2025年企業(yè)人力資源管理師一級簡答題

企業(yè)人力資源管理師一級簡答題影響薪酬戰(zhàn)略的原因企業(yè)文化與價值觀社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢來自競爭對手的壓力員工薪酬制度的期望工作組織的作用薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用企業(yè)薪酬制度體系在某種程度上還收到其他人力資源體系的影響制約簡述企業(yè)各類人員薪酬政策和方略研發(fā)人員薪酬薪酬著眼于對外具有競爭性，取決于市場的供需狀況；市場供應(yīng)局限性，薪酬也許較一般工程人員的薪酬較高；尤其在鼓勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情予以產(chǎn)品開發(fā)獎勵，或根據(jù)奉獻的效率增幅予以一定的利潤分享高級主管薪酬薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，一般享有較佳的分工及獎金；一般享有尤其的績效獎金或目的到達獎金；一般享有額外的福利銷售人員薪酬薪酬取決于企業(yè)效益，一般享有利潤分享；由于中高級營銷人才相對短缺，其薪酬也許較一般管理人員、工程人員要高；對于市場開發(fā)、市場擁有率有重大突破應(yīng)予以特殊獎金鼓勵其自身價值的實現(xiàn)評價企業(yè)薪酬制度的環(huán)節(jié)P438薪酬調(diào)查：重要是員工滿意度，采用問卷法和面談法調(diào)查分析對工資方案進行評價：管理狀況、明確性、能力性、鼓勵性、安全性 薪酬制度的完善與創(chuàng)新建立以崗位工資為主的基本工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制靈活多樣的工資支付形式，如計件工資、浮動工資、銷售提成等實行董事會、經(jīng)理層組員按職責(zé)和奉獻獲得酬勞的措施對科技人員實行收入鼓勵政策，如突出奉獻獎、科技成果獎等探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點積極試行技術(shù)入股可試行勞動分紅措施加強企業(yè)內(nèi)部分派基礎(chǔ)管理工作實行人工成本合理約束員工民主參與決策和監(jiān)督團體薪酬的設(shè)計原則鼓勵與控制相結(jié)合個人績效與團體績效相結(jié)合內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結(jié)合股票期權(quán)的特點股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全自由，企業(yè)無權(quán)干涉這種權(quán)利是企業(yè)無權(quán)贈送的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”股票不能免費得到，必須支付行權(quán)價期權(quán)是一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的股票期權(quán)的最大特點在于，他將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成經(jīng)營者收入函數(shù)中的一種重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致期股的特點是當(dāng)期的購置行為既可以出資購置得到，也可以通過贈送、獎勵等當(dāng)時獲得經(jīng)營者唄授予期股後，在到期前後是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的；既有鼓勵作用，又有約束作用股票期權(quán)與期股的區(qū)別購置時間不一樣。期股是當(dāng)期的購置行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)獲取方式不一樣。期股既可以出資購置得到，也可以通過贈送、獎勵獲得；期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購置才能獲得約束機制不一樣。期股既有鼓勵作用，又有約束作用；期權(quán)只有鼓勵作用合用范圍不一樣。期股合用于所有企業(yè)，期權(quán)只合用于上市企業(yè)彈性福利計劃的制定與實行基本思想是讓員工對自已的福利組合計劃進行選擇，但這種選擇會受到兩個方面制約：一是企業(yè)必須制定總成本約束線；二是每一種福利組合中都必須包括某些非選擇項目詳細(xì)分析的內(nèi)容：提供什么樣的福利（理解法律法規(guī)、福利調(diào)查分析等）；為誰提供福利（一般有兩種以上的福利組合，一種合用于管理人員，一種合用于其他一般員工）。實行：福利溝通（定期公布有關(guān)福利的信息）；福利監(jiān)控（法律調(diào)整、員工需求和偏好的變化、外部市場薪酬狀態(tài)、外部組織提供福利成本的變化）。集體談判雙方堅持點確實定原因宏觀經(jīng)濟狀況。經(jīng)濟繁華期，有助于提高工會的堅持點；反之，工會的堅持點也也許下降勞動力市場勞動力供求狀況與雇員的組織程度。勞動力市場供不小于求，將增強雇主的交涉力量；反之，將增強工作的交涉力量；工作化組織程度低，將增強雇主的交涉力量，反之，將增強工作的交涉力量企業(yè)貨幣工資的支付能力其他工作組織的集體談判成果的影響效應(yīng)還受到雙方代表談判技巧、工會的組織程度、團結(jié)程度、道德原因、社會輿論傾向等諸多影響。集體協(xié)商談判方略的應(yīng)用系統(tǒng)的掌握有關(guān)信息：地區(qū)行業(yè)人工成本水平線和平均工資水平線、政府工資指導(dǎo)線、居民消費指數(shù)等發(fā)明友好的協(xié)商談判氣氛妥協(xié)與讓步：一次到位、兩次等比讓步、四次等比讓步、遞增讓步、先減後增讓步、遞減讓步目的分解：準(zhǔn)備幾套談判方案其他措施和手段突發(fā)事件處理一般對策在企業(yè)內(nèi)部建立起一種職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的集權(quán)化的突發(fā)事件管理機構(gòu)建立企業(yè)突發(fā)事件預(yù)警機制突發(fā)事件的處理：準(zhǔn)備：定期或不定期舉行應(yīng)急演習(xí)確認(rèn)：有效的信息溝通，把社會責(zé)任放在首位，開辟高效的信息傳播渠道突發(fā)事件控制突發(fā)事件的處理：最關(guān)鍵的是速度重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策基本前提：在企業(yè)全體職工中樹立牢固的“事故”意識編制應(yīng)急預(yù)案：綜合應(yīng)急預(yù)案、專題應(yīng)急預(yù)案、現(xiàn)場處置方案應(yīng)急預(yù)案評審、論證和立案應(yīng)急預(yù)案的實行：宣傳教育、演習(xí)、預(yù)案修訂出現(xiàn)事故的處理程序與規(guī)定：事故匯報、調(diào)查、處理員工援助計劃的操作流程問題診斷階段：關(guān)注組織、團體、個人層面方案設(shè)計階段：保證征詢資源充足宣傳推廣階段:管理層面和一般員工層面教育培訓(xùn)階段：管理層和員工層；為員工講授基本的心理知識和自我管理的技巧征詢輔導(dǎo)階段：針對個別員工的特殊問題項目評估和反饋階段戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系的特性從企業(yè)戰(zhàn)略目的出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需求以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面臨的不一樣環(huán)境重視關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的規(guī)定防止培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)培訓(xùn)效果的評價反饋作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮作用持續(xù)發(fā)展型模式7個活動領(lǐng)域政策要形成文獻：體現(xiàn)不僅停留于良好愿望上要有充實內(nèi)容責(zé)任與角色規(guī)定：高管、經(jīng)理、人事職能部門人員、所有學(xué)員培訓(xùn)機會及需求的辨識和確定：有計劃、任務(wù)闡明并進行專題評審學(xué)習(xí)活動的參與：通過鼓勵與協(xié)商到達培訓(xùn)計劃：從培訓(xùn)預(yù)算開始的一系列政策和詳細(xì)內(nèi)容培訓(xùn)收益：應(yīng)分項管理培訓(xùn)目的：滿足組織持續(xù)發(fā)展的規(guī)定17.培訓(xùn)與開發(fā)運行的最佳模式為培訓(xùn)人員提供一種機構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架保證有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行強調(diào)量化目的的重要性，盡量有差異，要考慮到使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要，進而保證它與戰(zhàn)略目的的聯(lián)絡(luò)，并使培訓(xùn)能在一種友好和環(huán)境中實行培訓(xùn)功能之一就是將多種不一樣需求整合起來，并為滿足這些需求做出安排不一樣組織的培訓(xùn)水平不一樣，故采用的措施也不一樣企業(yè)大學(xué)校長的職責(zé)協(xié)助手續(xù)執(zhí)行官制定企業(yè)有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目的，并轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的教育和培訓(xùn)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力項目的培訓(xùn)，培養(yǎng)今天及明曰的領(lǐng)導(dǎo)人為全體員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)為客戶的管理人員進行培訓(xùn)，協(xié)助客戶成功的同步成就自身為各業(yè)務(wù)部門簡介最佳實踐、企業(yè)舉措以及學(xué)習(xí)經(jīng)驗傳播企業(yè)文化與價值觀學(xué)習(xí)型組織的特性愿景驅(qū)動型組織組織是由多種發(fā)明性團體構(gòu)成自主管理的扁平型組織組織的邊界將被重新界定重視員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡領(lǐng)導(dǎo)者飾演新的角色善于不停學(xué)習(xí)的組織具有發(fā)明能力的組織構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的詳細(xì)規(guī)定明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織各類重要的學(xué)習(xí)工具鼓勵員工獲得并保持參與學(xué)習(xí)活動中的優(yōu)勢將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的多種活動之中，樹立對的的學(xué)習(xí)價值觀采用有效措施消除員工學(xué)習(xí)中的多種障礙對員工學(xué)習(xí)活動全面管理影響組織學(xué)習(xí)力要素的詳細(xì)體現(xiàn)對未來的警惕程度，洞察與否精確對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力對信息的傳遞速度，溝通與否暢通對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變與否及時增進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的措施有哪些？明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用通過鼓勵強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機積極營造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查開展培訓(xùn)全過程的溝通組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)協(xié)助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作確定組織總體發(fā)展目的與職業(yè)需求規(guī)劃開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的評估工作對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進行定期的評估員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯懂得顧問的任務(wù)重要體現(xiàn)直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供征詢協(xié)助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作協(xié)助組織做好員工的晉升工作，通過一系列措施來明確可以提供的工作崗位、員工發(fā)展的愿望、人事變動的條件等協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡，使之不要由于所處崗位級別及部門狀況的不一樣而差距過大，防止薪酬政策間的差距阻礙組織內(nèi)部的人事變動績效管理系統(tǒng)設(shè)計有哪幾種環(huán)節(jié)前期準(zhǔn)備工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，形成工作闡明書，進行勝任特性模型設(shè)計，為績效指標(biāo)體系設(shè)計而準(zhǔn)備績效考核指標(biāo)體系設(shè)計績效考核運作體系設(shè)計績效考核成果反饋體系設(shè)計制定績效管理制度設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙技術(shù)上的障礙重要體目前績效體系設(shè)計和考核體系設(shè)計的有關(guān)工作中。指標(biāo)的創(chuàng)立和量化平衡計分卡包括的各個指標(biāo)數(shù)值確實定平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重怎樣設(shè)置=4\*GB3④平衡記分卡怎樣體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性=5\*GB3⑤怎樣處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系=6\*GB3⑥怎樣實現(xiàn)組織考核與個體考核的銜接管理水平上的障礙組織與管理系統(tǒng)方面的障礙信息交流方面的障礙：企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實行平衡記分卡的又一障礙，在國內(nèi)企業(yè)企業(yè)中尤為突出對績效考核認(rèn)識方面的障礙運用平衡計分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)的重要程序建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略圍繞企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI運用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位得平衡計分卡設(shè)計崗位（個人）的平衡計分卡將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總後形成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義有助于使企業(yè)明確在未來相稱長的一段時間內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一件工作是真正值得投入的，需要嚴(yán)密加以關(guān)注的有助于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間有助于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的只能以及有關(guān)政策的合理定位有助于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢有助于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識有助于全體員工樹立對的的奮斗目的、鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作簡述邁克爾.波特提出影響產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的原因新進入本行業(yè)者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)部既有企業(yè)的競爭替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購置者談判條件和實力供應(yīng)商的談判條件和實力簡述企業(yè)集團的治理構(gòu)造股東大會：企業(yè)最高的權(quán)利機構(gòu)董事會：股東大會閉會期間常設(shè)權(quán)利機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是企業(yè)治理構(gòu)造中樞和管理權(quán)利中心經(jīng)理班子：企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)；在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)擁有對企業(yè)事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)平常經(jīng)營活動監(jiān)事會：經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)；不僅有財務(wù)上的檢查審核權(quán)，且對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況與否得當(dāng)也擁有檢察權(quán)；不參與企業(yè)經(jīng)營決策的詳細(xì)活動，但有權(quán)對董事會組員和經(jīng)理人員實行監(jiān)督，有權(quán)對損害企業(yè)利益的玩忽職守者提出罷職意見人力資本的基本特性是一種無形的資本具有時效性收益遞增性（4）積累性（5）無限的發(fā)明性，人力資本是經(jīng)濟資本中的關(guān)鍵資本（6）能動性（7）個體差異性構(gòu)建崗位勝任特性模型的基本程序和環(huán)節(jié)定義績效原則選用分析效標(biāo)樣本獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料建立崗位勝任特性模型驗證崗位勝任特性模型職業(yè)心理測試的種類學(xué)業(yè)成就測試：合用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員，以確定求職者與否具有特定招聘崗位需要的專業(yè)理論知識和專業(yè)技能職業(yè)愛好測試：重要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向，目前大量應(yīng)用于職業(yè)征詢、職業(yè)指導(dǎo)中職業(yè)能力測試：目的在于評價個體在某些方面的發(fā)展?jié)撃?，用以預(yù)測個體在接受合適訓(xùn)練後，從事某種工作也許獲得成就的大小，合用于詳細(xì)較少經(jīng)驗或缺乏經(jīng)營的應(yīng)聘者職業(yè)人格測試：用于測量人的性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特性；常用措施：自述陳量表和投射技術(shù)投射測試：只能有限的用于高級管理人員的選拔以年功為根據(jù)晉升方略的弊端對企業(yè)老員工拾分有利，過于優(yōu)先和偏重保護老員工的利益，不利于調(diào)動年資淺但能力強、業(yè)績好、奉獻大的員工的積極性年功長的員工，不一定能力強、效率高，采用該方略，易使庸者上能者下，引起新老員工的對立和沖突，導(dǎo)致組織中的不團結(jié)、不協(xié)調(diào)，松散員工斗志 企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容人力資本的戰(zhàn)略管理：協(xié)助企業(yè)確定集團內(nèi)部與人有關(guān)的最重要的問題人力資本的獲得與配置：可以通過內(nèi)、外部人才市場和內(nèi)部人力資本轉(zhuǎn)移獲得人力資本的價值計量：將各組員企業(yè)的人力資本綜合起來作為集團的總?cè)肆Y本人力資本的投資：通過投入是人力資源質(zhì)量和數(shù)量均有所改善人力資本績效評價：人力資本鼓勵的重要手段人力資本鼓勵與約束機制：不僅要重視物質(zhì)鼓勵，更應(yīng)重視非物質(zhì)鼓勵簡述EVA的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：EVA評價的是經(jīng)濟利潤，而不是乙方的老式會計利潤表上的凈利潤；最大程度的緩和了企業(yè)利益有關(guān)者之間的矛盾，可以作為他們共同的目的；可以有效的控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。局限性：EVA的概念、計算公式等尚未統(tǒng)一；調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大；指標(biāo)自身的局限性。“魚骨圖”分析的重要環(huán)節(jié)確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些原因與企業(yè)戰(zhàn)略目的有關(guān)確定業(yè)務(wù)原則：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的方略手段確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原則明確性、可測性、可到達、有關(guān)性、時限性39.團體績效與老式部門績效考核的差異老式智能部門只對個人進行考核，而團體績效考核需要同步對團體和個人進行考核老式的部門考核更關(guān)注成果，而團體績效考核則更關(guān)注過程老式職能部門偏重于對個人進行獎勵，團體須同步對團體和個人進行獎勵員工績效考核的一般程序確定考核指標(biāo)、考核者和被考核者明確考核措施確定考核時間組織實行考核核算考核成果團體指標(biāo)提取應(yīng)遵照的六個環(huán)節(jié)流程由企業(yè)的團體績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團體工作職責(zé)初步提出同一層面各個團體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中最重要的是績效考核原則確實定。由專業(yè)組組員分別于各個團體負(fù)責(zé)人就初步提出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行溝通，征求團體的意見，并將溝通成果整頓匯總。召集有關(guān)團體共