國家開放大學行管本科《行政領導學》期末紙質考試第四大題論述題題庫2025春期版

PAGEPAGE23國家開放大學行政管理本科《行政領導學》期末紙質考試題庫第四大題、論述題題庫說明：資料整理于2025年2月，更新至2025年1月試題；資料涵蓋2009年1月至2025年1月國家開放大學《行政領導學》課程期末紙質考試的全部試題及答案；適用于國家開放大學行政管理本科學員期末紙質考試。結合具體的領導工作，討論如何培養(yǎng)和開發(fā)領導思維創(chuàng)新的意識與能力。答：領導活動是任何社會組織所共有的社會現(xiàn)象，是面對未來的、有確定目標和方向的人群的集體活動過程。與其他一般性的社會活動相比，領導活動的成功發(fā)展除了需要遵循常規(guī)的社會行為規(guī)律和方法，還體現(xiàn)出更多的創(chuàng)新性?，F(xiàn)代社會生產和科學的發(fā)展使開發(fā)創(chuàng)造性思維能力成為現(xiàn)代領導者更為緊迫的任務，因此，領導者需要不斷地更新觀念，重視創(chuàng)新思維能力的培養(yǎng)和開發(fā)。第一，加強領導者個體的學習與修為。在現(xiàn)代社會，學習不再是人生某個階段的任務和工作，而成為一個人終生的事業(yè)。正如英國教授、咨詢專家查爾斯?漢迪在《非理性的時代》中所指出的，學習貫穿人的一生除非我們終止它。新的技術革命把世界帶進知識經濟時代，科學技術不僅在速度而且在深度方面都達到了前所未有的發(fā)展水平。時代要求領導者不但要進行“終身學習”，而且要以更高的效率、更快的速度、更新的視角進行學習。因此，在思維創(chuàng)新的過程中，不但要積極地獲取新知識、新經驗，而且要學習如何“學習”，即有計劃、有重點、有目標、有創(chuàng)造性地學。思維能力是領導者素質的重要因素，創(chuàng)新思維能力是多種思維能力的綜合反映與概括。無論是學識、才干的增長，還是修養(yǎng)、情感的提升，都必須以思維的發(fā)展為基礎和前提。思維越具有創(chuàng)新性，思維能力就越強；思維能力越強，領導者的綜合素養(yǎng)就越高。學習的過程就是培養(yǎng)思維創(chuàng)新能力的過程，加強學習不但有助于培養(yǎng)優(yōu)秀的思維品質，增長知識和才干，而且有助于提升領導者的自然性影響力，提高領導者的威望和領導效能。第二，加強思維訓練，提高思維創(chuàng)新的有效性。在學習的基礎上，有針對性地開展思維訓練，鍛煉領導者的邏輯思維能力和形象思維能力。加強思維訓練要把握以下幾個原則：(1)思維的獨立原則。敢于懷疑、勇于探索是獨立性的第一要素。只有進行積極地探索，勇于質疑，才有可能提出新的觀念、新的角度、新的方法，進而實現(xiàn)思維的創(chuàng)新。思維創(chuàng)新是對傳統(tǒng)認識的一種突破和超越。只有堅持一切從實際出發(fā)，實事求是，堅持思維的獨立性，才能反映客觀事物的真實屬性，實現(xiàn)認識上的創(chuàng)新和突破。獨立思維，既包括獨立地“堅持”，也包括獨立地“應變”；既要善于學習和接受新鮮事物，又要敢于打破傳統(tǒng)，挑戰(zhàn)權威，更要勇于主動地否定自己，排除自身固有的思維習慣和思維定式。因此，在創(chuàng)新思維活動中必須增強思維的應變能力，善于根據(jù)情況的轉變及時轉換思路，更新觀念，多方位、多角度地探索解決問題的方法和策略。(2)思維的綜合原則。這里有兩個方面的含義。首先，任何思維創(chuàng)新都是在綜合利用已有思維成果的基礎上實現(xiàn)的新的進展與新的突破。其次，思維創(chuàng)新是一項復雜的勞動，成功的思維創(chuàng)新，取決于多種思維方法、思維技巧、思維品質的綜合運用。(3)思維的藝術原則。思維創(chuàng)新是思維活動的一種特殊形式，伴隨有大量的“聯(lián)想”直覺”“靈感”等非邏輯、非規(guī)范性的思維活動，具有區(qū)別于常規(guī)思維活動的隨機性。思維創(chuàng)新不僅要求了解和掌握一般思維活動的特點和規(guī)律，反映思維活動的共性；更需要對傳統(tǒng)思維方法進行創(chuàng)造性的改造和開拓性的嘗試，展示個性化的思維特點和思維方法。因此，作為人類思維活動的高級過程，創(chuàng)新性思維已經超越于一般的思維形式，是對思維方法和技巧的最高層次的把握，是一種富有藝術性的思維活動。結合實際，試分析我國智庫的現(xiàn)實困境。要點提示：第一，內容與渠道的矛盾。第二，建議與參考的矛盾。第三，基礎與應用的矛盾。第四，市場與立場的矛盾。答：第一，內容與渠道的矛盾。智庫除了要關注研究成果的質量，還必須努力拓展聯(lián)系決策層的渠道，進而增加觀點被采納的機會，所以思想營銷對于智庫而言同樣也是生產力。最理想的狀態(tài)當然是內容與渠道兩者齊頭并進，而一旦“魚與熊掌不可兼得”，則要面臨偏重內容還是偏重渠道的選擇。鑒于自古“文無第一，武無第二”，對社會科學研究成果的優(yōu)劣進行比較是困難的，所以做到渠道獨一無二要比做到觀點出類拔萃更容易。這將形成一種選擇性激勵，導致智庫傾注更多的精力和資金用于公共關系，而不是其核心業(yè)務政策研究長此以往將陷入呈遞渠道越拓越寬，而內容質量越做越差的困境。第二，建議與參考的矛盾。在網絡時代，相對開放的信息環(huán)境大大增加了人們接觸信息的機會，與之相伴，信息爆炸也同樣帶來了信息超載的困擾。為了應對信息超載，信息接受者往往傾向于依賴其固有的思路來處理信息。智庫作為信息供給方，自然而然地產生了投其所好的偏好選擇，以增加自己的觀點在信息過濾機制下“幸存”的概率。“雙盲體制”的產生似乎在所難免，決策者需要超越個人傾向的多元觀點作為決策參考，但是智庫在提供觀點時卻明顯帶有迎合的動機—首先研究決策者在各個場合的講話，從中摸索意圖，然后以決策者的意圖為藍本提出政策建議。最終的結果往往是決策者始終不能得到多元的決策參考智庫始終不能領會決策者的真實意圖。在這種情況下，將如何分辨到底是智庫在為決策者提供參考建議，還是決策者在為智庫提供研究方向？第三，基礎與應用的矛盾。雖然從事基礎研究不是智庫的主要工作，研究成果也不是智庫的最終產品，但是對基礎研究的積累決定了應用研究的價值。缺乏對政治學、行政學等學科基礎理論的學習，將會影響智庫(成員)對于基本社會規(guī)律的認識，破壞社會的整體知識結構，最終導致公共政策質量的下降。由基礎研究成果轉化為政策的產出需要經過時間的積淀，所以從事基礎研究需要具備相當?shù)亩εc擔當，唯有“甘坐板凳十年冷”，方能“文章不寫一句空”。因此，對從事基礎研究的智庫成員的激勵就成為一個問題，同時，這一對矛盾也模糊了智庫與科研院所的邊界。第四，市場與立場的矛盾。智庫影響力是智庫存在的基礎，但是智庫的政策影響力與社會影響力并不能統(tǒng)一，某種程度上兩者之間甚至存在一種“蹺蹺板”效應：一旦研究成果成功轉化成為政策(政策影響力增加)，那么至少在相當一段時間內，智庫將失去對其觀點的冠名權，因此，政策影響力的極大化有可能造成社會影響力的極小化。作為相對獨立運行的機構(主要是指人事獨立和經濟獨立)，缺乏社會影響力將難以獲得可持續(xù)的資金注入與人才供給；而單純依靠政府或某個機構的全額撥款，其價值中立又將難以體現(xiàn)。結合實際分析領導用人的心理誤區(qū)。請列舉至少五項,并做簡要分析。答：第一，暈輪效應。所謂暈輪效應，是指人們在判斷別人時，容易產生的一種主觀傾向：首先把人分成“好的”和“不好的”兩部分。當一個人被列為“好的”一部分時，便把一切好的品性加在他的身上。相反，如果一個人被歸于“不好的”部分時，又容易把一切不好的品性加到他的身上。第二，投射效應?！巴渡湫笔且恍┤擞脕砼袛鄤e人、處理信息的簡單方法。很顯然，這種看法容易產生兩個缺陷：一是可能高估了別人與自己看法和想法的相似性；二是可能高估了別人在個性、愛好、品德方面與自己的一致性，甚至于“以小人之心度君子之腹”。第三，相互回報心理。相互回報行為的前提是人們對于信息的感認。相互回報行為具有兩重性。積極的相互回報行為，有助于人們相互關心、相互愛護、相互幫助、相互支持，有助于領導班子的團結和人際關系的和諧。值得警惕的是消極的相互回報行為，輕則產生不正之風，重則導致領導班子的腐敗。第四，嫉妒心理。嫉妒心理是人們相互類比中產生出的一種消極的有害心理，即對才能、名譽、地位或境遇超過自己的人心懷怨恨。嫉妒心理是十分有害的：一是影響領導班子團結；二是影響優(yōu)秀人才脫穎而出；三是會導致嫉賢妒能，排除異己，打擊先進，壓抑人才，破壞人力資源的合理開發(fā)；四是會導致獎懲不公，有害于人力資源的管理；五是會形成對改革者的壓力，而成為阻礙改革的人。第五，首因效應。所謂首因效應，是指對人的看法過多地依賴第一印象，因此往往形成錯誤的心理定式。僅從第一印象看人，帶有很大的表面性、片面性和“先入為主”的特點，它產生于人們的直覺因素與情感因素的結合，并使人們形成心理定式，從而影響人們以后對人的評價。第六，近因效應。所謂近因效應，是指過多地依賴最近的表現(xiàn)對人做出評價。而不考慮他的全部歷史和一貫表現(xiàn)的一種現(xiàn)象。它容易被別有用心、投機鉆營的人所利用，積極表現(xiàn)干一時，取得領導好感，謀求個人的晉升或其他實際利益。第七，偏見效應。所謂偏見效應，是指從某種錯誤的觀念和偏見出發(fā)，純主觀地做出對人的判斷的一種現(xiàn)象。偏見效應容易產生偏見，這在人才使用中往往使決策失誤。第八，馬太效應。所謂馬太效應，是指對已有相當知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些尚未出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值的一種常見的不合理現(xiàn)象。在社會中，馬太效應處處可見。第九，戴維現(xiàn)象。有識別和培養(yǎng)千里馬的伯樂，轉變成處處限制和妨礙千里馬奔馳者，這種情況帶有一定的普遍性，被叫作“戴維現(xiàn)象”。在我國現(xiàn)實情況中，由于利益的沖突，或者價值觀的扭曲，或者人際關系的失衡，也存在類似的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象成為人力資源開發(fā)和使用方面不可忽視的問題。結合實際論述非正式組織與領導關系的互動作用。答：當非正式組織的組織結構和行為取向與正式組織保持一致或基本一致時，非正式組織往往發(fā)揮積極的作用，有助于營造良好融洽的領導關系。主要體現(xiàn)在：第一，協(xié)調組織成員間的人際關系，緩和或改善領導關系中存在的問題。第二，調節(jié)組織成員的心理情緒，有利于保持和創(chuàng)造組織內和諧的領導關系。第三，促進組織目標的實現(xiàn)，提高領導效能。當非正式組織不配合正式組織的工作時，特別是非正式組織的領導行為與正式組織的領導行為發(fā)生嚴重沖突時，非正式組織就會發(fā)揮消極作用，破壞既有的良好領導關系，或者激化矛盾，使得已經出現(xiàn)問題的領導關系進一步惡化，最終阻礙組織目標的實現(xiàn)。結合實際論述領導關系對領導活動的作用與影響。結合實際論述領導關系的作用與影響。答：領導關系對領導活動的影響分為正面效應和負面效應兩個方面。我們主要談正面效應，就是積極友好、和諧的領導關系。良好的領導關系，能夠形成良好的領導格局，使領導集體富有活力和創(chuàng)造力，從而創(chuàng)造出優(yōu)秀的領導業(yè)績。第一，良好的領導關系能使領導集體內部形成優(yōu)勢互補，激發(fā)領導活力，增強領導集體整體的適應能力.優(yōu)化領導格局。同時，良好的領導關系還可以使組織中的不同成員正確理解在領導活動中客觀存在的權力、地位的差別擺正位置，調整心態(tài)，認真有效地做好本職工作。第二，良好的領導關系有利于保證領導活動和領導事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，良好的領導關系不但能保證領導集體的穩(wěn)定、和諧，而且能促進領導集體不斷更新，并有助于領導集體在代際轉換的動態(tài)過程中保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)，保證領導活動和領導事業(yè)的延續(xù)，避免出現(xiàn)“人存事興，人亡事度”的局面。第三，良好的領導關系有助于提高領導效能。它能夠有效整合領導活動中的各個方面，促進各種信息的交流，使各種領導資源得到有機的結合和充分的利用、塑造團結協(xié)作、同心協(xié)力的領導集體，提高領導效能，不但能夠有效地解決現(xiàn)存的問題，而且具備迎接未來各種挑戰(zhàn)的應變力。總之，領導關系是對領導活動的綜合反映，它產生于領導活動的實踐，同時又直接制約著領導行為，直接導致某種現(xiàn)實的領導結果和社會結果。正確地把握和處理領導關系并加以充分合理的運用，有助于領導職能職責的履行和領導成功的實現(xiàn)。結合實際論述領導效能測評的原則。答：領導效能測評是對客觀存在的領導效能狀態(tài)的主觀反映和認識，測評與測評對象的關系，就是反映與被反映的關系。因此測評的基本原則和總要求，就是實事求是、客觀公正、民主公開。實事求是，即反映與被反映的東西相一致。實事求是地測評領導效能首先必須要客觀公正，即反映領導效能的情況必須全面、真實，避免片面性，測評要嚴格按規(guī)定的標準進行，不應受測評者個人的愛好及人事關系上遠近親疏的影響。其次，測評必須是在民主公開的氣氛中進行，即通過民主評議、民意測驗和上級領導及組織部門代表參加的測評方式，公開地對被測評者進行評議。在“實事求是、客觀公正、民主公開”這樣一個總原則和總要求的指導下，還要根據(jù)具體情況，在測評工作中堅持以下5個原則：第一，主觀測評與客觀測評相結合的原則。堅持主觀客觀測評相結合的原則，具體地說，一是要分析時間因素；二是要分析空間因素；三是要分析人際關系因素。第二，靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合的原則。領導效能總有相對確定的表現(xiàn)形態(tài)，這是效能的靜態(tài)屬性。相應地，我們總是要從某個確定的視角或橫截面上去反映領導活動的效能，這是測評的靜態(tài)屬性。必須要有這靜態(tài)的一面，我們才可以把握住效能的特定形態(tài)，才可以比較出某某人的成績大，某某人的成績小。但是領導活動又是連續(xù)的、發(fā)展的動態(tài)過程，其中每一階段上相對靜態(tài)的效果又都必然帶有并且必須反映出發(fā)展的過程性，它與此前的發(fā)展和此后的發(fā)展都有深刻的內在聯(lián)系。這就是效能的動態(tài)屬性。它相應地要求我們的測評工作要有動態(tài)眼光，因為必須要有動態(tài)的考察，才能使我們理解靜態(tài)效能的真正意義。動態(tài)與靜態(tài)兩個方面需要結合起來，即從靜態(tài)把握動態(tài)，從動態(tài)理解靜態(tài)。第三，直接測評與間接測評相結合的原則。領導活動作為一種復雜的創(chuàng)造性活動，涉及到許許多多的復雜因素。它使領導活動的效能常常不是表現(xiàn)為單一形態(tài)，而是表現(xiàn)為包含著直接效果和間接效果在內的復雜的“效果集”。這種情況，就需要我們在測評中把握好直接與間接的辯證關系。第四，定性測評與定量測評相結合的原則。定性測評是指測評主體在民意測驗、問卷調查、個別談話與查看資料的基礎上，主要根據(jù)經驗和印象，對被測評的領導者的素質與效能的質的方面進行評價和確定的一種方法；定量測評是指測評主體運用現(xiàn)代科學知識與方法，將領導者的德、能、勤、績分解為若干個指標，并根據(jù)各種具體指標，對領導者的德、能、勤、績進行計量論質、評級計分，從而在數(shù)量上相對精確地反映領導者的效能，并利用電子計算機對測評結果進行整理、計算、分析。定性測評是定量測評的基礎，定量測評是定性測評的深化和精確化，只有把兩者結合起來，才能實現(xiàn)測評工作的科學化。第五，整體測評與局部測評相結合的原則。我們在測評領導效能時，不但要看到局部，而且要看到整體。這就是說，每一個特定的效果狀態(tài)，我們都可以而且應該把它放到一個更大的系統(tǒng)背景中去加以考察評定。每一個組織都有自己“局部的”利益要求，但是它所屬的大系統(tǒng)也會有更高一級的整體利益要求。這兩個層次、兩個方向的利益要求可能一致，也可能有矛盾。解決矛盾的基本原則是在服從整體利益的前提下盡量兼顧局部利益。因此，我們在測評領導效能時，就需要從局部和整體兩個角度對其加以分析。列舉領導的五條用人原則并詳細分析。答：第一，峰區(qū)年齡原則。人的一生中存在才能最佳期，一般來說，是30至45歲。這一時期，是人的精力最充沛、思維最發(fā)達、體格最完善時期。在這一時期起用人才，就能避免人才的浪費，使投入產出比達到最優(yōu)化。第二，揚長避短原則。一方面“金無足赤，人無完人”，看準人的長處加以利用，是符號用人真諦所在。另一方面，避人之短不是說不看或看不到人的短處，而是說在用人時不要老盯著人的短處，要想方設法在限制其短處起作用的同時盡量彌補其短處，從而促使其長處得到正確而充分的發(fā)揮。第三，量才任職，職能相稱原則。做到這一點的前提是首先對各種職位的具體要求、任務和職責等有一個明確詳細的規(guī)定，為量才任職設立一個客觀的的標準和依據(jù)，然后正確鑒別人才的類型、特點、層次，并按能力大小安排相應的職務。第四，誠信不疑原則。尊重和信任是用人的前提，如果領導者既要用一個人，而又不充分信任他，就會使下級在工作中縮手縮腳，并導致下級產生離心傾向。同時，信任下級也是領導者自信的表現(xiàn)。第五，明責授權原則。就是明確責任，并根據(jù)其所擔負的責任授予其相應的權利，從而使每一個層次的人員都能有其職，盡其責，使其智、成其事。第六，環(huán)境適應原則。首先要求領導者在用人時要審時度勢,視環(huán)境而定。其次要求領導者要為人才作用的充分發(fā)揮創(chuàng)造良好的環(huán)境，即要創(chuàng)造一個尊重知識、尊重人才的環(huán)境；要創(chuàng)造一個民主的寬松的政治環(huán)境與彼此信任、關懷和友愛的人際環(huán)境；要創(chuàng)造一個人才能夠施展才能的平等的機會和權利的環(huán)境；要創(chuàng)造一個能夠提供繼續(xù)學習、進一步發(fā)展機會的環(huán)境。第七，幅度適宜原則。領導幅度即用人的的數(shù)量標準，就是指領導者直接領導的的人數(shù)，或者領導者可直接下達命令發(fā)出指示并直接向他匯報、對他負責的人數(shù)。領導幅度有一定的變化幅度，稱為領導幅度的彈性，其大小取決于組織的目標是單目標還是多目標，組織的功能是單一的還是多樣的，領導者個人素質的優(yōu)勢、以及組織的完善程度和規(guī)范化程度。第八，用養(yǎng)并重原則。即領導者不僅要用才，更要愛才、護才、養(yǎng)才，以避免人才的浪費與擱置。同時，在用才、養(yǎng)才的過程中，要注重對潛在人才的培養(yǎng)與開發(fā)，使人才輩出而不會后繼乏人。第九，流動原則。在現(xiàn)實的工作環(huán)境中，人才如果長期被固定在一個單位、一種位置，就很容易使人故步自封，因循守舊，產生惰性和習慣勢力，甚至造成錯綜復雜的關系網絡，助長不正之風。人才的合理流動，有利于增強人才活力，形成人才優(yōu)勢效應；同時可以有效地防止不良現(xiàn)象的發(fā)生。論如何改善我國領導發(fā)展和培訓現(xiàn)狀。答：對照國內外領導發(fā)展與培訓現(xiàn)狀，我國目前領導與培訓還存在一些問題，如培訓內容不規(guī)范、培訓手段落后、培訓制度不健全等，這些方面應不斷予以完善。完善的具體措施有：第一，確立正確的培訓目標。要高質量地開展領導者培訓工作，必須首先明確培訓的目標和指導思想，這是搞好培訓工作的重要前提。第二，設置科學的培訓內容。培訓內容是由培訓目標決定、為培訓目標服務的。這一總的原則決定了培訓內容中既要有基本的政策理論，又要有相應的專業(yè)知識，而且要適應各方面的情況，根據(jù)各種變化實現(xiàn)自我更新與完善。這個適應主要表現(xiàn)在四個方面：一是要適應行政工作的需要和領導者職位的需求；二是培訓要適應領導者素質與能力的現(xiàn)狀；三是培訓要適應社會進步和經濟發(fā)展的需要；四是培訓要適應開放搞活、擴大國際交流的需要。第三，改革培訓的手段與方式。開放的方式、技巧可謂多種多樣，大體可以分為三類：第一類是傳統(tǒng)的授課方式；第二類是講授與提問、討論相結合的方式；最好的是第三類讓學員行動起來，看、聽、說、做、即演示、傳授、討論、訓練全面結合；因此，只有改革目前以傳統(tǒng)授課為主的培訓方式，才能適應領導者培訓發(fā)展的需要。這里所說的培訓方式，指的是通過培訓者精心設計的一整套培訓活動方案，包括規(guī)則、要求及操作步驟，來激發(fā)被培訓者的學習熱情，開發(fā)其經驗及潛能，提高其工作及生活能力的一種訓練方式。只有采取這樣的培訓方式，才能使領導者培訓取得應有的效果。第四，加強師資隊伍的建設。培訓師資是培訓質量的關鍵，要培養(yǎng)高素質的領導者，必須有高素質的培訓師資隊伍。第五，規(guī)范強化培訓的制度。規(guī)范強化培訓的制度就是要建立和完善領導者培訓的激勵與制約機制，制定和落實相應的法規(guī)和制度，做到依法進行培訓。沒有硬性的切實可行的制度和政策，就難以激發(fā)和保持培訓工作的活力和動力。論述創(chuàng)建一個成功的團隊的方法。答：第一，了解團體方面的理論。第二，設立共同的目標。第三，團隊設計。第四，合理建構。第五，明確階段目標。第六，共同奮斗。論述領導處理沖突的方法。答：第一，回避。在沖突發(fā)生后，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，領導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。第二，建立聯(lián)絡小組。當組織內的群體交往照例不很頻繁，而組織日標又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯(lián)絡小組的方法來處理群體之間的相互關系。聯(lián)絡小組可以促進兩個群體之間的交往。領導者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。第三，樹立更高目標。對群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方沖突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統(tǒng)一起來，因此而有助于確保組織自覺地為這個目標努力。一旦將這一更高目標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領導者處理群體間沖突的有效辦法。第四，采取強制辦法。領導者利用組織賦予的權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序：(1)兩個群體之一直接到領導者那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；(2)其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。第五，解決問題。由于組織內的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如果利用得好，可以促進相互理解。論述領導素質提高的途徑。請結合實際論述領導素質提高的途徑。要點提示：第一，教育。教育是最普通的領導素質提升途徑，領導者的全面發(fā)展或者領導素質的全面提升都要依靠教育。第二，實踐鍛煉。領導者親身參加社會實踐，是素質培養(yǎng)和提升的最關鍵環(huán)節(jié)。第三，修持。修持是公認的各種德才標準內化、德才水平提升的修煉過程，是在自我要求、自我推動、高度自律的狀態(tài)下進行的品格鍛煉、精神錘煉和才干提升的綜合性過程。這是一種內向和內省的方法，完全依靠人的自覺性，依靠原來就具有的一定程度的領導素質而后才有可能進行并有所提升。答：領導素質的提升，特別依賴于領導實踐，又不完全取決于領導實踐，也就是說要結合領導實踐才能達到提升領導素質的目標。這個過程，既要靠領導者自覺努力，也要靠領導組織和相關機構共同努力，是領導者主觀因素和客觀條件交互作用的過程。具體來說，提升領導者素質的基本途徑有三條：第一，教育。教育是最普通的領導素質提升途徑，領導者的全面發(fā)展或者領導素質的全面提升都要依靠教育。教育共有六種基本方式：一是系統(tǒng)正規(guī)的學校教育；二是有組織的社會教育，也就是權威的社會教化；三是自由的社會熏陶，即自然發(fā)生的教育性影響；四是有期待的家庭教育；五是有意識的自我教育；六是補充性的大眾化教育，也就是培訓，是在一定教育素質基礎上進行的培育能力的訓練。對領導者的教育，要充分動用社會各種資源，充分發(fā)揮教育者和教育手段的作用，全面、立體地提升領導素質。第二，實踐鍛煉。領導者親身參加社會實踐，是素質培養(yǎng)和提升的最關鍵環(huán)節(jié)。領導活動不是抽象的理論研究，而是實實在在地解決具體問題，這種解決具體問題的能力只有在領導活動的實踐中才能得到鍛煉和提升。古人云：“紙上得來終覺淺，絕知此事要射行。毛澤東也曾指出，讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習。從戰(zhàn)爭學習戰(zhàn)爭這是我們的主要方法。這都是在強調親身參加實踐的極端重要性。領導者參加實踐活動的途徑多種多樣：深人基層調查研究，以提升觀察分析能力；承擔各種不同的任務，如主持會議、組織起草修改文件、解決下屬糾紛等，以提升判斷能力、分析問題和解決問題能力，口頭或文字表達能力等；實施日常管理工作，進行決策、組織、指揮等管理活動，以提升綜合管理和靈活應變能力等。第三，修持。修持是公認的各種德才標準內化、德才水平提升的修煉過程，是在自我要求、自我推動、高度自律的狀態(tài)下進行的品格鍛煉、精神錘煉和才干提升的綜合性過程。這是一種內向和內省的方法，完全依靠人的自覺性，依靠原來就具有的一定程度的領導素質而后才有可能進行并有所提升。在這里，特別需要指出的是，領導者應具有一種勇于批評和自我批評的精神。領導者只有將自己置于公眾和輿論的監(jiān)督之下，善于了解和接受來自外界的批評和評價，善于自我批評，努力自省、自訟，做到有則改之，無則加勉。這樣，領導者才能不斷認識自己，克服自身缺陷，發(fā)揚自身優(yōu)點，提升自身素質。論述領導形象管理的過程及其原則。答：領導形象管理的過程，按時間順序可以分為設計領導形象、構建領導形象和維護領導形象三個環(huán)節(jié)。1.設計領導形象對領導形象的設計，關乎領導者的個人威望，更關乎組織的發(fā)展和領導活動的績效。因此，設計領導形象是對領導形象進行管理的基礎。設計領導形象要堅持以下幾個原則。(1)以有關法律規(guī)定和制度規(guī)范為依據(jù)。領導形象的載體是領導職位與領導者個人的復合體。有關的法律和制度規(guī)定了領導者的職權范圍，因此也規(guī)定了領導者該做什么、不該做什么以及該如何去做。設計領導形象必須要建立在依法履職的基礎之上。(2)要與領導環(huán)境的要求相一致。領導者形象是建立在下屬和公眾的認知是領導形象的基本構成。領導者只有獲得下屬和公眾的支持，才有可能順利開展領導活動，建立良好的領導形象。因此，領導形象的設計一定要與領導環(huán)境的要求相一致，尤其是要符合下屬和公眾的預期。一個專業(yè)能力出眾，但恃才傲物的領導者顯然不符合帶領團隊為共同目標努力的公眾預期。(3)要以自身素質條件為基礎，實事求是。素質體現(xiàn)在學識、膽識、溝通能力等諸多方面。在設計領導形象時應該實事求是，構建與自己的知識水平、能力結構相符合的形象。例如，一個傳統(tǒng)文化知識扎實的領導者就非常容易構建儒雅的學者型領導形象。一定時期的領導形象或許未必符合自己或他人的心理預期，但無疑符合領導目標、匹配領導環(huán)境、以自身素質為基礎的形象設計才是現(xiàn)實有效的。2.構建領導形象領導形象的構建是一個動態(tài)的、系統(tǒng)的過程，它貫穿于領導活動開展的全過程，包括了領形象的確立、調整、提升。在這個過程中，調整與維護存在時間和空間上的共同性，因此，從這一角度講，領導形象的構建與維護是有交叉甚至是重合的。一般而言，構建領導形象，要堅持以下幾個原則。(1)正確認識領導形象。領導者要深刻理解領導形象的含義、構成因素及其對領導績效的作用，認識到領導者個人魅力對領導形象建設的重要性，以及作用方向。根據(jù)領導環(huán)境設計和構建符合自身素質以及組織目標要求的領導形象。(2)正確使用權力。領導形象的構建通過領導活動開展，因此領導者在開展領導活動時要根據(jù)法定的職位權力，正確履行職權，做到積極作為，不錯用、濫用權力，保證權力為公共目標和公共利益服務。(3)加強領導魅力建設。一方面通過不斷的學習提高自己的素質水平，培養(yǎng)自己的個人魅力；另一方面也要關注在領導活動的過程中非強制性影響力與強制性影響力的共同作用。只有處理好這二者的關系，才能讓領導的個人魅力為領導形象加分，能夠強化領導者的正面形象，進而獲得更多的追隨和支持。加強魅力建設還要注意領導個人魅力與領導群體魅力相結合，二者互相影響、互相促進，一個團結高效的領導集體形象將有助于領導個人形象的提升。3.維護領導形象由于領導形象構建過程的系統(tǒng)性和動態(tài)性，領導形象存在可變性。注意形象、加強學習的領導者容易獲得更多的支持和追隨，反之則有可能由于一個細節(jié)而破壞形象。因此，不斷地反思和調整行為方式，有意地維護領導形象，才能夠保持良好的領導形象并使之獲得升華。維護領導形象需要注意以下兩個原則。(1)加強學習，提高領導者個人的知識水平和能力水平。學習的需要貫穿了個體的全部生命過程，對于一個需要維護形象的領導者而言尤為重要。加強專業(yè)理論和文化知識的學習不僅可以提高領導者的專業(yè)水平，還可以幫助領導者改善素質結構、提高知識水平，以淵博的知識贏得下屬和公眾的尊重和信任。加強學習還可以幫助領導者提高溝通能力和解決問題的能力，能力水平的提高也將有助于領導者樹立和維持良好的領導形象。(2)加強性格管理，提高領導者的情商水平。一般來說，一個形象良好的領導者，不僅需要有相應的知識結構和能力水平，還要有高情商。有勇氣、敢承擔的領導者會讓下屬覺得能夠依靠和值得信賴；能夠識別和控制自己情緒的領導者會提升追隨者的安全感；一個既能理解他人感受又會表達自己的主旨和情緒的領導者，則能夠比較順暢地與下屬建立溝通，從而增強領導者的親和力，把雙方之間的追隨關系維系在一個良好的程度上。這些都有助于領導形象的維護和提升。論述網絡時代對領導提出的要求與挑戰(zhàn)。P245-247答：第一，網絡以資源共享為特征的普遍性和共享性帶來領導的分權化、民主化。第二，網絡以即時性和零距離為特征的時空觀呼喚領導更加靈活和增強時效性。第三，網絡以信息和知識為特征的資源性質促進了領導的創(chuàng)新和持續(xù)學習。第四，網絡以無邊界和難預測為特征的復雜性、混亂性呈現(xiàn)領導的挑戰(zhàn)和期待。論述網絡輿情管理的方法。答題要點：第一，加強輿情管理的領導機制建設。第二，加強網絡輿情管理的法制建設，為網絡輿情管理提供基本的規(guī)范和保障。第三，加快網絡輿情監(jiān)督平臺建設。第四，加強網絡輿情監(jiān)督的信息過濾機制建設。答：現(xiàn)階段做好網絡輿情管理主主要有以下方法：第一，加強輿情管理的領導機制建設。網絡輿情的監(jiān)測與應對是一項長期的經常性工作，是網絡信息安全的重要內容，實現(xiàn)輿情管理的有效性，首要的一條就是加強領導機制建設。建立組織保障機制，明確各層級的領導權限，各部門職責明確，分工合作，共同營造文明健康的網絡輿論氛圍。加強領導機制建設，包括建構科學合理的組織保障機制、技術保障機制和日常工作機制。日常工作機制是決定輿情管理有效性的一個重要因素。具體包括：一是網絡危機處理預案機制。針對各種類型的危機事件，制定比較詳盡的判斷標準和預警方案，制訂處置網絡輿情突發(fā)事件的應急預案，一旦危機出現(xiàn)便有章可循，可對癥下藥。二是網絡輿情預警機制這是指從危機事件的征兆出現(xiàn)到危機造成可感知的損失這段時間內，對網絡輿情尤其是負面輿情的及時發(fā)現(xiàn)和妥善處理，從而達到有效化解網絡輿論危機的目的。有關職能部門應加強監(jiān)測力度，從每天海量的網絡言論中敏銳地發(fā)現(xiàn)潛在的危機苗頭，以及準確判斷危機爆發(fā)的可能性，及早對可能產生的現(xiàn)實危機的走向、規(guī)模進行彳判斷，幫助領導協(xié)調有關職能部門共同做好應對危機的準備。三是公共危機的信息通報機制。建立和完善新聞發(fā)言人制度，規(guī)范、及時地進行信息披露，最大限度地滿足民眾的知情權。堅決制止在信息傳遞方面的欺上瞞下和報喜不報憂，提高政府在危機處理中信息的透明度，提高政府的公信力。第二，加強網絡輿情管理的法制建設，為網絡輿情管理提供基本的規(guī)范和保障。在保證信息和網絡安全條件下實行“有限實名制”，網民通過認證方可使用網絡平臺而為了保護信息發(fā)布者的隱私，網民只要通過認證，就可以用月代號、化名等替代真實姓名在網上發(fā)表信息。這樣可以降低互聯(lián)網的虛假性，使得網民原本虛擬的世界變得真實。與此同時，網絡環(huán)境將會被凈化，一系列負面影響將會降低，人們會自|覺遵守法律與道德準則，從而有利于網絡責任的構建與監(jiān)管。健全網絡輿情管理的引導和工作機制，政府部門對待網絡輿情應積極疏導，宜“疏”不宜“堵”，以免事態(tài)向反方向發(fā)展，要通過“過濾”的方式積極引導網絡輿情；要建立網絡輿情陣地，設立權威的官方網絡渠道，讓當事人通過官方網絡渠道反映問題。第三，加快網絡輿情監(jiān)督平臺建設。建立通暢、高效、規(guī)范的網絡監(jiān)督主渠道，提高網絡輿情管理的威信和作用。傳統(tǒng)舉報方式存在的效率低、查處缺乏監(jiān)督等弊端讓普通百姓望而卻步，網絡監(jiān)督盛行是一個有效的補充。有了這個信息快速通道，監(jiān)督和舉報可以用最快的速度傳遞、反饋、互動，并催化整個監(jiān)督體系的快速反應，從而大大提高監(jiān)督機制的效率。紀檢監(jiān)察機關應該與組織、宣傳等部門密切協(xié)作，進一步加強網絡輿情監(jiān)督平臺建設。既要本著“及時、公開、互動”的原則，對現(xiàn)有廉政建設網不斷增加新欄目、充實新內容、升級新系統(tǒng)、擴展新功能；又要堅持渠道的暢通。對可能在網上發(fā)布的相關舉報信息進行有效引導、分流和承接，讓網民在事實面前發(fā)表更理性的評論，使法定網絡舉報平臺的特殊優(yōu)勢得到切實發(fā)揮。要建立投訴辦理責任制，確定時限辦結，并按期反饋，如果投訴人對辦理結果不滿意還要返回重辦，一直到投訴人滿意為止，從而取得社會公眾的信任，以提升網絡舉報平臺的影響力和公信力。第四，加強網絡輿情監(jiān)督的信息過濾機制建設。(1)培養(yǎng)理性的網絡信息傳播者和把關人，提高從業(yè)者素質。網絡“把關人”在信息選擇、引導輿情方面的作用至關重要。搞好網絡輿情管理，要確保對網絡虛假信息的控制和網絡輿情的引導，要強化網絡媒體“把關人”如網絡記者、網絡編輯、網站論壇的管理者等的職業(yè)道德建設，提高網絡輿情的社會公信力。(2)加強網站及其從業(yè)人員的行業(yè)自律。關于網絡媒體自律，《中國新聞工作者職業(yè)道德準則》已有明確要求。網絡媒體的自律就是要求網絡報道能夠真實地反映現(xiàn)實生活，尊重事實，報道事實真相，不欺世媚俗，不搞權錢交易，不誤導社會大眾的視聽。(3)引導社會輿情向積極健康的方向發(fā)展。網絡媒體相對于傳統(tǒng)媒體而言，在加強輿情引導方面有一個優(yōu)勢：網絡信息的儲存量相當大，只要在網絡上傳播過的信息，一般都會留有“存儲室”，在需要強化某一議題時，很快就可以通過網絡搜索方式搜集到那些曾經傳播過的相關信息。(4)培養(yǎng)網民素質，樹立正確“網德”。網民素質培養(yǎng)以及倫理道德建設是優(yōu)化網絡監(jiān)督環(huán)境的途徑之一。網絡負面作用的影響在一定程度上反映出網絡素質教育的滯后。應該以多種形式進行深入有效的網民思想道德和法律意識教育，引導網民樹立正確的“網德”，在發(fā)布言論時十要辯證客觀地看待問題，堅持理性、客觀、公正的態(tài)度，不傳播虛假的、未經確認的內容。有關部門也應該正面引導，要構建良好的道德制約機制，運用網絡來充分發(fā)揮輿情導向的積極作用，正確地引導網民，使群眾自發(fā)地與不良信息及其傳播者做斗爭，并積極有效地開展網絡監(jiān)督，以保證網絡監(jiān)督不偏離其正確的方向。對那些惡意傳播虛假信息、誣陷他人、損害國家利益和對網絡監(jiān)督進行壓制、打擊、報復的行為，要根據(jù)情節(jié)輕重和危害程度，采用行政和法律手段進行管制或懲處，以凈化網絡環(huán)境。你認為領導最核心的功能有哪些？請列舉五項，并做簡要分析。答：領導的功能是指領導者在實施領導行為的過程中必須發(fā)揮的作用，即為了實現(xiàn)組織目標，領導者運用權力和資源，通過帶領、引導、協(xié)調、鼓舞或控制等手段，約束下屬為實現(xiàn)組織目標共同努力。第一，規(guī)劃功能。領導的首要任務是規(guī)定組織的發(fā)展方向，主要體現(xiàn)在正確確定目標、提出任務、確定領導方法，以及維持、變革組織文化上。任何一個組織的生存與發(fā)展都取決于方向的正確性目標體系的科學設定也是推動組織發(fā)展的必要條件。在此基礎上，領導者必須根據(jù)環(huán)境的各種資源和信息情況制訂和適時調整行動方案，并選擇恰當?shù)念I導方式履行領導職責，帶領組織成員實現(xiàn)組織目標。第二，組織功能。組織功能是指領導者為實現(xiàn)組織目標，合理地配置組織中的各種要素，使組織成為一個有機整體并順利運轉的功能。組織功能是領導的首要功能，是實現(xiàn)領導任務的基本保證。其基本內容包括設置結構、建立體制、分配權利、調配資源等。組織功能的有效發(fā)揮有賴于以下幾點：一是組織結構的合理化程度，組織系統(tǒng)的復雜性要求組織機構必須具有強大的應變能力。二是合理配置人力，調控財力、物力、時間、信息等資源。三是根據(jù)組織內部情況和外部條件的變化，適時對組織的各要素的組合與配置進行調整，提高組織的適應能力和變革能力。第三，指揮功能。指揮功能是領導的一項重要功能，是確保決策得以執(zhí)行的重要條件。指揮功能主要體現(xiàn)為命令和授權兩種形式。命令對一個組織的指揮工作是不可或缺的。為了使指揮工作有效地進行下去，命令需要符合三個基本條件，即完整、清晰、可執(zhí)行。此外，領導者還需要為下屬執(zhí)行命令創(chuàng)造條件，進行必要的后續(xù)追蹤，確保命令得到正確執(zhí)行或修正不適合的命令。授權就是由領導者在自己的權限范圍內授予下屬一定的權力，并監(jiān)督下屬自主地對工作進行決斷和處理。授權是領導者進行有效指揮的重要途徑，其目的是提高員工的參與度。通過授權實現(xiàn)權力下放，有助于決策或命令的逐層貫徹執(zhí)行，確保指揮的有效性。第四，控制功能。控制功能是指在領導活動中，領導者對組織成員，以及有關資源進行調控、駕馭和支配的功能?？刂乒δ苁穷I導的基本功能，從目標制定開始，貫穿任務執(zhí)行、績效評價的整個過程。根據(jù)控制行為開始的時間，我們可以把控制分為三種類型：前期控制、中期控制和反饋控制。前期控制發(fā)生在目標制定和任務開始執(zhí)行之前，著眼于防患于未然，排除問題隱患；中期控制著眼于任務執(zhí)行中的行為糾偏；反饋控制則關注績效評估、總結數(shù)據(jù)和經驗并以之作為調整后續(xù)領導活動的依據(jù)。第五，協(xié)調功能。協(xié)調功能是指為了實現(xiàn)領導目標而對組織中出現(xiàn)的矛盾和問題所做的調整。領導協(xié)調對象的范圍廣泛，主要包括：領導活動與環(huán)境的協(xié)調，組織系統(tǒng)內部子系統(tǒng)之間的協(xié)調，組織系統(tǒng)內外人際環(huán)境的協(xié)調以及領導活動所涉及的不同目標、利益的協(xié)調，等等。協(xié)調的途徑主要包括：一是通過政策與目標對組織活動進行協(xié)調。二是通過正式溝通和非正式溝通進行協(xié)調。三是通過行政組織的層級結構進行協(xié)調。通過協(xié)調，實現(xiàn)統(tǒng)一目標維持秩序、糾正偏斜的目的，保證領導活動的健康開展。第六，激勵功能。激勵功能是指領導者通過適當?shù)姆绞椒椒M足組織成員的需求，調動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，使之認同組織目標并能積極努力地實現(xiàn)組織目標的功能。實現(xiàn)組織的目標是領導者的根本任務。管理心理學把激勵看成“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”，適當?shù)募羁梢酝ㄟ^調整成員的動機并進一步影響其行為，使組織成員對組織和工作的承諾最大化。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度就越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。第七，教育功能。教育功能是指領導活動對社會和組織成員所產生的各種影響和作用。領導的教育功能不僅具有客觀性和必然性，而且具有方向性和多方面性。你認為現(xiàn)階段我國智庫應如何管理？答：盡管我國目前智庫的數(shù)目在國際上排在比較領先的地位，但智庫的發(fā)展相對來說仍處于初級階段。政府在充分認識智庫的決策參考作用的基礎上，應該處理好與智庫之間的關系，通過加強法律法規(guī)等策略營造智庫發(fā)展的良好環(huán)境，并通過理順與智庫之間的經費支持關系，推動智庫的組織體制和運行機制改革，更好地對智庫的發(fā)展進行管理，進而更好地發(fā)揮智庫的功能。一、準確定位智庫性質。第一，智庫是獨立于政府之外的社會組織。它以其知識應用和人才儲備服務于政府決策，但從組織上又獨立于政府，保持中立。組織上的獨立是智庫獨立運行、獨立開展研究的基礎。只有獨立的研究機制，才能保證其中立、公正、客觀地做出科學的結論；也只有獨立的開展研究，才有可能避免智庫為了經濟利益或者政治利益背離了為政府決策提供參考和建議的公共目標。政府可以充分發(fā)揮智庫的決策建議的作用，以及為政策推行而進行的政策解讀等輿論引導功能，但要盡量避免讓智庫成為政府政策的附庸。也只有如此才能夠恰如其分地發(fā)揮智庫的專家權，在智庫的幫助下不斷提升決策能力，建立并維護好公信力。第二，智庫應該是獨立運行的市場組織。正如有學者將智庫比作“思想商店“正是這樣的思想商店，濃縮著政治和社會精英的政策主張，影響著政府的政策走向和世界政治的風云變幻”。智庫所生產出的思想和政策主張應該在市場機制的調節(jié)下，有序地供給政府和企業(yè)。在發(fā)揮其智囊作用的同時，獲得自身的良性發(fā)展。二、理順政府與智庫的關系，確保智庫的獨立性和公正性。如前文所述，我國目前的智庫大多是官方或半官方的，其身份的附屬性決定了其研究和運行的過程必然受到政府意志的影響。例如，我國目前發(fā)揮重要決策咨詢作用的智庫組織多半是大學、研究院、研究所(中心)等，其經費來源于政府，更進一步，制約智庫成員發(fā)展的職位、職稱等因素也多受政府政策的影響。這種情況下的智庫及其成員是很難保持真正的“獨立”的。那么，其研究的公正性也必然受到影響。因此，在認識智庫性質的基礎上，保障智庫的獨立，一方面，大力發(fā)展民間智庫；另一方面，理順政府與大學、研究院所等官方、半官方智庫的關系，在使用智庫的知識成果時采取市場機制的調節(jié)方式，即通過支付咨詢費用購買研究成果，最大限度地減小公共部門意志對智庫的影響。三、建立健全有關法律法規(guī)，保障智庫的建設有法可依、有序推進。這不僅僅是為智庫的發(fā)展營造良好的外部條件，也是進一步規(guī)范智庫的發(fā)展方向的有力保障。美國的智庫行業(yè)管理是非常規(guī)范的，對從業(yè)人員的要求也非常嚴格，不但要求從業(yè)人員具備較高的專業(yè)知識，還要具備法律、心理等方面的知識。這種嚴格的規(guī)范管理為美國的智庫發(fā)展積累了大量的人才儲備，同時使智庫行業(yè)的國際競爭力大大增強。我國目前可以借鑒西方國家的成熟做法，穩(wěn)步簡章立制，規(guī)范不同性質的智庫的發(fā)展方向，使智庫的專業(yè)化水平和綜合性持續(xù)提高，以應對日益復雜和綜合的決策咨詢需要。四、進一步推動智庫的內部管理體制建設，提高智庫的專業(yè)化程度。政府通過政策法規(guī)的制定，推動智庫的內部管理體制改革。由于我國目前大多數(shù)智庫屬于行政部門或者事業(yè)單位，因此，根據(jù)其性質和內在發(fā)展規(guī)律，深化改革，把握好發(fā)展方向，建立有效的運行機制和激勵機制，將有效地激發(fā)智庫的活力。完善成果評價和轉化機制，建立智庫的成果轉化制度，提高轉化效率。進一步深化研究體制改革，通過公開、公平、公正的招投標機制以及對政策咨詢結果的反饋機制等措施，推動智庫積極為決策參考開展有針對性的研究。判斷下面命題是否正確，并做簡要分析：領導環(huán)境發(fā)展過程依次為適應環(huán)境、認識環(huán)境和改造環(huán)境。答：該命題不正確，正確的領導環(huán)境發(fā)展過程依次為：認識環(huán)境、適應環(huán)境和改造環(huán)境。第一，認識環(huán)境。認識環(huán)境，就是領導者在周密調查的基礎上，對領導環(huán)境的各方面情況進行全面研究分析，把握客觀環(huán)境的本質及其發(fā)生發(fā)展的規(guī)律。正確認識環(huán)境是開展領導工作和改善、發(fā)展領導環(huán)境的前提。認識環(huán)境的基本要求包括：首先，領導者必須全面、客觀地研究問題，切忌主觀性、片面性和表面性。其次，領導者需要不斷地提高自身修養(yǎng)。第二，適應環(huán)境。適應環(huán)境，就是領導者在認識和熟悉領導環(huán)境的基礎上，根據(jù)客觀環(huán)境的特性和要求采取適當?shù)姆绞椒椒ㄩ_展領導工作，使領導活動符合領導環(huán)境的情況及發(fā)展規(guī)律。西方傳統(tǒng)的權變理論，實質就是在強調領導活動的適應性。第三，改造環(huán)境。改造環(huán)境，就是領導者在認識環(huán)境、適應環(huán)境的基礎上，通過發(fā)揮主觀能動性，促使環(huán)境條件向有利于實現(xiàn)領導目標的方向轉化，最終實現(xiàn)領導環(huán)境的優(yōu)化和創(chuàng)新。改造環(huán)境的基本要求包括：一要根據(jù)現(xiàn)有領導環(huán)境各環(huán)境要素的特點及發(fā)展規(guī)律，制定改造環(huán)境的整體方案；二要明確環(huán)境發(fā)展的有利因素和不利因素，利用有利的環(huán)境條件控制不利的環(huán)境因素并促使它向好的方向轉化；三要對改造環(huán)境的嘗試進行追蹤調研，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。領導環(huán)境發(fā)展的上述三個過程環(huán)環(huán)相扣、密切關聯(lián)、缺一不可，具有時間上的相繼性和邏輯上的繼承性。在實現(xiàn)領導環(huán)境發(fā)展的過程中，任何一個步驟的疏漏或失誤，都有可能造成環(huán)境發(fā)展受阻、停滯乃至倒退。請論述公共部門領導形象管理的方法。答：一、準確設計領導形象。科學設計領導形象要堅持以下原則：第一，以有關法律規(guī)定和制度規(guī)范為依據(jù)。第二，要與領導環(huán)境的要求相一致。第三，要以自身素質條件為基礎，實事求是。二、科學建構領導形象。領導形象的建構是一個動態(tài)的、系統(tǒng)的過程，它貫穿了領導活動開展的全程，包括了領導形象的確立、調整、提升。建構領導形象，要注意以下原則：第一，正確認識領導形象。第二，正確使用權力。第三，加強領導魅力建設。三、著意維護領導形象。維護領導形象需要注意以下原則：第一，加強學習，提高領導者個人的知識水平和能力水平。第二，加強性格管理，提高領導者的情商水平。如何認識危機與契機的關系？答：危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態(tài)發(fā)展高度不確定情況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。所謂契機，是指由一定事態(tài)帶來的某種轉折變化的機緣，即“危險中的機會”。危機具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。危機對組織來講是一個契機，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”，從組織管理的角度來看，危機也具有積極的功能效應，危機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，管理者可以通過解決危機使組織獲得進步。對于組織來講，危機本身也是一種契機，對改善組織結構，樹立危機意識，完善危機管理機制起到了重要促進作用。領導者要善于抓住契機，有效處理危機，不失時機地推行自己的改革理念，那些在常規(guī)情況下難以解決的問題就可能得到解決。對于領導者來講，危機本身也是一種契機。有效地處理危機可以使領導人得到更高的權威，也有助于領導人在今后的工作中更好地貫徹自己的理念。什么是決策程序？科學決策主要包括哪些環(huán)節(jié)？答：決策程序就是把整個決策過程劃分成若干前后銜接的基本步驟?？茖W決策程序主要包括以下環(huán)節(jié)：一、發(fā)現(xiàn)問題。問題是決策的邏輯起點，能否及時發(fā)現(xiàn)真實的問題是領導者能否進行正確決策的首要前提。二、確立目標。決策目標要具備以下基本條件：第一，明確性；第二，期限性；第三，可行性；第四，具體性；第五，層次性。三、擬訂方案。決策目標確定后，提出若干行動方案以備選擇是決策不可缺少的環(huán)節(jié)。四、分析、評估與優(yōu)選。委托各種專家和咨詢機構對備選方案進行全面的分析、評估，在對各種方案的優(yōu)劣與得失進行比較后，選擇一個理想的方案。五、慎重實施。決策實施必須慎重，應該在重大決策普遍實施之前，進行局部試驗，以驗證其可靠性。通過試點，如果確實可行再進行推廣。六、追蹤決策。對決策方案付諸實施后的情況進行嚴密的監(jiān)控，隨時檢查其發(fā)展趨勢是否與預定目標相一致。什么是領導決策體制？科學的領導決策體制應該如何設置？答：所謂領導決策體制，是指在決策過程中承擔決策的機構和人員所形成的組織形式。這里所說的組織形式，是指整個決策過程中的各個層次、各個部門在決策活動中的決策權限、組織形式、機構設置、調節(jié)機制和監(jiān)督方法的整個體系。領導決策體制在宏觀上完整的結構，一般由以下五大系統(tǒng)組成：第一，決策中樞系統(tǒng)。決策中樞系統(tǒng)是決策系統(tǒng)體制的核心部門，由擁有決策權并負有責任的決策者及其所設立的決策機構組成。第二，智囊系統(tǒng)。是專門為領導決策服務的研究咨詢系統(tǒng)，由各種不同專業(yè)的專家與學者組成。第三，信息系統(tǒng)。是專門為決策者收集和處理信息的決策服務性機構。第四，執(zhí)行系統(tǒng)。是指各項決策指令付諸實施的系統(tǒng)。第五，監(jiān)督系統(tǒng)。是對執(zhí)行系統(tǒng)貫徹執(zhí)行決策系統(tǒng)的指令情況進行檢查監(jiān)督的系統(tǒng)。什么是危機決策？危機決策過程分為哪幾個階段？答：危機決策是指一種決策情勢，在這個情勢中，組織決策者所認定的基本利益和核心價值面臨著嚴重威脅或挑戰(zhàn)，突發(fā)事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內，決策者必須在相當有限的時間內對事件做出關鍵性的決策和應對措施。危機決策過程可以分成以下階段：第一，危機預警階段。危機預警是危機決策的第一個階段，目的是為了有效預防和避免危機事件的發(fā)生。第二，危機識別階段。危機識別就是通過危機監(jiān)測系統(tǒng)或信息系統(tǒng)認識與辨別出危機潛伏期的各種癥狀。第三，危機控制階段。在不同的階段，要啟動不同的應急機制，爭取在最短的時間內控制危機使其不再升級，將危機造成的損失降到最低程度。第四，危機消除階段。危機消除，即危機善后處理，可以為組織提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。試分析權力的共性，請列舉至少五項，并做簡要分析。答：作為權力的一種形態(tài)，領導權力具有所有權力普遍存在的共同特征，同時也擁有其區(qū)別于其他權力的獨特性。以下，我們先對權力的共性進行分析。第一，無形性。權力作為一種帶有很強抽象性的社會現(xiàn)象，讓人難以想象，難以認識。古今中外，在認識權力現(xiàn)象的各種努力中，還沒有任何一種學說得到普遍的接受和承認。權力存在方式上的無形性增加了權力的神秘感。第二，依附性。權力必須依附于一定的載體才能存在，權力載體的承擔者很多，通常有人、機構、團體、階級、政黨、企業(yè)、事業(yè)、金錢、地位、知識、能力、家世、血緣、職稱、年齡等。因此，要認識某種權力，就必須首先認識該權力的載體。權力的載體不同，權力的性質、作用、職能便都不相同。權力的載體發(fā)生變化，權力也隨之而變化。第三，可塑性。權力的可塑性是指權力是由人創(chuàng)造的，權力系統(tǒng)、權力結構是由人安排的。在權力面前，人可以充分發(fā)揮主觀能動性。無論權力的強制性有多大，從根本上說，它都要以人的意志為轉移。第四，有限性。各種權力都有其特定的職責范圍和運行界限，一旦超越這個范圍和界限權力就會失效或異化。在特定的范圍和界限之內，權力可以充分發(fā)揮作用，否則就會失去其應有的效力。權力職責范圍和運行界限的明確界定和合理劃分，是有效地運行權力的必要條件和基本保證。第五，強制性。強制性是權力的天然屬性，可以說，沒有強制便沒有權力。權力作為一種支配力量，就是使他人的意志服從自己的意志，并且這種服從是強制性的，不必征得服從者的同意。第六，目的性。權力的運行總是與一定的目的相聯(lián)系的，運用權力進行統(tǒng)治和管理，其目的不在于行為本身，而在于實現(xiàn)和維護特定的利益。這一特性也包含了權力的手段性特征，即權力是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。第七，交換性。權力的交換性是指由于權力本身具有特定的價值且永遠不會貶值，因此使得權力幾乎成了一種可以交換萬物的東西，這就為權力異化，即人們經常提到的權錢交易、權權交易與權色交易等提供了可能性。第八，壟斷性。權力的壟斷性是指權力的所有權一方面被壟斷在特定的個人與組織手中另一方面是權力的運行范圍幾乎覆蓋了社會生活的各個方面，權力所有人有很多機會進行行業(yè)壟斷，使得權力極易產生異化。第九，誘惑性。由于權力運行過程就是社會價值和資源的分配過程，領導者利用手中的權力既可以為公共利益服務，也有牟取私利的機會。因此，權力有誘惑性。試論競爭與合作的統(tǒng)一性。答題要點：(1)競爭與合作都能促進系統(tǒng)功能的充分發(fā)揮。與競爭相比，合作注重全局性和總體性，是系統(tǒng)保持相對穩(wěn)定的力量，有利于系統(tǒng)功能的充分發(fā)揮。(2)競爭與合作都能推動系統(tǒng)的有序化。領導關系建立之后，隨著領導活動的進展而不斷發(fā)展，其有序性在質、量兩方面都不同程度地發(fā)生著變化。合作有助于系統(tǒng)的穩(wěn)定和團結，有助于推動系統(tǒng)的有序化。競爭能夠充分展現(xiàn)系統(tǒng)不同元素的個性和差異性，形成優(yōu)勝劣汰的局面，為有序化的發(fā)展指明了方向。(3)競爭與合作同時存在于領導關系中，它們既對立又統(tǒng)一，反映了領導關系運動的基本規(guī)律。合理的競爭并不純粹是一種對立，它同時也包含著一定的合作和互助。答：競爭與合作的矛盾性是由競爭與合作的不同性質和功能決定的。競爭的破壞性往往導致內耗現(xiàn)象的發(fā)生。合作的基本功能都在于最大限度地克服由于競爭而產生的各種內耗，保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和凝聚力，最優(yōu)化地實現(xiàn)組織目標。競爭與合作不僅具有矛盾性，而且具有統(tǒng)一性。競爭與合作的統(tǒng)一性主要表現(xiàn)在：第一，競爭與合作都能促進系統(tǒng)功能的充分發(fā)揮。與競爭相比，合作注重全局性和總體性，是系統(tǒng)保持相對穩(wěn)定的力量，有利于系統(tǒng)功能的充分發(fā)揮。同時，競爭也能促進系統(tǒng)功能的充分發(fā)揮。作為一種社會激勵機制，競爭可以激發(fā)主體多方面才能的充分釋放，激發(fā)人提高自己的綜合素質；作為一種適應社會的進化原則，競爭可以使個人和整個社會保持生機和活力。因此，領導關系中的適度競爭對于領導活動是大有裨益的，它通過激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造力，營造積極進取的奮斗環(huán)境，提高工作效率。第二，競爭與合作都能推動系統(tǒng)的有序化。與所有社會關系一樣，領導關系也處于不斷的變化過程中。其變化趨勢分兩種：一是從無序到有序、從低序到高序，即有序化；二是從高序到低序、從有序到無序，即無序化。一般來說，有序化代表事物前進的方向。領導關系建立之后，隨著領導活動的進展而不斷發(fā)展，其有序性在質、量兩方面都不同程度地發(fā)生著變化。合作有助于系統(tǒng)的穩(wěn)定和團結，有助于推動系統(tǒng)的有序化。表面看來，競爭是領導關系中的不穩(wěn)定因素，但有差異才有秩序，競爭能夠充分展現(xiàn)系統(tǒng)不同元素的個性和差異性，形成優(yōu)勝劣汰的局面，為有序化的發(fā)展指明了方向。第三，競爭與合作同時存在于領導關系中，它們既對立又統(tǒng)一，反映了領導關系運動的基本規(guī)律。合理的競爭并不純粹是一種對立，它同時也包含著一定的合作和互助。抑制競爭，會限制個人本質力量的充分發(fā)展，限制個性的成長，限制進取精神的發(fā)揚，導致人格的自我萎縮，并最終導致社會行為效率低下。因此，在領導活動的實踐中，領導者要積極采取措施，規(guī)范競爭規(guī)則，采用正當?shù)暮戏ㄊ侄?，對競爭行為進行正確的引導和控制，大力倡導自由競爭、公平競爭和有序競爭。同時，還應建立一定的保護機制，對競爭行為中的弱者和失敗者提供必要而及時的關懷和扶助。試論領導的用人原則。請列舉至少五項，并做簡要分析。答：第一，峰區(qū)年齡原則。人的一生中存在才能最佳期，一般來說，是30至45歲。這一時期，是人的精力最充沛、思維最發(fā)達、體格最完善時期。在這一時期起用人才，就能避免人才的浪費，使投入產出比達到最優(yōu)化。第二，揚長避短原則。一方面“金無足赤，人無完人”，看準人的長處加以利用，是符號用人真諦所在。另一方面，避人之短不是說不看或看不到人的短處，而是說在用人時不要老盯著人的短處，要想方設法在限制其短處起作用的同時盡量彌補其短處，從而促使其長處得到正確而充分的發(fā)揮。第三，量才任職，職能相稱原則。做到這一點的前提是首先對各種職位的具體要求、任務和職責等有一個明確詳細的規(guī)定，為量才任職設立一個客觀的的標準和依據(jù)，然后正確鑒別人才的類型、特點、層次，并按能力大小安排相應的職務。第四，誠信不疑原則。尊重和信任是用人的前提，如果領導者既要用一個人，而又不充分信任他，就會使下級在工作中縮手縮腳，并導致下級產生離心傾向。同時，信任下級也是領導者自信的表現(xiàn)。第五，明責授權原則。就是明確責任，并根據(jù)其所擔負的責任授予其相應的權利，從而使每一個層次的人員都能有其職，盡其責，使其智、成其事。第六，環(huán)境適應原則。首先要求領導者在用人時要審時度勢。視環(huán)境而定。其次要求領導者要為人才作用的充分發(fā)揮創(chuàng)造良好的環(huán)境，即要創(chuàng)造一個尊重知識、尊重人才的環(huán)境；要創(chuàng)造一個民主的寬松的政治環(huán)境與彼此信任、關懷和友愛的人際環(huán)境；要創(chuàng)造一個人才能夠施展才能的平等的機會和權利的環(huán)境；要創(chuàng)造一個能夠提供繼續(xù)學習、進一步發(fā)展機會的環(huán)境。第七，幅度適宜原則。領導幅度即用人的的數(shù)量標準，就是指領導者直接領導的的人數(shù)，或者領導者可直接下達命令發(fā)出指示并直接向他匯報、對他負責的人數(shù)。領導幅度有一定的變化幅度，稱為領導幅度的彈性，其大小取決于組織的目標是單目標還是多目標，組織的功能是單一的還是多樣的，領導者個人素質的優(yōu)勢、以及組織的完善程度和規(guī)范化程度。第八，用養(yǎng)并重原則。即領導者不僅要用才，更要愛才、護才、養(yǎng)才，以避免人才的浪費與擱置。同時，在用才、養(yǎng)才的過程中，要注重對潛在人才的培養(yǎng)與開發(fā)，使人才輩出而不會后繼乏人。第九，流動原則。在現(xiàn)實的工作環(huán)境中，人才如果長期被固定在一個單位、一種位置，就很容易使人故步自封，因循守舊，產生惰性和習慣勢力，甚至造成錯綜復雜的關系網絡，助長不正之風。人才的合理流動，有利于增強人才活力，形成人才優(yōu)勢效應；同時可以有效地防止不良現(xiàn)象的發(fā)生。試論領導個體素質提高的基本途徑。試論領導素質提高的途徑。答：領導素質的提升，特別依賴于領導實踐，又不完全取決于領導實踐，也就是說要結合領導實踐才能達到提升領導素質的目標。這個過程，既要靠領導者自覺努力，也要靠領導組織和相關機構共同努力，是領導者主觀因素和客觀條件交互作用的過程。具體來說，提升領導者素質的基本途徑有三條：第一，教育。教育是最普通的領導素質提升途徑，領導者的全面發(fā)展或者領導素質的全面提升都要依靠教育。教育共有六種基本方式：一是系統(tǒng)正規(guī)的學校教育；二是有組織的社會教育，也就是權威的社會教化；三是自由的社會熏陶，即自然發(fā)生的教育性影響；四是有期待的家庭教育；五是有意識的自我教育；六是補充性的大眾化教育，也就是培訓，是在一定教育素質基礎上進行的培育能力的訓練。對領導者的教育，要充分動用社會各種資源，充分發(fā)揮教育者和教育手段的作用，全面、立體地提升領導素質。第二，實踐鍛煉。領導者親身參加社會實踐，是素質培養(yǎng)和提升的最關鍵環(huán)節(jié)。領導活動不是抽象的理論研究，而是實實在在地解決具體問題，這種解決具體問題的能力只有在領導活動的實踐中才能得到鍛煉和提升。古人云：“紙上得來終覺淺，絕知此事要射行。毛澤東也曾指出，讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習。從戰(zhàn)爭學習戰(zhàn)爭這是我們的主要方法。這都是在強調親身參加實踐的極端重要性。領導者參加實踐活動的途徑多種多樣：深人基層調查研究，以提升觀察分析能力;承擔各種不同的任務，如主持會議、組織起草修改文件、解決下屬糾紛等，以提升判斷能力、分析問題和解決問題能力，口頭或文字表達能力等;實施日常管理工作，進行決策、組織、指揮等管理活動，以提升綜合管理和靈活應變能力等。第三，修持。修持是公認的各種德才標準內化、德才水平提升的修煉過程，是在自我要求、自我推動、高度自律的狀態(tài)下進行的品格鍛煉、精神錘煉和才干提升的綜合性過程。這是一種內向和內省的方法，完全依靠人的自覺性，依靠原來就具有的一定程度的領導素質而后才有可能進行并有所提升。在這里，特別需要指出的是，領導者應具有一種勇于批評和自我批評的精神。領導者只有將自己置于公眾和輿論的監(jiān)督之下，善于了解和接受來自外界的批評和評價，善于自我批評，努力自省、自訟，做到有則改之，無則加勉。這樣，領導者才能不斷認識自己，克服自身缺陷，發(fā)揚自身優(yōu)點，提升自身素質。試論領導效能測評的意義。答題要點：(1)領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿；(2)領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺；(3)領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)；(4)領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據(jù)；(5)領導效能測評是對領導活動進行民主監(jiān)督的有效途徑。(上述要點，每點4分，均須展開論述，只答要點，酌情減分，要點給2分)答：總體來說，對領導效能進行測評的重要意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿。領導者所從事的一系列領導活動都以追求領導效能為出發(fā)點，并將這一追求自始至終貫穿在領導的全過程和各個方面。然而，對領導效能的追求不是盲目的，它是建立在對領導效能進行科學測評的基礎之上的。只有以領導效能為中心，對各種相關因素進行綜合分析，才能使對領導效能的追求建立在客觀而堅實的基礎之上，即良好的開始是成功的一半。從而在這個良好的基礎上，及時對此后的各項領導活動進行總結與評價，以避免走彎路，從而多出成績。第二，領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺。領導效能是領導者、被領導者以及客觀環(huán)境等相關因素在內的相互作用的結果，要對諸如領導者的品德修養(yǎng)、人際關系、工作成績等各個方面進行綜合而客觀的考核與評價，就必須借助于領導效能測評這把標尺，以避免只是抽象而籠統(tǒng)地做一些評語。第三，領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)。通過科學的領導效能測評，領導者之間的效能差別就會被客觀公正地反眏出來，進而就可以區(qū)分出先進與后進，優(yōu)秀、稱職與不稱職，在領導系統(tǒng)內部形成激勵先進、鞭策后進、淘汰不稱職者的機制。如此下去，就會在全體領導者之間形成一種見賢思齊、學有榜樣、趕有目標、積極進取的良好氛圍，進而提高領導者的整體素質與領導水平。第四，領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據(jù)。一般情況下，領導者是通過科學培訓來貫徹終身學習這一觀念的。對領導者進行科學培訓，即針對領導素質與能力上的欠缺以及工作過程中的薄弱環(huán)節(jié)，針對現(xiàn)有狀況與新的形勢要求的差距，進行觀念、知識與技能的更新與強化。然而，這一切都是建立在對領導效能進行科學測評的基礎之上的。培訓工作的效果是與測評息息相關的。只有認真搞好測評工作，才能保證培訓工作的針對性與有效性。第五，領導效能測評是對領導活動進行民主監(jiān)督的有效途徑。通過建立一套科學合理的領導效能測評的指標體系，開展規(guī)范的測評活動，并將測評結果公之于眾，這無疑會對領導者形成一種無形的壓力，并起到促進作用，也使領導活動的公開化與透明度有了一定的制度保證。因此，加強和完善科學的領導效能測評工作，是逐步推進和擴大社會主義民主的重要內容，是動員廣大人民群眾參政議政的制度化渠道之一。試論如何改善我國領導發(fā)展與培訓的現(xiàn)狀。答：對照國內外領導發(fā)展與培訓現(xiàn)狀，我國目前領導與培訓還存在一些問題，如培訓內容不規(guī)范、培訓手段落后、培訓制度不健全等，這些方面應不斷予以完善。完善的具體措施有：第一，確立正確的培訓目標。要高質量地開展領導者培訓工作，必須首先明確培訓的目標和指導思想，這是搞好培訓工作的重要前提。第二，設置科學的培訓內容。培訓內容是由培訓目標決定、為培訓目標服務的。這一總的原則決定了培訓內容中既要有基本的政策理論，又要有相應的專業(yè)知識，而且要適應各方面的情況，根據(jù)各種變化實現(xiàn)自我更新與完善。這個適應主要表現(xiàn)在四個方面：一是要適應行政工作的需要和領導者職位的需求；二是培訓要適應領導者素質與能力的現(xiàn)狀；三是培訓要適應社會進步和經濟發(fā)展的需要；四是培訓要適應開放搞活、擴大國際交流的需要。第三，改革培訓的手段與方式。開放的方式、技巧可謂多種多樣，大體可以分為三類：第一類是傳統(tǒng)的授課方式；第二類是講授與提問、討論相結合的方式；最好的是第三類讓學員行動起來，看、聽、說、做、即演示、傳授、討論、訓練全面結合；因此，只有改革目前以傳統(tǒng)授課為主的培訓方式，才能適應領導者培訓發(fā)展的需要。這里所說的培訓方式，指的是通過培訓者精心設計的一整套培訓活動方案，包括規(guī)則、要求及操作步驟，來激發(fā)被培訓者的學習熱情，開發(fā)其經驗及潛能，提高其工作及生活能力的一種訓練方式。只有采取這樣的培訓方式，才能使領導者培訓取得應有的效果。第四，加強師資隊伍的建設。培訓師資是培訓質量的關鍵，要培養(yǎng)高素質的領導者，必須有高素質的培訓師資隊伍。第五，規(guī)范強化培訓的制度。規(guī)范強化培訓的制度就是要建立和完善領導者培訓的激勵與制約機制，制定和落實相應的法規(guī)和制度，做到依法進行培訓。沒有硬性的切實可行的制度和政策，就難以激發(fā)和保持培訓工作的活力和動力。試論如何構建領導執(zhí)行力。(P239-241)如何構建領導執(zhí)行力。構建領導執(zhí)行力的有效途徑。答題要點：(1)提高學習力。(2)更新管理理念。(3)加強組織文化建設。(4)提升情商水準。答：構建領導執(zhí)行力是領導者與被領導者相互影響、相互作用的過程。領導執(zhí)行力既決定于領導者自身的素質和能力，又決定于被領導者對領導者意圖的理解、支持與合作。領導者的主導、關鍵作用發(fā)揮得好，就能有效地引領被領導者領悟上級意圖，積極配合協(xié)作，領導執(zhí)行力構建就能見成效，反之則不然。構建領導執(zhí)行力需要領導者著眼于以下幾個方面。(一)提高學習力學習力決定認知能力。沒有學習力就難有高水平的認知能力，而沒有一定水平的認知能力，就難有準確理解黨的理論、路線、方針、政策的能力，更難準確有效地貫徹落實黨的理論、路線、方針、政策，以致執(zhí)行不力、執(zhí)行不到位或出現(xiàn)偏差。學習力越強，學習質量越高，應變能力就越強，執(zhí)行力提高就越快，推動組織發(fā)展的能力就越強。學習力是提高執(zhí)行力的前提和基礎。領導干部應在堅持不懈地學習中提高自己的學習力，把學習視為自我不斷成長發(fā)展、能力不斷增強、工作質量不斷提高的需要。領導干部只有不斷增強學習意識，把理論武裝擺在提升執(zhí)行力的首位，才能取得領導工作的最大成效，進而推動組織目標的實現(xiàn)。領導干部不僅要提升自我的學習力，還要盡力提升組織成員整體的學習力。組織成員整體的學習力是整體執(zhí)行力的保證，是組織成功的基礎。各級領導干部應成為組織學習機制建立和完善的推動者，把推動學習、營造組織學習氛圍視為領導工作的重要組成部分，積極建立健全組織的學習培訓長效機制，建立有效的學習、考核激勵機制，激發(fā)組織成員自覺學習的興趣，讓組織成員體驗學習助己成長、發(fā)展的快樂，讓學習轉化為組織成員的創(chuàng)新能力，進而提高組織的整體執(zhí)行力。(二)更新管理理念更新管理理念，最重要的是領導者要深刻理解以人為本的科學內涵，高度重視人在組織中的價值地位，尊重和滿足人的合理需求，而不是把以人為本作為時髦的口號。領導者要真正實現(xiàn)管理理念的徹底革命，必須適應管理對象、管理環(huán)境、任務性質的新變化，正確認識和改善領導者與被領導者的關系。領導者只有真心誠意地去“追隨”追隨者，才能贏得追隨者的追隨。領導者只有真正尊重和維護被領導者的權利權益竭誠為他們服務，把被領導者視為實現(xiàn)領導意圖、執(zhí)行上級命令、完成工作任務的親密合作伙伴，與之建立起關愛、信任、尊重的平等關系，才能獲得令人信服的領導力和權威，使被領導者竭誠為實現(xiàn)組織目標投入自己的潛能和創(chuàng)造力，進而提升組織的整體執(zhí)行力，推進組織發(fā)展。(三)加強組織文化建設加強組織