策的影響因素第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素（一）環(huán)境的穩(wěn)定性在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對(duì)同類問題所作的決策具有較高的參考價(jià)值，因?yàn)檫^去決策時(shí)所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時(shí)差不多。在環(huán)境劇烈變化的情況下，組織所要做的決策通常是緊迫的，否則可能被環(huán)境淘汰;同時(shí)過去決策的借鑒意義也不大，因?yàn)橐呀?jīng)事過境遷，為了更快地適應(yīng)環(huán)境，組織可能需要對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的方向、內(nèi)容與形式進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。“

”第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

如果組織面對(duì)的是壟斷程度較高的市場(chǎng)，則其決策重點(diǎn)通常在于:如何改善生產(chǎn)條件，如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，如何降低生產(chǎn)成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。如果組織面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)程度較高的市場(chǎng)，則其決策重點(diǎn)通常在于:如何密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，如何針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為做出快速反應(yīng)，如何才能不斷地向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)等。激烈的競(jìng)爭(zhēng)容易使組織形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。“

”第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素（三）買賣雙方在市場(chǎng)的地位在賣方市場(chǎng)條件下，組織作為賣方，在市場(chǎng)居于主動(dòng)、主導(dǎo)地位。組織所作的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在買方市場(chǎng)條件下，組織作為賣方，在市場(chǎng)居于被動(dòng)、被支配的地位。組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是市場(chǎng)的需求情況。“

”

“我生產(chǎn)什么就向市場(chǎng)提供什么”、“我能生產(chǎn)什么就銷售什么”“市場(chǎng)或用戶需要什么我就生產(chǎn)什么”“消費(fèi)者主權(quán)”“用戶就是上帝”“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”01組織文化02組織的信息化程度03組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式第三節(jié)決策的影響因素二、組織自身的因素（一）問題的緊迫性非常緊迫時(shí)間敏感型決策不緊迫知識(shí)敏感型決策重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而保證決策得到更多力量的支持。越重要的問題越有可能由群體決策，因?yàn)榕c個(gè)體決策相比，在群體決策時(shí)，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高。越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。

第三節(jié)決策的影響因素三、決策問題的性質(zhì)（二）問題的重要性

第三節(jié)決策的影響因素四、決策主體的因素01個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型風(fēng)險(xiǎn)中立性風(fēng)險(xiǎn)愛好者02個(gè)人能力認(rèn)識(shí)問題的能力獲取信息的能力溝通能力組織能力03個(gè)人價(jià)值觀04決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好行動(dòng)方案被通過的可能性影響決策的成本第四節(jié)決策方法一、定性決策方法定性決策方法的價(jià)值所在(1)人們面對(duì)信息不完全的決策問題時(shí)，比如面對(duì)新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難以使用對(duì)數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。(2)當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，需要采用定性方法或以定性為主的決策方法。(3)當(dāng)決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計(jì)算工具難以勝任時(shí)，人們也不得不進(jìn)行粗略的估計(jì)和采用定性分析方法。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法（1）說明：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是美國心理學(xué)家奧斯本(A.F.Osborn)。（2）原則：各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；建議不必深思熟慮，越多越好;鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想;可以補(bǔ)充完善已有的建議。（3）特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法2、名義小組技術(shù)管理者先選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法3、德爾菲技術(shù)（蘭德公司）(1)根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。(2)將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。(3)管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論;否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。(4)如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（二）有關(guān)決策方向方法的決策1、經(jīng)營單位組合分析法1)“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。對(duì)這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。(2)“幼童”型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場(chǎng)占有率較低。這有可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業(yè)務(wù)自身難以籌措。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變;如果判斷它不能轉(zhuǎn)化成“明星”型，應(yīng)忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域。(3)“金?！毙徒?jīng)營單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時(shí)需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。(4)“明星”型經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（二）有關(guān)決策方向方法的決策2、政策指導(dǎo)矩陣（殼牌公司）區(qū)域6和9的經(jīng)營單位競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，市場(chǎng)前景也不錯(cuò)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展。其中，處于區(qū)域9的業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會(huì)。區(qū)域8的經(jīng)營單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力不夠強(qiáng)，應(yīng)該分配更多的資源，以提高其競(jìng)爭(zhēng)能力區(qū)域7的經(jīng)營單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對(duì)待。最有前途的應(yīng)該促進(jìn)其迅速發(fā)展，其余的需逐步淘汰。區(qū)域5的經(jīng)營單位市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力均居中等，一般在市場(chǎng)上有2~4個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng)其發(fā)展。區(qū)域2的經(jīng)營單位市場(chǎng)吸引力弱且競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)區(qū)域4的經(jīng)營單位市場(chǎng)吸引力不強(qiáng)且競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，應(yīng)該選擇時(shí)機(jī)放棄這些業(yè)務(wù)，以便把收回的資金投入到盈利能力更強(qiáng)的業(yè)務(wù)。區(qū)域3的經(jīng)營單位競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力為其他業(yè)務(wù)提供資金區(qū)域1的經(jīng)營單位競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭。第四節(jié)決策方法二、定量決策方法（一）確定型決策方法確定型決策是指決策面對(duì)的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。比起不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策，確定型決策是比較容易求解的問題。實(shí)際中有許多問題雖然不是嚴(yán)格確定型的，但如果主要因素是確定的，也可以暫且忽略不確定因素，簡化為確定型決策問題。（案例5.1P90）第四節(jié)決策方法二、定量決策方法（二）不確定型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。（案例5.2P93）第四節(jié)決策方法二、定量決策方法（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。（案例5.3P94，案例5.4P95）第四節(jié)決策方法三、計(jì)算機(jī)模擬決策方法

模擬(simulation)是一種通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的實(shí)驗(yàn)來求解隨機(jī)問題的技術(shù)，又稱蒙特卡羅方法。盡管蒙特卡羅方法起源于19世紀(jì)后期，但模擬方法的普及應(yīng)用是在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)以后。因此，我們只簡要介紹運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬的方法，簡稱計(jì)算機(jī)模擬。計(jì)算機(jī)模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計(jì)算機(jī)程序或軟件實(shí)現(xiàn)的。（案例5.5P97）第四節(jié)決策方法四、決策模擬演練

(一)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬是運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)模擬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，供模擬參加者進(jìn)行經(jīng)營決策的練習(xí)，適合學(xué)校進(jìn)行管理教學(xué)和企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)之用。(二)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬的組織與特點(diǎn)第五章決策與決策方法決策所需時(shí)間與決策重要程度成反比？道理上說，越重要的決策，應(yīng)該越需要討論、論證，其所需時(shí)間應(yīng)該越長。但現(xiàn)實(shí)中，常常出現(xiàn)相反情況。組織如何避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)？委員會(huì)結(jié)構(gòu)非常重要在委員會(huì)工作之前，進(jìn)行充分、廣泛的認(rèn)證重視不同的見解：好的決策應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和判斷中選擇。除非有不同的見解，否則就不可能有決策。重視反面的意見：唯有反面意見才能保護(hù)決策者不至淪為組織的俘虜。反面意見本身正是決策所需要的另一種方案。反面意見可以激發(fā)想象力。第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)計(jì)劃的類型第三節(jié)計(jì)劃編制過程管理學(xué)第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)

從名詞意義上說，計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。

從動(dòng)詞意義上說，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。計(jì)劃內(nèi)容包括“５Ｗ１Ｈ”:Ｗｈａｔ———做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Ｗｈｙ———為什么做？原因。Ｗｈｏ———誰去做？人員。Ｗｈｅｒｅ———何地做？地點(diǎn)。Ｗｈｅｎ———何時(shí)做？時(shí)間。Ｈｏｗ———怎樣做？方式、手段。一、計(jì)劃的概念第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)二、計(jì)劃與決策計(jì)劃與決策的關(guān)系？法約爾等認(rèn)為計(jì)劃是一個(gè)更為寬泛的概念：作為管理的首要工作，計(jì)劃是一個(gè)包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中某一階段的工作內(nèi)容。以西蒙為代表的決策理論學(xué)派則強(qiáng)調(diào)，管理就是決策。本書觀點(diǎn)：決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)三、計(jì)劃的性質(zhì)

01STEP02STEP03STEP04STEP計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性計(jì)劃工作要追求效率第二節(jié)計(jì)劃的類型第二節(jié)計(jì)劃的類型一、長期計(jì)劃和短期計(jì)劃長期計(jì)劃描述了組織在較長時(shí)期（通常為５年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計(jì)劃具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動(dòng)提供了依據(jù)。第二節(jié)計(jì)劃的類型二、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃按職能空間分類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃。我們通常用“人財(cái)物，供產(chǎn)銷”六個(gè)字來描述一個(gè)企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動(dòng)。業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“財(cái)”，人事計(jì)劃的內(nèi)容涉及“人”。

作為經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等內(nèi)容。長期業(yè)務(wù)計(jì)劃主要涉及業(yè)務(wù)方面的調(diào)整或業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，短期業(yè)務(wù)計(jì)劃則主要涉及業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體安排。

財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行。人事計(jì)劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證。

組織通過從事一定業(yè)務(wù)活動(dòng)立身于社會(huì)，業(yè)務(wù)計(jì)劃是組織的主要計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃與人事計(jì)劃是為業(yè)務(wù)計(jì)劃服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計(jì)劃而展開的。第二節(jié)計(jì)劃的類型三、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的落實(shí)。根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常為５年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃顯著的兩個(gè)特點(diǎn)是：長期性與整體性。

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。

第二節(jié)計(jì)劃的類型四、具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃對(duì)于指導(dǎo)性計(jì)劃而言，具體性計(jì)劃雖然更易于計(jì)劃的執(zhí)行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難得到滿足。根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。

具體性計(jì)劃具有明確的目標(biāo)。

指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。

第二節(jié)計(jì)劃的類型五、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

西蒙把組織活動(dòng)分為兩類：一類是例行活動(dòng)，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對(duì)這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這些活動(dòng)不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，再或因?yàn)檫@類問題十分重要而需用個(gè)別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。

第二節(jié)計(jì)劃的類型哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系：①目的或使命；②目標(biāo)；③戰(zhàn)略；④政策；⑤程序；⑥規(guī)則；⑦方案；⑧預(yù)算。第二節(jié)計(jì)劃的類型孔茨和韋里克的分類對(duì)于我們理解計(jì)劃及計(jì)劃工作頗有裨益，下面簡要分析各種形式的計(jì)劃。（一）目的或使命它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。（二）目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。（三）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列主要目標(biāo)和政策來決定和傳達(dá)期望成為什么樣的組織。戰(zhàn)略并不需要確切地描述這個(gè)組織怎樣去完成它的目標(biāo)，這些屬于無數(shù)主要的和次要的支持性計(jì)劃的任務(wù)?？状暮晚f里克的分類（續(xù)）第二節(jié)計(jì)劃的類型孔茨和韋里克的分類（續(xù)）（四）政策政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會(huì)從主管人員的行動(dòng)中含蓄地反映出來。政策用來幫助事先決定問題的處理方法，這一方面減少對(duì)某些例行事件處理的成本，另一方面把其他計(jì)劃統(tǒng)一起來了。政策支持分權(quán)，同時(shí)也支持上級(jí)主管對(duì)該項(xiàng)分權(quán)的控制。（五）程序程序是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。它詳細(xì)列出完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。它與戰(zhàn)略不同，它是行動(dòng)的指南，而非思想的指南。它與政策不同，它沒有給行動(dòng)者自由處理的權(quán)力。出于理論研究的考慮，我們把政策與程序區(qū)分開來，但實(shí)踐工作中，程序往往表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度。第二節(jié)計(jì)劃的類型孔茨和韋里克的分類（續(xù)）（六）規(guī)則規(guī)則詳細(xì)地闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)，其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計(jì)劃。規(guī)則不同于程序：①規(guī)則用于指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間順序；②可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。規(guī)則也不同于政策。政策的目的是要指導(dǎo)行動(dòng)，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動(dòng)的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，執(zhí)行人員沒有自行處理權(quán)。（七）方案（或規(guī)劃）方案是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩?。一?xiàng)方案可能很大，也可能很小。（八）預(yù)算預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，但其本身可能就是一項(xiàng)規(guī)劃。第三節(jié)計(jì)劃編制過程

計(jì)劃編制本身也是一個(gè)過程。為了保證編制的計(jì)劃合理，確保能實(shí)現(xiàn)決策的組織落實(shí)，計(jì)劃編制過程中必須采用科學(xué)的方法。計(jì)劃編制的計(jì)劃和邏輯如下圖所示：第三節(jié)計(jì)劃編制過程（一）確定目標(biāo)確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。計(jì)劃工作主要任務(wù)是將決策所確立的目標(biāo)進(jìn)行分解，以便落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，并將長期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的目標(biāo)。（二）認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，即將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動(dòng)態(tài)的精神，即考察環(huán)境、對(duì)手與組織自身隨時(shí)間的變化與相互間的動(dòng)態(tài)反應(yīng)。（三）研究過去研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。（四）預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的前提條件的重要性不僅在于對(duì)前提條件認(rèn)識(shí)越清楚、越深刻，計(jì)劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越容易協(xié)調(diào)。第三節(jié)計(jì)劃編制過程（五）擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定和選擇行動(dòng)計(jì)劃包括三個(gè)內(nèi)容：擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃、評(píng)估計(jì)劃和選定計(jì)劃。（六）制定主要計(jì)劃擬寫計(jì)劃要清楚地確定和描述“5W1H”的內(nèi)容，即what（做什么）、why（為什么做）、who（誰去做）、where（何地做）、when（何時(shí)做）、how（怎樣做）。（七）制定派生計(jì)劃基本計(jì)劃需要派生計(jì)劃的支持（八）制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化在做出決策和確定計(jì)劃后，賦予計(jì)劃含義的最后一步就是把計(jì)劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作細(xì)節(jié)決定成??？細(xì)節(jié)或執(zhí)行力決定成??？還是戰(zhàn)略決定成敗？你是如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問題的？首先，在戰(zhàn)略正確的前提下細(xì)節(jié)決定成?。浩浯?，這是知與行的關(guān)系。孫中山的“知難行易”命題孫中山先生在總結(jié)辛亥革命的教訓(xùn)時(shí)，指出革命黨人對(duì)革命宗旨、方略“信仰不篤、奉行不力”，未能形成統(tǒng)一的思想，也就是心理建設(shè)不夠，從而提出該命題，強(qiáng)調(diào)“以行而求知，因知以進(jìn)行”，批判“知易行難”和“知行合一”的傳統(tǒng)古說，與人類進(jìn)化相適合，提出知行進(jìn)化的“不知而行”、“行而后知”、“知而后行”三個(gè)時(shí)期，并據(jù)此將人劃分為“先知先覺者”、“后知后覺者”、“不知不覺者”三類，強(qiáng)調(diào)先知先覺的領(lǐng)導(dǎo)作用在于日益擴(kuò)大同類意識(shí)，以求達(dá)到促進(jìn)社會(huì)建設(shè)之目的。第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第三節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施管理學(xué)第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境政治環(huán)境包括一個(gè)國家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀念、審美觀點(diǎn)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢(shì)，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時(shí)了解：①國家對(duì)科技開發(fā)投資和支持的重點(diǎn)；②該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；③技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；④專利及其保護(hù)情況，等等。自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置、氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手辨識(shí)

①不在本行業(yè)但可以