25種全球最流行的管理工具簡介

25種全球最流行的管理工具簡介 1 7 8 9 全面質(zhì)量管理的簡介 顧客細(xì)分(CustomerSegmentation) 21什么是顧客細(xì)分? 21外包(Outsourcing)也稱資源外包、資源外取、外源化 22什么是外包? 22[哪些業(yè)務(wù)適合外包? 24 [什么是人事外包? 企業(yè)核心能力(CoreCapabilityofEnterprise 29企業(yè)核心能力的涵義 29 供應(yīng)鏈管理的定義與內(nèi)容 [為什么要實施供應(yīng)鏈管理 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃? 47制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式 47 戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個技巧 52 BPR簡介 BPR的產(chǎn)生的背景 BPR的特性 BPR的應(yīng)用 實施BPR的戰(zhàn)略因素 58實行BPR的效果與問題 58知識管理(KM,KnowledgeManagement):未來人力資源管理的核心 59知識管理的定義 知識管理的重要性 60知識管理和內(nèi)容管理關(guān)系 平衡計分卡 平衡計分卡發(fā)展歷程 平衡計分卡詳解 平衡計分卡的優(yōu)點 什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)? 作業(yè)基礎(chǔ)管理 作業(yè)的基本特征 作業(yè)基礎(chǔ)管理主要項目 7 忠誠所引發(fā)的經(jīng)濟效應(yīng) 六西格瑪管理法簡介 6o管理法的概念 DPMO與六西格瑪?shù)年P(guān)系 6西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用 西格碼質(zhì)量管理方法的流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance) 什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 Benchmarking的分類 Benchmarking的主要內(nèi)容 Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題 Benchmarking的主要步驟 變革管理(ChangeManagement) 93 變革管理的一個原則 變革管理要處理好兩個關(guān)系 增長型戰(zhàn)略的概念特征 96 9經(jīng)濟附加值 什么是EVA? EVA體系的4M's EVA如何幫助公司創(chuàng)造財富 EVA的缺陷及改進建議 EVA如何幫助公司治理 大規(guī)模定制 什么是大規(guī)模定制? 規(guī)模定制的策略應(yīng)用 大規(guī)模定制的企業(yè)核心能力表現(xiàn) 大規(guī)模定制企業(yè)的核心能力細(xì)分、構(gòu)建與提升 什么是情景規(guī)劃? 情景規(guī)劃的作用 情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建 如何進行情景規(guī)劃? 什么是射頻識別? RFID的工作原理及組 RFID系統(tǒng)的分類 當(dāng)前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。這些工具既包括戰(zhàn)略規(guī)劃和基準(zhǔn)管工具，幾乎已經(jīng)成為每一位管理者的責(zé)任。1993年，貝恩公司(Bain)推出了一項跨年度他們選擇并實施那些有助于他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與利潤目標(biāo)的管理工具。我們的調(diào)研涉及公12年以來，這項調(diào)查幫助貝恩公司建立了一個有7,000多位問卷應(yīng)答者的全球數(shù)據(jù)庫。今年，針對中國大陸管理者的調(diào)查是貝恩公司與財富(中文版)合作完成的。調(diào)查研究了中國公司打算如何競爭以及中國的管理者使用什么樣的工具來獲得幫助。報告主要關(guān)注25種最--當(dāng)前熱點問題，主要以其在商業(yè)新聞中25種全球最流行的管理工具表：中國與全球的使用率對比全面質(zhì)量管理*顧客細(xì)分*外包*供應(yīng)鏈管理*戰(zhàn)略規(guī)劃*知識管理使命書和愿景書平衡記分卡作業(yè)導(dǎo)向管理忠誠度管理作業(yè)導(dǎo)向管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準(zhǔn)管理變革管理計劃*增長戰(zhàn)略*經(jīng)濟增加值增值分析*價格優(yōu)化模型開放市場創(chuàng)新*情景設(shè)定和突發(fā)計劃射頻識別中國管理工具使用現(xiàn)狀近年來，中國公司低成本制造的能力享譽全球。沒有哪個國家能夠像中國那樣，以如此低的價格向世界市場提供大量標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。然而，中國的管理者也面臨各種競爭壓力，其中包括來自那些以高質(zhì)量的產(chǎn)品侵占市場的跨國公司的挑戰(zhàn)。貝恩公司與財富(中文版)近期合作進行了中國經(jīng)理人管理工具使用的調(diào)研，調(diào)研涉及25種最流行的管理工具(見上圖表)。調(diào)研顯示，中國公司并不打算永遠都做低價值商品的制造者。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，88%的中國經(jīng)理人認(rèn)為，他們的產(chǎn)品和服務(wù)趨向于低值商品化。很明顯以提供差異化的、更富創(chuàng)新性的商品；78%的中國管理者擔(dān)心，顧客洞察力方面的欠缺是影響他們業(yè)績的一大障礙。此外，他們似乎對那些能夠幫助其實現(xiàn)創(chuàng)新的大膽舉措非常有興趣。例如，大約80%的人(這個比例甚至高于其它國家)認(rèn)為，在新產(chǎn)品、工藝流程和服務(wù)的開發(fā)過程中，通過與其它公司甚至競爭者合作，可以大大提高創(chuàng)新能力。我們越來越多的產(chǎn)品和服務(wù)會趨向同質(zhì)化2%信息技術(shù)可以帶來過度的復(fù)雜會提高我們的成本并且阻礙我們的增長合并中最因難的通過和其他公司甚至竟?fàn)幷吆献魑覀兛梢源蟠筇岣邉?chuàng)新能力是我們提升業(yè)績的一個潭礙資產(chǎn)管理對我們的股票價格就和成本管理一樣重要我們在保持和發(fā)展現(xiàn)有客戶的同時，關(guān)注新的客戶我們信息技術(shù)的支出完全和我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系我們的價值觀有效地促進了一線部門的工作，即使在沒有人監(jiān)督的情況下」并購對于我們在未來5年內(nèi)實現(xiàn)成長目標(biāo)將是至關(guān)重要的我們的國際銷售額在未來的5年內(nèi)將比國內(nèi)銷售額增長更快當(dāng)我們需要利潤增長時我們通常會副減成本公司治理的新法律會是高成本卻不能改進治理我們應(yīng)該更多地關(guān)注收入增長而不是降低成本海外經(jīng)營可能在政治上不受歡迎但每個人最終都會受益我們有能力去有效地管理一個全球供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘓?zhí)行官的工作與10年前相比已經(jīng)漸漸失去了吸引力225種全球最流行的管理工具內(nèi)容從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理(CRM)源于市從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理(CRM)是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務(wù)中最早發(fā)展客戶關(guān)系管理的國家是美國，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact了關(guān)系營銷的概念，使人們對市場營銷理論的研究又邁上了一個新的臺階；到1990年則演Inc公司提出了CRM概念(CustomerRelationshipGroupInc在早些提出的ERP概念中，強調(diào)對供應(yīng)鏈進行整體管理。而客戶作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為什么要針對它單獨提出一個CRM概念呢?原因之一在于，在ERP的實際應(yīng)用中人們發(fā)現(xiàn)，由于ERP系統(tǒng)本身功能方面的局限性，也由于IT技術(shù)發(fā)展階段的局限性，ERP系統(tǒng)并沒有很好地實現(xiàn)對供應(yīng)鏈下游(客戶端)的管理，針對3C因素中的客戶多樣性，ERP并戶信息處理技術(shù)(如數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識發(fā)現(xiàn)等技術(shù))得到了長足的發(fā)展。結(jié)合新經(jīng)濟的需求和新技術(shù)的發(fā)展，GartnerGroupInc提出了CRM概念。從90年代末期開始，CRM最早提出該概念的GartnerGroup從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理(CRM)源于市從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理(CRM)是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)作為解決方案(Solution)的客戶關(guān)系管理(CRM),它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，它們包括Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫(1)體現(xiàn)為新態(tài)企業(yè)管理的指導(dǎo)思想和理念；(2)是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機制；(3)是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和。因此另一家著名咨詢公司蓋洛普(Gallup)將CRM定義為：策略+管理+IT。強調(diào)了IT需求的拉動放眼看去，一方面，很多企業(yè)在信息化方面已經(jīng)做了大量工作，收到了很好的經(jīng)索上花費大量時間。我是不是該自己來找線索?出差在外，要是能看到公司電腦里的客戶、產(chǎn)品信息就好了。我這次面對的是一個老客戶，應(yīng)該給來自營銷人員的聲音。去年在營銷上開銷了2000萬。我怎樣才能知道這2000萬的回報率?在展覽會上，我們一共收集了4700張名片，怎么利用它們才好?展覽會上，我向1000多人發(fā)放了公司資料，這些人對我們的產(chǎn)品看法怎樣?其中有多少人已經(jīng)與銷售人員接觸了?我應(yīng)該和那些真正的潛在購買者多多接觸，但我怎么能知道誰是真正的潛在購買者?我怎么才能知道其它部門的同事和客戶的聯(lián)系情況，越來越多的人訪問過我們的站點了。但我怎么才能知道這些人是誰?我們的產(chǎn)品系列很多，他們究竟想買什么?聊；怎么其它部門的同事都認(rèn)為我們的售后服務(wù)部可靠的?我以前買的東西現(xiàn)在出了問題。這些問題還沒有解決，怎么又來上門推銷?一個月理我?我已經(jīng)提出不希望再給我發(fā)放大量的宣傳郵件了，怎么情況并沒有改變?我報名參加還是不去?為什么我的維修請求提出一個月了，還是沒有等到上門服務(wù)?個銷售員都和這家客戶聯(lián)系過，我作為銷售經(jīng)理，怎么知道他們都給手上有個大單子。我作為銷售經(jīng)理，該派哪個銷售員我才放心呢?這次很高，我是一個新經(jīng)理，該派哪一個維修人員呢?上面的問題可歸納為兩個方面的問題。其一，企業(yè)的銷售、營銷和客戶服務(wù)部門難以獲得所需的客戶互動信息。其次，來自銷售、客戶服務(wù)、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業(yè)內(nèi)，這些零散的信息使得無法對客戶有全面的了解，各部門難以在統(tǒng)一的信息的基礎(chǔ)上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項信息和活動進行集成，組建一個以客戶為中心的企業(yè)，實現(xiàn)對面向客戶的活動的全面管理。可是，競爭的壓力越來越大。在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時性等方面，很多企業(yè)已經(jīng)沒有多少潛力可挖。而上面的問題的改善將大大有利于企業(yè)競爭力的提高，有利于企業(yè)贏得新客戶、保留老客戶和提高客戶利潤貢獻度。很多企業(yè)，特別是那些已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和信息基礎(chǔ)的企業(yè)來說，現(xiàn)在，這個時間已經(jīng)來臨了。實際上，正如所有的“新”管理理論一樣，客戶關(guān)系管理絕不是什么新概念。它只是在新形勢下獲得了新內(nèi)涵。你家門口的小吃店的老板會努力記住你喜歡吃辣這種信息，當(dāng)你要一份炒面時，他會征詢你的意見，要不要加辣椒。但如果你到一個大型的快餐店(譬如，這家店有300個座位)時，就不會得到這種待遇了，即使你每天都去一次。為什么呢?最重要的原因是，如果要識別每個客戶，快餐店要搜集和處理的客戶信息量是小吃店的n倍，超出了企業(yè)的信息搜集和處理能力。而信息技術(shù)的發(fā)展使得這種信息應(yīng)用成為可能。企業(yè)的客戶可通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等訪問企業(yè)，進行業(yè)務(wù)往來。任何與客戶打交道的員工都能全面了解客戶關(guān)系、根據(jù)客戶需求進行交易、了解如何對客戶進行縱向和橫向銷售、記錄自己獲得的客戶信息。能夠?qū)κ袌龌顒舆M行規(guī)劃、評估，對整個活動進行360度的透視。能夠?qū)Ω鞣N銷售活動進行追蹤。系統(tǒng)用戶可不受地域限制，隨時訪問企業(yè)的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，獲得客戶信息。擁有對市場活動、銷售活動的分析能力。能夠從不同角度提供成本、利潤、生產(chǎn)率、風(fēng)險率等信息，并對客戶、產(chǎn)品、職能部門、地理區(qū)域等進行多維分析。上面的所有功能都是圍繞客戶展開的。與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊重落到了實處?？蛻絷P(guān)系管理的重要性就在于它把客戶地單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。[]技術(shù)的推動計算機、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動化程度、員工計算機應(yīng)用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關(guān)系管理的實現(xiàn)。我們很難想象，在一個管理水平低下、員工意識落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術(shù)上實現(xiàn)客戶關(guān)系管理。有一種說法很有道理：客戶關(guān)系管理的作用是錦上添花?，F(xiàn)在，信息化、網(wǎng)絡(luò)化的理念在我國很多企業(yè)已經(jīng)深入人心，很多企業(yè)有了相當(dāng)?shù)男畔⒒A(chǔ)。電子商務(wù)在全球范圍內(nèi)正開展的如火如荼，正在改變著企業(yè)做生意的方式。通過Internet,可開展?fàn)I銷活動，向客戶銷售產(chǎn)品，提供售后服，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本是那么低。在采用CRM解決方案時，銷售力量自動化(SalesForceAutomation,SFA)在國用軟件的出發(fā)點，但從90年代初開始，其范圍已經(jīng)大大地擴展，以整體的視野，提供集成代表)根據(jù)產(chǎn)品部件確定最終產(chǎn)品，而用戶不需曉得這些部件是怎么連銷售配置工具特別適合在網(wǎng)上應(yīng)用，如Dell計算機公司，允許其客戶通過網(wǎng)絡(luò)配置和定購營銷力，如營銷活動(包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的營銷活動或傳統(tǒng)的營銷活動)計劃的制和執(zhí)行、計劃定價、競爭信息等的知識庫);對有需求客戶的跟蹤、分銷和管理。營銷自動化模塊與SFA得通過多種渠道(如互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心)的縱橫向銷售變得可能，當(dāng)把客戶服務(wù)與支持功能的開展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自動化，在多系統(tǒng)間傳遞數(shù)據(jù)也是有很困難的。就外部來講，企業(yè)可從多渠道間的良好的客戶互動中獲益。如客戶在同企業(yè)交涉時，不希望向不同的企業(yè)部門或人提供相同的重復(fù)的信息，而統(tǒng)一的渠道方法則從各渠道間收集數(shù)據(jù)，這樣客戶的問題或抱怨能更快地更有效地被解決，提高客戶滿意度。[客戶關(guān)系管理日常的管理工作除了信息技術(shù)的運用外，我們還應(yīng)該如何切實地改變企業(yè)日常的管理工作，為改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理做出努力。階段一、識別你的客戶將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫中。采集客戶的有關(guān)信息。驗證并更新客戶信息，刪除過時信息。階段二、對客戶進行差異分析識別企業(yè)的“金牌”客戶。哪些客戶導(dǎo)致了企業(yè)成本的發(fā)生?企業(yè)本年度最想和哪些企業(yè)建立商業(yè)關(guān)系?選擇出幾個這樣的企業(yè)。上年度有哪些大宗客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)多次提出了抱怨?列出這些企業(yè)。去年最大的客戶是否今年也訂了不少的產(chǎn)品?找出這個客戶。是否有些客戶從你的企業(yè)只訂購一兩種產(chǎn)品，卻會從其它地方訂購很多種產(chǎn)品?根據(jù)客戶對于本企業(yè)的價值(如市場花費、銷售收入、與本公司有業(yè)務(wù)交往的年限等),把客戶(包括上述5%與20%的客戶)分為A、B、C三類。階段三、與客戶保持良性接觸給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問題答案的難易程度如何。給競爭對手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務(wù)水平的不同。把客戶打來的電話看作是一次銷售機會。測試客戶服務(wù)中心的自動語音系統(tǒng)的質(zhì)量。對企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進行跟蹤。哪些客戶給企業(yè)帶來了更高的價值?與他們更主動的對話。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。改善對客戶抱怨的處理。階段四、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)以滿足每一個客戶的需求改進客戶服務(wù)過程中的紙面工作，節(jié)省客戶時間，節(jié)約公司資金。使發(fā)給客戶郵件更加個性化。替客戶填寫各種表格。詢問客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。找出客戶真正需要的是什么。征求名列前十位的客戶的意見，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫供應(yīng)鏈歷史信息系統(tǒng)客尸數(shù)據(jù)集市產(chǎn)品數(shù)據(jù)集市商業(yè)智能競爭情報世銷活動管理行單管理近單預(yù)測后臺前臺(移動通訊客戶互動呼叫中心的信息化；與客戶進行溝通所需要的手段(如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、Email等)的集成和自動戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來講，當(dāng)前的CRM產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。目標(biāo)它包括的主要功能是額度管理、銷售力量管理和地域管●現(xiàn)場銷售/掌上工具。這是銷收模塊的新成員。該組件包營銷●針對電信行業(yè)的營銷部件。在上面的基本營銷功能基礎(chǔ)上，針對電信行業(yè)的B2C的具體實際增加了一些附加特客戶服務(wù)提高那些與客戶支修理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的自動化并加以優(yōu)化生命周期管理、服務(wù)技術(shù)人員檔案、地域管理等。通過與企業(yè)資源計劃(ERP)的集成，可進行集中式的雇員定義、呼叫中心利用電話來促進銷售、營銷和服務(wù)電話管理員。圖形用戶界面軟件電話、應(yīng)用系統(tǒng)彈出屏幕、友好電話轉(zhuǎn)移、路由選擇等。Nortel,Aspect,Rockwell,Alcatel,Eri●語音集成服務(wù)。支持大部分交互式語時長分析、等候時長分析、呼入呼叫匯總分析、座席率分析、呼叫接失率分析、呼叫傳送率分析、座席績效對比分析等。●管理分析工具。進行實時的性能指數(shù)和趨勢分析，將呼叫席人員的生產(chǎn)率?！穸嗲澜尤敕?wù)。提供與Internet和其它渠道的連接服具有電話回?fù)芄δ堋?世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站客戶滿意度如果有了5%的提高，企業(yè)的利潤將加倍。-哈佛商業(yè)評論(HarvardBusinessReview)2/3的客戶離開其供應(yīng)商是因為客戶關(guān)懷不夠。93%的CEO認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更富競爭力的最重要的因素。51%,顧客的滿意度增加20%,銷售和服務(wù)的成本降低21%,銷售周期減少了三分之一，利潤增加2%。拓展市場。通過新的業(yè)務(wù)模式(電話、網(wǎng)絡(luò))擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍，及時把握新的市保留客戶?？蛻艨梢宰约哼x擇喜歡的方式，同企業(yè)進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)?？蛻舻臐M意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。具體到客戶關(guān)系管理(CRM)的實現(xiàn)，應(yīng)該關(guān)注如下七個方面1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。這個高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他為CRM設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個推動者，向CRM項目提供為達到設(shè)定目標(biāo)所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認(rèn)識到這樣一個工程對企業(yè)的重要性。在項目出現(xiàn)問題時，他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。2、要專注于流程。成功的項目小組應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識到，技術(shù)只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進方法。3、技術(shù)的靈活運用。在那些成功的CRM項目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時間，這個企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。4、組織良好的團隊。CRM的實施隊伍應(yīng)該在四個方面有較強的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對系統(tǒng)進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。5、極大地重視人的因素。很多情況下，企業(yè)并不是沒有認(rèn)識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業(yè)的未來的CRM用戶參觀實實在在的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，了解這個系統(tǒng)到底能為CRM用戶帶來什么。方法之二是，在CRM項目的各個階段(需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計等等),都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負(fù)責(zé)的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。6、分步實現(xiàn)。欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。1.確立業(yè)務(wù)計劃3.評估銷售、服務(wù)過程4.明確實際需求5.選擇供應(yīng)商6.開發(fā)與部署CRM方案的設(shè)計，需要企業(yè)與供應(yīng)商兩個方面的共同努力。為使業(yè)還應(yīng)針對其CRM方案確立相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement,TQM)就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”(TotalQualityManagement,TQM)的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”(ZeroDefects),日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組(Q.C.Cycle)活動行，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計劃(plan)一執(zhí)行(do)一檢查(check)一處理(action)”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。八個步驟，為了解決和改進質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。3)檢查階段：檢查計劃的實施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。在應(yīng)用PDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。[全面質(zhì)量管理的內(nèi)容全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工設(shè)法、持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量、工作過程和顧客反應(yīng)時間等，它由以下要素構(gòu)成(如圖所示):·教育與培訓(xùn)-高層的有技術(shù)分權(quán)化-低縱向變異結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質(zhì)量管理這場變革。全面質(zhì)量管理有三個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動。參與“改進工作質(zhì)量管理的核心機制”,是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設(shè)計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)。其中，產(chǎn)品的設(shè)計過程是全面質(zhì)量管理的起點，原料采購、生產(chǎn)、檢驗過程實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要過程；而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服務(wù)的過程中得到評判與認(rèn)可。全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學(xué)的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計的方法、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)行。全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量另外，全面質(zhì)量管理還強調(diào)以下觀點：用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。預(yù)防的觀點，即在設(shè)計和加工過程中消除質(zhì)量隱患。定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。以工作質(zhì)量為重點的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量。[]全面質(zhì)量管理的四個階段全面質(zhì)量管理一般分為四個階段：第一個階段稱為計劃階段，又叫P階段(Plan)這個階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計劃指示等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計劃等。第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段(Do)這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個階段為檢查階段，又稱C階段(Check)。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果。最后一個階段為處理階段，又稱A階段(Action)。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施?！懊恳画h(huán)都要求品質(zhì)：學(xué)習(xí)、思考、分析、評估、改進。產(chǎn)品可靠：及時完成、品質(zhì)優(yōu)良劃一。更順暢的溝通管道：傾聽、詢問、勇于發(fā)言。”——本田汽車的企業(yè)愿景宣言。[]全面質(zhì)量管理的意義與范圍全面質(zhì)量管理的意義有：提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品設(shè)計、加速生產(chǎn)流程、鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識、改進產(chǎn)品售后服務(wù)、提高市場的接受程度、降低經(jīng)營質(zhì)量成本、減少經(jīng)營虧損、降低現(xiàn)場維修成本、減少責(zé)任事故。范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其它概念的基本差別在于，它強調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。客戶細(xì)分是20世紀(jì)50年代中期由美國學(xué)者溫德爾·史密斯提出的，其理論依據(jù)主要有兩點。(1)顧客需求的異質(zhì)性并不是所有顧客的需求都相同，只要存在兩個以上的顧客，需求就會不同。由于顧客需求、欲望及購買行為是多元的，所以顧客需求滿足呈現(xiàn)差異。(2)企業(yè)有限的資源和有效的市場競爭客戶細(xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關(guān)系管理(customerrelationshipmanagement,CRM)的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別客戶細(xì)分是20世紀(jì)50年代中期由美國學(xué)者溫德爾·史密斯提出的，其理論依據(jù)主要有(1)顧客需求的異質(zhì)性(2)企業(yè)有限的資源和有效的市場競爭客戶細(xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關(guān)系管理(customerrelationshipmanagement,CRM)的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%。公司需要獲得其2、因管理不善，運輸環(huán)節(jié)嚴(yán)重影響生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的工作據(jù)IDC統(tǒng)計，1998年全球外包服務(wù)方面的開支為990億美元。IDC估計，到2003年全球資源外包服務(wù)開支將突破1510億美元，此時期全球外包服務(wù)市場的復(fù)合年增長率為12.2%,亞太地區(qū)則為15.1%。盡管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務(wù)市場卻是一枝獨秀，增長率高達46.3%,IDC預(yù)測，到2006年，中國IT服務(wù)市場規(guī)?？赏?03億美元，2001～2006年年復(fù)合增長率為53%。IDC表示，目前中國IT服務(wù)市場以常規(guī)服務(wù)，包括系統(tǒng)集成、硬件支持、安裝及客戶應(yīng)用軟件管理為主。較為高端的服務(wù)項目，如咨詢、外包等服務(wù)項目有發(fā)展?jié)摿??？傊?，接受外包這種新的經(jīng)營理念是一種必然趨勢，外包服務(wù)勢在必行。[]外包的地理分類外包根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內(nèi)外包和離岸外包。境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。雖然境內(nèi)和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內(nèi)外包更強調(diào)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識、從固定成本轉(zhuǎn)移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調(diào)成本節(jié)省、技術(shù)熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)供應(yīng)商等因素次之。通常外包的業(yè)務(wù)內(nèi)容，主要包括信息技術(shù)，其次是人力資源、財務(wù)和會計。印度目前是IT離岸外包市場的中心，據(jù)稱至少80%的全球外包業(yè)務(wù)都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優(yōu)勢和缺陷。根據(jù)McKinsey的調(diào)查，印度是迄今為止最受離岸外包業(yè)務(wù)青睞的地區(qū)，這主要得益于其在成本和質(zhì)量上的綜合優(yōu)勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎(chǔ)設(shè)施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是質(zhì)量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業(yè)人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優(yōu)勢在于勞動力成本，但在質(zhì)量上遠遠落后。外包的優(yōu)點避免組織過度膨脹，集中人力資源降低成本投資致力企業(yè)競爭力，提升效益與客戶滿意度不受限既有的專業(yè)知識技能，企業(yè)運作更靈活在新的千年即將來臨的時候，世界已進入了知識經(jīng)濟時代。工作時代流水線所體現(xiàn)出的企業(yè)分工協(xié)作已經(jīng)擴展到企業(yè)、行業(yè)之間，那種傳統(tǒng)的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業(yè)或機能委托給外部公司的業(yè)務(wù)包正為一種重要的商業(yè)組織方式和競爭手段。業(yè)務(wù)外包的英文為OutSouring,也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業(yè)務(wù)外包這種經(jīng)營形式至今仍沒有一個統(tǒng)一明確的定義，但其本質(zhì)是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全家的事交由別人去做，準(zhǔn)確一點講，業(yè)務(wù)外包是一種管理策略，它是某一公司(稱為發(fā)包方),通過與外部其它企業(yè)(稱承包方)簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。業(yè)務(wù)外包被認(rèn)為是一種企業(yè)引進和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。今天，全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外--即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的專家去做，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能把公司的整體動作提高到世界最高水平，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時，他們還往往可以省去一些巨額投資。人事外包(HROutsourcingManagedService)即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機構(gòu)管(辦)理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務(wù)。人才服務(wù)機構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務(wù)，以及需要提供外包的人事服務(wù)項目。它是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機構(gòu)承擔(dān)。這包括二個方面內(nèi)容：一是策略地利用，即是指企業(yè)必須有選擇性地將組織內(nèi)的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質(zhì)一樣的外包；二是外包的工作或項目必須由專業(yè)服務(wù)機構(gòu)來完成，這依賴于專業(yè)人力資源機構(gòu)的快速發(fā)展及其專業(yè)化。從這個概念出發(fā)，實施人力資源外包有二個前提。一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；二是人力資源專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。國外通行的外包服務(wù)項目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當(dāng)于將所有有關(guān)人事管理方面的服務(wù)都外包出去，一般來看，流行的外包服務(wù)，主要有以下幾種：1.員工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工；2.員工培訓(xùn)：代企業(yè)進行相關(guān)的各種培訓(xùn)；3.人事代理：代發(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。4.勞動關(guān)系外包：即人才租賃或人才派遣；5.人事相關(guān)咨詢：包括薪資調(diào)查、政策咨詢、離職面試(國外通行的方法，以了解員工滿意度)、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃……[]人事外包的決定因素影響人事外包發(fā)展主要的因素首先是企業(yè)觀念。目前國內(nèi)人力資源管理，多數(shù)企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見。很多企業(yè)認(rèn)為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變了觀念，真正認(rèn)識到“人”的重要性，才能夠認(rèn)識到人事外包服務(wù)的必要性；其次是企業(yè)的成本控制和人員制問題。當(dāng)前企業(yè)沒有規(guī)范人事管理的觀念，一些企業(yè)的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業(yè)是否會接受外包服務(wù)；第三是服務(wù)商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內(nèi)的人才機構(gòu)發(fā)展突飛猛進，但是也帶來了負(fù)面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務(wù)商的誠信度大打折扣；第四是法律法規(guī)的健全、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的流程管理、統(tǒng)計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。IT外包簡單的說就是公司在內(nèi)部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將較低的投入獲得較高的信息化建設(shè)和應(yīng)用水平，選擇IT外包服務(wù)，可以節(jié)省65%以上的人企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務(wù)，IT環(huán)境對任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內(nèi)容，但隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，他越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中，從而IT對企業(yè)的可靠性，可用性，快速適應(yīng)性提出了越來越高的要求，這與企業(yè)要求較低的IT運營成本，高效的工作效率，專業(yè)的技術(shù)支IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理IT環(huán)境管理IT資源管理IT環(huán)境分析，優(yōu)化，安全管理為企業(yè)的ERP系統(tǒng)的建立、運作、和管理以及企業(yè)其它信息化的建設(shè)提供咨詢及建議培訓(xùn)初級評審階段與客戶建立融洽的工作關(guān)系，制定出最適合客戶的服務(wù)管理模式，實施階段具備滿足客戶要求的服務(wù)人員提供有針對性的服務(wù)有效反饋周期性的從客戶處反饋服務(wù)質(zhì)量，針對系統(tǒng)現(xiàn)狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施Q&A巡檢公司服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督人員到客戶處做技術(shù)巡檢，調(diào)整服務(wù)過程，提高服務(wù)質(zhì)量。[]什么是軟件外包?所謂軟件外包就是一些發(fā)達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發(fā)，以達到降低軟件開發(fā)成本的目的。眾所周知，軟件開發(fā)的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟件開發(fā)的成本。軟件外包已經(jīng)成為發(fā)達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達到500～600億美元。預(yù)期到2005年軟件外包的銷售額將達到1,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發(fā)展機會。外判(Outsourcing)或稱外包，于1980年代流行起來的商業(yè)用語，是商業(yè)活動決策之一，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨立及專業(yè)人士服務(wù)等。外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關(guān)，而離岸外包更強調(diào)的是國家。當(dāng)然，在當(dāng)今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關(guān)在團體內(nèi)和團體間對勞動力進行組織的術(shù)語。"外包"指將一個業(yè)務(wù)功能的管理控制和/或業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)移或者共享給外部的供應(yīng)商。這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)調(diào)和信任。這種不同經(jīng)濟個體間的關(guān)系與傳統(tǒng)的服務(wù)買家和賣家的關(guān)系有著本質(zhì)的不同。在外包關(guān)系中，雙方動態(tài)的集成和共享對于勞動力流程的管理控制，而傳統(tǒng)的買賣關(guān)系保持雙方的完全獨立。經(jīng)常被外包的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：信息技術(shù)，人力資源，物業(yè)設(shè)施管理，房地產(chǎn)管理和會計。很及工程和制造?，F(xiàn)在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結(jié)果是剝削。企業(yè)核心能力(CoreCapabilityof企業(yè)核心能力的涵義企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學(xué)前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”及法律、法規(guī)方面的知識，公司采取專題培訓(xùn)與班前會相結(jié)合，利用專題輔導(dǎo)、組織研(1)核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使1.價值特征：創(chuàng)造獨特價值核心能力的價值特征表現(xiàn)在三個方面：(1)核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應(yīng)當(dāng)能顯(2)核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消(3)核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具2.資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能“管理遺產(chǎn)”,它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭(福斯、哈姆森，1998)。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的3.知識特征：隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復(fù)余而又自成體系的緣故爭優(yōu)勢。我們的任務(wù)是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)(即從“事前以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎(chǔ)；二是以技能為基礎(chǔ).這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關(guān)鍵技能，但有一個很大的缺陷，企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應(yīng)該從有形(資產(chǎn))和無形(知識)、靜態(tài)(技能)和動態(tài)(活動)、內(nèi)部(企業(yè))和外部(顧客和競爭對手)等多1.價值鏈分析或服務(wù)是至關(guān)重要的，這些活動就可以被稱作核心能力(辛德、艾伯倫，1999)。核心能力動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用，并說明如何將一系列活動組成特，1997)。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心2.技能分析從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說最容易接拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的(1995)。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能”,精確抓3.資產(chǎn)分析傾向于交易內(nèi)部化.因此，企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準(zhǔn)租金無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)(Broo-king,1998)。我們看到卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進的機器(1)市場資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關(guān)系，包括各種品牌、忠誠客(2)人力資產(chǎn)：體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題(3)知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)：受法律保護的一種財產(chǎn)形式，包括技能、商業(yè)秘密、版權(quán)、(4)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)：指企業(yè)得以運行的那些技術(shù)、工作方式和程序，包括管理哲4.知識分析種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼(Polanyi)關(guān)于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管對知識的分類來自經(jīng)合組織(OECD)。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識 (Know-what);知道為什么的知識(Know-why);知道怎么做的知識(Know-how);知道是誰的知識(Know-who)。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業(yè)“組織記憶”(organizatlonalme1.核心能力的顧客貢獻分析顧客愿意付錢購買的究竟是什么;顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢；哪些價內(nèi)的戰(zhàn)略定位(Porter,1997)。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素(strategicindustrialfactors);另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)(strategicassets)(AmitandSchoemaker,1993)。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：(1)分原因何在；(2)分析企業(yè)與競爭對手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于競爭對手的供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM):就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”,是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購風(fēng)險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應(yīng)鏈管理而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認(rèn)識到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。[]供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題事實上，供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”,又見“森林”,避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。具體地說，在實施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：[]1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò)進行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。[]2、配送戰(zhàn)略問題在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略?需要多少個轉(zhuǎn)運點?哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢?所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充當(dāng)供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。[]3、供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對供應(yīng)鏈進行集成是相當(dāng)困難的。但實踐表明，對供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢?信息共享與作業(yè)計劃!顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。[]4、庫存控制問題庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存?終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值?終端渠道應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率?終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設(shè)計來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。[]6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)?如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用?Internet的影響是什么?電子商務(wù)的作用是什么?信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具?[]7、顧客價值的衡量顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：[]1、時間與速度越來越多的公司認(rèn)識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU,因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競爭水平的目的。[]2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應(yīng)鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，更好地顯示出全球供應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢。[]4、客戶服務(wù)方面越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視客戶服務(wù)與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舴?wù)的重點轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。[供應(yīng)鏈管理的演進歷程供應(yīng)鏈并不是今天才出現(xiàn)的，供應(yīng)鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應(yīng)鏈管理的一個工具。最早的供應(yīng)鏈管理就是MRP。70年代時，美國人一直在推MRP,不過MRP強調(diào)的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，因為不需要考慮產(chǎn)能。但是后來生產(chǎn)環(huán)境變了，MRP就被人們拋棄，改進成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一個不同點就是加入了產(chǎn)能需求計劃，其它的跟MRP沒有什么兩樣。后來，大家發(fā)覺MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ變形成ERP?，F(xiàn)在很多ERP的系統(tǒng)，基本上都是按照MRPⅡ的架構(gòu)，把一些采購的部分，即物流的部分放進來，變成現(xiàn)在各位經(jīng)常聽到的所謂ERP這個系統(tǒng)。后來又提出了AMRSCM企業(yè)應(yīng)用模型和SCM企業(yè)應(yīng)用決策支持等。供應(yīng)鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應(yīng)鏈中問題的發(fā)生都是因為“不確定性”,包括預(yù)測錯誤、交貨延遲、機器宕機、訂單取消等。這些問題的發(fā)生導(dǎo)致我們不必要的庫存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫存，也不知道庫存應(yīng)該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報，降低庫存25%,有些甚至達到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應(yīng)、制造和市場。導(dǎo)致庫存產(chǎn)生的60%的原因來自需求端，即為了應(yīng)對市場需求的變化。[]供應(yīng)鏈管理的方法首先要提出一個供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond,即看、想和反應(yīng)。第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；第二個是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃；第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進到第二步，最后做第三步。當(dāng)然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。2000年電子商務(wù)最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應(yīng)鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。[]供應(yīng)鏈管理的步驟第一步就是企業(yè)資源管理(ERP)。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評估供應(yīng)鏈到底做得好不好。第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM,包括采購訂單的管理。最后一步就是VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。[]供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個R,即RightProduct——正確的產(chǎn)品、RightPlace——正確的地點、RightTime——正確的時間、RightPrice——正確的價格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達到的目標(biāo)(見圖)。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實際上并不是客戶需要的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)-4供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)-4RGURUattheRightTimeInventoryspeedAccurate2000年，美國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預(yù)測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預(yù)測，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因為預(yù)測得不好，因為預(yù)測是一個源頭。最后一個就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務(wù)的速度。[供應(yīng)鏈管理的四大支點供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個方面人手：[]1、以顧客為中心從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險同時存在。現(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌恿Φ摹９?yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時，客戶對此會如何反應(yīng)?是購買增加而需帶不走。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學(xué)位，早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費者的橋梁”,缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。[]3、相互協(xié)作的雙贏理念傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的一個關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實到操作實務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等),相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存和共同計劃、預(yù)測與庫存補充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。[]4、優(yōu)化信息流程信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的?，F(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter-net等技術(shù)手段，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。思科公司是運用因特網(wǎng)實現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范，超過90%的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50%。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。當(dāng)客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。[]供應(yīng)鏈管理思想今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應(yīng)鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實情況出現(xiàn)的，很多學(xué)者也對供應(yīng)鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應(yīng)該是這一條：供應(yīng)鏈管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進供應(yīng)鏈活動，其對象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的“流”,應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個增量(RightQuantity)、正確的質(zhì)量(RightQuality)和正確的狀態(tài)(RightStatus)送到正確的地點供應(yīng)鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。除此之外，供應(yīng)鏈管理還有以1、供應(yīng)鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎(chǔ)，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質(zhì)、目標(biāo)不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標(biāo)化。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應(yīng)鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的管理貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領(lǐng)域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。2、供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。3、供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快速反應(yīng)降低庫存總成本。4、供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營導(dǎo)向。無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應(yīng)鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導(dǎo)向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應(yīng)鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應(yīng)鏈的更大發(fā)展。通過對供應(yīng)鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產(chǎn)品技術(shù)的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務(wù)、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應(yīng)鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。但是由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一旦某一局部出現(xiàn)問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應(yīng)鏈管理的運作過程中就要求各個企業(yè)成員對市場信息的收集與反饋要及時、準(zhǔn)確，以做到快速反映，降低企業(yè)損失。而要對做到這些，供應(yīng)鏈管理還要有先進的信息系統(tǒng)和強大的信息技術(shù)作為支撐。1、資源橫向集成原理資源橫向集成原理揭示的是新經(jīng)濟形勢下的一種新思維。該原理認(rèn)為：在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須橫向集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成“強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體去參與市場競爭，以實現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的同時降低成本、快速響應(yīng)顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。不同的思維方式對應(yīng)著不同的管理模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？v向思維對應(yīng)的是“縱向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴展；橫向思維對應(yīng)的是“橫向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟。該原理強調(diào)的是優(yōu)勢資源的橫向集成，即供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源來參與供應(yīng)鏈的資源集成，在供應(yīng)鏈中以其優(yōu)勢業(yè)務(wù)的完成來參與供應(yīng)鏈的整體運作。該原理是供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。2、系統(tǒng)原理去占領(lǐng)市場以贏得競爭。新型供應(yīng)鏈(有別于傳統(tǒng)的局部供應(yīng)鏈)以及供應(yīng)鏈管理就是為了3、多贏互惠原理變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)商管理用戶庫存(VMI),這種庫存管理策4、合作共享原理合作共享原理具有兩層涵義，一是合作，二是共享。合作原理認(rèn)為：由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。與此同時，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，從而提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。共享原理認(rèn)為：實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系意味著管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機會的共享、信息的共享、先進技術(shù)的共享以及風(fēng)險的共擔(dān)。信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，信息技術(shù)的應(yīng)用有效地推動了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時間和提高企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性，減少了在復(fù)雜、重復(fù)工作中的人為錯誤，因而減少了由于失誤而導(dǎo)致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運行效率。共享信息的增加對供應(yīng)鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信