F03-胡松評-企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理講義

/F03-胡松評-企業(yè)供給鏈物流管理第一講多邊共贏的供給鏈物流模式1.引言2.供給鏈物流的內(nèi)涵3.供給鏈重組的原因4.供給鏈物流的模式5.供給鏈物流的應(yīng)用

第二講非核心競爭力的物流外包模式1.物流是否是企業(yè)核心競爭力2.企業(yè)何時需要物流外包3.物流外包時的重點事項4.企業(yè)物流外包的案例

第三講第三方物流競爭模式1.第三方物流的涵義2.怎樣看待中國第三方物流3.第三方物流競爭的關(guān)鍵4.海爾第三方物流開展戰(zhàn)略5.全球前十強企業(yè)物流模式

第四講采購物流的主要實踐技能1.采購物流的內(nèi)容2.采購物流應(yīng)注意的問題3.采購訂單不要采購庫存4.案例分析

第五講生產(chǎn)物流的主要實戰(zhàn)技能1.生產(chǎn)物流的內(nèi)容2.生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題3.訂單需求拉動生產(chǎn)物流4.案例分析

第六講銷售物流的主要實踐技能（一）1.建立配送中心的時機2.選擇建立配送中心的地點3.完善配送中心數(shù)據(jù)4.案例分析(一)

第七講銷售物流的主要實踐技能(二)1.案例分析(二)2.運輸配送

第八講有效改善供給鏈物流系統(tǒng)（一）1.傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改良方法2.電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)3.電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的操作平臺

第九講有效改善供給鏈物流系統(tǒng)（二）1.電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性2.建立電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整3.如何協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

第十講有效降低供給鏈物流本錢（一）1.物流冰山學(xué)說2.物流是企業(yè)的第三利潤源3.企業(yè)物流本錢的構(gòu)成4.企業(yè)物流本錢的控制5.物流本錢控制的成功案例

第十一講有效降低供給鏈物流本錢（二）1.改變物流方式降低物流本錢2.巧用人才降低物流本錢3.物流本錢預(yù)算決算用表

第十二講如何挑戰(zhàn)供給鏈零庫存（一）1.寄售零庫存的涵義2.為什么要實施寄售零庫存3.實施寄售零庫存的條件4.寄售零庫存的關(guān)鍵問題5.寄售零庫存的案例解析

第十三講如何挑戰(zhàn)供給鏈零庫存（二）1.供給商管理用戶庫存的涵義2.為什么要實施供給商管理用戶庫存3.實施供給商管理用戶庫存的條件4.供給商管理用戶庫存的關(guān)鍵問題5.供給商管理用戶庫存的案例解析

第十四講如何進行供給鏈庫存的盤點1.盤點的涵義、目的及原因2.盤點的方法和流程

第十五講如何選擇與評估供給商（一）1.供給商對供給鏈成功的意義2.考核供給商的指標(biāo)以及內(nèi)容3.供給商考核指標(biāo)的案例分析

第十六講如何選擇與評估供給商（二）1.供給商選擇的案例分析2.選擇與評估流程圖分析3.選擇與評估供給商評分表4.選擇與評估供給商測試題

第十七講如何改良供給鏈的采購模式（一）1.采購模式類型和采購成功關(guān)鍵2.制造型企業(yè)集團統(tǒng)一采購模式3.零售企業(yè)三三制采購鼓勵模式4.GE公司的在線采購模式（上）

第十八講如何改良供給鏈的采購模式（二）1.GE公司的在線采購模式（下）2.麥當(dāng)勞本地化采購模式3.兩種招標(biāo)采購模式案例

第十九講供給鏈物流績效評估1.物流績效的評估方法2.收集標(biāo)桿資料的途徑3.傳統(tǒng)物流績效評估的局限4.物流績效評估的步驟5.美國施樂公司物流績效評估實踐

第二十講如何有效培訓(xùn)物流主管1.如何建立梯隊式物流培訓(xùn)體系2.供給鏈物流培訓(xùn)六種途徑

第二十一講海爾物流——制造業(yè)物流典范（一）1.什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)〞2.海爾為什么要進行物流流程再造3.物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)開展的新利器4.海爾物流的三個JIT同步流程

第二十二講海爾物流——制造業(yè)物流典范（二）1.海爾物流流程再造的三大步驟2.海爾物流流程再造前后比較

第二十三講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（一）1.物流如何使沃爾瑪騰飛2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心

第二十四講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（二）1.IT在物流中的運用（一）2.IT在物流中的運用（二）3.IT在物流中的運用（三）

第1講多邊共贏的供給鏈物流模式

【課程目標(biāo)】物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產(chǎn)和財務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可少的流程。物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個大系統(tǒng)的一個組成局部，現(xiàn)在企業(yè)往往沒有注意到物流有這些作用。我們根據(jù)工作經(jīng)驗和一些國際上比較前沿的理論，講了16個模塊，還涉及到兩個比較大的案例，一個是沃爾瑪物流的成功模式，另一個是海爾物流的成功模式。這16個模塊分作24講，企業(yè)可以按照需要針對企業(yè)的開展階段進行任意的組合。不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)不同的開展階段，物流的側(cè)重點有所不同。本課程的主要目的是通過介紹供給鏈物流的根本原理和國際上的一些成功模式，幫助大家學(xué)習(xí)和掌握如何在降低物流本錢的同時提高顧客的滿意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及采購的過程中一些實踐技能的提升。課程準備了很多比較常用的報表和根本的流程供參考，大家在實踐工作中可以采納或借鑒，補充在原有的系統(tǒng)里面，更進一步完善企業(yè)原有的物流系統(tǒng)。

【本講重點】什么是企業(yè)供給鏈物流為何要重組供給鏈物流主要有哪些供給鏈物流模式圖表演示案例分析

什么是企業(yè)供給鏈物流

物流的傳統(tǒng)概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。其實倉儲和運輸是物流的最基礎(chǔ)的一個功能，物流遠遠不止倉儲和運輸，還涉及到物流的貨物沿著整個供給鏈的流通。物流必須沿著企業(yè)供給鏈渠道進行流通。如何有效地降低本錢并高效率地運作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。

表1－1有關(guān)物流的常見名詞

名詞解釋倉儲和運輸倉儲和運輸是物流最根本的職能。距離比較遠的稱為運輸，距離近的叫做配送。不管運輸還是配送，倉儲是一個驛站，它把供給鏈物流連在一起。供給商貨物是供給商提供的，效益是對供給商選擇與評估的重要指標(biāo)。供給商是整個供給鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的問題。庫存控制庫存透明可以使供給商隨時知道貨物的情況，自動補貨。采購模式庫存補貨的方式取決于采購模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進行。包裝包裝包括運輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩局部。流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動過程中的一些加工，比方貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡要加工。裝卸和搬運每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內(nèi)部也要進行一些貨物的搬運，這些也是物流的基礎(chǔ)功能。

為何要重組供給鏈物流

物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時間是在物流中，所以必須要對供給鏈物流進行重組。供給鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比方銷售的貨物如果不能及時到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意度，因為顧客花了錢就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意效勞。供給鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提出了“物流是企業(yè)本錢最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸〞。提醒大家注意，這里將有很多本錢可挖。所以，很有必要對供給鏈物流進行流程的再造和整合。

主要有哪些供給鏈物流模式

自營物流國內(nèi)的大局部企業(yè)還停留在自營物流上，就是自己運輸、自己倉儲，沒有想到叫別人來幫他一起做，比方說外包等等。外包物流也叫做第三方物流，參加WTO以后國內(nèi)外包物流比較熱，因為企業(yè)核心競爭力不在于物流，物流可以外包給別人去做。自營＋外包就是自己的倉儲運輸能力比較強，或者資源比較豐富的時候，在完成自己任務(wù)的同時也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M入市場的競爭。

供給鏈物流的應(yīng)用

圖表演示

供給鏈物流多邊共贏供給鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

圖1－1從供給商的供給商到顧客的顧客的顧客

上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供給鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長了，所以還要依賴于供給商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，但是整個銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒有翻開也不行。所以貨物是從供給商→加工型企業(yè)→銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個供給鏈。一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供給鏈去流通，那么貨物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產(chǎn)品使用價值。整個物流供給鏈是從供給商的供給商到顧客的顧客的：供給鏈的多邊共贏。

物流配送資源方案表

表1－2物流配送資源方案常用表

周次12345678總需求數(shù)

已定期接收數(shù)

現(xiàn)有庫存

已計劃訂貨數(shù)

上表可以在生產(chǎn)采購部門用，在銷售點也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購的需求量這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來自于銷售的第一線。

【案例】企業(yè)實際運用過程當(dāng)中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大家參考：

表1－3生產(chǎn)采購用表

周次12345678總需求數(shù)006500080000已定期接收數(shù)

現(xiàn)存量12501250125060060060020002000

主計劃訂貨數(shù)

2200

主計劃接收數(shù)

2200

表1－4銷售點1用表

周次12345678預(yù)計銷量5050607080706050已定期接收數(shù)

500

現(xiàn)存量352302252192122542472412362已計劃訂貨數(shù)

500

銷售點1預(yù)計接下來8周里，每一周要銷售50個——80個不等，如上表第一周銷50個，現(xiàn)在庫存是352個，那么第一周周末庫存就是302個，按照這個報表來看第五周就容易斷貨，因為第四周的周末庫存只有122個，那么第五周要銷售80個，只剩下42個，但是第六周要銷70個，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預(yù)先看到這個問題就可以早一點采取措施，比方說早一點下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比方國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內(nèi)可能只需要幾天工夫。所以應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時補貨。

銷售點2和銷售點3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時反應(yīng)到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就可以作出生產(chǎn)方案，這樣的生產(chǎn)方案是最有效的，最切合實際的。需求拉動生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動采購，形成供給鏈的拉動關(guān)系，這樣就比較科學(xué)了。

表1－5銷售點2用表

周次12345678預(yù)計銷量115115120120125125125120已定期接收數(shù)800

現(xiàn)存量220405790670550425300175855已計劃訂貨數(shù)

表1－6銷售點3用表

周次12345678預(yù)計銷量2025152030251530已定期接收數(shù)

150

現(xiàn)存量142120958060180155140110已計劃訂貨數(shù)

150

有多少個銷售點，就應(yīng)該有多少份這樣的報表，可以每一周匯總一次，每一周對生產(chǎn)方案進行滾動，每一周的生產(chǎn)方案都可以有時機調(diào)整，這一點在生產(chǎn)方案的安排過程中非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在提倡量化管理或者說數(shù)字化管理，那么有了報表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為方案提供科學(xué)的依據(jù)。同時有了報表制度就能夠做到采購、生產(chǎn)、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。

【自檢】如何將《物流配送資源方案表》應(yīng)用于你的企業(yè)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講主要介紹了企業(yè)供給鏈物流是貨物沿著企業(yè)供給鏈渠道流通，重組供給鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤源，還介紹了幾種主要的供給鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供給鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講非核心競爭力的物流外包模式

物流是不是企業(yè)的核心競爭力

從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競爭力。因為沒有物流就無法進行正常的生產(chǎn)，無法進行成功的銷售，從這個角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個必不可少的能力，可以稱之為核心競爭力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時物流不是核心競爭力。制造型企業(yè)的核心競爭力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)方案的滾動……零售型企業(yè)的核心競爭力在于零售網(wǎng)點的鋪開，建立大的一個代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競爭力。對第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流效勞的公司，物流毫無疑問是它的核心競爭力。必須在物流效勞、物流質(zhì)量方面下功夫，重點在于效勞質(zhì)量和效勞本錢。

什么時候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)說過，OEM模式在中國的制造型企業(yè)有很大的開展趨勢。中國參加WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國的人力資源相對來說本錢比較低，而且中國市場潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會外包到中國來做。比方在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個簡單的活兒，干的時間長了就成了專家。ODM的意思是外形設(shè)計加工，Ｄ是design（設(shè)計）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計，因為他們是非常專業(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機、買火車，所以空運、海運以及鐵路運輸?shù)鹊戎荒芡獍．?dāng)物流是非核心競爭力的時候也可以外包。

物流外包的重點事項

◆注意外包本錢。因為選擇外包主要是為了節(jié)約本錢，所以外包的時候要注意本錢是不是劃得來，是不是足夠低?！糇⒁馔獍鼤r對方的反應(yīng)速度，或者對方的速度是不是能夠到達要求?！糇⒁鈱Ψ降男谫|(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的效勞質(zhì)量。

本錢、速度、質(zhì)量哪個應(yīng)該排在第一位，哪個應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有30％—50％外包，日本外包是比較徹底的。日資企業(yè)對本錢不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對不同企業(yè)來說切入點都不一樣。

企業(yè)物流外包的案例

【案例1】上海通用汽車物流外包給中遠

上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上根本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準點供給。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供給。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的本錢可以大幅度的下降，因為從供給商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝本錢以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心〞。貨物到位后兩個小時以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的平安庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動的時候就沒有根據(jù)地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時“自動〞補貨到位/蓄水池活水?！白詣莹曆a貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠到達降低本錢，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯(lián)合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實用的。

【案例2】聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)效勞，24個小時隨時可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發(fā)點，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點。友誼為了降低運輸?shù)谋惧X，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流本錢。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行籌劃。

圖表演示

供給鏈物流外包觀念圖

外包里還涉及到一個很重要的問題就是觀念問題（見以下圖）

圖2－1供給鏈物流外包觀念圖

這個圖說明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會得到什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠開展。所以在圖里暫且把“我〞丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場才會鼓掌。

物流承包商考評用表企業(yè)物流外包以后，要對物流的承包商進行考核，考核制度很重要的一點就是要量化，下面是實際工作中用的比較多的一份報表。

表2－1物流承包商考核用表

考核工程得分備注交貨準時率

包裝破損率

貨物喪失率

信息反應(yīng)率

反應(yīng)速度比

平均價格比

對于每一個物流承包商，每個月都要打分，進行總體分析。到年終進行考核時，對物流承包商就可以有一個比較動態(tài)的、科學(xué)的考核評估，分成A、B、C三個等級。不同級別的承包商給予的條件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業(yè)績和經(jīng)濟利益直接掛鉤。

【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要動態(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟利益直接掛鉤。

【自檢】您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競爭力，并分別從三種角度答復(fù)了這個問題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注意本錢、速度、質(zhì)量幾個方面的問題。通過上海通用汽車與中遠、聯(lián)合利華與友誼公司強強合作的兩個案例進一步介紹了物流外包的先進經(jīng)驗。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講第三方物流競爭模式什么是第三方物流

表3－1各方物流

名詞解釋

第一方物流第二方物流第三方物流由物流的供給方和需求方之外的第三方所進行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢效勞的企業(yè)。第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)效勞的企業(yè)。

第三方物流主要是區(qū)別于供給方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購具體的原材料，它是一個效勞型的行業(yè)，幫企業(yè)運輸、倉儲、控制庫存、處理庫存信息。第三方物流是幫助供給方把貨物從總供給地運輸?shù)叫枨簏c這樣一種企業(yè)。所以嚴格來說第三方物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進行的物流稱為企業(yè)物流。

如何看待中國第三方物流的現(xiàn)狀與未來

前景很好管理效勞尚未到位市場觀念有待改良

第三方物流還處于一個初級概念的普及階段，還沒有真正提高效勞，提高管理，提高市場理念。但是根據(jù)最新統(tǒng)計，中國64％的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。30％左右的企業(yè)正在尋找第三方物流。已經(jīng)外包給第三方物流公司做的企業(yè)50％屬于零售型企業(yè)。中國少說也有一千萬家企業(yè)，如果他們的物流根本外包的話，那么第三方物流市場的潛力將是相當(dāng)大的。

第三方物流競爭的關(guān)鍵何在

規(guī)模經(jīng)濟管理效勞儲運質(zhì)量

首先競爭的關(guān)鍵就是價格要低，也就是說本錢要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟，這樣才會占領(lǐng)大局部市場。其次就是在本錢價格比較低的基礎(chǔ)上，你要提供至少是不亞于別人的管理和效勞。比方運送的速度是否快，信息反應(yīng)的速度是否快，是否透明。再次就是它的質(zhì)量，包括對貨物的保存以及運送速度的一些方面。

海爾第三方物流開展戰(zhàn)略

【案例1】海爾第三方物流的開展戰(zhàn)略

海爾物流主要是從市場定位、開展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新這四個角度來開展第三方物流。（具體內(nèi)容見下表）

表3－2海爾第三方物流開展戰(zhàn)略

市場定位以大型生產(chǎn)/商業(yè)/電子商務(wù)集團為對象；效勞包括物流系統(tǒng)評估/設(shè)計/咨詢/全程代理。開展戰(zhàn)略整合企業(yè)內(nèi)外物流資源，聯(lián)合儲運公司，信息平臺低本錢擴張，重視市場營銷品牌經(jīng)營。技術(shù)創(chuàng)新物流容器標(biāo)準/單元化，搬運機械化，信息實時化跟蹤(條碼無線傳輸)，全自動立體庫。市場創(chuàng)新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有10個海外工廠，通過供給鏈物流一體化降低本錢。

全球前十強企業(yè)物流模式

【案例2】世界的第三方物流企業(yè)前10強經(jīng)營管理模式表3－3世界的三方物流企業(yè)前10強經(jīng)營管理模式

公司名稱經(jīng)營模式UPS90%美國，陸運為主，200多個國家，600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國郵政Maersk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業(yè)務(wù)在日本市場，汽車運輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}儲效勞。Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機動車維修，與豐田合資TPL，互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。TNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，網(wǎng)上汽車商店/配送。ExpeditorsPanalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔(dān)保和無重量限制空運。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。

上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點：第一，專業(yè)化。比方UPS主要是陸運，F(xiàn)edex主要是空運，德國郵政主要是郵政運輸，Maersk主要是海運。第二，都有自己的核心競爭力。比方像Exel做廢品處理，有自己獨特的一套。成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。

圖表演示

全球物流費用比較一覽表

表3－4全球物流費用比較一覽表

國家和地區(qū)GDP(10億美元)物流本錢(10億美元)物流本錢占GDP中國大陸425071816.9%中國臺灣3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美國808384910.5%英國124312510.1%中國香港1752413.7%

通過上表幾個國家和地區(qū)的物流本錢占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國的物流本錢是最高的，它占GDP的16.9％，最低的是英國占10.1％，所以中國第三方物流的開展前景很大，物流本錢還有很大的下降空間。中國第三方物流開展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國第三方物流開展的規(guī)劃已經(jīng)出來了，比方北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個地區(qū)已經(jīng)把物流作為第十個五年方案新的經(jīng)濟增長點，寫入本市的開展規(guī)劃。目前中國大陸的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進行物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我們在不斷的投資，預(yù)計幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司開展?jié)摿σ欢ê艽蟆?/p>

【自檢】你如何看待中國第三方物流？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】第三方物流是指由供給方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流效勞的業(yè)務(wù)模式。它是隨著物流業(yè)開展而開展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競爭的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟、管理效勞、儲運質(zhì)量。海爾第三方物流的開展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強經(jīng)營管理模式兩個案例為我們提供了值得借鑒的做法。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講采購物流的主要實踐技能采購物流包含哪些內(nèi)容

生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件零售企業(yè)的銷售包裝商品企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品

采購物流在不同的企業(yè)里，重點有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購根本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。采購有政府采購、企事業(yè)單位采購，他們采購的重點在日常用品，比方筆紙、電腦等。所以采購包括企業(yè)采購和政府采購，企業(yè)采購有生產(chǎn)型企業(yè)的采購，還有零售型企業(yè)的采購。觀念的采購，比方引進一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。政府采購在參加WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供給商，現(xiàn)在為了降低本錢、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。

采購物流應(yīng)該特別注意哪些問題

供給商的選擇與評估供給商的動態(tài)分類管理采購模式的整合與流程再造

對供給商進行選擇和評估之后，應(yīng)該對他們分別建立檔案，便于對供給商分類管理。供給商的選擇與評估里比較關(guān)鍵的一點就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供給商要按照企業(yè)的要求來選擇，這就涉及到供給商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購物流最應(yīng)該注意的是供給商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供給商的效勞質(zhì)量、管理質(zhì)量。對供給商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供給商固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時為他定級，成績不好的供給商就應(yīng)該被淘汰。采購過程中，還要側(cè)重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。

為什么要采購訂單而不采購庫存

庫存是萬惡之源市場需求拉動采購少批量、多批次、多品種

一定要采購目前急需的東西，采購應(yīng)該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源〞。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們?nèi)绻袔齑娴脑?，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。〞世界500強的首位——沃爾瑪成功經(jīng)驗有兩點，第一是降低本錢，第二是消滅庫存。采購訂單可以來自生產(chǎn)線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對銷售型的企業(yè)來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?，F(xiàn)在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業(yè)倉庫大，貨物多，表示企業(yè)有實力，因為那個時代，只要能生產(chǎn)出來的，

就能賺錢?，F(xiàn)在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業(yè)的商品不能有效的流動。

案例分析

【案例1】戴爾采購訂單而不采購庫存

◆沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件?！魩齑娴闹皇切畔?。庫存的只是信息，就像第一講那些報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西?！粞b配時鄰居供貨。你可以撥打800免費電話，戴爾就會送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因為現(xiàn)在是用OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供給商與戴爾可以說是“隔壁鄰居〞，距離很近，這叫就近采購。◆第二方物流節(jié)省運費30美元/單,增利6%。第二方物流就是供給商送貨上門,利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運費，通過采購訂單而不采購庫存的模式的改良，降低運費，1999年戴爾利潤凈增加６％。通過就近采購和自己不備庫存兩種模式，戴爾從一個名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。

【案例2】家樂福采購實踐操作細則

家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細則規(guī)定的十分嚴格。◆交貨條件:市場最低價,庫存天數(shù),隨貨發(fā)票/說明；◆獎罰條款:延誤交貨或結(jié)款每天罰貨物總額0.5%；◆付款細則:到貨天數(shù),扣除:新品上架費/品牌,新供給商費/家,促銷贈品,促銷費700元/臺,廣告贊助400元/家,年節(jié)收1000元贊助費/次/家.每年店慶收贊助金3000元/家。

圖表演示

采購訂單與采購庫存在整個流程上有什么不同？

圖4－1訂單采購流程圖

從訂單采購的角度來講，是由制造需求來拉動訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給采購部，采購部形成采購訂單，再交給供給商，供給商收到采購部的訂單，對供給商來說，就是銷售訂單，供給商備完貨以后，送貨到加工廠的倉庫，加工廠收到貨物以后，就可以進入加工的流程，用完以后，通知財務(wù)付款，供給商準備收款。訂單流程做的比較好的國內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。以前的質(zhì)量檢查是供給商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會影響生產(chǎn)周期和加工、制造的速度。現(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)檢人員到供給商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業(yè)根本上是免檢入庫，這樣物流的速度就快了。傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。

圖4－2庫存采購流程圖

如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉庫去領(lǐng)料，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通知采購部去采購，在采購的時候要選擇供給商，然后再做采購訂單，交給供給商，供給商備貨，然后送貨過來，入庫以后通知采購商付款。這種流程容易造成庫存的積壓。因為生產(chǎn)線到原材料倉庫領(lǐng)料，如果總是缺貨就會產(chǎn)生矛盾。但是如果采購多一點，批量大一點，采購本錢既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫存積壓。這兩種方式，其實各有優(yōu)缺點，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，按照自己不同的需求去做。

【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講介紹了采購物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個局部。采購物流應(yīng)該注意供給商的選擇與評估、供給商的動態(tài)分類管理、采購模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹了傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂單采購的做法不同之處。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第五講生產(chǎn)物流的主要實戰(zhàn)技能生產(chǎn)物流包含哪些具體內(nèi)容

【重點提示】原材料、在制品、半成品、成品在廠內(nèi)流通通過自動化存取,與生產(chǎn)流程同步通過MRP自動生成物料需求與供給

生產(chǎn)過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進入生產(chǎn)線以后，在加工的過程中形成的貨物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經(jīng)過生產(chǎn)線組裝后形成成品，成品就是產(chǎn)品還不是商品。產(chǎn)品經(jīng)過流通加工，經(jīng)過倉儲、運輸、配送，經(jīng)過訂單的處理，到最終消費者手里，產(chǎn)品才稱為商品。生產(chǎn)物流過程中所要關(guān)心的是從初級產(chǎn)品到成品過程中貨物的流動，生產(chǎn)物流根本上限制在廠內(nèi)。生產(chǎn)物流也包括外協(xié)加工廠貨物的流動，因為外協(xié)加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也納入生產(chǎn)物流的范圍；還包括為了完成生產(chǎn)方案任務(wù)所需要開展的一些物流活動。貨物的流動過程有入庫和出庫，這與生產(chǎn)的流程應(yīng)該是同步的，否則生產(chǎn)方案就無法如期完成。IBM公司開發(fā)的MRP系統(tǒng)，就是物料需求方案，這個需求方案是完全在生產(chǎn)方案下面延伸出來的。比方生產(chǎn)一個成品需要三個零部件，下面又可能有三、四個更初級的原材料，可能還有更多的毛坯料。這樣形成一個瀑布式的結(jié)構(gòu)。MRP對生產(chǎn)物料需求的控制是很好的一套系統(tǒng)。到70年代這一套系統(tǒng)進一步開展為MRPⅡ，就是生產(chǎn)資源方案，其中包含了MRP。MRPⅡ更多使用一些軟件控制系統(tǒng)，它有很多模塊，比方生產(chǎn)設(shè)備模塊、生產(chǎn)工藝模塊、生產(chǎn)物料需求模塊、生產(chǎn)人力模塊、還有資金模塊……可以根據(jù)需要選擇模塊。后來人們發(fā)現(xiàn)MRPⅡ只限于制造型企業(yè)，所以到了20世紀90年代有了企業(yè)資源方案ERP。企業(yè)可以按照自己的需要去購置某一套系統(tǒng)，通過類似于MRP這樣的軟件來幫助生產(chǎn)物流運作。

生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意哪些問題

【重點提示】市場調(diào)查直接抖動銷售預(yù)測銷售預(yù)測直接抖動銷售方案銷售方案直接抖動生產(chǎn)方案

在企業(yè)中，生產(chǎn)方案是根據(jù)企業(yè)的銷售方案來制定的，而銷售方案是根據(jù)企業(yè)對于市場的銷售預(yù)測來決定的，銷售預(yù)測又是根據(jù)企業(yè)所做的市場調(diào)查得出的。

圖5－1生產(chǎn)物流中各環(huán)節(jié)的聯(lián)系

現(xiàn)在國內(nèi)碰到的比較多的問題就是生產(chǎn)方案跟銷售方案脫節(jié)，生產(chǎn)方案只是按照生產(chǎn)批量，只考慮生產(chǎn)資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動。

訂單需求如何拉動生產(chǎn)物流

【重點提示】沒有訂單不生產(chǎn)生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫存不審單不生產(chǎn)

生產(chǎn)物流是由訂單需求拉動的，所以國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)提出了“沒有訂單不生產(chǎn)〞的觀點。比方，海爾有時候一條生產(chǎn)線上可以同時生產(chǎn)不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網(wǎng)站上提出需求定做冰箱。生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫存，就是生產(chǎn)出來的東西，還沒有出廠的時候，就知道誰會買我的東西。如果不知道產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣給誰，那就是生產(chǎn)庫存。要做到訂單拉動生產(chǎn)物流，就需要“不審單，不生產(chǎn)〞。訂單有被取消的情況，所以需要提早對訂單進行認真地審核，必要的時候要收一點定金。在訂單需求拉動生產(chǎn)的時候，還要特別注意的就是要插單，隨時注意新的訂單插進來，當(dāng)安排生產(chǎn)方案的時候，不要把生產(chǎn)安排滿負荷的操作。

案例分析

【案例1】AHV的應(yīng)用

AHV就是全自動無人駕駛的、在倉庫、生產(chǎn)現(xiàn)場進行搬運貨物的一種設(shè)備。這種設(shè)備有兩只機器手，這兩只機器手靠視覺工業(yè)攝像機，對貨物的位置和大小，準確判斷，并且可以搬運200到300公斤的貨物。從工藝角度來講，采用了光纖投入儀來識別方向，由IC卡來記錄路線，路線變更的時候，只要變更IC卡路線指示圖即可。它能夠獨立行走，采用人工智能導(dǎo)向，可以回避障礙物，它會選擇迂回的路線。這一切，都是通過中央控制室顯示屏來觀察機器運作情況，用聲音下達指令。如果搬運的東西特別長、特別重，超過300公斤，就可以由兩臺AHV設(shè)備來協(xié)同作業(yè)。

【案例2】材料直送工位

就是供給商的送料直接送到生產(chǎn)島上去，這樣可以減少很多本錢。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來直接進入總裝車間，最后進入成品倉庫。這會大大減少在生產(chǎn)過程中貨物的進出。

圖5－1材料直送工位

傳統(tǒng)的方式是：供給商送料，送到原材料倉庫入庫，再由原材料倉庫發(fā)料到各個生產(chǎn)島上去。如果發(fā)出去的料不夠用的話，就需要繼續(xù)領(lǐng)料，或者發(fā)出去的料質(zhì)量有問題要退掉。所以就有發(fā)料單、領(lǐng)料單、退料單。生產(chǎn)過程中大局部時間都在物流、貨物進出過程中浪費了，因此傳統(tǒng)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品比較少。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，還要進入一個半成品倉庫，入庫、出庫，到總裝車間，再到成品倉庫。材料直送工位的方式是供給商直接送料到生產(chǎn)島上去，那么原材料倉庫、半成品倉庫就沒有了，大大縮短了生產(chǎn)的周期。

圖5－2傳統(tǒng)生產(chǎn)物流流程圖

供給商把貨直接送到生產(chǎn)島上去，這里需要注意的問題就是還要填入庫單。填入庫單，才可以報銷，而且采購來的東西，要入庫單、采購合同、質(zhì)檢合格單，財務(wù)才能付錢，少一份都不行。上面幾講講到，要把質(zhì)檢的工作放在供給商那里，嚴格來說，質(zhì)量不是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量是設(shè)計出來的。不能靠檢驗去控制質(zhì)量，檢驗只能夠檢驗數(shù)量的問題如果檢驗還花很多工夫，物流的時間就長了，貨物流動就慢了。所以物流是以時間來搶空間，以速度來提升效率。以時間搶空間，搶的是倉庫的空間、物流空間，也可以搶本錢這樣一個抽象的空間?？梢酝ㄟ^速度來降低本錢，貨物要流得越快越好。所以貨物如果直接送到生產(chǎn)島上去，物流的周期可以大大的縮短，就不用再經(jīng)過各種各樣的倉庫運作。從本錢角度來講，貨物如果經(jīng)過傳統(tǒng)的做法——原材料倉庫、半成品倉庫，多一個倉庫就多一個管理本錢，庫存也增加了很多，因為原材料倉庫的備料應(yīng)該稍微多一點，生產(chǎn)線上可以隨時來領(lǐng)。這樣從庫存的本錢、倉庫管理的本錢、生產(chǎn)周期等等各個方面來看，直送崗位是有很大的優(yōu)勢的。

【自檢】您認為材料直送工位應(yīng)注意哪些事項？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認識并研究生產(chǎn)物流的根本原理，有利于企業(yè)物流優(yōu)化，有利于推動企業(yè)的競爭力。生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意市場調(diào)查直接拉動銷售預(yù)測、銷售預(yù)測直接拉動銷售方案、銷售方案直接拉動生產(chǎn)方案。案例分析中介紹了材料直送工位與傳統(tǒng)生產(chǎn)物流的比較，從各方面分析了材料直送工位做法的優(yōu)勢。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第六講銷售物流的主要實踐技能（一）建立配送中心的時機

銷售物流是物流的重點，因為采購物流和生產(chǎn)物流都是為銷售效勞的。如果打靶的話，顧客是靶心是10環(huán)，那么9環(huán)的地方就是銷售或營銷，再往外8環(huán)和7環(huán)可能就是人力、物力、財力和信息的投入問題了。所以銷售物流是物流的一個核心局部，它直接關(guān)系到最終消費者，關(guān)系到顧客的利益問題。銷售物流很重要的一點就是要建立一個配送中心。

什么時候需要建立配送中心

銷售點比較分散/跨地區(qū)銷售時生產(chǎn)廠距離銷售市場比較遠時

如果銷售點非常分散，全國各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地區(qū)銷售的，很多地區(qū)也要建這樣的配送中心。當(dāng)生產(chǎn)廠距離銷售市場比較遠時，就需要一些中轉(zhuǎn)站，然后以地區(qū)為中心輻射附近的一些地方。這就需要設(shè)立物流網(wǎng)絡(luò)。對銷售來說，能夠起到很大的促進作用。物流的中心應(yīng)該跟著銷售市場的中心走，因為物流是銷售的后勤，是為銷售效勞的。

應(yīng)該把配送中心建在何處

銷售主市場運輸半徑短儲運本錢低

如果有一個銷售主市場的話，就要建立配送中心。另外還要考慮到時間的問題，這個配送中心能夠輻射的網(wǎng)點越多越好，就是運輸?shù)陌霃较鄬σ桃恍?。同時要考慮儲運本錢要低，儲運的條件也要好。什么叫運輸半徑比較短？就是選擇的各個銷售點，都是比較中心的位置，或者說可以離銷售額特別大的城市近一點。設(shè)立配送中心的時候，還要注意到本錢的問題，找一個相對本錢比較低的地方，這個本錢包括勞動力本錢，包括倉庫的租金。另外要考慮輻射面是不是很廣，比方北京輻射就多，它的陸空運輸特別興旺，所以從方方面面去考慮，將配送中心建立在一個銷售市場內(nèi)，叫做地區(qū)配送中心。也可以把地區(qū)配送中心理解為是聯(lián)合庫存的概念，就是各個銷售點的庫存都可以存在配送中心里，這個配送中心就相當(dāng)于不同的銷售公司，不同的銷售點聯(lián)合起來做。如果做得好，配送中心就不用生產(chǎn)廠家和零售集團自己負責(zé)，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這個是真正意義上聯(lián)合庫存的概念。

圖6－1應(yīng)該將配送中心建在何處

【自檢】你是如何選擇配送中心地點的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何完善配送中心的數(shù)據(jù)庫

表6－1配送中心的數(shù)據(jù)庫

序號目的地公路運輸船舶運輸鐵路運輸里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格(1)

(2)

(3)

序號目的地航空運輸速遞效勞郵局包裹里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格里程天數(shù)價格(1)

(2)

案例分析(一)

【案例】聯(lián)想集團的配送中心

北京、上海、廣州分別建立配送中心，覆蓋華北、華東、華南，這種模式有時候也會出現(xiàn)一種例外的情況。比方，南京的銷量特別大，這樣的情況下如果大批量的發(fā)到上海，再大批量裝貨到南京去，就不是很合理了。那么在這種情況下可以在南京再設(shè)立一個中轉(zhuǎn)倉庫，供給南京、江蘇附近的地方，這樣就比較靈活了。不是說一個地區(qū)只能有一個配送中心，應(yīng)該是按照需要來的。要在保證顧客滿意的情況下，降低物流本錢；讓生產(chǎn)出來的東西，能夠大批量的運到銷售主市場去。聯(lián)想運輸也是外包，因為它的核心競爭力不是在物流，完全可以通過外包的模式來做。聯(lián)想的運輸部門負責(zé)處理與物流承包商的合作關(guān)系，還包括對運輸承包商進行選擇，進行定期的考核和定期的評估。聯(lián)想通過運輸外包和配送中心的設(shè)立，滿足了全國3000多個銷售點的需求。建立配送中心要考慮的幾個因素：①要有銷售主市場；②要考慮到本錢問題；③要考慮到附近周邊地區(qū)的物流資源、物流設(shè)施。在作決策之前，要把各種可能出現(xiàn)的因素都考慮進來，配送中心是一個大投資，要注意考慮淹沒本錢，就是資金投進去以后，會不會回報。要考慮回報率有多高，應(yīng)該第一次就把事情做對。高質(zhì)量是低本錢的，低質(zhì)量才是高本錢的。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

案例分析(二)

按銷售額等因素綜合考慮設(shè)立配送中心

下面將以某公司在華北、華東、華南、東北等地區(qū)分公司銷售額的例子說明建立配送中心需要考慮多方面的因素。

表7－1華北地區(qū)銷售額

華北地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比北京11,243,59720.83天津12,553,22223.25鄭州1,977,2883.66濟南9,888,56718.32青島7,997,66614.81烏魯木齊5,444,31210.08呼和浩特4,879,4529.04合計53,984,704該地區(qū)占集團銷售額31.16%

圖7－1華北地區(qū)銷售額

表7－2華東地區(qū)銷售額

華東地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比上海12,758,60927.18杭州10,673,08822.74寧波7,223,47615.39杭州10,673,08822.74蘇州2,321,7674.95無錫2,231,6674.75常州1,111,1172.37合計46,943,711該地區(qū)占集團銷售額27.10%

圖7－2華東地區(qū)銷售額

表7－3華南地區(qū)銷售額

華南地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比廣州11,289,07629.46深圳11,999,78631.34海口4,556,69811.89長沙3,997,77710.43重慶2,333,4356.09武漢1,222,3213.19貴陽899,6952.35廈門777,6662.03福州1,243,5763.24合計38,320,030該地區(qū)占集團銷售額22.12%

圖7－3華南地區(qū)銷售額

表7－4東北地區(qū)銷售額東北地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比哈爾濱7,666,43222.56長春6,541,27619.25大連9,778,88728.77沈陽9,999,76829.42合計33,986,363該地區(qū)占集團銷售額19.62%

圖7－4東北地區(qū)銷售額

可以用一個餅圖使各地區(qū)的銷售比例更加清楚。在這個餅圖中華南地區(qū)占整個集團銷售額的22％，華東地區(qū)占27％，華北加上東北占51％。先有這樣一個歷史數(shù)據(jù)，然后再來確定每個地區(qū)的配送中心應(yīng)該設(shè)在何處。圖7－5各地區(qū)銷售額所占比例

比方東北地區(qū)（見表7－4，圖7－4），東北地區(qū)從銷售量來講，最大的是沈陽，那是不是一定要把配送中心放在沈陽呢？銷售額是建立配送中心一個很重要的參數(shù)，但不是唯一的參數(shù)。沈陽占東北地區(qū)的29.42％，而大連占28.77％，兩者差距很小，如果主要的制造廠是在南方的話，那么把配送中心完全按照銷售額的比例放在沈陽就會出現(xiàn)迂回運輸?shù)膯栴}。從另外一個角度來看，要考慮到大連有港口，海運比較方便。所以考慮這些綜合因素，還是應(yīng)該把東北地區(qū)的配送中心放在大連而不是放在沈陽。華南地區(qū)（見表7－3，圖7－3）銷售額最大的是深圳，僅次于深圳的是廣州，那么配送中心應(yīng)該放在廣州還是在深圳？廣州和深圳都有港口，廣州運輸車隊相對來說比深圳要多。深圳是一個特區(qū)，涉及到邊防證的問題，貨物的進出要邊檢。從物流的效率、速度來說廣州比深圳要方便一些，所以最后配送中心選在廣州。如果生產(chǎn)工廠在寧波或者在北京，那么在南方銷售的配送中心應(yīng)該建立在廣州。大批量的貨物從制造廠直接拉到銷售主市場去，這是一個考慮的因素。還應(yīng)該考慮到本錢，廣州市有不同的區(qū)，并且交通運輸狀況，路面狀況都不一樣，另外附近的設(shè)施也要考慮進去。華東地區(qū)（見表7－2，圖7－2）上海的比例是該地區(qū)的27.18％，僅次于上海的是杭州22.74％，接著是南京22.63％。這三者之間，尤其是南京和杭州，銷售額差不多，這就需要考慮綜合因素了。如果放在杭州，就無法顧及南京，南京有22.63％，杭州是22.74％，上海是27.18％，綜合考慮后選定放在上海。在上海配送中心應(yīng)該建在郊區(qū)，比方青浦。運作時間長了可以發(fā)現(xiàn)，貨物還要從上海倒回去拉到南京，因為南京的比例是22.63％，所以可以考慮在南京建一個小一點的配送中心，由南京來負責(zé)常熟、無錫、常州一帶的配送。而上海在滿足其自身的銷售額的同時也可以滿足杭州和寧波，因為上海、杭州和寧波是三角形的關(guān)系。所以，配送中心的建立，要綜合方方面面的因素。

運輸配送

圖表演示

配送中心運輸配送方式選擇模型分析配送中心建好以后，主要靠運輸配送，運輸配送應(yīng)該有一個模式，照這個模式去做可以省掉很多管理上的麻煩。

圖7－6運輸配送決策模式圖

如上圖，企業(yè)按照運輸?shù)臄?shù)量和運輸?shù)木嚯x長短，可以套用這個模型。

配送中心數(shù)據(jù)庫常用表配送中心解決了運輸模型以后，就要注意配送中心的數(shù)據(jù)庫，要建立一個數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫要建立一些報表制度，收集一些根本的數(shù)據(jù)。表7－5常用車輛容量一覽表

載重量長度（米）寬度（米）高度（米）容量（立方米）0.6噸車21.31.531.25噸車21.31.9551.5噸車3.21.31.9582噸車41.61.95123噸車4.51.61.9513

5-6噸車4.52.52.12252.52.1235.32.82.33362.82.3376.32.82.3396.82.82.34272.82.34482.82.3498噸車732.347832.35410噸車832.3541032.3681232.381

上圖是常用車輛容量一覽表，有了這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，就可以知道一定的貨物應(yīng)該用什么樣噸位的車去拉。比方有10立方米的貨物，可以叫2噸車或者3噸車裝運，因為2噸車可以裝12立方米，3噸車可以裝13立方米，而5噸車能裝22立方米，用５噸車顯然是很不劃算的。所謂的配送就是短途的運輸，市內(nèi)的送貨，那么就要考慮到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題。2噸或者3噸的非箱型車問題都不大。可以用繩子把貨物捆好，有時候還需要用油布包裹再用繩子捆扎。還要特別注意根據(jù)不同地區(qū)有各自的特點，比方有些比較落后的地區(qū)會遇到偷貨的情況，在一些地方還要注意車輛的高度問題。所以從可行性的角度，數(shù)據(jù)庫可以使工作時有很好的參照。數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)越齊全越好。如果公司里有完整的數(shù)據(jù)庫，就可以做很好的評測，評測可以大幅度地降低運輸本錢。比方貨物比較重，但是體積小，它可能只用了2/3或者一半的容積，就可以拼箱運輸。如果是自己沒有貨的話，可以跟鄰居或者有暫時聯(lián)盟關(guān)系的合作伙伴拼箱，分別做兩份提單。如果沒有數(shù)據(jù)庫就很難去控制這一塊，所以數(shù)字化的管理、數(shù)據(jù)庫的建立是一個基礎(chǔ)性的工作，運輸決策是建立配送中心決策的一個很重要的參考數(shù)據(jù)。建立數(shù)據(jù)庫的時候，同樣要考慮到動態(tài)的管理，數(shù)據(jù)庫要不斷地更新。還要注意配送中心建立后運輸路線的安排。比方上海美玲的配送可以說是一個成功的模式，它在上海各個區(qū)都有很小的中轉(zhuǎn)中心，可以在很短的時間里把它的礦泉水送到你家里。它的運輸路線選擇，跟顧客資料的收集、顧客訂單處理的及時與否都有關(guān)系。綜合起來考慮，才能形成一個比較完善的配送網(wǎng)絡(luò)。在配送中心這一塊，用戶就是市場，多一個用戶就多一份市場份額。有這么一句話“市場份額是由許許多多用戶組成的，小用戶可以變成大用戶，大用戶一定要抓牢，100次運輸出現(xiàn)過1次嚴重的失誤，對我們來說是1％，但是對顧客來說就是100％。〞第八講有效改善供給鏈物流系統(tǒng)（一）

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改良方法

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的主要弊端

傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)供給鏈不是特別暢通，某一個部位或者某一個環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)問題，即出現(xiàn)短路。另外這種庫存本錢比較高，物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度比較慢，導(dǎo)致本錢也相應(yīng)提高。傳統(tǒng)物流系統(tǒng)中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流本錢不好控制。物流的主要精力集中在倉儲和運輸方面，沒有涉及到整個供給鏈的反應(yīng)速度。在相互協(xié)調(diào)過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。這些都是在傳統(tǒng)物流中存在的弊端。

供給鏈短路市場反應(yīng)慢不利于物流總本錢的控制庫存管理中存在效益背反

改良傳統(tǒng)物流系統(tǒng)

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)最大的弊端就是供給鏈的短路，整條供給鏈不是十分暢通。供給商和銷售點的庫存，往往相互之間不通氣，庫存在整個供給鏈上不透明，無法進行信息共享。這會造成雙方都積壓庫存，或者某個地方庫存很多，另外一個地方卻斷貨了。有人認為庫存是商業(yè)秘密，其實庫存不應(yīng)該是秘密，整個供給鏈的庫存應(yīng)該是透明的。要使庫存透明，可以通過庫存軟件，大家共享信息到達快速反應(yīng)。這樣本錢可以到達最低，效率可以到達最高。要改良傳統(tǒng)物流系統(tǒng)，要注意國外稱為“一把傘管理〞的管理方式。管理上最忌諱的是多頭領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應(yīng)該怎么樣。一把傘管理就是令從一處出，只聽一個人的指令，一個人只有一個上司，這樣職權(quán)就很清晰。所以職權(quán)以外的個人的影響力也好，或者別的非正式組織的團隊的命令也好，在有了一把傘管理以后，就有了一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。

供給鏈庫存透明化應(yīng)用庫存軟件快速反應(yīng)組織再造與流程重組：一把傘管理

圖表演示

圖8－1傳統(tǒng)物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖

物流職能在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中很分散，比方，控制庫存量是財務(wù)部去做的，物料需求是制造部門來負責(zé)的，而銷售量的預(yù)測是銷售部負責(zé)。這些都是跟物流相關(guān)的，但是卻分配到了不同的部門。在傳統(tǒng)概念中，財務(wù)部負責(zé)庫存控制、盤點對賬、物流的本錢管理。制造部門負責(zé)物料需求、采購物流、原材料的倉儲，還有生產(chǎn)物流。銷售部門負責(zé)銷售預(yù)測、物流的顧客效勞，還有成品的儲存保管、銷售物流及配送中心管理。各個部門分別負責(zé)各自的物流模塊工作，很難進行團隊合作。到現(xiàn)在為止，國內(nèi)還有很多企業(yè)，仍沿用這樣的系統(tǒng)。他們的問題是缺乏物流方面的專業(yè)人才。除了急需人才之外，還需要大企業(yè)帶頭實行一套比較完整的物流系統(tǒng)。

【自檢】您的企業(yè)物流系統(tǒng)是否還停留在傳統(tǒng)的模式上？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)包含的子系統(tǒng)

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)，主要包括幾個子系統(tǒng)：第一套系統(tǒng)稱為EOS系統(tǒng)，就是電子訂貨系統(tǒng)。第二套系統(tǒng)稱為ARS系統(tǒng)，有時候也簡稱AR，是自動供給系統(tǒng)。當(dāng)生產(chǎn)線上的用料或者平安庫存到了再訂貨點，供給商會通過自動供給系統(tǒng)的信息，自動補貨過來。第三套系統(tǒng)稱為GPS系統(tǒng)，GPS就是全球定位系統(tǒng)。當(dāng)貨物在供給鏈上流動的時候，可以通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，查到貨物所在的具體地方、儲藏的狀況，現(xiàn)在越來越多的運輸公司都在采用這樣的系統(tǒng)。

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的運作平臺

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)不只是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，信息技術(shù)，實際上它包含了三個要素：網(wǎng)絡(luò)、通訊和計算機技術(shù)，也就是三網(wǎng)合一,簡單地稱為IT（InformationTechnology）。在網(wǎng)絡(luò)運行中，必須把供給商、制造商、銷售商三者之間聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)（Internet）的本錢低，效率高,企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)Intranet投入的本錢比較高。我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)，它的信息量、獲得信息的容易度、信息的及時性、普遍性、共享性這些都可以用來為我們的物流效勞，來完善我們的物流系統(tǒng)。要充分利用通訊技術(shù)。通訊技術(shù)不斷地更新，速度也越來越快，要通過不斷地引進新技術(shù)改善物流系統(tǒng)。計算機技術(shù)有助于建立各種各樣的數(shù)據(jù)庫。前幾講講到要特別注意數(shù)據(jù)庫的建立，包括運輸、倉儲，包括各種費用、各種車輛的運行，都要通過數(shù)據(jù)庫來運行?？梢哉覍I(yè)技術(shù)人員根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計流程和數(shù)據(jù)庫，還可以成立管理信息系統(tǒng)部門，專門對整個企業(yè)的所有信息加以整合，這樣就可以簡單操作，更加方便管理。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第九講有效改善供給鏈物流系統(tǒng)（二）

電子商務(wù)供給鏈物流的優(yōu)越性

優(yōu)越性表現(xiàn)在：第一，即時性。所謂的即時性就是實時監(jiān)控，可以隨時了解信息。第二，低本錢。電子商務(wù)是通過提高運行的效率來降低本錢的。效率高能夠帶來一種商流，先有商流，然后有物流，然后有資金流，物流是商流和資金流之間的一個橋梁。無論是商流、物流還是資金流必須要通過一個操作平臺，這個平臺就是信息流。第三，透明性。就是整條供給鏈上的物流的信息，都應(yīng)該是透明的。只有透明，才可以及時糾正偏差。

電子商務(wù)供給鏈系統(tǒng)流程圖分析

圖9－1電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)流程圖

上圖比較全面地概括了電子商務(wù)物流系統(tǒng)是如何運行的。首先左邊的代理商、分銷商、專賣店、大客戶、散戶形成了銷售這一塊，右邊是供給商，當(dāng)中是制造型企業(yè)，也就是是加工廠。這些加工廠采用OEM形式。加工系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和供給系統(tǒng)需要通過電子商務(wù)整合形成一體化的模式。在加工廠與銷售系統(tǒng)兩者之間，建一個電子商務(wù)網(wǎng)站，這里稱它為銷售網(wǎng)站。在加工系統(tǒng)和供給系統(tǒng)之間，再建立一個網(wǎng)站，叫供給網(wǎng)站。通過建立兩個網(wǎng)站，銷售系統(tǒng)中無論是代理商、分銷商、大客戶還是散戶，都可以上網(wǎng)下訂單，傳入加工系統(tǒng)，系統(tǒng)會分析現(xiàn)有庫存、在途商品和現(xiàn)有的供給商網(wǎng)絡(luò)，之后可以形成一個采購清單，供給商通過采購協(xié)同網(wǎng)站，根據(jù)采購清單提供所需的貨物，自動送貨到生產(chǎn)線上來。生產(chǎn)所需時間和數(shù)量、發(fā)貨日期、具體品種等數(shù)據(jù)，反應(yīng)到銷售網(wǎng)站，運輸商就可以按照指令信息，準時運輸。這時信息會反應(yīng)給加工系統(tǒng)，確定顧客接貨的時間，客戶隨時可以上網(wǎng)，查閱貨物的相關(guān)信息。通過這樣的一整套電子商務(wù)系統(tǒng)，就把分銷系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、供給系統(tǒng)有效的一體化，它并不是簡單的組織結(jié)構(gòu)上的整合，從一定的角度來講，它大大提高了整個供給鏈運作的效率，并且縮短了時間，從而降低整個供給鏈的本錢，提高了市場銷售中產(chǎn)品的競爭力。

【自檢】您的公司是否已建立電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)？您認為應(yīng)如何進一步完善該系統(tǒng)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

建立電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)在組織上的調(diào)整

統(tǒng)一監(jiān)控統(tǒng)一指揮統(tǒng)一標(biāo)準

調(diào)整電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)，首先組織機構(gòu)要減肥，也就是要簡化組織機構(gòu)。號稱世界第一的GE公司前任總裁杰克·韋爾奇說：“管理最有效的方法往往是最簡單、最直接的方法。〞從實戰(zhàn)的角度去理解，科學(xué)能夠把復(fù)雜的問題簡單化，把復(fù)雜的問題公式化，把復(fù)雜的問題標(biāo)準化。用一種公式，一種標(biāo)準的流程，可以解決很多復(fù)雜的問題。電子商務(wù)要建立一個供給鏈物流操作系統(tǒng)，首先要精簡組織機構(gòu)，要做到一把傘管理，通過統(tǒng)一的監(jiān)控，統(tǒng)一的指揮，統(tǒng)一的標(biāo)準，在組織結(jié)構(gòu)上作一個有效的調(diào)整。

如何協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

前向一體化后向一體化內(nèi)部一體化

電子商務(wù)系統(tǒng)建立以后，因為信息能夠共享，所以完全可以做到一體化的運作模式。比方剛剛講到的兩個網(wǎng)站，如果通過銷售網(wǎng)站，就可以解決生產(chǎn)和銷售之間不統(tǒng)一的矛盾，這稱為前向一體化（靠近顧客的方向稱為前向）。通過供給網(wǎng)站，就可以與合作伙伴進行互相的后向一體化。通過生產(chǎn)系統(tǒng)，比方接到訂單以后，馬上生成一個瀑布式的產(chǎn)品數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu)，從而生成清單以便采購，這就是生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)物流一體化，它把采購、銷售、生產(chǎn)三者統(tǒng)一，這叫做內(nèi)部一體化，通過這樣的一體化來協(xié)調(diào)采購生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾。采購、生產(chǎn)和銷售物流一體化組織結(jié)構(gòu)圖分析

圖9－2采購生產(chǎn)銷售物流一體化組織結(jié)構(gòu)圖

上圖中的一體化指的是企業(yè)內(nèi)部的一體化，就是把傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)里分散的物流職能集中在一個部門里。物流部門主要負責(zé)兩塊工作：一個是方案，一個是控制。方案包括銷售預(yù)測、庫存技術(shù)、生產(chǎn)方案、采購方案、人力方案。控制包括倉庫庫存、包裝運輸、退貨處理、顧客效勞、物流信息。這樣的組織結(jié)構(gòu)真正表達了一把傘管理，使得整個組織結(jié)構(gòu)很精煉，也就防止了溝通上的一些困難。

【自檢】您的公司目前是否已設(shè)立物流總監(jiān)和物流經(jīng)理的職位？應(yīng)如何界定其職權(quán)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】傳統(tǒng)物流存在供給鏈短路、市場反應(yīng)慢、不利于物流總本錢控制、庫存管理存在效益背反、各自為政的山頭主義以及協(xié)調(diào)困難這樣一些弊端。要有效改善供給鏈管理，就要使供給鏈庫存透明化，并且可以通過應(yīng)用庫存軟件加快反應(yīng)速度，通過組織再造與流程重組做到一把傘管理。電子商務(wù)物流系統(tǒng)大大提高了整個供給鏈運作的效率，并且縮短了時間，從而降低了整個供給鏈的本錢，提高了市場銷售中產(chǎn)品的競爭力。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第十講有效降低供給鏈物流本錢（一）

物流冰山

物流冰山主要表達了物流本錢，包括顯性和隱性兩個局部。供給鏈物流本錢的問題，可以用冰山來做形象的比喻。它說明我們看見的物流本錢，只是冰山的一角。比方裝卸費用、運輸費用、包裝費用等，這些費用是顯性本錢，水下面的冰山就是物流的隱性本錢?，F(xiàn)行的會計制度還無法表達這些物流本錢。比方缺貨的損失，本來應(yīng)該到貨但是沒有到，因此就會損失很多銷售額，而且到底損失多少銷售額，會計制度無法算出來，因為這是隱性的本錢。物流是第三利潤源，是企業(yè)管理經(jīng)營本錢的一塊未開發(fā)的處女地。我們要不斷挖掘冰山下面的那些隱性本錢，就要保證貨物及時到位。從另外一個角度來講，大量的庫存積壓，會形成資金流、現(xiàn)金流的困難。我們可以把庫存變成現(xiàn)金，由于這些現(xiàn)金可以投資做其他的事情，這在管理上稱為時機本錢。

物流是企業(yè)的第三利潤源

第一利潤源——材料本錢第二利潤源——人工本錢第三利潤源——物流本錢

第一利潤源，管理學(xué)上稱為材料本錢，通過節(jié)省材料來降低產(chǎn)品的本錢。產(chǎn)品本錢降低，銷售價格就更有競爭力。一般材料的本錢往往占產(chǎn)品本錢的50%到70%。如果本錢稍微下降一兩個百分點，銷售價格競爭力就提高了。所以在工業(yè)革命的階段，人們非常注意通過降低材料本錢獲得利潤。到了工業(yè)革命的后期，人們發(fā)現(xiàn)人工本錢也可以大幅度下降。可以通過一些方法，在降低人工本錢的同時，提高工作效率。比方，可以調(diào)整人力結(jié)構(gòu)，精簡人員，并進行培訓(xùn)提高人員的水平，從而提高工作效率，這種做法不但節(jié)約了開支而且有效地提高了效率。物流本錢是企業(yè)的第三利潤源，它不是直接的利潤，但可以通過降低本錢來提高利潤。通過本錢的最小化，到達利潤的最大