《阿里巴巴并購餓了么的動因及風(fēng)險案例探析》13000字（論文）

阿里巴巴并購餓了么的動因及風(fēng)險案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u1595阿里巴巴并購餓了么案例分析 118156摘要 127624一、并購背景 230715二、并購雙方情況 44643（一）并購方情況簡介 414905（二）被并購方情況簡介 52364三、并購過程 61423四、并購動因 722253（一）阿里巴巴方面 718561（二）餓了么方面 822703五、并購績效分析 930614（一）財務(wù)維度 929178（二）客戶維度 1227957（三）內(nèi)部流程維度 1311581（四）學(xué)習(xí)和成長維度 1317704六、并購風(fēng)險分析 1431070（一）企業(yè)整合風(fēng)險 14544（二）支付風(fēng)險 1529097（三）估值溢價 158464（四）獨立性風(fēng)險 151676七、總結(jié)及啟示 1629172主要參考文獻(xiàn) 17摘要2018年4月2日，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服出資95億美元對餓了么進(jìn)行全資收購，這一案例引發(fā)廣大討論。本文以阿里巴巴和餓了么雙方的企業(yè)經(jīng)營狀況作為切入點，通過對該案件中雙方的并購動因、并購過程、并購績效以及可能會導(dǎo)致的并購風(fēng)險進(jìn)行具體分析，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)新零售計劃的戰(zhàn)略部署進(jìn)行總體分析。關(guān)于并購動因，從阿里巴巴的角度來看是為了發(fā)展本地生活服務(wù)，完善“新零售”計劃；從餓了么的角度來看則是為了獲取更多的資金和更大的平臺，提高市場競爭力。本文將采用平衡記分卡模型，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度對阿里巴巴并購餓了么的績效進(jìn)行分析，側(cè)重于財務(wù)維度的績效分析。分析表明并購后阿里巴巴的盈利、營運、成長能力都有所提升，而短期償債能力有所下降。分析雙方在并購中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)和并購風(fēng)險，阿里巴巴采用現(xiàn)金支付是并購方面臨的主要支付風(fēng)險，餓了么創(chuàng)始人出任董事長、阿里集團(tuán)副總裁王磊出任餓了么CEO是被并購方面臨的主要獨立性風(fēng)險，企業(yè)整合風(fēng)險則需要并購雙方共同面對。并購案例的雙方都是作為行業(yè)頭部企業(yè)，既具有代表性，對相同案例起到對比的作用，而隨著新零售計劃的提出，作為線上電商代表的阿里巴巴和作為線下即時配送代表的餓了么，對于線上線下融合的新模式也具有帶頭引導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：阿里巴巴；餓了么；并購動因；并購績效；并購風(fēng)險一、并購背景從2000年開始，中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)如浪潮一般蓬勃洶涌了二十年，舊的互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT中，百度的地位逐漸被字節(jié)跳動取代?；ヂ?lián)網(wǎng)大佬們在發(fā)展過程中摸索出最適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，字節(jié)跳動獨占鰲頭，騰訊的主要戰(zhàn)略重心放在社交和游戲領(lǐng)域，而阿里巴巴則在線上的電子商務(wù)領(lǐng)域打出了一片天。在互聯(lián)網(wǎng)時代高速發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)大佬們利用與大眾的通道，不斷兼收并蓄后起新秀的創(chuàng)新企業(yè)，對自己尚未涉足的領(lǐng)域展開布局，進(jìn)一步擴大自己的版圖。隨著時代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也在不斷地進(jìn)行革新，日常生活中各類應(yīng)用軟件層出不窮。在日常基礎(chǔ)方面，滿足各類人需求的即時通訊APP橫空出世，大大小小的引擎搜索類應(yīng)用也在瓜分著用戶；網(wǎng)絡(luò)外賣成為當(dāng)代年輕人生活中不可或缺的一部分，餓了么、美團(tuán)的興起也讓“巨頭們”爭相推出自家的網(wǎng)絡(luò)外賣板塊；在生活娛樂方面，各大網(wǎng)絡(luò)視頻音樂平臺和直播平臺也如雨后春筍一般冒了出來；更有一些網(wǎng)絡(luò)支付、網(wǎng)絡(luò)交易、網(wǎng)絡(luò)理財?shù)冉鹑陬怉PP的出現(xiàn)等等。這些應(yīng)用與互聯(lián)網(wǎng)之間聯(lián)系緊密，互相依靠發(fā)展，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日益蓬勃。然而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展勢頭最猛的時期過去，大大小小的傳統(tǒng)電商都在遭遇發(fā)展瓶頸。鑒于互聯(lián)網(wǎng)和智能手機、平板電腦、筆記本電腦大范圍普及之后的用戶增長速度已經(jīng)不可再和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期的速度增長同日而語，其市場已經(jīng)逐漸趨于飽和程度。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)則更加直觀地指出，全國電子商務(wù)零售額的增速已經(jīng)連續(xù)三年呈現(xiàn)降低趨勢，更有專家預(yù)測表示，我國線上零售額的增長速度將以每年下降8-10個百分點的下降速度持續(xù)下去。由此可見，傳統(tǒng)電商行業(yè)都已經(jīng)在面臨瓶頸問題，而身為電商行業(yè)的龍頭老大——阿里巴巴，更是處在一個類似于“天花板”的位置。這“天花板”既是一種褒揚，更是一種桎梏。對于電商行業(yè)而言，急需順應(yīng)時代的浪潮，進(jìn)行變革。除此之外，傳統(tǒng)電商的線上消費模式一直存在著短板。用戶在線上購物時，總會面臨著商品質(zhì)量的問題，線上購物不能像在線下實體店一樣，對選購商品進(jìn)行細(xì)致的體驗和感受。即便是如今的電商平臺逐步引入的“試用”功能，以及運費險能夠在某種程度上對這一短板進(jìn)行彌補，但用戶對于不滿意的商品進(jìn)行退貨依然會造成大量的人力物力成本的損耗。曾經(jīng)的電商平臺因為價格低廉的優(yōu)勢能在僅具有部分可視性的情況下與線下實體店分庭抗禮，而如今用戶的收入水平和消費水平都在逐年上升，用戶在線上消費的消費體驗遠(yuǎn)不如線下實體店，于是創(chuàng)新性消費模式應(yīng)運而生。2016年11月11日，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（以下簡稱《意見》），《意見》提出了推動我國實體零售業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想和基本原則，在調(diào)整業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進(jìn)跨界融合等方面提出了比較具體的舉措和舉措。在促進(jìn)線上線下融合問題上，《意見》強調(diào)，建立適應(yīng)線上商流、資金流、信息流融合的標(biāo)準(zhǔn)和競爭規(guī)則，拓展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局?！靶铝闶邸蹦Ｊ綄τ谥袊ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)來說是一種嶄新的試驗，目的是推動人們的消費方式轉(zhuǎn)變，有多元化的選擇。還要構(gòu)建全新的購物模式，即將線上電商和線下實體相結(jié)合起來，通過技術(shù)革新，為用戶提供更為便捷地服務(wù)與購物體驗。并購是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取更多市場資源、實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展的重要戰(zhàn)略手段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐步成熟的今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也逐步趨于一個平穩(wěn)發(fā)展的階段，互聯(lián)網(wǎng)市場結(jié)構(gòu)也達(dá)到了一個微妙的平衡。頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴、騰訊都希望能夠快速建立企業(yè)生態(tài)圈、占據(jù)更多的市場資源以獲取更高的市場份額進(jìn)而得到更好的發(fā)展。在《意見》指出我國現(xiàn)階段零售業(yè)的發(fā)展思路后，“新零售”計劃被擺在了臺面上。馬云曾經(jīng)多次公開表示過新零售版圖將是未來幾年阿里巴巴集團(tuán)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，計劃將線下實體與線上電商進(jìn)行有機結(jié)合，為阿里巴巴集團(tuán)擴大企業(yè)生態(tài)圈，也為阿里巴巴用戶創(chuàng)建良好的生活生態(tài)圈。如何實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，并購這一途徑將給出相應(yīng)的答案。二、并購雙方情況（一）并購方情況簡介阿里巴巴集團(tuán)由馬云和其他創(chuàng)始人共計18人于1999年初在浙江省杭州市馬云的公寓中創(chuàng)立。阿里集團(tuán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)相當(dāng)廣泛，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)各大領(lǐng)域，主要致力于發(fā)展電子商務(wù)平臺。阿里巴巴經(jīng)營范圍涵蓋了電子商務(wù)、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務(wù)，年營業(yè)額高達(dá)4888.95億元（2020年）。從1999年創(chuàng)立之初的首發(fā)18位年輕人聚集在創(chuàng)始人馬云的家中的商討會，到如今成為擁有超過二十萬員工的互聯(lián)公司巨頭，短短二十年的時間達(dá)成如此大的規(guī)模，既是搭乘了我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的順風(fēng)車，也依賴于創(chuàng)始人集團(tuán)順應(yīng)時代發(fā)展所做出的的種種正確地經(jīng)濟決策。對阿里巴巴集團(tuán)發(fā)生的“大事件”進(jìn)行梳理，可以將其發(fā)展歷程大致分為四個階段，即探索期、成長期、調(diào)整期和成熟期。從1999年創(chuàng)立開始的三年可以被看做是阿里巴巴集團(tuán)的探索期，屬于“摸橋過河”階段。這一階段中，阿里巴巴以電子商務(wù)平臺作為依靠，主要針對中小企業(yè)，為中小企業(yè)提供交易信息。2003年至2007年是阿里巴巴集團(tuán)的成長期，在B2B模式的基礎(chǔ)上又引入了C2C模式，集團(tuán)由事業(yè)部制度更改為子公司制度，阿里巴巴穩(wěn)步形成了以B2B商業(yè)模式和C2C商業(yè)模式為核心的生態(tài)系統(tǒng)。2008年至2012年是阿里巴巴集團(tuán)的調(diào)整期，在此期間，阿里巴巴集團(tuán)根據(jù)自身發(fā)展的需求，以“淘寶”為基礎(chǔ)，對集團(tuán)內(nèi)部管理進(jìn)行優(yōu)化改革，在業(yè)務(wù)方面也做出了一系列的調(diào)整舉措。2013年至今，阿里巴巴已經(jīng)成為成熟態(tài)，在保證自己平穩(wěn)發(fā)展的同時，通過并購實現(xiàn)商業(yè)版圖的擴建，擴大集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍，占據(jù)更多的市場資源，在不忘起家核心電子商務(wù)的同時，在文娛、物流和大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域都有了新的戰(zhàn)略布局。近幾年，阿里巴巴想要構(gòu)建一個和諧的、可持續(xù)發(fā)展的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，將商業(yè)版圖的戰(zhàn)略發(fā)展重心放在了開拓手機操作系統(tǒng)、無線應(yīng)用等領(lǐng)域，并在消費者和商家之間搭起一座更為快捷、暢通的橋梁，更好地服務(wù)于兩者之間，同時更為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻(xiàn)。由此戰(zhàn)略部署出發(fā)，阿里巴巴進(jìn)行了一系列試水性的前瞻投資。阿里巴巴集團(tuán)在社交網(wǎng)絡(luò)和社交媒體領(lǐng)域廣撒網(wǎng)，在新浪微博、丁丁、陌陌MoMo等社交APP都有投資，阿里的這一戰(zhàn)略決策，是為了擴大流量。將阿里主營業(yè)務(wù)標(biāo)榜在被投資方上，借此來擴大用戶范圍，增加流量，相當(dāng)于起到一個廣告的作用。在O2O領(lǐng)域，阿里集團(tuán)也是提前展開部署。2014年7月，阿里巴巴集團(tuán)在中國發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，宣布與銀泰宣布成立合資企業(yè)。阿里巴巴集團(tuán)對數(shù)字地圖公司高德的投資也在同一個月內(nèi)緊隨其后完成，至此阿里巴巴集團(tuán)一只腳踏進(jìn)了O2O經(jīng)營模式。2015年5月，阿里巴巴集團(tuán)對同為我國物流快遞行業(yè)頭部企業(yè)的圓通進(jìn)行戰(zhàn)略投資，旨在提高物流配送效率，提供更為便捷的服務(wù)。傳統(tǒng)零售行業(yè)不會消失，但會因為技術(shù)革新而升級，互聯(lián)網(wǎng)落地線下，達(dá)成線上線下相結(jié)合，是對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的延伸與運用，更是為適應(yīng)人民日益增長的對高質(zhì)量、高品質(zhì)的需求而努力。而新零售計劃的提出，讓阿里巴巴有了新的運營思路。（二）被并購方情況簡介餓了么是于2008年創(chuàng)立的本地生活平臺，創(chuàng)始人為張旭豪，于2009月4月正式上線，主要經(jīng)營在線外賣、即時配送、餐飲供應(yīng)鏈和新零售等業(yè)務(wù)，是國內(nèi)最早一批外賣訂餐平臺。在這12年里，餓了么秉持著“Everything30min”的理念，用創(chuàng)新科技構(gòu)建本地生活服務(wù)平臺，并通過該平臺將線下商家和線上網(wǎng)絡(luò)資源聯(lián)系起來，構(gòu)建一個完整的外賣生態(tài)體系，使網(wǎng)上訂餐、商家制餐、平臺送餐、用戶用餐構(gòu)成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，用戶可以便捷地通過移動客戶端搜索發(fā)現(xiàn)周邊的餐廳，即可快速下單訂餐。餓了么推動了中國餐飲業(yè)數(shù)字化技術(shù)革新，更是通過長時間的努力，起到帶頭作用，使國人思想發(fā)生轉(zhuǎn)變，在想起就餐時，擁有了在家做飯和堂食之外的第三種選擇。截止2016年，餓了么在線外賣平臺覆蓋全國一千多個城市，用戶量超過2.6億，平臺合作的餐廳300萬家，餓了么旗下即時配送平臺“蜂鳥”的注冊配送員也已經(jīng)超過300萬。根據(jù)7月外賣市場報告顯示，第2季度，餓了么以35.5%的占有率繼續(xù)占據(jù)中國外賣市場最大份額。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，餓了么單日交易額突破2億元，蜂鳥單日配送訂單量已經(jīng)超過260萬單，餓了么蜂鳥占據(jù)中國即時配送市場26.7%的份額，成為當(dāng)之無愧的中國第一即時配送平臺。餓了么作為國內(nèi)外賣配送行業(yè)的頭部企業(yè)，與美團(tuán)外賣平分春色分庭抗禮，占據(jù)國內(nèi)外賣市場的絕大部分。然而在外賣平臺的飛速發(fā)展同時也面臨著發(fā)展過快的后遺癥問題，度過了艱難地開創(chuàng)時期和高速發(fā)展的春風(fēng)得意盈利期，餓了么正經(jīng)歷著發(fā)展過快而導(dǎo)致的如今再發(fā)展難、增速降低的困擾，急需大量新的資金投入，尋求更大的平臺。2017年8月餓了么收購百度外賣，當(dāng)年占據(jù)市場50.6%的份額，而美團(tuán)外賣則占據(jù)41.8%，競爭局勢膠著。但2018年，美團(tuán)外賣和餓了么的市場交易額開始出現(xiàn)明顯差距，數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)外賣占據(jù)63%市場份額，而餓了么僅占據(jù)32%。最大競爭對手美團(tuán)向國內(nèi)首屈一指的互聯(lián)網(wǎng)社交老大騰訊的靠攏，也讓餓了么的破冰顯得更為迫切。三、并購過程阿里巴巴對餓了么的并購并不是“突發(fā)奇想”，早在2016年，阿里巴巴就對餓了么進(jìn)行了多輪投資。2016年4月，餓了么完成第一輪融資，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服對餓了么出資12.5億美元，其中阿里巴巴出資9億美元，螞蟻金服出資3.5億美元對餓了么進(jìn)行一次戰(zhàn)略投資。阿里巴巴集團(tuán)一共獲得了餓了么27.7%的股份，一躍成為餓了么最大股東。與此同時，美團(tuán)和大眾點評進(jìn)行合并，并在接下來的融資后一起站到了騰訊的身后。2017年4月，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服再次對餓了么進(jìn)行新的一輪投資，總額達(dá)4億美元，其中阿里巴巴出資2.88億美元，螞蟻金服出資1.12億美元。此時阿里巴巴和螞蟻金服共同對餓了么持股比例達(dá)到32.94%，阿里巴巴集團(tuán)就此超過餓了么團(tuán)隊，成為餓了么最大股東。隨后不久，在2017年6月，阿里巴巴再次進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，出資10億美元，增加其在餓了么的持股比例。此時，阿里巴巴集團(tuán)的持股比例已經(jīng)達(dá)到了43%。2018年4月2日，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)和餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購，并表示在并購后“餓了么”仍然保持獨立運營。阿里集團(tuán)宣布成立阿里本地生活服務(wù)公司，合伙人王磊擔(dān)任其總裁，并兼任餓了么CEO，而餓了么創(chuàng)始人張旭豪則擔(dān)任餓了么董事長。從并購雙方來看，阿里巴巴雖然近年來發(fā)展多項業(yè)務(wù)，涉及影視、娛樂等多個領(lǐng)域，但其主營核心仍舊還是電子商務(wù)領(lǐng)域，而餓了么則自創(chuàng)立之初就一直埋頭于外賣行業(yè)。二者雖然都涉及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和相關(guān)業(yè)務(wù)，但仍然具有較大的差異，所以此次并購可以看做是縱向收購，是阿里巴巴集團(tuán)對獲取市場資源做出的嘗試。此次并購發(fā)生之前，阿里巴巴已經(jīng)對餓了么進(jìn)行多輪融資，從雙方的交易過程和態(tài)度可以得出，這是善意并購。此次并購案中最引人注目的一點是阿里巴巴集團(tuán)采取的是現(xiàn)金支付的方式對餓了么進(jìn)行全資收購，說明阿里巴巴相當(dāng)看好餓了么后續(xù)的發(fā)展。四、并購動因（一）阿里巴巴方面1.避免試錯阿里巴巴作為傳統(tǒng)的B2B企業(yè)，在多年的經(jīng)營下，阿里巴巴已經(jīng)掌握了巨大的流量和客戶資源，在金融領(lǐng)域幾乎可以說是一往無前，然而現(xiàn)如今O2O成為新的財富密碼，阿里巴巴在這個領(lǐng)域卻還有許多不足。在這方面，阿里未能在第一時間搶占本地生活服務(wù)市場，與最大競爭對手騰訊相比已經(jīng)是落后了步伐，這將使得阿里集團(tuán)在O2O產(chǎn)業(yè)開展更加困難。馬云作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，具有極高的經(jīng)濟前瞻性，他很快地發(fā)展其中的商機，并意識本地生活服務(wù)是離消費者生活更近的業(yè)務(wù)，不能落于人后，必須盡快趕上其他人的步伐，并進(jìn)一步走在他人前面。此前阿里巴巴嘗試自主打造本地生活服務(wù)類平臺APP，啟用早年收購的口碑作為消費者分享評論的平臺，在口碑與淘寶、天貓、支付寶對接后，的確為口碑帶來了一定的流量，但點評類APP的市場份額已經(jīng)牢牢地被大眾點評和美團(tuán)占住，如果非要通過這種方法來達(dá)成阿里巴巴集團(tuán)的目的和野心，將有不可估量的資金投入，也花費較長的回報周期，在短時間內(nèi)難以和大眾點評與美團(tuán)構(gòu)成的“墻”縮小差距。在這種情況下，阿里巴巴集團(tuán)與其選擇對自家平臺進(jìn)行打磨培養(yǎng)，倒不如直接將一個發(fā)展勢頭良好且已經(jīng)具有一定口碑的生活服務(wù)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约移脚_更加具有性價比。餓了么在此時進(jìn)入阿里巴巴的事業(yè)，也因此成為了阿里巴巴集團(tuán)的最優(yōu)解。2.新零售計劃馬云表示：“線上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售。”阿里集團(tuán)在B2B電子商務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)頭多年，具有豐富的線上經(jīng)驗，然而在線下還是一片有待征服的全新旅途。而在新零售計劃提出的同時，闖進(jìn)阿里集團(tuán)視野的餓了么正好是一個擁有成熟的配送體系和豐富線下經(jīng)驗的O2O企業(yè)，能在最大程度上滿足阿里巴巴構(gòu)建新零售版圖的需要。阿里巴巴收購餓了么之后，能夠進(jìn)一步完善阿里巴巴在新零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建，并且使餓了么和自主平臺口碑相輔相成，甚至是線上線下的進(jìn)一步構(gòu)建融合，形成巨大的協(xié)同效應(yīng)，將加快阿里集團(tuán)擴大市場，提高市場占有率。阿里巴巴曾經(jīng)對外賣領(lǐng)域的嘗試淘寶外賣已經(jīng)陷入停滯，流量完全依托淘寶本身，而餓了么的加入，將為阿里集團(tuán)帶來新的血液。（二）餓了么方面1.發(fā)展瓶頸餓了么的發(fā)展遇到了瓶頸，之前的模式已經(jīng)不能支持企業(yè)進(jìn)行可持續(xù)良性發(fā)展，各大外賣的平臺的競爭激烈不已，巨額的補貼大戰(zhàn)，如滿減紅包、第二單免費補貼，都是為了固定用戶，但同時也為餓了么的發(fā)展埋下資金隱患。而且餓了么正處在全速前進(jìn)的階段，已經(jīng)不再滿足于現(xiàn)在的平臺和體系，需要更多資金的注入，尋找更大的平臺，以謀求更好地發(fā)展和更深層次的戰(zhàn)略指導(dǎo)。阿里巴巴的出現(xiàn)恰好為餓了么提供了這一問題的解決辦法。阿里巴巴對餓了么進(jìn)行第一輪投資后，餓了么借由這個機會，向阿里集團(tuán)學(xué)習(xí)，把這筆投資用來擴充自己的商業(yè)版圖，對百度外賣進(jìn)行了全資收購，使當(dāng)年市場份額達(dá)到49.8%，完成了一次量變到質(zhì)變的飛躍。而在此之后，美團(tuán)與大眾點評合作聯(lián)盟，共同站在騰訊這棵大樹下乘涼，當(dāng)年占據(jù)市場份額達(dá)到43.5%，緊追不放。餓了么再一次暴露在烈日之下，發(fā)展再次進(jìn)入瓶頸，急需尋求更優(yōu)的解法。2.制衡競爭對手中國人提起外賣，想到的一定是餓了么和美團(tuán)外賣。誠然，餓了么和美團(tuán)作為外賣平臺即時配送兩大巨頭，手里牢牢地攥著中國外賣市場超過80%的份額，兩家分庭抗禮，各自占著國內(nèi)外賣行業(yè)的半壁江山，共同撐起即時配送產(chǎn)業(yè)鏈的一片天。大眾點評牽頭美團(tuán)共同組成了新美大聯(lián)盟，側(cè)重點放在點評口碑類用戶體驗反饋，互動性更強，餓了么則在阿里巴巴的融資支持下將百度外賣納入商業(yè)版圖中，進(jìn)一步擴大自己的市場份額，將即時配送發(fā)展到最大化。至此，三足鼎立變成雙雄爭霸。而在這一場暗流涌動中，美團(tuán)勝出了。在此基礎(chǔ)上，美團(tuán)想要進(jìn)一步擴大自身優(yōu)勢，接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司騰訊拋出的橄欖枝，與騰訊站到了一起，餓了么陷入了被動的局面。于是，餓了么在此時的決策就顯得尤為重要。因此餓了么選擇加入同為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的阿里集團(tuán)，通過加入龍頭企業(yè)獲得更大的平臺和更好地資源，借以改善自身的經(jīng)營狀況，趁機去除高速發(fā)展過程中埋下的隱患，增強競爭力，為自己也是為新東家創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。而阿里巴巴集團(tuán)從開始執(zhí)行新零售計劃以來，戰(zhàn)略布局已經(jīng)趨于成熟，餓了么在此時加入，一方面可以搭乘阿里巴巴的順風(fēng)車，另一方面也作為餐飲行業(yè)的切入點進(jìn)入阿里巴巴集團(tuán)的商業(yè)版圖中，形成良好的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)完美雙贏局面。并購績效分析企業(yè)的發(fā)展是一個長期的過程，并購的成功與否，通俗來講可以理解為對并購方而言是否值得，需要通過一個具體的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判。本文將采用平衡記分卡模型對阿里巴巴并購餓了么這一案例的績效進(jìn)行量化分析。平衡記分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而設(shè)計出來的一種績效評價管理模型，選取與企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相關(guān)的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行量化分析，準(zhǔn)確且可靠。平衡記分卡模型被運用評價企業(yè)績效管理時通常從四個維度著手，分別是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。財務(wù)維度下，可以通過流動比率來分析企業(yè)長期償債能力和資產(chǎn)負(fù)債率等來分析企業(yè)短期償債能力，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等來分析企業(yè)的營運能力，通過總資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率等來分析企業(yè)的盈利能力，通過總資產(chǎn)增長和凈利潤增長率等來分析企業(yè)的發(fā)展能力。客戶維度下，可以通過企業(yè)的市場占有率和客戶對企業(yè)的品牌認(rèn)知度來評價績效。內(nèi)部流程維度下，可以通過期間費用的變化來反映運營流程情況。學(xué)習(xí)和成長維度下，可以通過員工培訓(xùn)情況和企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)投入來評價績效。本文主要從財務(wù)維度對并購績效進(jìn)行分析。（一）財務(wù)維度1.償債能力償債能力是反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營能力的重要指標(biāo)，是企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的基石，選用流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率來分析對比阿里巴巴在并購前后的償債能力。流動比率反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力，資產(chǎn)負(fù)債率表示企業(yè)全部資產(chǎn)中負(fù)債的比率。表1阿里巴巴2017年6月-2019年6月償債能力指標(biāo)表財務(wù)指標(biāo)2017.6.302017.12.312018.6.302018.12.312019.6.30流動比率1.741.971.441.251.38資產(chǎn)負(fù)債率（%）36.6539.5740.2838.1136.65從表1數(shù)據(jù)可以看出，2017年6月至2019年6月，阿里巴巴流動比率呈現(xiàn)先升后降趨勢，在2017年底達(dá)到峰值。流動比率越低，表明企業(yè)流動資金變現(xiàn)的能力越低，即償債能力下降。這是因為2018年四月阿里巴巴采用現(xiàn)金支付的方式，以95億美金對餓了么進(jìn)行全資收購，即消耗了現(xiàn)有的現(xiàn)金，又在并購餓了么后將其現(xiàn)有的債務(wù)一并吸收，導(dǎo)致阿里巴巴流動比率下降。而在2019年上半年，阿里巴巴并購餓了么協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮作用，整合完成后企業(yè)的經(jīng)營逐步走上正軌，回到了應(yīng)有的水平，流動比率又開始緩步回升，企業(yè)的短期償債能力也有所提高。觀察表1數(shù)據(jù)同時可以得出，在并購發(fā)生前企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債持續(xù)上升，而在并購發(fā)生后其資產(chǎn)負(fù)債回落，而且整體變化幅度并不大，表明阿里巴巴在經(jīng)過并購案后長期債務(wù)負(fù)擔(dān)有所減輕。營運能力營運能力反應(yīng)的是企業(yè)利用經(jīng)濟資源獲取利益的效率，采用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來進(jìn)行績效分析?？傎Y產(chǎn)包括流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可以說明資產(chǎn)的管理和使用效率。表2阿里巴巴2017年6月-2019年6月營運能力指標(biāo)表財務(wù)指標(biāo)2017.6.302017.12.312018.6.302018.12.312019.6.20流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.270.840.331.090.41總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.100.310.110.350.12分析表2中的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，2017年6月至2019年6月，阿里巴巴流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)相同的變化趨勢，均為先上升后下降再上升后下降，而且從具體數(shù)據(jù)可以得出，并購發(fā)生后流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的增幅要大于并購前，這就表明在并購后阿里巴巴的營運能力有所提高，流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入的能力增強。盈利能力選取總資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率來分析阿里巴巴并購餓了么前后的盈利能力變化。表3阿里巴巴2017年6月-2019年6月盈利能力指標(biāo)表財務(wù)指標(biāo)2017.6.302017.12.312018.6.302018.12.312019.6.30總資產(chǎn)凈利率（%）2.583.280.963.371.87凈資產(chǎn)收益率（%）4.0712.741.6110.012.96通過表3數(shù)據(jù)可知，阿里巴巴在并購后總資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率都達(dá)到了一個低估值水平，與上一季度相比下降明顯，可能原因是阿里巴巴通過現(xiàn)金支付對餓了么進(jìn)行全資收購使用了大量的流動資金，從而限制了當(dāng)下阿里巴巴在其他領(lǐng)域的發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致盈利能力短期下降。而在并購發(fā)生的當(dāng)年末，盈利水平就發(fā)生了翻天覆地的變化，增長幅度較大，這就說明餓了么的加入，對阿里巴巴商業(yè)版圖的發(fā)展起到了“1＋1＞2”的效果，餓了么在加入阿里巴巴大家庭之前就已經(jīng)積攢了良好的口碑，為阿里巴巴創(chuàng)造了更多的收入，提高了阿里巴巴的盈利能力。在接下來的半年，“強強聯(lián)合”的刺激不再強烈，再加上收到宏觀環(huán)境的影響，阿里巴巴的盈利能力也有了回落。發(fā)展能力發(fā)展是永恒的主題，阿里巴巴并購餓了么后能否有好的發(fā)展是阿里巴巴戰(zhàn)略中至關(guān)重要的一環(huán)，也是“新零售”版圖擴建至關(guān)重要的一步，選取總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率對阿里巴巴并購餓了么后的發(fā)展能力進(jìn)行分析。圖4阿里巴巴2017年6月-2019年6月發(fā)展能力指標(biāo)表財務(wù)指標(biāo)2017.6.302017.12.312018.6.302018.12.312019.6.30總資產(chǎn)（億）5437.147114.327966.629179.4310200總資產(chǎn)增長率（%）10.7630.8511.9815.2211.12凈利潤（億）140.31547.7176.50568.55191.22凈利潤增長率（%）-55.27290.36-86.03643.20-66.36分析表4數(shù)據(jù)可得，阿里巴巴在20017年6月至2019年6月總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率的變化趨勢相同。并購發(fā)生于2018年4月，同年6月數(shù)據(jù)表明阿里巴巴凈利潤降低了86.03%，這是因為阿里巴巴在并購中投入巨大，花費95億美金的現(xiàn)金流，伴隨著巨大的成本和費用，同時并購后的整合調(diào)整也需要一定的時間，這就使得在2018年6月的數(shù)據(jù)中阿里巴巴的凈利潤降低。在從2018年12月的數(shù)據(jù)中可以看出，阿里巴巴的凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率都迅速攀升，觸底反彈達(dá)到了當(dāng)年的峰值，這就表明餓了么的加入與阿里巴巴發(fā)揮了巨大的協(xié)同效應(yīng)，為阿里巴巴創(chuàng)造了價值。而在2019年6月財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)又出現(xiàn)回落，可能是因為宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，國家對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的政策扶持力度有所降低，導(dǎo)致阿里巴巴在大環(huán)境下各項財務(wù)指標(biāo)都回到正常平穩(wěn)的水平。（二）客戶維度1.市場占有率市場占有率也叫市場份額，是體現(xiàn)企業(yè)在與同類型行業(yè)橫向?qū)Ρ鹊倪^程中展現(xiàn)出來的競爭實力的主要指標(biāo)，也是衡量企業(yè)未來發(fā)展的重要判斷依據(jù)。市場份額包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面的表現(xiàn)，數(shù)量方面體現(xiàn)在市場占有率數(shù)值的大小，可以直觀地顯示出企業(yè)在同行業(yè)領(lǐng)域占據(jù)的寬度和廣度，質(zhì)量方面體現(xiàn)在市場份額的優(yōu)劣水平，較為清晰地反映企業(yè)在該行業(yè)中占據(jù)地位的深度。阿里巴巴作為行業(yè)的頭部企業(yè)，一直占據(jù)較大的市場份額，2017年阿里巴巴市場占有率為47.60%，處于行業(yè)領(lǐng)先水平；2018年并購餓了么后，阿里巴巴市場占有率超過50%，達(dá)到58.20%，同類型行業(yè)再無人能望其項背。餓了么聯(lián)合阿里巴巴旗下的淘寶、盒馬生鮮等品牌創(chuàng)造了巨大的收益。2.品牌知名度隨著社會的發(fā)展，越來越多的人開始產(chǎn)生品牌意識。企業(yè)建立良好的品牌形象，能夠在生活中潛移默化地對客戶和潛在用戶產(chǎn)生影響，改變客戶和潛在用戶的消費行為，這對阿里巴巴構(gòu)建理想生態(tài)圈有促進(jìn)作用。2017年阿里巴巴品牌價值估值2384億，2018年估值達(dá)到6115億，而在2019年阿里巴巴品牌價值的估值來到萬億關(guān)口，為9052億。這些數(shù)據(jù)表明，阿里巴巴在并購餓了么后品牌價值不斷上升突破新高，與此同時阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的影響力也在同步提升，餓了么在外賣市場可以占據(jù)更多的市場份額，最終將為阿里巴巴創(chuàng)造更多的收益。（三）內(nèi)部流程維度企業(yè)并購后的首要關(guān)鍵任務(wù)是將并購雙方的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合調(diào)整，以并購方的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)為需求對被并購方的業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍、調(diào)整和優(yōu)化。阿里巴巴在并購餓了么當(dāng)年，管理費用先增加后減少，在2018年第二季度超過66億，同比增速達(dá)到80%，遠(yuǎn)超第一季度的34%，而在第三季度又回落到39%，管理費用率也有所降低，這是因為并購后企業(yè)內(nèi)部的整合工作導(dǎo)致短期內(nèi)管理費用激增，不過隨著整合工作的深入進(jìn)行，同時伴隨著并購協(xié)同效應(yīng)的影響，管理費用率下降，回到正常水平。學(xué)習(xí)和成長維度阿里巴巴重視企業(yè)文化，對員工進(jìn)行全面的、多方位的培訓(xùn)，對員工進(jìn)行企業(yè)文化教育，培養(yǎng)員工的企業(yè)文化意識。阿里巴巴對員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，旨在讓員工更加深入地了解阿里巴巴的企業(yè)文化深意和內(nèi)涵，提升文化認(rèn)同感。阿里巴巴還搭建了內(nèi)部學(xué)習(xí)交流平臺，為員工提供了更加具有指向性的交流研討的機會，讓員工在入職后也能與時俱進(jìn)、與企業(yè)俱進(jìn)，同時，阿里巴巴還會定期推薦中高層員工進(jìn)行深造。盡管互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不算是新興技術(shù)，但仍有很長的路要走。阿里巴巴重視技術(shù)研發(fā)投入，根據(jù)普華永道發(fā)布的《2018全球創(chuàng)新企業(yè)1000強》報告數(shù)據(jù)可以得出，阿里巴巴的科研支出在連續(xù)三年都牢牢坐在中國企業(yè)首位，對比互聯(lián)網(wǎng)“三巨頭”的剩下兩位騰訊和百度的數(shù)據(jù)，2018年阿里巴巴的研發(fā)支出是騰訊的1.3倍，是百度的1.8倍。2014年至2016年，阿里巴巴的研發(fā)投入都超過百億，從2017年開始阿里巴巴加大研發(fā)投入力度，堅持走自主研發(fā)道路，在2018年收到巨額支付并購餓了么的影響，研發(fā)費用率有所下降，而在整合取得進(jìn)展后，2019年研發(fā)費用率又逐漸上升。六、并購風(fēng)險分析企業(yè)未來的收益具有可變性，由于外部或內(nèi)部風(fēng)險因素造成企業(yè)未來的預(yù)期收益和實際收益存在差距，這就是企業(yè)在并購過程中面臨的風(fēng)險。分析并購風(fēng)險可以了解風(fēng)險產(chǎn)生的原因和概率，計算風(fēng)險可能會造成的損失，從而對風(fēng)險進(jìn)行合理的規(guī)避和及時的處理。經(jīng)過上述分析，阿里巴巴并購餓了么的確為阿里巴巴帶來了利益，但是在并購中的風(fēng)險仍然存在且不容小覷。以下分析阿里巴巴和餓了么在并購后所面臨的風(fēng)險，包括阿里巴巴并購餓了么后阿里巴巴內(nèi)部的整合風(fēng)險、阿里巴巴面臨的支付風(fēng)險、估值溢價風(fēng)險和餓了么面臨的獨立性風(fēng)險。（一）企業(yè)整合風(fēng)險企業(yè)合并后，總會面臨著企業(yè)整合問題。從某種程度上來講，企業(yè)整合成功與否，決定著企業(yè)并購的效果。如果雙方在企業(yè)整合資源分配的過程中出現(xiàn)大量的矛盾分歧，一定會接下來一段時間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起到很大的影響，造成很多不必要的損耗，使企業(yè)流失應(yīng)得的利潤。而如果企業(yè)內(nèi)部整合順利，則會在最短時間內(nèi)起到“1＋1＞2”的協(xié)同作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。阿里巴巴與餓了么雖然同屬于網(wǎng)絡(luò)公司，但阿里巴巴是B2B線上電商行業(yè)龍頭，餓了么則是O2O線下即時配送平臺，二者合并必然會存在企業(yè)整合風(fēng)險。整合的過程不僅是單一的資源合理分配的過程，更是要將兩個企業(yè)的企業(yè)文化相互融會貫通，要讓二者的企業(yè)發(fā)展理念達(dá)成一致，才能更好地朝著發(fā)展目標(biāo)而努力，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益。相關(guān)報道已經(jīng)表明，阿里集團(tuán)啟用了口碑網(wǎng)，在并購餓了么以后，勢必還會面臨口碑網(wǎng)與餓了么的整合問題。阿里巴巴想要對本地生活服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行市場拓寬，最好的辦法是將口碑網(wǎng)與餓了么兩大業(yè)務(wù)板塊合并，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，為阿里巴巴集團(tuán)的新零售計劃添磚加瓦。這就將導(dǎo)致阿里巴巴與餓了么合并以后面臨的兩個問題：餓了么與阿里巴巴的整合問題和餓了么和口碑的融合問題。（二）支付風(fēng)險2018年4月2日，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服以95億美元的價格將餓了么納入自己的商業(yè)版圖中，完成了全資收購。此次收購，是采取現(xiàn)金的形式支付，被稱為互聯(lián)網(wǎng)歷史上，金額最大的現(xiàn)金收購案例?，F(xiàn)金收購雖然可以減少股權(quán)的分散，更能獲得最大的掌控權(quán)，但巨額的現(xiàn)金支出很有可能會對阿里巴巴集團(tuán)造成資金壓力，甚至有資金鏈斷裂的可能性，而股權(quán)收購則是相反。阿里巴巴這么做，可以達(dá)到迅速并購的目的，也可以避免一些舉債過程中可能會出現(xiàn)的金融杠桿風(fēng)險，但是會在一定程度上影響阿里巴巴的正常經(jīng)營，可能會出現(xiàn)一些暫避鋒芒的舉措。而在高速發(fā)展的今天，一時機會的錯失，可能就會導(dǎo)致需要花費成倍的成本才能挽回?，F(xiàn)金對價收購，還有可能導(dǎo)致后續(xù)短時間內(nèi)如果有更好地投資機會，阿里巴巴將不得不選擇股權(quán)或者債券融資，無形之中產(chǎn)生了風(fēng)險，也增加了其他投資的成本，還可能進(jìn)一步導(dǎo)致并購所得收益無法彌補企業(yè)在整合過程中損失的機會成本。（三）估值溢價阿里巴巴在此前的兩次大額收購案例中，以45億美元的現(xiàn)金對價拿下優(yōu)酷土豆，又以46.8億美元的價格完成對萬達(dá)電影的收購行為。此次對餓了么的收購，是以往支付價格的兩倍多。在華聯(lián)股份披露的相關(guān)細(xì)節(jié)中可以得出，其對餓了么進(jìn)行估價，市場價值約為90.53億美元。阿里巴巴在2016年8月第一輪投資中，已經(jīng)對餓了么投資9億美元，在2017年4月又對餓了么新一輪投資中追加4億美元，2018年4月收購協(xié)議中，以95億美元正式收購餓了么。阿里巴巴支付的價格要遠(yuǎn)超出餓了么市值，產(chǎn)生了巨大的估值溢價。如果餓了么的加入不能在阿里巴巴的新零售版圖中發(fā)揮其光和熱，估值溢價部分將為阿里巴巴帶來一定的利益損失。（四）獨立性風(fēng)險全資收購意味著全資控股。阿里巴巴通過95億美元的溢價收購，實現(xiàn)了對餓了么的全資掌控，成為絕對的最大股東。阿里將自主本地生活服務(wù)平臺口碑網(wǎng)與餓了么進(jìn)行整合，組成國內(nèi)領(lǐng)先的本地生活服務(wù)平臺——阿里本地生活服務(wù)公司。阿里集團(tuán)副總裁王磊擔(dān)任該公司總裁，同時出任餓了么CEO，而餓了么創(chuàng)始人張旭豪則擔(dān)任餓了么董事長。這與并購時阿里巴巴方說的餓了么保持獨立運營的原則相違背，此舉會導(dǎo)致餓了么的獨立性將會降低。餓了么并購進(jìn)入阿里巴巴商業(yè)版圖，或者資金支持和戰(zhàn)略部署支持，但作為阿里巴巴新零售計劃布局的切入點，餓了么的獨立性削弱，極有可能成為阿里巴巴探索本地生活服務(wù)市場的現(xiàn)行棋。而餓了么最為成熟的外賣配送服務(wù)可能會成為阿里巴巴新零售計劃中連通線上線下的輔助工具。七、總結(jié)及啟示從上世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)在中國開始萌芽，到二十一世紀(jì)二十年代，中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)處在世界領(lǐng)先地位。許多人表示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展無非是吃時代的紅利，搭上了中國經(jīng)濟蓬勃向上、如火箭般的發(fā)展速度，但中國整體經(jīng)濟的發(fā)展也同樣離不開互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這一中流砥柱，二者是相輔相成的關(guān)系。有人戲稱，如今做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的歸路只有兩條，發(fā)展到一定規(guī)模后，不是被騰訊收購就是被阿里吞并。也有人說，這其實是同一條路，真正的第二條路應(yīng)該是在騰訊和阿里的商業(yè)斗爭中夾縫求生。有媒體對此表示，前一條路是康莊大道，而后一條路是泥濘小徑。被互聯(lián)網(wǎng)頭部公司并購，是為自身謀求更大的平臺，以獲取更高的利益。選擇泥濘小徑的人，雖然少了許多競爭，可來自環(huán)境的阻礙遠(yuǎn)比同行者更多。泥濘小徑多波折、多藤蔓，稍有不慎就容易跌倒受傷，乃至于再起不能。而在康莊大道上前行，雖然同行者眾多，大家也并不在同一起跑線上，但卻是一條坦途，更有行業(yè)明燈做出方向的指引，行路者只要跟隨，總能到達(dá)目的地。然而進(jìn)入康莊大道也有通行門檻，企業(yè)并購對于并購雙方來說都是即為慎重的?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的并購對企業(yè)的影響非常大，對企業(yè)未來的發(fā)展具有重要作用。在并購行為進(jìn)行之前，企業(yè)需要做出適當(dāng)?shù)念A(yù)測，為后續(xù)企業(yè)合并的需要做好準(zhǔn)備，更加要注意其支付方式可能帶來的收益和可能帶來的風(fēng)險和損失。財務(wù)上應(yīng)該做好規(guī)劃，為公司的流動性留出足夠的空間，以保證公司的流動資金具有償債能力，不至于資金短缺。公司的決策要始終圍繞著企業(yè)使命，以實現(xiàn)公司總體發(fā)展為目標(biāo)，并購應(yīng)該形成協(xié)同效應(yīng)達(dá)成“1＋1＞2”的經(jīng)濟效果，為兩方都創(chuàng)造更大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)雙贏，而不