電大企業(yè)集團財務(wù)管理-復習資料2024

字母A-

30.按公司法及公司章程等規(guī)定，董事會須要對任何授權(quán)之外的重大財務(wù)決策

事項，提出方案并報股東大會進行最終審批決策。（V）

字母B：

5（C預算限制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。

I并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。（X）

2并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（V）

3并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨運用，也可以組合運用。在支付方式的選

擇上，必需審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對將來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風

險的影響。（V）

4并購支付方式中，（A股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)限制

1勾月殳4攵-平

5口并麗支付方支中，（b賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的

好史。但須要留意的是，作為一種將來債務(wù)的承諾。采納這種方式的前提是,

企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷實力。

6并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手

的狀況下。

7并購支付方式中，（C現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最快速的方式，且最

為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標公司所歡迎。

8并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率

法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法）。

9并購中對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。

可比公司一般要求滿足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿

相當、經(jīng)營風險類似、具有活躍交易）等級條件。

10并購中，對目標公司價值評估中實際運用的是目標公司的（B股權(quán)價值）;

11并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公

司為上市公司的狀況。（J）

12不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資

這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)

管理）。

13家必是干脆融資還是間接融資,其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流淌和

和配置。（J）

14不同方法，甚至同一方法由不同人運用時，對目標公司的估值都會存在差

異。（J）

字母C-

82.財?務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營、（A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)）等的統(tǒng)稱。

1財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字嬉戲”。錯

3財務(wù)風險是審慎性調(diào)行中須要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問

題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)的權(quán)屬風險、債務(wù)風險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風險、

財務(wù)收支虛假風險）。

4財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導，二者是一種隸屬關(guān)系。

（X）

5財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險、信用風險、

市場風險、操作風險）。

6財務(wù)管理體制：是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的

權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)

體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)限制制度三個主要方面。

7財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A內(nèi)部留存、借款和增資）。

8財務(wù)業(yè)績是指以（D財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債實力、資

產(chǎn)周轉(zhuǎn)實力、盈利實力、成長實力等方面財務(wù)指標的評價。

9.財務(wù)上的限制權(quán)層級劃分，在于明晰不同層級的限制權(quán)所代表的限制力、

影響力。（V）

9財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)

績形成過程的指標。錯

io財務(wù)業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。（X）

11財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“自然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求

財務(wù)上的低杠桿化。（V）

12財務(wù)政策:是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化

目標，而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)組織管理活動所確立的基本行為規(guī)

范與價值推斷趨向標準。它是實現(xiàn)財務(wù)資源配置與運用秩序化、高效率性，

限制與督導集團整體財務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實施的核心保障。

13財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具有法人地位。（V）

14財務(wù)主管委派制同時賜予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與

財務(wù)決策的雙重職能。（X）

15財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)運用效率（營運實力）、償債實力（杠桿分析））

等方面。

16財務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活

動的財務(wù)限制與監(jiān)督，由母公司干脆對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司

財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)限制方式。

"測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一

般來說。在收購的狀況下宜采納倒擠法。（X）

19產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局

等因素。（J）

20長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。X

21償債實力可以分為（短期償債實力、長期償債實力）等大類。

22持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的,在考慮環(huán)境變更和管理要求等

多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（V）

23籌資活動是指導企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變更的項活動，如汲取投資和

取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、安排股利等。（V）

24處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供應，所以首選的籌資

方式是負債籌資。（X）

25處于發(fā)展期的企業(yè)集團的安排政策相宜采納高支付率的現(xiàn)金股利政策。

（X）

26從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上一下”級問

的財務(wù)管理互動關(guān)系。（義）

27從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部

作為戰(zhàn)略管理中心、管理限制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全

面評價。（V）

28從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)

有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在

設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。

29從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（X）

30從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資木限制資源實

力的較大、收益相對較高、風險分散）。

12.處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團最相宜采納的組織結(jié)構(gòu)是（A.U

型結(jié)構(gòu)）。

31從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（A.U型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)

模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團；

32從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較

大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。（X）

33從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總

部。錯

34從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴

張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。

35從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應當強調(diào)一體化管理原則。（V）

36從業(yè)績計量范圍上可分為（財務(wù)業(yè)績）和非財務(wù)業(yè)績。

37從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。

24.出于對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為BCD（B.決策型

財務(wù)總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制）等類型。

字母D：

1.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（B.并購C.重組D.投資）。

59.單一企業(yè)融資規(guī)劃的第一步是（B.銷售預料）。

1單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以面臨的財務(wù)風險較

小。（X）

2當投資企'也干脆或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低干50%

的表決權(quán)資本時，會計意義的限制權(quán)為（C重大影響）。

4.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司

對被投資企業(yè)擁有的限制權(quán)為（B.肯定控股）。

17.對于集團總部來說，分權(quán)式財務(wù)管理體制有（D.使總部財務(wù)集中精力于

戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點。

3低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（A保守型融資戰(zhàn)略）；

4調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防衛(wèi)型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)

整與縮減規(guī)模。（V）

55.短期融資券的期限最K不超過（D.365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上

述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。

5短期償債實力通常與流淌資產(chǎn)、流淌負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（V）

6短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風險大）。

7短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)約財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。

8對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效限制是一對

沖突（v）

9對基業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團

資信取得銀行授信支持，提高融資實力。（V）

54.對企業(yè)發(fā)行短期融資券實行余額管理時，待償還融資券余額不得超過企

業(yè)凈資產(chǎn)的（B.40%）o

10對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)

業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（X）

11對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根

本是潛在成員企業(yè)的（C財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；

16.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇投資的根本是潛在成員企業(yè)現(xiàn)在

與將來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況。（X）

12對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（X）

13多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風險、有利于降低交易費

用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高

資本配置效率）。

字母F.

1反映存產(chǎn)運用效率的財務(wù)指標（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率）。

2分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。

對

3分權(quán)式財務(wù)管理體制有（D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決

策）的優(yōu)點；

4負債”是公司將在履行的責任與權(quán)利。（X）

字母G：

44.管理層收購中多采納（C.杠桿收購方式）的并購支付方式。

1依據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（X）

2依據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略

限制型、財務(wù)限制型）基本模式。

3公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手

段。（V）

74公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手

段，這表明白集團預算管理的（A.戰(zhàn)略性）特征。

4公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本全部者、董事會、監(jiān)事

會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責、利

關(guān)系的制度支配，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董

5編毛展銷卷,成樂減去至部變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（V）

6股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此股利類型、安排比率、支付方式等

財務(wù)決策權(quán)都應高度集中于集團總部。（V）

65.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、安排比率、支付方

式等財務(wù)決策權(quán)應高度集中于（A.集團總部）。

7固定資產(chǎn)折舊，二般認為屬于外源性融資。（X）

8管理層收購中多采納杠桿收購方式。（V）

9管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬支配掛鉤，從而

激勵管理者。（V）

字母H：

1橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（C謀取規(guī)模優(yōu)勢）；

3會計意義上的限制權(quán)劃分的主要目的在于（A編制集團合并報表）；

4混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司

進行監(jiān)督。X

13.核心羞爭力理論認為，專注于多元市場或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加大對其深度開發(fā),

有利于謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，并取得壟斷利潤。（X）

字母J?

2（B向收期法）常常被用于項目初選及財務(wù)評價是；

1基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預算

目標；（實際業(yè)績）；差異分析；將來管理舉措等四項內(nèi)容。

2集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（D混合型財務(wù)總

監(jiān)制）?

輯團’層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（D集團整體業(yè)績評價）。

4集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作供應有

效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。X

5集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。X

6集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。X

70.集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。正如單一企業(yè)預算管理組

織一樣，股東大會、董事會（含預算委員會）、預算工作組（或預算辦公室）

各司其職，共同搭建預算管理組織體系。其中，（B.股東大會）是預算審批

機構(gòu)。

7集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（股

東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、各責任中心）。

8集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為BCD（集團總部、控股公

司、母公司）。

9集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方

面。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風險指標、經(jīng)營與增長指標、盈利實

力指標、資產(chǎn)運營實力指標）。

10集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。

（V）

11集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必需由總部統(tǒng)一審批。（V）

12集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的供應者及需求者。在這里，有剩余

現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源運用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需

求者。（X）13集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的

財務(wù)管理責任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。（X）

14集團融資決策權(quán)限的界定取決干集團財務(wù)管理體制0（V）

15集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解?/p>

投資項目財務(wù)決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（X）

16集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解?/p>

下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ˋ企業(yè)集團增長速度）；

17集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解?/p>

下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。

18集團下屬成員單位預算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預算、資本支出預算、現(xiàn)金

流預算、財務(wù)報表預算）。

19集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會丁脆影響預算指標的選擇。“做大”

導向下，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率

等指標。（X）

20集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人

及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應當單獨設(shè)立。（X）

21集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*

多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。

22集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、

風險限制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。

23集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險限

制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（V）

24集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有利于調(diào)動成員企業(yè)

開源節(jié)流的主動性。（X）

25集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。

對

26將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C收縮

型投資戰(zhàn)略）；

27交易成木理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機

28°節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（X）

29金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”

風險）。

30金融控股型企業(yè)集團特殊強調(diào)母公司的〔A財務(wù)功能）；

8.金融控股型企業(yè)集團特殊強調(diào)母公司的財務(wù)功能，母公司在企業(yè)集團中

所扮演的角色主要體現(xiàn)為ABD（A.融資中心B.投資和收益實現(xiàn)中心D.財務(wù)

業(yè)績評價中心）。

31經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者擔當?shù)娘L

險“。（V）

32經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變更凈

額中。（X）

坦經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)肯定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合

反映。（V）

34凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（D所得稅費用）后的利潤凈額。

35凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）

的收益實力。

36矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最

長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。

字母K：

1可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是隨意而定。集團發(fā)展速度

受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)實力c（V）

字母L.

1利潤裝是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯

是（利潤=營業(yè)收入■費用）。

2利潤表是反映在某一時期（A經(jīng)營成果）基本報表。

3利潤留存資本成本狀況在顯性的支付成本，但無有機會成本。（X）

4利用EVA進行評價，其核心是確定4EVA是否小于零，也就是“當年EVA-

上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)建價值，反之則相反。錯

5利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有肯定的

主觀性。錯

6篇淌止率是（A流淌資產(chǎn)）與流淌負債的比率。

字母M：

1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)

績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性

符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論說明的（D資產(chǎn)組合與風險分散理論）。

2母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種托付代理的關(guān)系。（V）

3.母公司可以通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集團整體運作、管控范

圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、管理關(guān)系困難、規(guī)模擴大的法人

3'目標血向選擇：也稱目標次優(yōu)化選擇，目標換位，是指成員企業(yè)局部利益

目標與整體利益目標的非完全一樣性，以及由此產(chǎn)生的成員的企業(yè)經(jīng)營理財

活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神。

字母N：

1、內(nèi)、外部資木市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資木市場交易。

錯2：N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的

企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、

較大的敏捷性、對市場的快速反應實力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過

程），

字母P.

1、評疥標準設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預期或要求;

企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水同等。

字母Q：

2.企業(yè)發(fā)展的基本模式有（A.內(nèi)源性發(fā)展D.并購性增長）。

1企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（X）

2企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、

總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理）。

3企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都須要借助于是否具

有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含酬勞率法）將成為財

務(wù)評價的根本方法。

4企業(yè)集團財務(wù)風險限制的重點包括（資產(chǎn)負債率限制、擔保限制、表外融

資限制、財務(wù)公司風險限制）。

5企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標導向、多級理

財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的

集中化傾向、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）c

6企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不行。

（J）

7企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（集團整體財務(wù)管理分析、集團分部財務(wù)

管理分析）等大類。

8向k集團麻務(wù)實力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務(wù)實力弱，財務(wù)

戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對

9企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（B企業(yè)日常財務(wù)工作）；

10企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。

11企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服

務(wù)，也可以向社會供應金融服務(wù)。錯

12企業(yè)集團成熟期的戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對戰(zhàn)略本身，而是針

對戰(zhàn)略制定與實施者。（V）

13企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的說明性理論有（B交易成本理論、E資產(chǎn)組

合與風險分散理論）。

14企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)

構(gòu)（J）。

1企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理

主動性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場

應對實力和管理彈性）。

16企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風險、降低應實力、不利

于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的主動性）。

17企業(yè)集團融資決策的核心問題主詼要旦是融資決策權(quán)配置。對

18企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資

可以容忍的負債規(guī)模，以避開因過度運用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債實力

下降。對

52.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應當具備條件之一，申請前一年，母公司的注冊

資本金不低于（B.8）億元人民幣。

19企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且

具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理閱歷。

20企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表

核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣（C40）億元。

21企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算

的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。

22企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應當具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算

的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D50）億元。

61.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并

表核算的成員單位稅前利潤總額每年不低于人民幣（A.2）億元。

23企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對

24企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所

以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（X）

25企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等

為主要實現(xiàn)形式。

26企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理安排投資決策權(quán)。對

27企業(yè)集團外部融資須要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資須要量

的簡潔加總。錯

28企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會干脆影響預算指標的選擇「做

大”導向下，預算指標會側(cè)重（B營業(yè)收入）。

29企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會干脆影響預算指標的選擇?！白?/p>

強”導向下，預算指標會側(cè)重（利潤總額）C

30企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯

31企業(yè)集團預算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則）原則，是指對下屬成員單

位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成狀況，還要視其應集團總體預

算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。

32企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量。（X）

33企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括（業(yè)務(wù)收支預算、費用預算、利潤預算）

等內(nèi)容。

1.企業(yè)集團預算管理的環(huán)節(jié)一般包括ABDE（A預算編制B預算執(zhí)行D預算調(diào)

整E預算考核）

34企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符

合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（X）

35企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大變更而進行戰(zhàn)略調(diào)

整。表明其具有（C動態(tài)性）的特點；

36企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與

評價、。

37企企集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能

戰(zhàn)略）將來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)

避經(jīng)營風險）。

38企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的艮本，它有助于（明確

39企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的,、艮本。（V）

40企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利實力、

資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（A債務(wù)風險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。

41企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、

總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模

式）。

42企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司肯定控股的子公司下達預算目標。錯

43企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有

質(zhì)的區(qū)分，只有量的差別。（X）

44企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董

事會的干脆聘任。履行（財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)會計基

礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管）等職責。

45企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。

46企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、困難。（X）

47企業(yè)貪圖財務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。（V）

48企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性

發(fā)展。（X）

49企業(yè)總資產(chǎn)由流淌資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（義）

50強大的核心競爭力與高效率的核心限制力依存互動,構(gòu)成了企業(yè)集團生命

力的保障與勝利的基礎(chǔ)。（V）

51全面預算中的財務(wù)預算包括（現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算）

等內(nèi)容

52確定扉下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對

6.企業(yè)集團作為一個企業(yè)簇群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。（J）

18.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型

結(jié)構(gòu)。（V）

20.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多。（X）

23.企業(yè)集團財務(wù)管理責任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。（X）

14.企業(yè)集團組建，母公司所需的組建優(yōu)勢有CDE（C.資本及融資優(yōu)勢

D.產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等資源優(yōu)勢E.管理實力與管理優(yōu)勢

17.企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)，有BCDE（B.總部管理全部業(yè)務(wù)C.簡化限制機制

D.明確的責任分工E.職能部門垂直管理）等優(yōu)點。

18.企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)，存在ABDE（A.總部管理層負擔重B.簡潔忽視

戰(zhàn)略問題D.職能部門的協(xié)作比較困難E.難以處理多元化業(yè)務(wù)）等不足之處。

19.企業(yè)集團M型組織結(jié)構(gòu)，有ABCE（A.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確B.便于衡量

各分部績效C.利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略E.總部強化集中服務(wù)）等優(yōu)點。

20.企業(yè)集團M型組織結(jié)構(gòu)，有ACE（A.各分部間存在利益沖突C.管理成本、

協(xié)調(diào)成本高E.分部規(guī)模可能太大而不利于限制）等不足之處。

25.企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點主要有ACE（A.集團總部統(tǒng)一決策,

有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動C.最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢

E.降低集團下屬成員單位的財務(wù)風險、經(jīng)營風險）。

33.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有ABD（A、集團整體戰(zhàn)略B、經(jīng)營單位級

戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略）。

36.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因素，下列因素屬

于外部因素的有ACDE（A.金融環(huán)境C.財稅環(huán)境D.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境E.法律

環(huán)境）o

39.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務(wù)方面的ACDCA.

投資C.融資D.集團資金運作）所作的總體部署和支配。

字母R：

1人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而

將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對

2任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信

息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及

附注、公司預算、管理報告）。

3任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

對

4融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯

5融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃

應與集團總體投資需求用匹配。對

6假如集團下屬公司屬于集團總部的（D全資子公司），則總部有權(quán)干脆下達

預算目標。

7假如集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)干脆下達預算目

標。對

字母S-

28.（向行業(yè)及產(chǎn)品生命周期）是制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的根本。

1設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（A1）億元人民幣；

2審慎性調(diào)查可以發(fā)覺并購交易中可能存在的各種風險，如（稅務(wù)風險、財

務(wù)方面的風險、法律風險、人力資本風險、勞資關(guān)系風險）。

3（B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身

份；

2（B財務(wù)風險）是審慎性調(diào)查中須要重點考慮的風險；

4事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。對

5授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，依據(jù)三權(quán)分別

的風險限制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是（決策

權(quán)、限制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。

6所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、

分紅決策權(quán)等。對

18（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。

73.（C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標指標。

字母「

1提高每公司的將來融資實力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有實

力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（J）

2通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。

但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯

3通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（自

由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。

4通過審慎性調(diào)查可以在肯定程度上削減并購風險，但并不能消退風險。對

5通過預算指標，明確寞團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任；通過有效激勵，促

使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（C機制性）的特

征。

6投入資本酬勞率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資狀況下（或者假定

為全權(quán)益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。

96.投入資本酬勞率=（A.息稅前利潤）（1-T）/投入資本總額X100%

7投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)

的資本總額，計算上它與“反投入資本酬勞率”所確定的口徑不一樣。錯

8投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如

債權(quán)人和股東）為企業(yè)所供應的資本總額。對

9投資項目可行性探討報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（A項目市場預

料）；

字母W：

1外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（C行業(yè)平均標準）、

同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場

期望收益率）等。

58.外匯資金貶值及匯率、利率風險等屬于貶務(wù)公司風險中的（C.市場風險）。

字母X：

1西方國家經(jīng)濟發(fā)展閱歷表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源

性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（J）

2西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對

3下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。假如在任何成員企業(yè)里，擁

有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的

有CDE（C35%、D51%、E100%）。

30.下列投資行為屬于擴張型投資戰(zhàn)略的是（D.企業(yè)并購）。

4下列不屬于反映償債實力的財務(wù)指標有（D應收款款周轉(zhuǎn)率）。

79.下列屬于財務(wù)管理分析外部信息的是（D.競爭對手資料與相關(guān)信息）。

50.下列不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易方式的是（C.內(nèi)、外部

資本市場之間的對接與互補交易）。

93.下列不屬于非財務(wù)業(yè)績指標體系的是（A.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）

5下列內(nèi)容，（C預算限制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。

6下列內(nèi)容中，（D資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；

7下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（C

集團參股公司、D集團協(xié)作企業(yè)）。

8下列體系不屬干企'II/集團應構(gòu)建體系的是（C財務(wù)人員培訓體系）；

9下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（B生產(chǎn)戰(zhàn)略）；

10下列指標中，屬于反映盈利實力的指標的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、

經(jīng)濟增加值）。

11下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊），

48.下列屬于間接融資方式的是（B.從銀行借款）。

12〃先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（J）

13現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在肯定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報

表。

14相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強

調(diào)（B整合管理）；

15相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強

調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性）特征。

16相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要

表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。

"學習與成長維度的概括性指標有（員工滿足度、人均產(chǎn)出效率、員工人均

培訓時間）。

81.現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在肯定時期內(nèi)（C.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流

出的報表。

15.選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，是集團勝利與否的關(guān)鍵。（J）

字母Y-

2（C獷張型投資戰(zhàn)略）也稱為主動型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式

增長策略；

1要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）

的現(xiàn)金流量。

2業(yè)績評價工具主要有（360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC）

等。

3位績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對

4一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（V）

5一般而言，資產(chǎn)負債率水平的凹凸除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,

更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負債

間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風險）。

6一般狀況下，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大

小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的

影響。（V）

7一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運實力、盈利實力、成

長實力、償債實力）等方面。

8一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)

管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)管理體制）等類型。

9一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管

理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（V）

10依據(jù)“會計意義的限制權(quán)”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有限制權(quán),

即稱兩者關(guān)系為母子公司。（J）

11依照企業(yè)集團總部管理的定位，（D財務(wù)限制與管理）功能是企業(yè)集團管

理的核心；

12以目前對企業(yè)集團的相識，“產(chǎn)權(quán)”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（J）

13盈利實力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的實力。

14盈利實力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、

規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行°

15盈利水平反映公司管理實力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、

債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（V）

16營業(yè)利潤反映了在肯定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根原來源。

（V）

17營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根原

來源。錯

18影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。

19由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以成員企業(yè)可以脫離母

公司的核心領(lǐng)導，完全依照自身的偏好進行理財。（X）

20與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構(gòu)成更為困難、戰(zhàn)略導向與總部主

導更為明顯。（V）

21與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、困難性、戰(zhàn)略

導向性）等特占。

4.與單一花業(yè)制幻相比，企業(yè)集團具有ABCE（A.產(chǎn)權(quán)紐帶B.多層限制權(quán)

C.多級法人E.企業(yè)集團非法人）等基本特征。

22與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員

單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)集團23整體戰(zhàn)略、產(chǎn)

業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。

24預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預算執(zhí)行、預算編制、預算調(diào)整、預算考核）。

2預算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。

26預算管理強調(diào)過程限制，同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的（A全程

性）

27箱算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周

轉(zhuǎn)窣）

28預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場

份額，

29預算限制邊界和限制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預算管理的（A戰(zhàn)略性）

特征。

30預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性限制，以維護預算權(quán)威。沒有剛性約束，預算

管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。（V）

69.預算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參加，體現(xiàn)了集團預算管理的（C.

全員性）特征。

70一般認為,業(yè)績評價目標有兩個，其一是管理限制,其二是（D管理激勵）

字母Z-

13.在.（D.U型組織結(jié)構(gòu)）中，下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營自主權(quán)較小。

1在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（B股權(quán)關(guān)系）以出資者

身份行使對子公司的管理權(quán)；

2在財務(wù)報告標準的選擇上，核心主導業(yè)務(wù)原則上采納肯定報告標準。（V）

3在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征。

(V)

4在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（A子公司或

事業(yè)部）；

5在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其

實現(xiàn)路徑的總版是（A企業(yè)集囪戰(zhàn)略）；

6在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。錯

7在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（D集團股東大會）；

8在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的全部者

和債權(quán)債負擔當著C對

9在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（D金融決策中心）；

10在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（A財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集

團財務(wù)管理運行的組織保障；

56.在財務(wù)公司的風險中，涉及新業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變更等產(chǎn)生的風

險屬于（A.戰(zhàn)略風險）。

11在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（J）

12在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（X）

13在企業(yè)集團股利安排決策權(quán)限的界定中，（C母公司董事會）負有擬定集

團整體股利政策的職責。

14在企業(yè)集團股利安排決策權(quán)限的界定中，（D母公司股東大會）負責審批

股利政策。

15在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。

對

16在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技

術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（J）

17在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障;

18在企業(yè)集旺組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提;

19在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本;

13.在企業(yè)集團組建中，推斷母公司資本優(yōu)勢除了現(xiàn)存賬面的資本實力外,

主要考慮母公司ADE（A.自身的存量資本實力D.組織、協(xié)調(diào)、限制實力E.

將來融資實力）等方面。

20在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)

境與公司酸略。（V）

21在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評

估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（D增量現(xiàn)金流量）；

3,在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的說明性理論有（D.角色缺失理論E.資

產(chǎn)組合與風險分散理論）。

22在投資項目的決策分析過程中，最重耍同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評

估項目的現(xiàn)金流量。對

23在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用

途限制的是（B股票發(fā)行）;

40在合并狀況下，由于目標公司不復存在，通常采納合并后企業(yè)集團的（A.

加權(quán)資本成本）作為折現(xiàn)率。

24戰(zhàn)略確定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主

要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對

25折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯

26整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對

27證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。（X）

28專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在

自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風險較?。?。

57.資金被盜竊、結(jié)算差錯率提高等風險屬于財務(wù)公司風險中的（D.操作風

險，

29資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風險。

對

30資本預算安排方法中的干脆安排資本額度方法，集團總部（母公司）扮演

資本干脆供應者的角色，干脆撥付資本進行項目干脆投資。錯

31資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、限制完整資產(chǎn)，具有不行分割性。

對

32資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資原

來源（負債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯

33資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)

系是（資產(chǎn)二負債+全部者權(quán)益）。

34資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（A負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。

35（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。

36自上而下”預算編制模式是被預算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯

37自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參加、預算溝通與預

算認同。錯

38總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中

「旬組織。錯

77.作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務(wù)管理分析重點更側(cè)重于（A.

資產(chǎn)運營效率和效果）。

11在金融控股型企業(yè)集團中，母公司是一個事實上的融資中心，通過融資活

動滿足其對子公司的投資須要。（J）

34.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團應遵循的財務(wù)理念和財務(wù)文化主要有BDE

（B.協(xié)同效應最大化的價值理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.可持續(xù)發(fā)展的增長

理念）。

35.制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列因素屬于內(nèi)部因素的有BCE（B.集團整體

戰(zhàn)略C.集團財務(wù)實力E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期）。

41.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有BCD（B.協(xié)同效應最大

化的價值理念C,可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化）。

42.集團驅(qū)動可持續(xù)增長率變更的要素可進一步細分為BDE（B.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

D.銷售凈利率E.現(xiàn)金股利發(fā)放率）等。

四、計算及分析題：

1.假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)酬勞率（也稱為投資酬

勞率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%負債利率為8樂所得稅率為25%。假定該子公司負債與權(quán)益（融

資戰(zhàn)略）的比例有兩種狀況：一是保守型30：70,二是激進型70：30。

對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風險與收益狀況。

列表計算如下:

保守型激進型

息稅前利潤（萬元）1000X20%=2001000X20%=200

利息1萬元）300X8%=24700X8%=56

稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144

所得稅（萬元）176X25妒44144X25臟36

稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108

稅后凈利中母公司收益（萬元）132X60%=79.2108X60%=64.8

母公司對子公司的投資額（萬元）700X60%=420300X60%=180

母公司投資回報（%）79.2/420-18.86%64.8/180-36%

分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻較低,

而激進型則較高。同時、兩種不同融資戰(zhàn)略導向下的財務(wù)風險也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財務(wù)風險要低，而激

進型戰(zhàn)略下的財務(wù)風險要高。這種高風險一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時須要權(quán)衡考慮

的。

2.已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運資本400萬元，所得稅

率25%。

請計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。

芻由現(xiàn)金流量=息稅前營業(yè)利溝X(I—所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

=4000X(1-25%)-1200-400

=1400(萬元)

3.2024年底，某集團公司擬對甲企業(yè)實施汲取合并式收購。依據(jù)分析預料，購并

整合后的該集團公司將來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500

萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又依據(jù)

推想，假如不對甲企業(yè)實施并購的話，將來5年中該集團公司的自山現(xiàn)金流量將分別

為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量

將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負債

為1600萬元。

要求：采納現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估算。

解：

2024-2025年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：

-6000(-3500-2500)萬元、

-500(2500-3000)萬元、

2000(6500-4500)萬元、

3000(8500-5500)萬元、

3800(9500-5700)萬元；

2024年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400(6500-4100)萬元。

經(jīng)查復利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：

n12345

6%0.9430.890.840.7920.747

甲企業(yè)2024-2025年預料整體價值

_-6(XX)-5(X)2(：(X)3(XX)3800

一(1+6%)+(1+6%)2+(1+6%)3+(1+6%)4+(1+6%)5

=-6000X0.943-500X0.89+2000X0.84+3000X0.792+3800X0.747

=-5658-445+1680+2376+2838.6=791.6(萬元)

2024年及其以后甲企業(yè)預料整體價值(現(xiàn)金流量現(xiàn)值)=?嗎一

6%x(l+6%)、

甲企業(yè)預料整體價值總額=791.6+29880=30671.6(萬元)

甲企業(yè)預料股權(quán)價值二30671.6-1600=29071.6(萬元)

4.甲公司已勝利地進入第八個營業(yè)年的年末，且股份全部獲準掛牌上市，年平均

市盈率為15。該公司2012年12月31日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000

萬元，債務(wù)總額為4500萬元。當年存利潤為3700萬元。

甲公司現(xiàn)打算向乙公司提出收購意向(并購后甲公司依舊保持法人地位)，乙公司

的產(chǎn)品及市場范圍可以彌補甲公司相關(guān)方面的不足。2012年12月31日B公司資產(chǎn)負

債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務(wù)總額為1300萬元。當年凈利潤為480

萬元，前三年平均凈利潤為440萬元。與乙公司具有相同經(jīng)營范圍和風險特征的上市

公司平均市盈率為11。

甲公司收購乙公司的理由是可以取得肯定程度的協(xié)同效應，并信任能使乙公司將

來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。

要求：運用市盈率法，分別按下列條件對目標公司的股權(quán)價值進行估算。

（1）基于目標公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；

（2）基于目標公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。

（3）假定目標公司乙被收購后的盈利水平能嵯快速提高到甲公司當前的資產(chǎn)酬勞

率水平和甲公司市盈率。

解：（1）乙目標公司當年股權(quán)價值=480XI1=5280（萬元）

（2）乙目標公司近三年股權(quán)價值二440X11=4840（萬元）

（3）甲公司資產(chǎn)酬勞率=3700/20000=18.5%

（4）乙目標公司預料凈利潤=5200X18.5%=962（萬元）

（5）乙目標公司股權(quán)價值二962X15=14430（萬元）

5.某集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有肯定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股

權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下：

甲企業(yè)擁有6000萬股一般股，2024年、2024年、2024年稅前利潤分別為2200萬

元、2300萬元、2400萬元，所得稅率25%；該集團公司確定選用市盈率法，以甲企業(yè)

自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。

要求：計算甲企業(yè)預料每股價值、企業(yè)價值總額及該集團公司預料須要支付的收購

價款。

解：

甲企業(yè)近三年平均稅前利潤=（2200+2300+2400）/3=2300（萬元）

甲企業(yè)近三年平均稅后利潤=2300義（1-25%）=1725（萬元）

甲企業(yè)近三年平均每股收益=

普通股股數(shù)

=1725/6000=0.29（元/股）

甲企業(yè)每股價值=每股收益X市盈率

=0.29X20=5.8（元/股）

甲企業(yè)價值總額=5.8X6000=34800（萬元）

集團公司收購甲企業(yè)60%的股權(quán)，預料需支付的價款為：

34800X60%=20880（萬元）

6.A公司2012年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。

資產(chǎn)負債表（簡表）

2012年12月31日單位：萬

兀

資產(chǎn)項目金額負債與全部者權(quán)益金額

項目

流淌資產(chǎn)50000短期債務(wù)40000

固定資產(chǎn)100000長期債務(wù)10000

實收資本70000

留存收益30000

資產(chǎn)合計150000負債與全部者權(quán)益150000

合計

假定A公司2024年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%,現(xiàn)金股利支付

率為40%。公司營銷部門預料2024年銷售將增長12%,且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷

售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不變更其現(xiàn)有的現(xiàn)金股

利支付率這一政策。

要求：計算2024年該公司的外部融資須要量。

.解：

(1)A公司2024年增加的銷售額為100000X12%=12000萬元

(2)A公司銷售增長而增加的投資需求為(150000/100000)X12000=18000

(3)A公司銷售增長而增加的負債融資量為(50000/100000)X12000-6000

(4)A公司銷售增長狀況下供應的內(nèi)部融資量為100000X(1+12%)X10%X(1-40%)

=6720

(5)A公司外部融資須要量:18000-6000-6720;5280萬元

7.甲公司2012年12月31日的資產(chǎn)負債表1簡表)如下表所示。

資產(chǎn)負債表(簡表)

2012年12月31日單位：億元

資產(chǎn)項目金額負債與全部者權(quán)益金額

項目

現(xiàn)金5短期債務(wù)40

應收賬款25長期債務(wù)10

存貨30實收資本40

固定資產(chǎn)40留存收益10

資產(chǎn)合計100負債與全部者權(quán)益100

合計

甲公司2024年的俏售收入為12億元，銷售凈利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%,

公司現(xiàn)有生產(chǎn)實力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預料，公

司2024年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤安排政策不變。

要求：計算2024年該公司的外部融資須要量。

解：

(1)甲公司資金須要總量=[(5+25+30)/12-(40+10)/12]X(13.5-12)=1.25億

元

(2)甲公司銷售增長狀況下供應的內(nèi)部融資量為13.5X12%義(1-50%)=0.81億

元

(3)甲公司外部融資須要量=1.25-0.81=0.44億元

8.某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為