2025年信息系統(tǒng)項目管理師案例要點總結(jié)

信息系統(tǒng)項目管理師案例要點總結(jié)（一）怎樣啟動項目：

①識別需求；②處理方案確實定；③項目可行性分析；④項目立項；⑤項目章程確實定?？尚行匝芯康膬?nèi)容：

①技術(shù)可行性分析；②經(jīng)濟可行性分析；③運行環(huán)境可行性分析；④其他方面的可行性分析〈法律可行性、社會可行性）可行性研究的環(huán)節(jié)：

①明確項目規(guī)模和目的；②研究正在運行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導出和評價多種方案；⑤推薦可行性方案；⑥便攜可行性研究匯報；⑦遞交可行性研究匯報。可行性研究匯報內(nèi)容：

①引言；②可行性研究的前提；③對既有系統(tǒng)的分析；④所提議的系統(tǒng)；⑤可選擇的其他系統(tǒng)方案；⑥投資及效益分析；⑦社會原因方面的可行性；⑧結(jié)論。項目章程內(nèi)容：

①項目需求，反應(yīng)干系人的規(guī)定與期望；②項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求；③項目的目的或論證的成果；④任命項目經(jīng)理并授權(quán)；⑤裏程碑進度計劃；⑥干系人的影響；⑦組織職能；⑧組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)；⑨組織的、環(huán)境的和外部的約束；⑩論證項目業(yè)務(wù)預算，包括投資回報率；肋概要預算。也許案例模式：

①可行性研究，就是考理論。或者讓你對比著可行性研究指出這個項目哪個地方做的不

足。

補充知識點：信息系統(tǒng)項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡量短的時間內(nèi)確定如下問題：項目有無必要（項目的必要性分析〕？能否完畢？（項目的也許性分析〕與否值得去做？（項目投資及效益分析）

項目的必要性分析：

1原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺乏必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護原有系統(tǒng)，維護成本也許會靠近或超過新開發(fā)的成本。

2原系統(tǒng)釆用落後的設(shè)計或因設(shè)計人員的水平有限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計不合理，難以擴充和修改。3原系統(tǒng)設(shè)計雖然合理，也考慮到了後來的擴充，但因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠遠超過本來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變

4原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時，用落後的開發(fā)工具繼續(xù)維護還不如用新的開發(fā)工具重新開發(fā)。

5原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續(xù)維護已無必要，需要開發(fā)基于目前流行平臺的新系統(tǒng)。

項目的也許性：

1企業(yè)能力分析2項目技術(shù)來源分析3與項目有關(guān)的專利分析。

4項目負責人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析5項目總體技術(shù)方案分析6項目創(chuàng)新點分析7項目技術(shù)可行性分析

8項目技術(shù)成熟性分析9項目產(chǎn)品化分析等項目投資及效益分析：

1項目投資預算分析2項目投資來源分析3市場需求與產(chǎn)品銷售額分析4產(chǎn)品成本、利潤與盈虧平衡點分析5投資回收期、投資收益率分析6社會效益分析。

②描述一種項目流程，然後問你基礎(chǔ)知識。大多數(shù)是直接回答，基本跟案例無關(guān)，例如下面的補充知識點

項目啟動包括哪幾種重要活動？

識別項目需求處理方案確實定對項目進行可行性分析項目立項項目章程確實定

項目評估匯報一般應(yīng)包括如下內(nèi)容：

1項目概況2評估目的3評估根據(jù)4評估內(nèi)容

5評估機構(gòu)與評估專家

6評估過程

7詳細評估意見

8存在或遺漏的重大問題

9潛在的風險

10評估結(jié)論

11深入的提議。（二）范圍闡明書內(nèi)容：

①項目目的；②產(chǎn)品范圍描述；③項目的可交付物；④項目邊界；⑤產(chǎn)品驗收原則；⑥項目約束條件；⑦項目的假定。

范圍管理也許問題：

①沒有挖掘到所有隱性需求，缺乏精確的范圍定義；②沒有有效的范圍管理，導致二次變更；③對范圍控制局限性；④沒有和客戶進行需求確認。

范圍管理應(yīng)對措施：

①對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定冊3；②對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握；③對項目范圍進行有效控制；④重新定義項目范圍必須得到高層和客戶確實認；⑤進行溝通管理，協(xié)調(diào)多種項目干系人之間的矛盾。也許案例模式：

引用書上的原話：從9大知識領(lǐng)域?qū)椖砍晒Ξa(chǎn)生影響的輕重程度上來看，頃目范圍菅理是最為重要的。

①提到范圍管理這裏面常見的案例模式需求管理對范圍管理的影響。往往是在論述一段案例情景中，描述了前期的需求不明確即動工，而導致項目失敗，或者其他因需求得不到滿足，而項目失敗。

答題要點：

在開發(fā)協(xié)議中沒有明確系統(tǒng)的需求，沒有進行范圍確認。（萬金油）

對需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有根據(jù)。（萬金油）

補充知識點

需求：指的是由項目接受的活項目產(chǎn)生的產(chǎn)品和產(chǎn)品構(gòu)件需求，包括由組織征集的對項目的需求。這種需求既有技術(shù)性德，也有非技術(shù)性的。

需求工程：所有與需求直接有關(guān)的活動通稱為需求工程。需求工程的活動可以分為兩類：一類屬于需求開發(fā)，另一類屬于需求管理。需求開發(fā)的目的是通過調(diào)查與分析，獲取顧客需求并定義產(chǎn)品需求。需求管理的目的是保證各方對需求的一致理解；管理和控制需求的變更；從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實行提議等。

項目范圍管理：保證項目包括且僅包括項目所必須完畢的工作。

②由于范圍不明確即動工，變更混亂，導致甲乙雙方喪失信心，項目失敗。簡樸來說游戲規(guī)則沒定好，就開始游戲。

答題要點：（如下5點也是范圍管理的基本內(nèi)容，不要跟過程組弄混了）

確定項目的需求定義規(guī)劃項目的范圍范圍管理的實行范圍的變更控制管理范圍核算補充：

范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目的形成系統(tǒng)功能，并經(jīng)客戶確認的過程。范圍管理保證項目包括了所有要做的工作并且只包括要做的工作，他重要波及定義并控制哪些是項目范圍內(nèi)的，哪些不是。

③提到范圍就不得不說冊3，冊3的案例也會也許出現(xiàn)，出現(xiàn)方式往往是考察你對冊3的理解，此外讓你畫一下樹形構(gòu)造的冊3〔這個不用怕，往往題目已經(jīng)給你畫好了一部分，按照格式往上寫就行了，屬于送分題）

補充：188的重要作用：

防止應(yīng)當做的工作被遺遺漏，也防止鍍金；以便與項目團體的溝通，項目組員很輕易找到自已負責部分在整個項目中的位置，防止不必要的變更；

提供一種基本的資源（人員和成本〕估算根據(jù)協(xié)助獲取團體認同和創(chuàng)立團體創(chuàng)立冊8的原則

在各層次上保持項目的完整性，防止遺漏必要的構(gòu)成部分一種工作單元只能附屬于某個上層單元，防止交叉附屬相似層次的工作單元應(yīng)用相似性質(zhì)工作單元應(yīng)能分開不一樣責任者和不一樣工作內(nèi)容便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要。

最低層工作應(yīng)當具有可比性、是可管理的，可定量檢查的。

應(yīng)包括項目管理工作（由于是項目詳細工作的一部分〕，包括分包出去的工作?！催@點往往被忽視）

④尚有一種狀況，說項目搞的很成功，尤其是范圍管理，然後問你理論題。

補充知識點：

項目啟動階段的范圍管理的措施：

分階段實行的實行方略

組建包括顧客經(jīng)理和顧客業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵顧客在內(nèi)的項目組織構(gòu)造充足的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制顧客需求闡明書。

計劃階段的項目范圍管理包括如下的內(nèi)容：

制定范圍計劃范圍定義

在各個階段執(zhí)行過程中的范圍管理包括如下內(nèi)容項目例會制度項目周報和月報制度項目監(jiān)理制度

老師寄語：范圍管理，是今年高級的重頭戲，將會和需求、配置等等放在一起，因此大家要引起注意，中級的也不能忽視。（三）掌握單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖影響進度的重要原因：①人的原因，②材料、設(shè)備的原因，③措施、技術(shù)的原因，④資金原因，⑤環(huán)境原因。對以上原因深入分析，存在如下狀況：①錯誤估計項目實現(xiàn)的特點和實現(xiàn)的條件；②盲目確定工期目的；③工期計劃方面的局限性；④項目參與者的工作失誤；⑤不可預見事件的發(fā)生。可以采用如下措施，保證項目能滿足進度規(guī)定：①進度計劃的貫徹；②調(diào)度工作；③抓關(guān)鍵活動的進度；④保證資源的及時供應(yīng)；⑤加強組織管理工作；⑥加強進度控制工作。加緊進度、壓縮工期措施：①趕工；②迅速跟進；③增長優(yōu)質(zhì)資源；④提高資源運用率；⑤外包和縮小項目范圍。在工期壓縮過程中要注意加強與項目干系人的溝通。與客戶進行溝通確定能否縮小范圍和外包，以應(yīng)對強制性曰期的交付；與項目組員溝通，制定好的績效考核措施，提高每個組員的績效；與職能經(jīng)理及高層領(lǐng)導溝通，申請增長優(yōu)質(zhì)資源等。監(jiān)督和跟蹤項目進度環(huán)節(jié)：①細化楠3，基于楠3和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃；②建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制；③確定項目裏程碑，并建立有效的評審機制；④對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時釆取糾正和防止措施，并進行有效的變更管理。⑤使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作效率。項目網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括：①工期優(yōu)化；②費用優(yōu)化（成本優(yōu)化〕；③資源優(yōu)化。也許案例模式：①需要掌握單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖平常我們接觸比較多，上午一的選擇題也常常出現(xiàn)，因此我們還是比較熟悉的，不過單代號就比較少了，因此一定要會畫單代號網(wǎng)絡(luò)圖，會計算自由時差、總時差、四作？、18/1？等〈關(guān)鍵途徑當然是絕對重點〕，例題中不少案例是讓你填圖的，假如不會計算是很被動的。此外要會雙代號單代號的互相轉(zhuǎn)化，例如給你單代號你要能畫出雙代號。②案例模式總結(jié)的就很全，進度控制重要就是考這些幾點。一般案例就是林項目要在林曰期完畢，項目經(jīng)理或自信或沒經(jīng)驗，不過就是完不成，讓你找原因。補充一點進度萬金油：項目經(jīng)理經(jīng)驗局限性，進度估算不精確（出現(xiàn)幾率1007?其他管理也可以套用項目資源配置局限性或者配置不合理（或人力，或物）注：記憶方式是人才（材）有技術(shù)但缺錢發(fā)展是是社會環(huán)境導致的。紅色字體多為項目進度失控的重要原因，可以從這上面進行尋找。（四）掌握成本有關(guān)的計算題成本估算困難的原因：①復雜的信息，②技術(shù)的變化，③同類項目的缺乏，④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才，⑤信息系統(tǒng)項目建設(shè)人員的不一樣，⑥管理層的壓力和誤解。在項目進行成本估算時要防止的錯誤：①草率的成本估算，②在項目范圍尚未確定期就進行成本估算，③過于樂觀或保守的估算。

成本失控的原因：①缺乏計劃，②目的不明，③需求蔓延，④缺乏領(lǐng)導力。也許案例模式：成本的案例大多都是計算題，尤其是掙值。做這方面的題目切忌不要自認為是，看看例題都明白，感覺也明白的透徹，真正做起來眼高手低，不是忘掉這個就是忘掉那個。補充一點文字知識此外尚有一種小考點（簡樸的計算題吧凈現(xiàn)值分析：在貼現(xiàn)了所有的成本和收益之後，貼現(xiàn)後的收益與貼現(xiàn)後的成本之和就等于凈現(xiàn)值。假如成果為正，則投資就是可行的；成果為負，則投資就不夠好。具有最高正凈現(xiàn)值的方案就是最佳投資方案。凈現(xiàn)值是未來現(xiàn)金流量的目前值，其中已經(jīng)包括了時間原因，在對多種項目或方案做選擇時，凈現(xiàn)值最高的就是最佳的。凈現(xiàn)值缺陷：它的重要缺陷是受人為原因的影響。首先是現(xiàn)金流量是人為估出來的，對的性依賴于評估人的經(jīng)驗；另一方面項目的使用壽命，尚有內(nèi)部收益率或貼現(xiàn)率，許多數(shù)據(jù)都是基于對未來預測的基礎(chǔ)之上的，而預測的精確性又取決于預測者的經(jīng)驗，態(tài)度及對風險的偏好，即存在諸多人為原因，也許出現(xiàn)判斷的失誤。可以通過約當系數(shù)法、風險調(diào)整貼現(xiàn)率來糾偏。不確定性決策：樂觀準則，也稱大中取大法，原理簡樸各個方案都取最大，然後比較，取最大的。消極準側(cè)，小中取大法，原理簡樸各個方案都取最小，然後比較，取裏面最大的。懊悔值準側(cè)，也稱大中取小法〕，懊悔值又稱‘機會損失值”是指在一定自然狀態(tài)下由于未釆取最佳的行動方案，失去了獲得最大收益的機會而導致的損失。（五）項目質(zhì)量管理也許問題：①沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實行；②沒有全面的質(zhì)量管理進展狀況匯報；③溝通方式單一或不全面，輕易誤導顧客，致顧客不必要的緊張

提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量措施：（重點，例如怎樣提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的措施①強有力領(lǐng)導，②建立組織級項目管理體系，③建立組織級質(zhì)量管理體系，④建立項目級鼓勵制度，⑤理解質(zhì)量成本，⑥提高項目文檔質(zhì)量，⑦發(fā)展和遵從成熟度模型。也許案例模式：質(zhì)量的案例模式比較單一，往往是直接告訴你項目經(jīng)理在質(zhì)量管理做了哪些工作，然後問你與否做的對的或者完善？然後配合某些概念題目（例如辨別或者單獨識別質(zhì)量控制跟質(zhì)量保證、質(zhì)量管理計劃的內(nèi)容、文檔的作用等〕來考察考生。此外質(zhì)量管理方面也往往跟監(jiān)理混合起來一起考察。補充知識點：質(zhì)量管理管理計劃一般會包括如下幾種方面的內(nèi)容：1質(zhì)量政策由項目干系方得決策部門提出的有關(guān)質(zhì)量的期望及方針

2質(zhì)量目的項目管理質(zhì)量和項目交付成果應(yīng)到達的多種指標

3質(zhì)量管理活動項目重要的質(zhì)量管理活動，如質(zhì)量管理工作流程等?？梢詺w納如下1質(zhì)量責任與人員分工（或職責）2

組織構(gòu)造3程序與過程（或項目的各個過程及其根據(jù)的原則）4質(zhì)量控制的措施、工具與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證措施）5質(zhì)量管理所需的資源。6驗收原則項目中實行質(zhì)量保證的措施：（此題也可以直接答質(zhì)量保證的輸入工具輸出）1制定質(zhì)量原則

2制定質(zhì)量控制流程

3制定質(zhì)量保證體系質(zhì)量控制跟質(zhì)量保證的區(qū)別：質(zhì)量保證重要是按照既定的質(zhì)量計劃來對過程進行追蹤，并且還包括質(zhì)量改善；而質(zhì)量控制則監(jiān)控項目的詳細成果，確定其與否符合項目的質(zhì)量原則，并進行不合格狀況的追蹤。（簡樸記憶：質(zhì)量保證看得是整個項目，控制是關(guān)注各階段詳細可交付成果，此外質(zhì)量保證工具有質(zhì)量審計跟過程分析，從這兩點上辨別控制跟保證。此題也可以結(jié)合輸入工具輸出來作答）文檔在信息系統(tǒng)項目中的作用1橋梁和交流的作用。是項目組員對系統(tǒng)見解到達的一種共識2明晰干系人責任。文檔均有對應(yīng)的負責人，此外對問題進行回溯時也可以做到有據(jù)可依。3以便對系統(tǒng)進行理解。尤其是對于維護人員來講理解系統(tǒng)往往關(guān)系到系統(tǒng)維護的效率和成敗4進行質(zhì)量管理。對項目中的多種不可見指標進行量化。質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：一是使顧客對項目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證；二是對承建方內(nèi)部中高層領(lǐng)導保證有對目前各工作的信任。此外質(zhì)量保證還具有質(zhì)量改善的作用，通過對質(zhì)量控制數(shù)據(jù)的對比和分析，得出質(zhì)量改善的措施和提議。信息系統(tǒng)項目管理的質(zhì)量保證重要有如下幾方面的作用：1是保證質(zhì)量的一種重要環(huán)節(jié)2為持續(xù)的質(zhì)量改善提供基礎(chǔ)和措施。3為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任。4是項目質(zhì)量管理的一種重要內(nèi)容。5與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。（廢話諸多，著重記憶紅色標識處）監(jiān)理與質(zhì)量互相結(jié)合題目（在變更管理和配置管理裏面有有關(guān)內(nèi)容這裏僅作少許補充）重點記憶四控三管一協(xié)調(diào)〈一旦題目中出現(xiàn)監(jiān)理方面的題目，實在不會答，可以組織語言通過描述四控三管一協(xié)調(diào)來答題）有監(jiān)理方參與的變更流程1業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)務(wù)的信息化項目負責人進行審查，并簽字確認。2把變更祈求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進行初審。3監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導對變更進行商討，變更被同意後買要拿出詳細的變更實行方案，并做好成本預算、進度安排的對應(yīng)調(diào)整。4開始變更的實行，監(jiān)理方對變更的實行進行監(jiān)督。5變更完畢後，對變更的效果進行審查，并組織變更匯報，向各方進行通報。(可與變更的流程進行對比記憶）有關(guān)質(zhì)量管理案例學習心得，跟此前幾章同樣，諸多題目直接考輸入工具輸出，因此說直接記憶有關(guān)知識還是有助于答題的。至于某些概念題目，在理解的基礎(chǔ)上結(jié)合輸入輸出工具來做答，都能得到不少分數(shù)。此外案例一旦出有關(guān)質(zhì)量管理，寫局限性之處時項目質(zhì)量管理也許問題中的三點基本是必答得。（六）項目團體可以有效開展項目管理活動，重要體現(xiàn)如下5個方面：（項目團體的特點）①共同的目的，②合理分工與協(xié)作，③高度的凝聚力，④團體之間互相信任，⑤有效的溝通。項目團體的角色構(gòu)成：①管理類：項目經(jīng)理；②工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實行工程師、系統(tǒng)工程師；③行業(yè)專家；④輔助類：文檔管理員、秘書。

人力資源也許問題：①缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；②兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼；③沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理；④新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控;⑤沒有進行良好的沖突管理。應(yīng)對措施：①事先制定崗位的規(guī)定、職責和選人的原則，并選擇合適的人選；②對工作進行全面估算，假如有人負荷過重，需要找人替代，處理負載平衡問題；③事前溝通并對對應(yīng)人員明確規(guī)定，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色；④上級應(yīng)當注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控；⑤對項目團體進行有效的沖突管理。團體組建常見問題：①招募不到合適的項目組員；②團體的構(gòu)成人員盡管富有才能，但卻很難合作；③團體氣氛不積極，導致項目團體組員的士氣低落；④項目團體的任務(wù)和職責分派不清晰；⑤人員流動過于頻繁。產(chǎn)生原因：①沒有可以建立人力資源獲取和培養(yǎng)的穩(wěn)定機制；②沒有完整識別項目所需的人力資源種類、數(shù)量和有關(guān)任職條件；③沒有建立一種能充足、有效發(fā)揮能力的團體；④沒有清晰地分派工作職責到個人或人力單元。應(yīng)對措施：①建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機制；②在項目初期，進行項目的整體人力資源規(guī)劃，明確崗位設(shè)置、工作職責和協(xié)作關(guān)系；③進行項目團體建設(shè)，加強團體溝通，建立合作氣氛；④根據(jù)項目團體組員的工作職責和目的，跟蹤工作績效，及時予以調(diào)整和改善，提高項目整體績效。也許案例模式：①某某為高級編程人員，因人員緊張，臨時提拔為子項目經(jīng)理并兼任原工作，最終導致子項目失敗。存在問題：身兼多職，精力和時間不夠用，顧此失彼。缺乏項目管理能力和經(jīng)驗；沒有進入管理角色，專注編程而忽視管理工作缺乏事先培訓和全程跟蹤與監(jiān)控。處理措施：事先制定崗位規(guī)定、職責和人員選用原則，挑選合適的人員。（人員配置管理計劃沒有制定好）防止負荷過重，處理好負載平衡問題。例如：找人接替編程工作協(xié)助其完畢角色轉(zhuǎn)換上級重視對有關(guān)人員進行培訓和培養(yǎng)，對項目、人員工作進行監(jiān)控。②某某為業(yè)務(wù)骨干，因無法找到合適項目經(jīng)理，提拔為子項目經(jīng)理，伴隨項目進展，團體士氣減少，返工增長，團體組員間互不信任互相推倭責任。正常例會，人員不齊，包括某某有時也不參與，某某只專注自已的技術(shù)業(yè)務(wù)，忽視團體建設(shè)，團體成員匯報的項目實際進度、成本言過其實，直到某某進行接口調(diào)試時，才發(fā)現(xiàn)這些問題。（考察項目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)，建設(shè)項目管理團體，傳授項目管理經(jīng)驗，以及提高整個項目管理團的管理水平和領(lǐng)導水平）答題要點：存在問題：（可結(jié)合上題深入細分）缺乏項目經(jīng)理所需的項目管理能力和經(jīng)驗對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，選拔任命不規(guī)范，缺乏有關(guān)技能的培訓對項目經(jīng)理的工作缺乏指導和監(jiān)督；沒有有效處理沖突和建立溝通機制；缺乏有效的項目績效管理機制處理措施：明確工作職責，協(xié)助其完畢角色轉(zhuǎn)換參與某某例會，發(fā)現(xiàn)問題并指導某某的管理工作；加強項目經(jīng)理的培訓或指導加強項目的平常監(jiān)督，規(guī)定項目經(jīng)理以身作則；對項目出現(xiàn)的問題，雖然提出糾正和防止措施。本題可以結(jié)合案例1繼續(xù)詳細解答，本案例考察了沖突，以及績效方面的問題及整改。補充：沖突產(chǎn)生的原因：項目的高壓環(huán)境、責任模糊、多種上級的存在、新科技的流行。處理沖突：問題處理或者求存同異妥協(xié)處理。③項目經(jīng)理管理風格為X理論或者V理論，由于X、V理論的過度使用導致項目失敗。答題要點：不管是X還是V理論都需要與規(guī)章制度相結(jié)合，要與管理層管理風格互相協(xié)調(diào)

X、V理論都不能過度使用，要把握好軟硬措施，有功獎，有錯罰。X、V理論的過度使用，也許導致資源超負荷〈資源超負荷，往往導致高壓環(huán)境，導致團體沖突X項目經(jīng)理需要讓資源到達平衡。X、V理論的過度使用，往往是由于缺乏與團體組員的溝通所導致的。項目經(jīng)理要對項目組組員跟蹤、交流和溝通X、V理論的過度使用，往往導致績效的大幅度波動，假如績效有大幅度波動，需要重新制定績效考核原則。說到就要做到，要貫徹獎勵承諾。紅色三點基本有V、理論是必答的！?、軋F體組員之間的沖突導致項目失敗，包括人員流失。答題要點：項目角色職責與否制定合理；要與項目組組員有良好的溝通，要聽取各方面意見和提議。沖突發(fā)生後要及時處理，假如處理失敗要及時上報，不能加入一方打擊另一方。因沖突發(fā)生，導致消極怠工，要行使強制力。要行使專家權(quán)利說服爭執(zhí)雙方。假如導致人員流失，要做好彌補工作，提前防止人員流失。因沖突導致士氣低落等，可通過團體建設(shè)活動，承認獎勵等制度活動來鼓勵團體。（七）確認溝通需求所需的經(jīng)典信息：①組織章程；②項目組織和項目干系人職責關(guān)系；③項目背景和行業(yè)知識；④項目在何地、波及多少人等方面的後勤信息；⑤內(nèi)部信息需求，例如組織間的溝通等；⑥外部信息需求，例如與分包商的頭痛等；⑦項目干系人信息等；溝通障礙：①缺乏清晰的溝通渠道；②發(fā)送者和接受者存在物理距離；③溝通雙方彼此技術(shù)語言不通;④分散注意力的環(huán)境（噪聲〕；⑤有害的態(tài)度〔敵對、不信任〕；⑥權(quán)力游戲、滯留信息、隱藏議程和敵對情緒等。項目干系人包括：①項目經(jīng)理，②顧客義客戶，③執(zhí)行組織，④項目團體組員，⑤項目管理團體，⑥出資人，⑦有影響的人，⑧項目管理辦公室。怎樣進行項目干系人分析：①進行項目干系人識別；②分析項目干系人的重要程度；③進行項目干系人的支持度分析；④針對不一樣項目干系人，尤其是重要的項目干系人，給出管理項目干系人的提議，并予以實行。怎樣改善項目溝通：①使用項目管理信息系統(tǒng)；②建立溝通基礎(chǔ)設(shè)施；③使用項目溝通模版；④把握項目溝通基本原則；⑤發(fā)展更好的溝通技能；⑥把握人際溝通風格；⑦進行良好的沖突管理。

沖突管理方略：①問題處理，②妥協(xié)，③圓滑（求同存異X④強迫，⑤撤退。怎樣召開高效會議：①事先制定一種例會制度；②放棄可開可不開的會議；③明確會議的目的和期望成果；④公布會議告知；⑤在會議之前將會議資料發(fā)給參會人員；⑥可以借助視頻設(shè)備；⑦明確會議規(guī)則；⑧會議後要總結(jié)、提煉結(jié)論；⑨會議要有紀要；⑩做好會議的後勤保障。

保證團體溝通順暢的六點措施：①有效的溝通者；②公布者；③防止溝通阻斷器；④緊密矩陣式構(gòu)造；⑤指揮室；⑥有效的會議。溝通基本原則：①溝通內(nèi)外有別；②非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；③釆用對方能接受的溝通風格；④溝通的升級原則；⑤掃除溝通的障礙。也許案例模式：①需求不明確或者需求模糊導致整個項目失敗。（溝通管理裏面超經(jīng)典案例）答題要點：要做好有關(guān)項目干系人分析和溝通需求分析。項目經(jīng)理或組員不具有溝通技巧,有些案例項目經(jīng)理只會開會，不具有非正式溝通能力；要釆用項目干系人能接受愛慕的溝通風格；要監(jiān)督信息與否獲得對的理解，并要保證不會產(chǎn)生歧義。項目經(jīng)理要具有有關(guān)項目的有關(guān)知識有時候客戶方面也存在問題，例如項目重要性認識局限性，業(yè)務(wù)模式體現(xiàn)不清晰。項目進入開發(fā)之前一定要進行需求評審和確認會議！不能模糊開發(fā)。項目變更要由雙方企業(yè)的高級管理層參與，注意溝通升級原則。②溝通要內(nèi)外有別，常有案例形式溝通內(nèi)或外或內(nèi)外處理不好，導致項目失敗。答題要點：對內(nèi)外來說：缺乏對項目團體組員（客戶〕的溝通需求和溝通風格分析。溝通方式很單一〈可以通過電話、電子郵件、辦公自動化軟件等進行溝通^

要進行沖突管理（因溝通問題產(chǎn)生沖突）溝通要內(nèi)外有別，項目團體要用一種聲音說話。要有良好的溝通管理計劃。通過非正式溝通改善溝通雙方的關(guān)系，增強信任。③溝通中常會考察高效會議的問題。答題要點請看怎樣召開高效。④信息分發(fā)貫徹不到位，導致項目失敗答題要點：制定信息分發(fā)原則，并要認真執(zhí)行。通過多種方式進行信息公布：如電子郵件、傳真、電話等等。要保證特定的人在特定的時間接受到其需要的信息。（八）重要風險來源：①需求風險；②技術(shù)風險；③團體風險；④關(guān)鍵人員風險；⑤預算風險；⑥范圍風險。常見風險及應(yīng)對措施風險項產(chǎn)生原因應(yīng)對措施沒有對的理解業(yè)務(wù)問題項目干系人對業(yè)務(wù)問題的認識局限性、計算起來過于復雜、不合理的業(yè)務(wù)壓力、不現(xiàn)實的期限顧客培訓、系統(tǒng)所有者和顧客的承若與參與、使用高水平的系統(tǒng)分析師顧客不能恰當?shù)氖褂孟到y(tǒng)信息系統(tǒng)沒有與組合戰(zhàn)略相結(jié)合、對顧客沒有做足夠的解釋、協(xié)助手冊編寫的不好、顧客培訓工作做的不夠顧客的定期參與、項目的階段交付、加強顧客培訓、完善信息系統(tǒng)文檔拒絕需求變更固定的預算、固定的期限、決策者對市場和技術(shù)缺乏對的的理解變更管理、應(yīng)急措施對工作的分析和評估局限性缺乏項目管理經(jīng)驗、工作壓力過大、對項目工作不滿意釆用原則技術(shù)、使用品有豐富經(jīng)驗的項目管理師人員流動不現(xiàn)實的工作條件、較差的工作關(guān)系、缺乏對職員的長遠期望、行業(yè)發(fā)展不規(guī)范、企業(yè)規(guī)模較小保持好的職工條件、保證人與工作匹配、保持候補、外聘、行業(yè)規(guī)范缺乏合適的開發(fā)工具技術(shù)經(jīng)驗局限性、缺乏技術(shù)管理準則、技術(shù)人員的市場調(diào)研或?qū)κ袌隼斫庥姓`、研究預算局限性、組織實力不夠預先測試、教育培訓、選擇替代工具、增強組織實力缺乏合適的開發(fā)與實行人員對組織架構(gòu)缺乏認識、缺乏中長期的人力資源計劃、組織不重視技術(shù)人才的技術(shù)工作、行業(yè)人才緊缺外聘、招募、培訓缺乏適合的開發(fā)平臺缺乏遠見、沒有市場和技術(shù)研究、團體龐大陳舊難以轉(zhuǎn)型、缺乏預算全面評估、推遲決策使用了過時的技術(shù)缺乏技術(shù)前瞻人才、輕視技術(shù)、缺乏預算延遲項目、原則檢測、前期研究、培訓也許案例模式：①注意決策樹，以及風險發(fā)生概率的計算題目，風險概率#風險概率三點估算，6西格瑪?shù)挠嬎恽谄髽I(yè)信息化風險規(guī)劃，出題模式：企業(yè)II規(guī)劃階段信息主管需要考慮的問題，問題應(yīng)對措施以及注意的問題。答題要點：信息化規(guī)劃，作為企業(yè)應(yīng)當考慮下列問題企業(yè)戰(zhàn)略的明細與明確；生產(chǎn)運行管理模式對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的支持；哪些業(yè)務(wù)通過信息化的支撐會為企業(yè)帶來價值，能否明確企業(yè)的信息化需求。哪些是重要需求與目的？實現(xiàn)這些需求需要什么樣的功能與軟件目前企業(yè)的信息化處在何種狀態(tài)？要實現(xiàn)這些需求有哪些差距？需要何種II治理構(gòu)造？信息化的過程中存在哪些風險？采用哪種風險控制方略？信息化的預期投資與預期的收益怎樣？考慮到企業(yè)的實際狀況以及目前大得II應(yīng)用環(huán)境，應(yīng)當怎樣深入實行？每一步的目的，預期的收益是什么？企業(yè)的領(lǐng)導層與否理解并認同信息化需求以及未來所帶來的價值？應(yīng)對措施很好答：通過II征詢規(guī)劃的方式來進行。然後把風險的過程羅列出來，并用文字串聯(lián)起來。注意問題：技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量釆用商品化技術(shù)，減少系統(tǒng)開發(fā)的風險。開銷應(yīng)盡量控制在預算范圍之內(nèi)；開發(fā)進度應(yīng)盡量控制在計劃之內(nèi)；應(yīng)盡量與顧客溝通，不要做顧客不懂得的事情；充足估計到也許出現(xiàn)的風險，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見。及時釆納減少風險的提議。③除以上兩案例外，尚有不少案例考察輸入輸出以及工具技術(shù)的定義，例如風險清單定義，權(quán)變措施等，要注意概念理解。此外注意理解常見風險以及應(yīng)對措施。（九）變更流程：①變更祈求；②變更評估；③變更決策；④變更實行；⑤變更驗證；⑥溝通存檔。

有也許的問題：①對顧客的規(guī)定未進行記錄；②對變更的祈求未進行足夠的分析，也沒有獲得同意；③在修改的過程中沒有注意進行版本管理；④修改完畢後未進行驗證；⑤修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。導致的後果：①缺乏對變更祈求的記錄也許會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化狀況失去把握；②缺乏對變更祈求的分析也許會導致後期的變更工作失誤；③在修改正程中不注意版本管理，首先也許會導致當變更失敗時無法進行復原；另首先，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的；④修改完畢後不進行驗證則難以確證變更與否對的實現(xiàn)；⑤未與項目干系人進行溝通也許會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處；也許案例：①需求不明確的狀況下就簽訂協(xié)議，開發(fā)過程中開發(fā)人員對于變更隨便答應(yīng)。伴隨項目進行，變更越來越混亂，導致項目失敗。答題要點：此類題目是變更管理裏面的經(jīng)典題目，總結(jié)了一下基本需要答如下幾點

1.在項目功能和原則不明確的時候就簽訂了協(xié)議，為後來的項目變更埋下了隱患。2.沒有建立項目變更管理制度(例如：開發(fā)人員隨口答應(yīng)，不上報給項目經(jīng)理）。3.作為上點的衍生品，還可以回答，變更祈求沒有通過評估，沒有評估產(chǎn)生的費用和技術(shù)規(guī)定，也沒有簽字確認。4.變更實行時沒有考慮對系統(tǒng)其他功能的影響，也沒有考慮能否實現(xiàn)。5

變更後沒有進行驗證。6沒有對變更後的內(nèi)容進行存檔，也沒有告知給有關(guān)的項目干系人。補充：變更管理的基本流程1變更申請2變更評估3變更決策4變更實行5變更驗證6溝通存檔實行變更之前有4個重要控制點：授權(quán)、審核、評估和確認授權(quán)：事先明確客戶方有權(quán)提出變更申請的人員和實行方有權(quán)處理變更的人員，并要控制雙方的人數(shù)（應(yīng)對案例中是個人就來提變更的尷尬場面）審核：對變更進行必要的審核，決定與否需要修改和什么時候修改評估：對變更的影響進行評估，要讓客戶理解變更的後果。（應(yīng)對客戶事後說早懂得要付出如此代價我就不變更了）確認：讓客戶確認與否接受變更的代價?！次铱梢孕薷?，但您能接受後果么？

確認後來才能實行變更。項目經(jīng)理要在客戶滿意度跟項目進度、費用之間尋找