職位與任職資格管理手冊

職位與任職資格管理手冊第一部分基礎知識一、職位的概念1、職位的產生根據組織使命和目的確定組織的策略和規(guī)劃，從而確定組織架構，根據組織架構和組織職能確定職位。2、職位的含義與特點含義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。特點：動態(tài)的：當組織策略和結構機構發(fā)生變化時，職位也發(fā)生變化。但并不否認其明確性和固定性。3、職位的性質職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者。目的和應負責任是職位特征，而風格、方法和表現是人的特征。職位面向結果：職位是根據組織戰(zhàn)略目標而設置的從外部看－－必須有輸出結果從內部看－－必須有應負責任職位是任職者正從事任務及活動的組合二、任職資格的概念1、任職資格的含義任職資格是指特定工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格一是指在現實工作環(huán)境中完成任務的能力，二是指按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。2、影響個人績效的因素人力資源專家和企業(yè)經理們在實踐中發(fā)現，影響員工工作績效的因素可分為外界因素和內部因素，外界因素指不可控的外部環(huán)境，內部因素又可分為組織因素和個人因素，組織因素指組織目標、任務、責權分配、組織政策、制度、組織文化；個人因素是指技能、知識（經驗）、社會角色、價值觀、自我觀念、個性特征、動機。第二部分職位分析一、崗位分析概述任何組織都是由許多崗位構成的，組織戰(zhàn)略目標的實現需要所有員工的共同努力，任何一個人單獨完成組織的目標都是不現實的。每個人在組織中的主要職責是什么？同其他的員工之間的關系怎樣？任務完成的衡量標準是什么？對不同的員工采取何種方式激勵？這些問題都是組織目標實現過程中會出現的，為了避免這些問題的出現，我們就必須從最基本的崗位分析做起。（一）崗位分析的概念崗位分析又稱為工作分析、職位分析，它是指對企業(yè)各類崗位的標識、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件等信息所進行的系統(tǒng)分析和研究。職位分析就是對職位相關信息的收集、加工和處理過程職位分析的是崗位，而不是這個崗位上的任職者收集有關職位內容及職位之間關系的信息分析并整理上述信息以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息－－通常為職位說明書崗位分析的內容主要包括兩個部分：崗位描述，指崗位的內涵，也就是系統(tǒng)地表述崗位自身的特點。任職資格，指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備知識、技能與能力要求。（二）崗位描述崗位描述就是確定崗位的內涵，也就是系統(tǒng)地表述崗位自身的特點，包括崗位的標識、職責、本崗位與相關崗位之間的關系、勞動條件與環(huán)境、勞動資料與對象等方面。1、崗位標識崗位標識是關于崗位的基本信息，是一個崗位區(qū)別于其他崗位的基本標志。崗位標識主要包括：崗位名稱、崗位編號、所屬單位、所屬部門、工作地點、崗位等級、擬定人簽字、審核人簽字等幾個部分。崗位名稱是崗位的一個代號。它需要反映出該崗位的任職部門、崗位種類和職務等基本信息。如財務部經理，從這個名稱可以得出這些信息：（1）該崗位人員在財務部工作。（2）這個崗位主管財務工作。（3）職務是經理。（4）如果存在行政劃分，這個崗位屬于中層管理崗位。崗位等級需要通過崗位評估確定。擬定人簽字、審核人簽字、評審代表簽字、崗位說明書的有效期所屬部門、所屬班組和工作地點，根據各部門的實際情況填寫。2、崗位目的崗位目的，又稱為崗位概要，是指用簡潔和明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由。撰寫目的時，通常始于一個動詞，以此動詞繼續(xù)陳述這一動詞起著什么樣的作用，要達到什么樣的目的。3、崗位職責崗位職責是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合。它說明了該崗位需要通過一系列什么樣的活動來實現組織的目標，并取得什么樣的工作成果。崗位職責的撰寫格式為：崗位職責的表述如下：設計工程項目所需的認可圖，確保在不影響生產周期的情況下，一次性通過用戶或設計院的認可。4、衡量標準衡量標準，即業(yè)績標準，是在明確界定工作職責的基礎上，對如何衡量每項職責完成情況的規(guī)定。它是提取崗位績效考核指標的重要基礎和依據。業(yè)績標準僅僅表示業(yè)績評價的變量，而不是業(yè)績評價的具體的、可以直接操作的指標，更不是業(yè)績的衡量目標。因此，崗位描述中的業(yè)績標準，僅僅是告訴我們應該從哪些方面和角度去構建崗位的考核指標體系，從業(yè)績標準到考核之間，還存在一個復雜的分析過程。業(yè)績標準分為兩類：正向的業(yè)績標準反向的業(yè)績標準從正面的角度考察該項職責是否完成，以及完成的效果。如目標達成率、計劃執(zhí)行質量、準確性、及時性等。適用于那些從正面角度易于衡量的工作職責。從反面角度考察職責的完成效果。如差錯率、失誤率等。適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質量的工作職責。5、崗位關系雖然企業(yè)中每個崗位都具有獨特的功能，但崗位之間又存在一定的不可分割的聯(lián)系。一個崗位與另一個崗位有何種協(xié)作關系；協(xié)作的內容是什么；它受誰的監(jiān)督、指揮，它又去監(jiān)督、指揮誰；這個崗位上下左右的關系如何；本崗位職工的升降方向、平調的路線如何，這些都是崗位關系分析的主要內容。如人力資源部門培訓經理的崗位關系如下圖：6、崗位勞動條件和環(huán)境崗位勞動條件和環(huán)境主要包括以下因素：噪音污染、溫度、濕度、空氣中含塵量、工作環(huán)境的危險性等。對上述因素的定性、定量分析應結合各主管行業(yè)公布的各項標準進行。

7、崗位勞動資料和對象崗位勞動資料和對象是指從事本崗位工作需要利用或使用的資金、設備、儀器儀表、工具器、原材料等。8、任職資格任職資格，是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。任職資格可以區(qū)分為顯性任職資格與隱性任職資格：（1）顯性任職資格顯性任職資格指可通過背景審查、資格證書等方法來進行證明或衡量，具有很高的準確性的人員特征。主要包括教育程度、工作經驗、工作知識、工作技能等方面。①教育程度教育程度是指崗位所需的接受教育的程度。最常見的是通過任職者完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)來表述。比如，對工程設計人員的教育程度的要求：大學本科畢業(yè)，電力系統(tǒng)自動化相關專業(yè)。②工作經驗工作經驗是指任職者所需的工作經歷，它可以通過工作年限和所從事的具體工作來表述。比如：對于工程設計人員的工作經驗要求是：1年以上工程調試經驗。③工作知識工作知識是指任職者在其關鍵工作領域擁有的事實型與經驗型信息，它包括任職者通過學習、以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。比如，對工程設計人員的工作知識的要求有：了解電站的一次、二次設備及運行方式；熟悉繼電保護及變電站微機監(jiān)控系統(tǒng)的構成，原理，應用及二次設計方面的知識等等。④工作技能工作技能是指任職者運用知識完成某項具體工作的能力，可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立。在實際運用中，由于崗位所要求的工作技能會隨著崗位的不同存在很大的差異，但在崗位說明書中，為了便于對不同崗位的技能要求進行比較，我們往往只關注對所有崗位均通用的技能，包括：計算機技能，外語技能與文字處理技能。并對這三項技能要求進行了等級劃分，如下表：技能模塊主要項目要求或等級外語1、不需要2、國家英語四級，簡單讀寫3、國家英語六級，具備一定聽說讀寫能力4、英語專業(yè)，能熟練使用英語表達計算機1、辦公軟件2、辦公系統(tǒng)自動化系統(tǒng)（MIS，財務軟件系統(tǒng)等）3、專業(yè)軟件、系統(tǒng)文字處理1、僅需要看懂一般公文2、熟悉一般公文寫作格式，能夠起草基本的公文，且行文符合要求3、能抓住公文要點，并加以歸納整理4、具有較強的文字表達能力，言簡意賅，行文流暢（2）隱性任職資格隱性任職資格指難以測量或者測量的準確性較低，但與工作績效相關性更高的任職要求，主要指任職者勝任素質要求。勝任素質是指一個人的潛在特質，與生俱來，一般不宜改變。素質要求是指該崗位對任職者最需要的個性或特質的要求。對于不同崗位的同一種勝任素質的要求等級也不盡相同。勝任素質要求一般不宜多，常見的素質有：成就導向培養(yǎng)人才影響能力人際理解能力思維能力監(jiān)控能力收集信息組織意識服務精神靈活性主動性獻身組織精神關系建立自信領導能力合作精神堅韌性崗位分析的作用1、人力資源規(guī)劃。崗位分析是企業(yè)制定有效的人力資源計劃，進行人才預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的人員安排和配備，都要制定有效的計劃，并且要根據生產任務和崗位發(fā)展變化的趨勢，進行人才需求的中、長期預測。崗位分析所形成的崗位說明書，為企業(yè)有效地進行人才預測、編制人力資源計劃提供了重要依據。2、招聘篩選。為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎?？梢哉莆諐徫坏撵o態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)地提出有關人員的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，并可對本崗位的用人標準做出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)在選人用人方面有了客觀的依據，經過人事考核、員工素質測評，為企業(yè)選拔和配備符合崗位數量和質量要求的合格人才。3、培訓開發(fā)。根據崗位分析結果，可判斷員工所具備知識、技能和能力與崗位要求的差距，有助于確定培訓計劃。也表明了崗位對員工的期望，可以為員工自我提升指明方向。4、績效評估。員工考核、晉升如果缺乏科學的依據，將會挫傷員工的積極性，使企業(yè)的生產以及各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，企業(yè)可制定出各類人員的評估指標和標準，以及晉升的具體條件，為員工的考核、晉升提供科學的依據。5、薪酬管理。通過崗位分析明確了本崗位的主要職責和滿足本崗位需要的任職資格要求。根據這些基本的信息就可以確定崗位的等級，崗位的等級決定本崗位任職人員的基本薪酬水平，同時根據完成崗位主要職責的績效來確定員工的浮動薪酬。6、流程優(yōu)化。通過崗位分析，可以揭示企業(yè)生產中的不增值環(huán)節(jié)，反映崗位設計、配置中不合理的地方，有利于企業(yè)改善崗位設計和優(yōu)化流程，以便充分發(fā)揮員工的潛能，調動員工的勞動積極性和主動性，進而提高工作的效率。二、崗位分析的過程與方法本部分將采用案例的形式，介紹崗位分析的操作流程與方法，以便各單位在實施崗位分析的過程中參考借鑒。同時，在案例的分析過程中，我們將逐步引入崗位分析的相關概念，以幫助各單位崗位分析人員較系統(tǒng)地掌握崗位分析的基本知識。（一）背景介紹ABC電力系統(tǒng)自動化有限公司（以下簡稱公司）隸屬于XXX集團，從事電力系統(tǒng)自動化保護及自動化領域，即電力系統(tǒng)微機保護監(jiān)控、綜合自動化、調度自動化等高新技術產品的研究、開發(fā)、市場技術支持、工程設計、生產、銷售以及服務工作于一體。公司成立于1997年，目前有員工280人，其中本科及以上學歷者占員工總數的40%，大專及以上學歷者占80%。公司自成立以來，在公司領導的帶領下，公司業(yè)績逐漸成長。公司的組織結構圖如下：但隨公司的發(fā)展和壯大，員工的數量不斷增加，眾多的人力資源管理問題逐步顯示出來。組織上的問題隨著業(yè)務擴張，在運行過程中，組織與業(yè)務上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、崗位之間的職責缺乏明確界定，推諉扯皮現象時有發(fā)生；有的部門抱怨事情太多、人員不夠，任務不能按時、保質保量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。這種狀況嚴重制約了公司業(yè)務發(fā)展，并在客戶中造成不良影響。招聘中的問題公司的人員招聘，由各部門提出人員需求和任職條件作為錄用的標準，然后交由公司辦負責人力資源管理的人員組織招聘和面試。但是用人部門給出的招聘標準往往籠統(tǒng)含糊，招聘主管無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。許多崗位不能做到人崗匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了員工士氣，影響了工作效率激勵的問題缺乏科學的績效管理和薪酬制度，考核中主觀性和隨意性嚴重，員工報酬也不能充分體現其價值與能力，管理人員常常聽到對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣的情況，公司人力管理人員針對出現的問題嘗試做了許多的解決辦法，如制定了員工的薪酬制度，進行績效考核，結構化的面試等等，但效果卻不盡如人意。近一年來，人力資源管理人員深入思考其中的問題，廣泛地與咨詢公司接觸，與公司領導深入探討，最后發(fā)現崗位分析是系統(tǒng)開展人力資源管理的基礎，公司現在出現的問題幾乎都與崗位職責不清與崗位要求不明有關。因此，在和公司總經理商議后，決定以崗位分析為切入點，解決當前人力資源管理中存在的突出問題，并為下一步系統(tǒng)開展人力資源管理工作奠定基礎。（二）崗位分析目的與流程崗位分析是一項系統(tǒng)化的人力資源管理活動，也是整個人力資源管理的基礎平臺，因此對于崗位分析的科學性、合理性、操作性提出了很高的要求。如何合理安排崗位分析方法與流程，很大程度上決定了公司崗位分析的效果。公司目前在人力資源管理方面處于引入新的人力資源管理理念和技術，構建人力資源管理基礎和框架，規(guī)范人力資源管理行為和流程的初級階段，在這一階段對崗位分析的要求是：為人力資源管理建立基礎，并提供相應的信息支持。為此，在結合人力資源管理最佳實踐的基礎上，根據目前的情況，公司制定崗位分析流程（見圖九）。1、準備階段崗位分析準備階段是崗位分析的起始階段，該階段的主要任務是確認崗位分析需求，確定崗位分析的目的，由什么人來負責或參加分析工作，為崗位分析的正式開展做好人力、物力、財力和信息方面的準備工作。（1）成立崗位分析項目組在崗位分析開始前，最重要的一項工作是成立項目小組，確定誰對崗位分析的結果最終負責，誰來制定崗位分析的計劃，誰來管理執(zhí)行。在考慮到現有的崗位任職者及其上級最了解現有崗位的情況、各部門對崗位分析的結果的使用，以及崗位分析可能會對公司內現有的部門有影響的情況下，確定項目小組的構成。一般而言，對崗位分析的最終結果負責人通常是公司最高層。因為沒有公司最高領導的強力支持，確定崗位分析的目的，指明崗位分析的方向，提供各方面的資源保證，要完成崗位分析工作是非常困難的。具體執(zhí)行崗位分析工作的人由負責人力資源管理工作的人員來承擔，主要包括制定工作計劃，提供指導與培訓等工作。ABC公司崗位分析小組的成員與職責分工如下：①項目小組的職責：制定計劃，并組織實施崗位分析計劃提供崗位分析所需的工具、方法指導各部門完成崗位分析工作撰寫崗位說明書，并匯總編輯成冊②項目小組成員及分工：項目組長：ABC公司總經理職責：把握工作目標，全面負責本單位崗位分析工作，督導項目組工作開展，保證成果輸出的有效性。項目執(zhí)行組長：ABC公司綜合管理部經理職責：負責編寫并執(zhí)行崗位分析的計劃，指導項目小組組員工作，保證項目順利開展。組員：ABC公司各部門經理職責：收集各項資料；確認崗位數量、名稱、類別；和崗位分析對象及其上級的聯(lián)絡及確認工作；資料回收后的匯總工作；崗位說明書的撰寫工作。（2）制定崗位分析工作計劃項目組成立后，ABC公司進行相應的培訓以統(tǒng)一對崗位分析重要性認識，了解崗位分析的作用，清楚崗位分析的過程、方法和目的。培訓后，項目小組討論制定了詳細的崗位分析工作計劃，指導崗位分析工作的開展。崗位分析工作計劃應詳細規(guī)定以下內容：目標要求：崗位分析工作的總體目標，及分階段的工作目標和要求。時間安排：崗位分析工作的進度要求，里程碑計劃（在什么時間完成分階段目標），以及具體在什么時間對本單位的哪一個部門進行問卷調查、訪談、調查訪談結果分析，崗位說明書的撰寫等等。地點安排：相關工作開展所需要的場地條件，如問卷測試地點、訪談地點等。人員安排：項目小組人員分工，訪談對象確定等。資源支持：保證項目開展所需要的人員、相關培訓、所需工具等等支持。ABC公司正式進行崗位分析前，綜合管理部經理組織召開項目啟動會議，提出了崗位分析的流程、時間安排及配合事項，獲得了項目組成員的認同與支持，并報經總經理批準。工作計劃如下表：ABC公司崗位分析項目計劃表時間部門/崗位工作內容參加人員2005-3-10—2005-3-20項目小組前期信息準備項目小組成員2005-3-21—2005-3-25項目小組設計崗位說明書模板項目小組成員2005-3-28—2005-3-31項目小組設計調查問卷項目小組成員2005-4-1—2005-4-3各部門全體人員填寫崗位分析問卷任職者2005-4-4—2005-4-10項目小組整理分析問卷信息項目小組成員2005-4-11—2005-4-24項目小組擬定崗位說明書項目小組成員2005-4-25—2005-5-15問卷分析后確定訪談項目小組成員2005-5-16—2005-6-28問卷分析后確定修訂討論崗位說明書項目小組成員（3）前期信息準備制定項目計劃后，項目組成員積極收集崗位分析的相關信息。主要是收集現存的與工作相關的文檔資料、原始信息，并進行系統(tǒng)性分析來獲取工作信息，為編制崗位任務清單初稿做準備。①信息來源：原有的崗位說明書：提供了原崗位的基本信息，可以在此基礎上進行修改、完善，可以與其他的資料進行對比查看原信息與現崗位的情況一致？工作流程：工作流程中的每一個節(jié)點的工作內容，輸入、輸出是否都有相應的崗位負責，清楚地了解部門與部門、崗位與崗位之間的關系，確定不同崗位之間的輸入與輸出，以及與崗位說明書的情況是否一致？作業(yè)指導書：崗位所遵循的操作規(guī)范、設計規(guī)范是否與作業(yè)指導書一致，作業(yè)指導書中對完成某項工作的人的要求與崗位說明書中的是否一致？工作計劃工作總結：每一年的工作計劃、工作總結是否與崗位的主要職責相吻合，出現偏差的原因是否是因為崗位職責發(fā)生了變化。.②把握信息點的要求：項目組在大量的文檔中搜尋有用信息，因此采用瀏覽的方式快速閱讀資料，尋找有效信息點，是降低工作量，提高信息收集效率的有效方法。當發(fā)現有效信息后，使用各種不同的符號標出，以便以后快速查找。在對原始資料進行分析中，重點標示以下與崗位相關的信息點：總結并標示出各項工作活動與任務各項工作活動與任務的細節(jié)，重點是各項活動、任務的主動詞，對于動作出現的先后可用數字加以區(qū)分原始資料中不明確的地方資料中提及的與工作相關的其他資料對任職者知識、技能、能力要求特殊環(huán)境要求（如工作危險、警告等）工作中使用的設備績效考核標準工作成果（4）設計模板、問卷崗位說明書模板與調查問卷的設計圍繞著崗位自身的特點及其對任職者的要求展開，主要包括崗位的標識、目的、職責、工作關系、任職資格等方面。崗位分析調查問卷的編制建立在對崗位分析用途的準確把握，以及相關資料分析的基礎之上，具有個性化的特點。問卷設計時需要對容易混淆不清的地方，從不同的角度來設計問題，比如在崗位的信息輸入、職責等方面。問卷的編制力求完整、具體、邏輯嚴密。2、實施階段人力、物力、財力和信息方面的準備工作完成以后，進入正式的崗位分析實施階段。在實施前，綜合管理部經理對項目成員進行了問卷調查、訪談技巧的培訓，以提高項目成員的崗位信息收集、整理與系統(tǒng)分析能力；項目組成員分別對全體員工進行了問卷填寫的輔導。在培訓后，項目小組系統(tǒng)地開展了問卷調查與分析、訪談及崗位說明書的撰寫工作。（1）問卷調查與分析ABC公司于2005年4月1日由項目成員進行了問卷發(fā)放，要求任職者在4月3日前將填寫完畢的問卷交給直接上級，檢查是否填寫完整、準確，雙方確認后，由項目小組統(tǒng)一回收問卷。對回收的崗位分析問卷，項目小組查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，由項目小組進行討論，判斷是否需要對任職者或其直接上級進行面談。利用問卷進行分析，可以得到如下信息：eq\o\ac(○,1)崗位名稱、所屬部門、崗位類型、工作地點、工作關系可以根據問卷答案直接獲得。eq\o\ac(○,2)崗位目的：在結合所收集的資料，通過綜合分析問卷中第8、9、10、12、13、14、15題的答案，初步得出崗位的目的。eq\o\ac(○,3)主要職責：在結合所收集的資料，通過綜合分析問卷中第8、9、10、12、13、14、15題的答案，羅列崗位的主要職責。eq\o\ac(○,4)任職要求：綜合分析問卷的第1、2、3、4、5、7、8、9、10、11、12、13題及崗位職責可以分析出該崗位的任職資格。（2）訪談訪談之前（訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關背景知識）開始訪談促進訪談作筆記結束訪談①訪談開始務必使訪談對象了解訪談的原因、預期的結果及其最終目的，并禮貌地解答訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。強調作用是協(xié)助任職者闡明該職位全部工作范圍，而不是判斷工作準確性或價值。②訪談要點提出開放式問題：什么？怎么樣？為什么？提供保障：回聲反饋、明確避免提出有傾向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細節(jié)減到最少③促進訪談你問一個問題時，應采取一種詢問態(tài)度，而不應是咄咄逼人的態(tài)度。你不應該表現出贊成或不贊成——而應表現出好奇心和對其人的狀況的關心。注意不要問誘導性問題——暗示希望獲得某種回答的總是有些人總想給予他們認為你想要的回答，而不是在不受誘導時他們會真正作出的回答。但是，當你感到你尚末充分掌握一個主題或活動的意義時，也不要怕提出試探性的補充問題。你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回顧”你是如何看待這項職位——那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導的圖景，它往往能幫助你進行了解，并使任職者感到放心。傾聽對方的埋怨，但要不置可否你在提問時，要等待回答不要主宰討論傾聽“言外之意”。那些沒有說出的、只是暗示或非常委婉說出的事情可能很重要記住那種非言語交流：姿勢、手勢、眼神——所有這些都能傳達信息設法作為一個平等的人而非上級或下級那樣去進行訪談——即使訪談對象可能意識到你在機構中的地位如果你不了解訪談對象所談的有關他/她的職位的技術方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍④作詳盡筆記筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶不要怕要求對方重述一遍有些要點，以便你“能夠記下來”，但同樣不要太投入而想把每個字都記下來，也不要不斷地打斷他的話⑤結束訪談務必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。說明可能還需要再去找訪談對象，以弄清楚你在編寫草稿時可能出現的問題。3、寫崗位說明書并發(fā)布（1）職位說明書職位說明書是以若干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式職位說明書是職位分析的直接輸出結果職位說明書是招聘、培訓、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據（2）職位說明書內容職位的目的——職位對組織的獨一無二的貢獻和作用主要應負責任關鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求——該職位需要的最低認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經驗、素質等。作匯報關系——該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。通過對信息的收集、分析與整理，最終形成崗位分析的成果——崗位說明書。在崗位說明書中，主要包括兩部分核心內容：一是崗位描述；二是任職資格。崗位說明書反映：在崗位的工作環(huán)境下的投入、過程與產出，體現了崗位的價值。（3）崗位標識崗位標識是一個崗位區(qū)別于其他崗位的基本標志。如設計工程師的崗位標識如下：崗位基本信息崗位分析的基本信息崗位名稱：設計工程師崗位編號：所屬單位：ABC公司所屬部門：工程設計部工作地點：北京崗位等級：24擬定人簽字：王軍審核人簽字：張思雨（4）崗位目的對崗位目的的獲取一般通過戰(zhàn)略分解的方式獲得，通過對以下問題的回答來完成：組織整體目標的哪一部分與該崗位高度相關？該崗位如何對這部分組織目標做出貢獻？如果該崗位不存在，組織目標的實現將會發(fā)生什么問題？我們究竟為什么需要該崗位的存在？示例：薪酬主管、高級招聘主管崗位目的的獲取通過上面的分析，ABC公司工程設計部的設計工程師的崗位目的是：設計工程項目所需圖紙，確保工程圖紙按照工程項目要求，保質保量、及時完成，滿足生產和調試需要。（5）主要職責①崗位職責的特點成果導向：以成果為導向，而非以過程為導向，即它要表達的是該崗位要完成什么工作，以及為什么要完成這些工作，而非如何完成這些工作。完備性：它表達了該崗位所要取得的所有關鍵成果。穩(wěn)定性：崗位職責僅僅包含該崗位的穩(wěn)定性的工作內容，而不包含上級那些臨時授權的、動態(tài)的工作內容。獨立性：每一項職責都直接指向一個唯一的工作成果，沒有職責與職責間的交叉與重疊。系統(tǒng)性：同一崗位若干項職責之間必然存在某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合。崗位職責的確定崗位職責的確定并非簡單地來自于對崗位任職者的現行工作活動的歸納和概括，而是來自于基于組織目標的崗位目的的界定，通過問卷、訪談所收集到的關于工作活動的信息，必須通過深入分析與判別，最后才能形成看是簡單的若干條崗位職責。崗位職責的確定可以通過流程分析，界定在這些職責中該崗位應該扮演什么的角色，擁有什么樣的權限。通過對流程的分析實現兩個目的：一是要理清該崗位與其他的相關崗位之間的職責邊界；二是要界定該崗位在各項職責中所扮演的角色，進一步增強職責描述的準確性和規(guī)范性。崗位職責確定的步驟：理清內部流程。進行崗位職責確定的首要工作就是明確部門內部的流程，理順各崗位之間的銜接關系，具體的做法是首先確定部門內部最主要的業(yè)務流程，進一步根據具體的職能確定下面細分的流程，層層細分、逐級確定，直到將流程定位于單獨崗位的任務單元。通過在崗位內部的流程分析，可以理順崗位的各項職責之間的邏輯關系；通過崗位之間的流程分析，可以找到崗位的流程入口與出口。對流程中節(jié)點1和節(jié)點2的分析，崗位A的主要職責之間的邏輯關系；通過對節(jié)點3和節(jié)點4之間的分析，崗位A與崗位B之間的輸入輸出關系，找到崗位的流程入口與出口。崗位任務匯總。根據流程分析的結果，將涉及該崗位的所有任務單元匯總，初步形成該崗位的任務信息。在匯總完成所有的任務信息后，將本崗位的任務信息與相關崗位的信息比較分析，去除崗位之間重疊的信息，同時將流程中出現的遺漏信息填補到相關的崗位中。整理形成崗位任務信息匯總。規(guī)范性描述。就是將目前的崗位任務匯總逐條用規(guī)范化的語言進行描述。規(guī)范表述包括：行動或角色（動詞）、具體對象、職責目標（成果）三個部分。例如：行動或角色具體對象職責目標組織擬訂、修改和實施人力資源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平審核人員編制、機構設置和人員招聘以控制系統(tǒng)員工總量和素質結構職責描述常用動詞匯總表(主要詞匯解釋見附錄四：崗位描述詞典)如下：序號描述對象常用動詞1計劃、制度、方案和文件等編制、制定、擬定、起草、審定、審核、審查、轉呈、轉交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見2信息、資料調查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結、提供、匯報、反饋、轉達、通知、發(fā)布、維護管理3某項工作（上級）主持、組織、指導、安排、協(xié)調、指示、監(jiān)督、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估4思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃5直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、采用、參加、闡明、解釋6上級行為許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定7管理行為達到、評估、控制、協(xié)調、確保、鑒定、保持、監(jiān)督8專家行為分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡、建議、推薦、支持、評估、評價9下級行為檢查、核對、收集、獲得、提交、制作10其他維持、保持、建立、處理、監(jiān)控、匯報、經營、確認、概念化、合作、聯(lián)絡、設計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導、翻譯、操作、保證、預防、解決、介紹、支付、計算、承擔、否決、預測、比較、刪除、運用另外職責描述還必須要注意下面的幾個問題：必須盡量避免使用模糊性的數量詞，如許多、一些等；必須盡量避免使用任職者或其上級不熟悉的專業(yè)化術語；當存在多個行動或對象時，對可能引起歧義的一定要分別表述。最后將規(guī)范化的職責按照職責的重要程度排列，形成崗位職責的匯總。ABC公司的工程設計部的設計工程師的主要崗位職責。重要性應負責任衡量標準1負責一般工程項目的技術協(xié)議內容設計，保證工程技術協(xié)議符合用戶需要及設計規(guī)范；客戶滿意度2組織工程合同評審，保證整體設計方案的正確性和經濟性；客戶滿意度、成本3設計一般工程項目的認可圖，確保客戶或設計院一次性通過圖紙認可；圖紙設計的規(guī)范性，完整性和保證程度、出錯數量4校核工程項目的生產圖、原理配線圖的圖紙，保證圖紙的設計正確無誤；圖紙設計的規(guī)范性，完整性和保證程度、按期完成率、出錯數量5溝通落實與其他供應商的設備通信配合問題、技術協(xié)議遺留問題及設計過程中需要解決的細節(jié)問題，確保工程圖紙設計工作按時、保質保量完成；圖紙設計的規(guī)范性，完整性和保證程度、按期完成率、出錯數量6按工程設計部管理制度的要求及文檔模板編制設計文檔，保證文檔的完整性和規(guī)范性；文檔的完整性和規(guī)范性（6）衡量標準①衡量標準的提取方法正向業(yè)績標準的提?。褐苯右越Y果為導向，將職責所要達成的目標的完成情況作為業(yè)績標準；適用于職責目標十分清晰，并且易于衡量的職責。分析在職責完成的整個流程中存在著哪些關鍵點，從這些關鍵點中找到對整個職責的完成效果影響最大、最為重要的關鍵點，來作為業(yè)績標準；適用于職責目標難以界定、衡量或者不能完全為任職者所控制的情況。兩種方法可以結合使用。反向業(yè)績標準的提?。簩Ψ聪驑藴实奶崛?，要回答一個問題：該項職責如果完成得不好，可以表現在哪些方面。反向業(yè)績標準通常從以下幾類中挑選：差錯率、失誤率、違紀次數、投訴次數（率）。衡量標準的選擇關鍵性。即業(yè)績標準對該職責的最終完成效果的影響程度。影響程度越大，該標準越可取。因此，最終結果標準比從關鍵控制點中尋找出來的過程性標準更好?？刹僮餍?。即業(yè)績標準是否可以轉化為實際能夠衡量的指標。包括是否可以收集到準確的數據或者事實來作為考核該標準的依據；是否可以量化，如果不能量化，是否可以細化，以避免單純憑感覺打分的現象發(fā)生?？煽匦?。即該業(yè)績標準受到任職者的工作行為的影響有多大，是更多受到任職者的控制，還是受到外部環(huán)境的控制。一般，如果任職者對該業(yè)績標準的控制程度小于70%，則認為該標準必須舍棄。上級崗位的認可。業(yè)績標準的選取必須得到該崗位的上級的認可。設計工程師衡量標準，主要有：客戶滿意度、設計方案正確性、圖紙設計的規(guī)范性，完整性和保證程度、按期完成率、出錯數量，按期完成率、文檔的完整性和規(guī)范性這幾個方面。（7）工作關系崗位描述中所提到的工作關系包括兩個部分：一部分是該崗位在組織中的位置，用組織圖反映；另一部分是該崗位任職者在工作過程中，與組織內部和外部各單位之間的工作聯(lián)系，包括聯(lián)系的對象、聯(lián)系的內容。（8）任職資格要求任職資格要求我們在前面已經提到分為顯性任職資格和隱性任職資格，其主要內容有：ABC公司的工程設計部的設計工程師的任職資格任職要求：學歷：大專及以上學歷專業(yè)：電氣及相關專業(yè)工作經驗：1年以上調試工作經驗及2年以上設計工作經驗必備的知識與技能：英語水平：國家英語四級，簡單讀寫計算機水平：專業(yè)軟件（AUTOCAD）、系統(tǒng)文字處理能力：熟悉一般寫作格式，能夠起草基本的會議紀要，且行文符合要求專業(yè)知識：了解中型電站一、二次設備及運行方式；熟悉繼電保護及中型電站微機監(jiān)控系統(tǒng)構成，原理，應用及二次設計工作；掌握本部門產品原理、方案配置及設計規(guī)范；了解業(yè)界動態(tài)及主要競爭對手相關產品信息素質要求：一定的管理能力較強的工程協(xié)調組織能力較強的人際理解能力很強的主動性和服務精神。（9）崗位說明書的發(fā)布崗位說明書定稿以后，應將崗位說明書發(fā)給任職者，主要目的是：廣泛收集員工意見，為崗位說明書的完善奠定基礎。對組織運行以及組織中的崗位最為了解的是組織的全體成員，因此公開發(fā)布崗位說明書有助于大家集思廣益，彌補崗位分析中的過程缺陷、結構缺陷以及人為缺陷，逐步完善崗位說明書。公開發(fā)布崗位說明書可以廣泛征詢組織成員的意見、建議，為后期的崗位分析成果的運用獲取廣泛的群眾支持，同時，也有效建立了本部門人力資源管理工作的群眾監(jiān)督機制，更好地促進人力資源管理工作的提升。崗位說明書中主要職責、衡量標準、資格要求等內容為任職者提供了科學的工作指導，以及培訓發(fā)展參考，有助于任職者根據崗位說明書，逐步改善工作業(yè)績，提升工作能力。4、應用、完善階段在崗位說明書形成定稿并發(fā)布后，崗位分析工作大體已經完成，進入崗位分析結果運用、修訂階段。崗位分析對于企業(yè)的價值，主要體現在兩個方面：一是過程價值，即通過崗位分析，幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握，從而發(fā)現企業(yè)經營管理中存在的問題，幫助任職者形成對崗位的系統(tǒng)理解；二是成果價值，即通過崗位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息，為其他人力資源管理工作的開展奠定基礎。過程價值在崗位分析工作過程中體現出來，崗位分析工作結束以后，我們將進一步總結挖掘，形成組織現狀的診斷報告。崗位分析工作并非以崗位說明書的形成為終結，崗位說明書只有在實際運用中才能發(fā)揮出價值。如果將崗位說明書束之高閣，就成了一堆廢紙，崗位分析工作投入的人力、物力、財力也將付諸東流。所以，崗位說明書形成并發(fā)布后，我們要將其運用到人力資源規(guī)劃、招聘篩選、評估、薪酬管理、績效管理、流程優(yōu)化等人力資源管理的各項工作中。一般來說，在穩(wěn)定的組織中，崗位說明書具有相對穩(wěn)定性，但由于崗位分析是在相對集中的時間內完成，對于各信息板塊的分析整理難免會有疏漏之處，因此對于崗位說明書的管理和使用是一個動態(tài)的過程。崗位分析員應在實踐過程中，建立崗位說明書反饋渠道，不斷收集反饋信息，對崗位說明書加以完善，同時總結崗位分析過程中的缺陷和漏洞，為以后新的崗位分析工作積累經驗。當組織重組或崗位發(fā)生重大變動的時候，我們需要重新修訂崗位說明書。崗位說明書模板崗位名稱：崗位編號：（目前可暫時不填寫）所屬單位：所屬部門：工作地點：崗位等級：（目前可暫時不填寫）擬訂人簽字：審核：崗位目的：簡要地介紹該崗位的主要目的，突出該崗位組織獨一無二的貢獻。工作關系：請列出該崗位的上級崗位，同僚崗位及下屬崗位的名稱主要職責：請描述崗位4～8項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。衡量標準可以是數量、質量、成本、時間、人員反應等等，應盡可能客觀、量化數據易采集。重要性應負責任衡量標準12345678……任職要求：請詳列出此崗位最低需要的認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經驗、素質等。學歷：專業(yè)：工作經驗：必備的知識與技能：素質要求：工作依據：主要填寫開展工作所依據的文件、規(guī)章制度、標準等。PAGEPAGE905、職位說明書的撰寫與修訂當職位或職位內容（名稱、應負責任、匯報關系等）發(fā)生變化時，需要撰寫或修訂職位說明書。（一）撰寫修訂條件1、組織結構變化引起職位的新增、合并、撤消等；2、職位名稱未變，但因業(yè)務變化、流程重整等引起職位內容（如職位目的、匯報關系、應負責任、任職要求等）發(fā)生變化。（二）撰寫修訂流程1、提出需求經部門主管同意后，制定撰寫修訂計劃2、撰寫修訂由熟悉該職位的人員（主管、本職位任職者、下屬）（至少三人以上）組成修訂小組，進行撰寫與修訂。3、評審人力資源部門組織各業(yè)務部門相關業(yè)務主管，對職位說明書內容進行評審和驗收。4、發(fā)布上網通過相關評審后，人力資源部門統(tǒng)一進行發(fā)布，并上網更新。寫好職位說明書是各級主管必備的基礎技能之一。職位說明書擬訂的主要責任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式規(guī)范負責。第三部分職類劃分一、崗位設計（1）崗位設計的原則應該以戰(zhàn)略驅動因素為指引。戰(zhàn)略驅動因素如：服務理解客戶的真正需求投資實現風險控制與投資回報的最佳平衡品牌成為目標市場的首選品牌人才吸引、培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀人才流程優(yōu)化關鍵的管理流程和授權體系（2）崗位設計的原則應該以文化理念為指引功能型為主的工作文化流程型為主的工作文化內部技術導向外部客戶導向工作文化的轉變功能型為主導流程型為主導組織方式轉變提高內部效率為主滿足客戶需求為主工作方式轉變我們覺得怎么方便就怎么做客戶覺得怎么方便就怎么做架構設置上的轉變專門的、功能式的職能部門跨部門工作小組架構中層級的數目較多架構層級最小化工作流程轉變工作流程以內部技術導向為主工作流程以客戶導向為主由最高層或內部專家決策顧客的需要是決策時最重要的考慮因素企業(yè)溝通方式的轉變正式的、單向的、由上及下的不太正式的、經常的和多向的崗位設置轉變注重內部分工注重團隊合作與發(fā)展嚴格的崗位規(guī)范根據流程重新設計崗位，崗位族群運用人員要求的轉變專業(yè)人員具備綜合素質自我控制提供服務的能力（3）崗位設計以組織架構為依據總部:負責制定戰(zhàn)略、制度、流程、政策和規(guī)則；監(jiān)控、衡量、指導分公司實施并且貫徹；分公司：負責具體執(zhí)行和實施（4）中高層崗位的設計應該以關鍵管理流程和利潤模型為依據關鍵管理流程（MMP）是完成業(yè)務的關鍵流程，它們是協(xié)助總裁完成下列責任的流程：管理現在的利潤規(guī)劃未來的利潤保護股東的利益把合適的人放在合適的位置上對外代表公司從而推導出關鍵管理流程：商業(yè)計劃/預算戰(zhàn)略規(guī)劃財務控制投資和風險管理人力資源管理構建公司的品牌形象（5）基層崗位的設計應該以崗位族群和行業(yè)的標桿為依據二、崗位族群分類依據：根據工作內容的性質、所要求的技能、要求的行為素質三個方面的特征進行分類。崗位族群反映了業(yè)務的特點，表現了工作演進的梯度，而且不受組織架構的影響，相對穩(wěn)定。在進行崗位設計時，應考慮最大限度地利用人力資源，一個崗位的主要職責原則上所跨越的層次不應超過兩個。公司職位類別崗位族群崗位類別管理族三級管理、四級管理、五級管理技術族系統(tǒng)、軟件、硬件、技術支援、IT、制造、質量管理...營銷族銷售、產品、營銷策劃、營銷工程、市場財經、公共關系專業(yè)族計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、秘書...操作族裝配、調測、物料、檢驗、設備、技術員...三、崗位評估與崗位設計的關系崗位評估的方法不僅可以用來評估崗位，它的一些指導原則，也可以對崗位設計結果的合理性進行審核:韋伯法則上級和下級崗位在知識技能(KnowHow)方面的合理差距在八個緯度中有三個緯度：管理專業(yè)知識的廣度、思考的環(huán)境和行動的自由度，上級應高于下級崗位評估的八個緯度反映出不同層面崗位的不同定位四、崗位設計的主要步驟根據崗位設計的原則確定關鍵的管理流程寫出關鍵管理流程的關鍵步驟對關鍵管理流程的管理職責進行澄清在職責澄清的基礎上定義關鍵管理流程每個步驟的輸入和輸出在上述基礎上，參照行業(yè)的標桿、結合公司特點，確定中高層崗位的崗位職責和崗位內容，并根據關鍵管理流程的輸出確定關鍵衡量指標在確定完中高層管理崗位后，根據崗位族群以及行業(yè)的標桿來確定基層的崗位運用Hay的崗位評估的方法對崗位設計的結果進行審核公司公司職位類別劃分(修訂稿)第一章前言一、修訂說明隨著公司的發(fā)展，原公司人字【1999】27號文件關于職位類別的劃分已不能完全適應管理需要，在征求各部門意見的基礎上，特對原公司人字【1999】27號文件進行本次修訂。二、概述公司公司職位類別分為四個層次，第一層次稱為族（共分為5個族），第二層次稱為類（共有51個類），第三層次稱為子類，第四層次是為各部門工作需要所做的一些職位羅列。三、職位類別劃分的作用1．作為制定職位說明書的基礎，職位說明書中的職位類別須和本規(guī)定保持一致。2．作為人力資源調配的依據。3．服務于任職資格工作，員工可以從第一族至第五族中選取相應的族、類申請合適的任職資格（含管理任職資格和專業(yè)技術任職資格）。4．工作性質相似的職位歸為一類，為人事評價奠定基礎。5．為人力資源的其他工作服務，如人力資源統(tǒng)計等。四、職位類別應用說明1．當應用職位類別時，應選取第三層次（子類），如審計部的專業(yè)人員選取“審計”；當類別劃分只有兩個層次時，應選取第二層次（類），如客戶經理選取“銷售類”。2．當某類（第二層次）中無適當的子類（第三層次）時，填寫“其他”。3．三級管理者在填寫“三級管理類”的同時，必須填寫相應的專業(yè)/技術/營銷族中的類，四級管理者和五級管理者填寫“四級管理類”或“五級管理類”，建議同時填寫相應的專業(yè)/技術/營銷族中的類。第二章公司公司職位類別劃分一、管理族（一）五級管理類 （二）四級管理類 （三）三級管理類二、營銷族（一）銷售類（二）產品類（三）營銷策劃類（四）市場財經類（五）公共關系類三、專業(yè)族 （一）計劃類 1、物流計劃 2、財經計劃 3、調度統(tǒng)籌 4、計劃統(tǒng)計 5、市場計劃 （二）IT類 1、系統(tǒng)管理 2、網絡管理 3、應用管理 4、規(guī)劃控制 （三）流程管理類 （四）財經類1、財務管理2、國際財務3、出納4、會計①（本部）會計②辦事處會計5、審計6、金融 （五）采購類1、專家團成員2、采購工程師3、采購員4、進出口業(yè)務 （六）人力資源類 1、招聘 2、考評 3、培訓 4、薪酬管理 5、人事管理 6、員工關系 7、綜合 （七）項目管理類1、計劃管理與監(jiān)控2、財經與成本管理3、資源管理（八）產品數據管理類1、BOM管理2、技術文件管理/標準化（九）銷售管理類（十）投標商務類（十一）合同管理類 1、采購合同管理 2、合同審計 3、合同成套 4、合同驗收（十二）質量管理類（十三）監(jiān)控類（十四）訂單管理類（十五）行政類1、秘書2、行政管理（十六）法律類（十七）廣告宣傳類（十八）編輯類（十九）基建類（二十）醫(yī)務類四、技術族（一）系統(tǒng)類（二）軟件類1、主機軟件2、網管軟件3、服務器軟件4、數據庫軟件5、增值業(yè)務軟件6、裝備軟件7、信令/協(xié)議軟件（三）硬件類1、單板軟件2、單板硬件3、光器件4、裝備硬件5、器件（四）測試類1、軟件測試2、硬件測試（五）機械類1、結構（六）技術支援類 1、工程技術 2、工程設計 3、工程管理 4、品類管理 5、技術培訓 6、網絡規(guī)劃 7、服務銷售 8、客戶服務（七）特殊技術類 1、ASIC數模 2、ASIC數字 3、CAD 4、SI 5、RF（射頻） 6、算法技術（八）專項技術類 1、EMC 2、可靠性 3、環(huán)境/熱設計 4、安全/防護（九）技術管理類（十）資料類 1、資料開發(fā) 2、資料編譯（十一）制造類 1、中試工藝 2、產品工藝 3、電裝PE 4、試制 5、工業(yè)工程 6、設備ME 7、維修（十二）電源技術類 1、電源技術 2、配電五、操作族 （一）事務類 1、事務工①房管員②清潔工③信函投遞員 2、事務員①錄入員②話務員③統(tǒng)計員④文控員⑤非秘書系列文員，包括辦事處文員、接待文員⑥會議室接待員（市場）⑦客餐管理員（市場）⑧簽單員⑨下單員 3、文員①文員（秘書系列）②財會文員③文檔管理員④人事信息管理員⑤產品合同處理⑥合同審定⑦合同核算員⑧參觀接待員（含導游員）⑨信息員⑩導游員⑾機要文檔管理員 4、科員①采購助理②助理會計③督察員④科員⑤機房管理員⑥禮賓調度員（二）司機類 1、禮賓司機 2、內部司機（三）保安類（四）基層管理類 1、話務科科長 2、信函科科長 3、保衛(wèi)科科長 4、接待業(yè)務主任 5、車間主任 6、庫房主任 7、IQC檢驗科長 8、市場退貨管理科長 9、接收分流科科長 10、出貨驗收科科長 11、工段長 12、組長（五）現場工程師類 1、通用設備工程師 2、IQC檢驗工程師 3、生產現場檢驗工程師 4、技術文控工程師 5、動力工程師（六）技術員類 1、技術員①軟件編程員②SMT編程員③設備技術員④焊接技術員⑤品管技術員⑥調測技術員⑦工藝技術員⑧成套技術員⑨安全管理科科員⑩核單員⑾BOM數據管理員⑿專職變賣員 2、計調員①調度員②計劃員 3、藥房管理員 4、實驗室（庫房）管理員 5、審計員（七）裝配類1、裝配Ⅰ①包裝工②送料工③母板裝配④接收部拆卸工⑤壓件⑥拉手條裝配⑦壓接、鉚接⑧成型⑨插件2、裝配Ⅱ①焊工②裝配工③電纜加工④部件裝配⑤老化⑥外觀修理⑦叉車工3、裝配Ⅲ①整機裝配②EDFA裝配（八）調測類1、調測Ⅰ①ICT②線體③FT④母板測試⑤軟件拷貝2、調測Ⅱ①產品部件測試②單板調測與維修③維修工④中試實驗員3、調測Ⅲ①維修工程師②整機調測（九）物料類 1、物料員 2、理貨員 3、退貨驗收員①原件管理員②退貨管理員 4、監(jiān)控員Ⅰ 5、監(jiān)控員Ⅱ（十）檢驗類 1、IPQC①母板檢驗②電纜檢驗③外協(xié)檢驗④焊接檢驗⑤SMT檢驗⑥印制板檢驗（含IQC印制板檢驗） 2、OQC 3、IQC①元器件檢驗②計算機檢驗③結構件檢驗 4、PQC 5、FQC（十一）設備操作類 1、SMT設備操作 2、波峰焊設備操作 3、清洗機設備操作 4、自動鉚接機設備操作第四部分職位評估一、工作評價的海氏方法（一）工作評價（JobEvaluation）確定工作的相對價值的過程。是對工作自然屬性的評價。海氏法是通過提取報酬要素，對各要素進行比較、評價，進行職位分級，它是目前最為流行的評價方法之一。（二）海氏法（HAYMethod）20世紀50年代由EdwardN.HAY和DalePurves以30年代的要素比較法為基礎改造設計而成，并不斷改進和完善。海氏方法是一種精確的點值法。到1992年為全球9000家客戶、美國Fortune雜志排名1000家工商企業(yè)中的470家所采用。海氏法以行政、管理、和專業(yè)類職位的評價最為有效，并且對文員、藍領和技術人員等職位的評價中也被廣泛采用。（三）基本假設：海氏職位評估的邏輯假設是：組織是為完成其獨特的最終目標而存在的；組織的產生原因：為完成最終目標要求一個以上的人協(xié)作；組織中的職位是為完成組織最終目標而設置的；職位對組織目標的貢獻是可測量的。二、海氏工作評價的體系（一）評價要素體系（1）知能。（Know-How，KH）①人際關系技能。（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。（BreadthofmanagerialandoperationalKnow-How）管理或運用技能的幅度③專業(yè)技能。（Depthandrangeofpractical/technical/specializedKnow-How）經驗、技巧和特有訣竅的深度和廣度（2）解決問題的能力。（ProblemSolving，PS）①思考的挑戰(zhàn)性。（ThinkingChallenge）②思考的環(huán)境。（ThinkingEnvironment）（3）所負責任。（Accountability，AC）①影響的數量級。（Magnitude）②影響范圍和類型。（Areaandtypeofimpact）③行動的自由。（FreedomtoAct）（二）要素說明（1）知能（KH）是各種技能的總和，是完成工作所必需的知識和技能要求。包含三個分要素：①知識技能（PRACTICAL,TECHNICAL,SPECIALIZEDKNOW-HOW）從關于工作程序的最簡單的知識到本專業(yè)領域必須訓練才能具有的最為專業(yè)的和精深的知識。一個職位可能要求多樣化的知識，但對每一種知識的要求并不深，也可能要求很少的知識，但要求很深。因此，對于每一職位的專業(yè)知識要求要在廣度和深度之間進行結合和權衡。它包括：人際關系技巧、關于應對工作環(huán)境的技巧、操作程序、特有技術、科學的或專業(yè)的訓練。②對多樣化的管理性職能（操作、支持和管理）進行整合的知能。這一知能可能在計劃、組織、執(zhí)行、控制和評估等領域以協(xié)商或行政或結合的方式得以實施。③人際關系技能。包括人際關系領域中主動性等人際交往技能。（2）解決問題的能力（PS）包含兩個分要素，表中橫向上是思考的環(huán)境，縱向上是思考的挑戰(zhàn)性。解決問題是工作所要求進行的有關分析、評估、創(chuàng)造、解釋和得出結論的“自發(fā)”思考。在某種程度上，當思考被標準、程序和其他因素所限制時，問題解決的可能性會被減小，最為重要的關聯(lián)因素是知識能力。①問題的解決測量了運用知識能力去確認、定義和解決一個問題的思維強度?！澳闼伎寄闼赖摹保词箤τ谧钣袆?chuàng)造性的工作，這一點也是正確的。任何思考的原料都是由事實、原則和方法構成的知識。思考是把已經存在的東西組合在一起。因此，解決問題的能力被看作是利用知識能力的百分比。②思考的環(huán)境描述了進行思考的自由程度，這由外部環(huán)境如法律、科學、商業(yè)等和組織內部環(huán)境如目標、政策、程序和實踐所決定。③思考的挑戰(zhàn)性描述了為得出結論、做出決策、提供解答或發(fā)現新事物而進行的思維努力的特征。（3）所負責任（AC）是對任職者行為及其后果所負的責任。它是對工作或職位對最終結果影響程度的測量，包含三個分要素，橫向是行動的自由，縱向要素測量的是工作對結果影響的重要性。在列中包含了第三個要素，工作的影響范圍。三個維度按照重要性依次是：①行動的自由。控制和指導工作的程度。它是組織體系、人事和政策方向、程序、制度等因素的函數。②影響的范圍。是工作或職位影響最終結果的特征，從最直接的控制到完全間接的支持。③重要性。組織受到工作或職位基本目的影響的程度。這種關系可能用量化的術語如金額表述，也可能用其他的尺度表述（非數量性的術語用來表示難以清晰確定或者用數量難以顯著區(qū)分的關系）。崗位價值崗位價值知識技能(A)解決問題能力(B)承擔的職務責任(C)管理技巧專業(yè)知識思維難度思維環(huán)境職務責任溝通交往能力行動的自主程度職務對結果的作用崗位價值=A*(1+B)*X+C(1-X)海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義知識技能水平要使工作績效達到可接受的水平所必須的專門及相應的實際動作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的第一級到權威專門技術的第八級。管理決竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼的到全面的。人際技能該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級。解決問題的能力在工作中發(fā)現問題，分析診斷問題，提出、權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（待同度常規(guī)的）到只做了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務對后果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意和提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務責任可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微具體數量要視企業(yè)的具體情況而定。（三）計分說明（1）海氏方法中，對于每一個要素的取分均采用二維的形式，根據每一個評價要素（Factors）的分要素（Elements）在二維表中確定一個交叉點，在該交叉點上取得該要素的點值。這個交叉點可用一個類似于坐標的字母組合表示。（2）知能要素（KH）和所負責任（AC）兩個要素量表中是絕對點值。解決問題能力（PS）量表中是百分比形式的相對值。這一百分比確定是在解決問題中所需要的知能（KH）的數量。因此，解決問題要素（PS）得分是這個百分比與相應的知能要素（KH）得分的乘積。（3）海氏方法兼具標準化和客戶定制的特點。首先，海氏方法在每一個要素及其分要素上建立了標準化的等級、等級標準以及相應的數值分配；在實施評價時，根據客戶組織的規(guī)模和特點，在標準化的等級中選擇在全部或部分等級中進行取分。也就是說，有的客戶在實際取分時，可能在某些或全部分要素上只考慮其中的一個區(qū)間。但是，海氏方法所建立的標準化的評價尺度保持不變。（4）綜合計分的方法。三、評價量表（見附件）（一）技能水平：技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成專業(yè)理論知識：對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業(yè)務的能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師D、高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應用一些技術知識（非理論性）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對不同活動實踐所相關的技術有相當的理解或對科學理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論人力資源經理、總監(jiān)、綜合部門經理、專業(yè)人士（工程等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家管理決竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業(yè)務員Ⅱ.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調等主任、執(zhí)行經理Ⅲ.多樣的決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經理Ⅳ.廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO人際技能等級說明職位1、基本的對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導員3、關鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總（二）解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數。思維環(huán)境:思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。思維難度：指思維的復雜程度。思維環(huán)境的等級劃分A、高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助。B、常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。C、半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié)助。D、標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。E、明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。F、廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象規(guī)定的：依據商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。思維難度的等級劃分：1、重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。2、模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。3、中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案。4、適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。5、無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔的職務責任（三）承擔的職務責任有三個子因數。行動的自由度職務對后果的影響職務責任行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理、木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數一線文員D、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導大多專業(yè)職位、部分經理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規(guī)模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理、總監(jiān)、副總裁職務責任職務責任：可能造成的經濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業(yè)的具體情況而定。（四）工作飽滿系數的評價1、工作飽滿系數—附加要素評價海氏工作評價體系中不包含崗位工作的飽滿程度。為了解決特殊客戶的需要，海氏另外提供了附加評價要素量表（AdditionalCompensableElements，ACEs）進行評價。海氏要求對工作的飽滿程度進行評價，但工作飽滿程度評價的分值不計算在海氏方法用三個大要素評價出的分值中。2、工作飽滿系數—附加要素評價方法定義：額定工作時間與標準工作時間比值。額定工作時間是一個基本熟練的員工完成本崗位工作所需的時間。標準工作時間為8小時。3、附加要素評價量表工作飽滿系數100－90%89－80%79－70%69－60%折算比例1.00.950.90.85智能水平指導量表管理技巧和要求起碼的有關的多樣的廣博的全面的人際關系技巧基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵科學知識、專業(yè)技術和實踐經驗基本的業(yè)務水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的業(yè)務水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的業(yè)務水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的業(yè)務水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的專門技術152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟練的專門技術2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的專門技術2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400權威的專門技術3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840解決問題能力指導量表思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常規(guī)性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常規(guī)性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%標準化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明確的規(guī)定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%規(guī)定較為廣泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般規(guī)定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象規(guī)定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%承擔的職務責任指導量表職務責任大小等級微小略有中等巨大金額范圍職務對結果的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自主程度有規(guī)定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指導的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指導87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到廣泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到戰(zhàn)略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400僅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112四、海氏評價舉例智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務水平；在管理技巧方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務，長期與高管人員在一起，他們在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性人際處理技巧。所以其技能因素價值分數為175管理技巧和要求起碼的有關的多樣的廣博的全面的人際關系技巧基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵