哈佛MBA案例（100+篇案例）

哈佛nba案例精選

.MBA案例:發(fā)揮更高績效一企業(yè)要留住關(guān)鍵員工

不管在一個什么樣的團(tuán)隊(duì)或組織里，總有些員工屬于關(guān)鍵性人物，他們對企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著不可或缺的作用。他們就是“關(guān)鍵員工”O(jiān)關(guān)鍵員工的去留和作用的

發(fā)揮對企業(yè)績效以及未來發(fā)展均具

有舉足輕重的影響。如何讓關(guān)鍵員工在有效的管理下，留人留心還能發(fā)揮更高的績效

呢？

用好關(guān)鍵員工的三個關(guān)鍵點(diǎn)

1.培養(yǎng)。關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點(diǎn)在于后備隊(duì)伍的培養(yǎng)，要選拔認(rèn)同企業(yè)價值取向、

素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊(duì)伍的階梯式

結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2,保留。關(guān)鍵員工的保留有兩點(diǎn)：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人關(guān)鍵

在留“心”o創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的

根本。如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重中之重，比如關(guān)鍵員工

所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累、個人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)

勢的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組

織對個人的依賴性。另一個有效方法是加強(qiáng)缺席化的規(guī)范管理，比如客戶關(guān)系的管

理制度等，通過制度把個人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資

源和優(yōu)勢。

3.激勵。關(guān)鍵員工對組織的忠誠度，受到績效管理、薪酬以及工作環(huán)境氛圍三

個方面的影響很大，所以激勵工作可以重點(diǎn)從這三個方面入手，即關(guān)鍵員工的績效

管理、薪酬管理和環(huán)境氛圍的營

造。（1）關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功

因素，我們可以

1

確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標(biāo)，從而把他們的主

要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證其績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略。（2）員工的回報

包括經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性兩種，又有短期、中期和長期之分，對關(guān)鍵員工的薪酬管理

要重點(diǎn)考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工

持股計劃和期權(quán)計劃正是基于這種考慮。（3）營造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境氛圍，是關(guān)鍵員工發(fā)揮

高績效的基

礎(chǔ)，也是留住關(guān)鍵員工的重要因素。

留住關(guān)鍵員工的五條原則

L培育關(guān)鍵員工對企業(yè)的認(rèn)同。

影響關(guān)鍵員工去留的一個因素，是他們?nèi)狈﹃P(guān)于公司真實(shí)的和有意義的信息。

只有讓關(guān)鍵員工更多地了解公司的運(yùn)營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多

的驕傲，并增

進(jìn)他們對公司客戶需求的認(rèn)識和了解，才能有效地達(dá)到“雙嬴”O(jiān)

2.讓關(guān)鍵員工做有意義的參與。

關(guān)鍵員工并不會自發(fā)地產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識到自己的日?；顒邮?/p>

如何與公司業(yè)

績掛鉤的。員工參與方案成功的關(guān)鍵在于“有意義”，如美國大西洋航空公司參與“

成長與改進(jìn)團(tuán)

隊(duì)”的成員，一個個都變成了活動的主人。這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領(lǐng)

導(dǎo)色彩角色的轉(zhuǎn)

變，從而使員工能更積極地投入并對業(yè)績改進(jìn)負(fù)有責(zé)任。

2

3.制定明晰的目標(biāo)。

沒有明確的、可測量的績效目標(biāo)，對企業(yè)的認(rèn)同與投入，對關(guān)鍵員工的忠誠和績

效的影響將微乎其微。要想使關(guān)鍵員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就

必須讓員工理解目標(biāo)并定期進(jìn)行

考核。

2

4.切實(shí)提高員工對工作的安全感。

工作安全感意味著：如果員工正確完成他的工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，那么,

這個成功

將有助于他保住自己的飯碗，或提高他發(fā)現(xiàn)另一個工作機(jī)會的幾率，并且還會反映到

其薪酬的增長

上。

5.向關(guān)鍵員工提供有巨大激勵作用的一攬子獎勵計劃。

要想使關(guān)鍵員工對組織有較高的承諾和績效表現(xiàn)，就要提供一個有競爭力的獎勵方案。

只有那些

對關(guān)鍵員工的忠誠和業(yè)績給予高度關(guān)注的組織，才能在競爭中長期處于一種優(yōu)勢地位。

對關(guān)鍵員工激勵的興奮點(diǎn)還有以下幾方面：有興趣及重要的工作；使信息、溝通及反

饋管道暢通

無阻；參與決策及歸屬感；獨(dú)立、自主及有彈性；增加學(xué)習(xí)、成長及負(fù)責(zé)的機(jī)會。

MBA案例:沃爾瑪?shù)某晒Ыo我們什么啟示？

［案例分析］沃爾瑪?shù)某晒Ыo我們什么啟示？

天天平價

我們都是在為顧客服務(wù)，也許你會想到你是在為你的上司或經(jīng)理工作，但事實(shí)上他也

和你一樣，在我

們的組織之外有個大老板，那就是顧客，顧客至上。

3

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓(SamuelMooreWalton)

1996年的夏季對深圳人來說是酷熱的，然而電視和報刊上一條輪番出現(xiàn)的新聞更

讓人心熱:全球零售業(yè)巨子沃爾瑪鵬城登陸！一時間，整個深圳為之轟動，人們爭先

恐后，前往沃爾瑪在深圳的兩個

落腳點(diǎn)——東郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的風(fēng)采。

3

與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計，只有三

十幾年的歷

史，然而，就在這短短的三十幾年里，沃爾瑪苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走

向全球，最終發(fā)展成了世界最大的零售店。1996年，沃爾瑪在全球的銷售額超過

1000億美元，是西爾斯的3倍。在

《財富》500強(qiáng)排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山

姆?沃爾頓

(SamuelMooreWalton)曾經(jīng)被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，為表彰其卓越的企

業(yè)家精神，布

什總統(tǒng)曾于1992年授予其“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的最商榮譽(yù)。

細(xì)分市場

沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對的是強(qiáng)大的西爾斯、凱馬特(K-Mart)等零售業(yè)巨人。

當(dāng)時，這些大零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)都集中在大城市，無意進(jìn)入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼

中，小城鎮(zhèn)不具備開設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過25000的城市才能

考慮設(shè)店。而山姆卻認(rèn)為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。山姆采

取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場。山姆以州

為單位，一個縣一個縣的建點(diǎn)，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由

州

擴(kuò)展到地區(qū)，由地區(qū)擴(kuò)展到全國。

沃爾瑪擴(kuò)展業(yè)務(wù)的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個顧客只要交

25美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發(fā)價待遇。此外，山姆還通過兼并的方

式，使連鎖店的規(guī)模超常規(guī)發(fā)

4

展。1987年，沃爾瑪?shù)牡赇伩倲?shù)達(dá)到了1000家，1998年巳超過1800家，員工總數(shù)

超過40萬。

在經(jīng)營策略上，沃爾瑪首創(chuàng)“價銷售”法，在零售店里打出“天天平價”的廣告，同

一種商品在

沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經(jīng)理人員會議，如果有分店報

告某商品在其他

商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪?shù)目谔柺恰盀轭櫩凸?jié)省每一美元”O(jiān)

實(shí)上，沃爾瑪提

倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想，一般零售商的利潤都在45%左右,

而沃爾瑪只要

30%就可以了。

1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985年時價

值達(dá)到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒“自由勛

章”后不久，因癌癥去世，其時他的財產(chǎn)已達(dá)到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也

因企業(yè)的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經(jīng)理

在退休時都成了百萬富翁，據(jù)報一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時賬戶中

有26.2萬美元。

先進(jìn)的管理手段

為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都

是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪實(shí)行的是“統(tǒng)一訂貨，

統(tǒng)一分配”o各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量

訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發(fā)價。訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往

公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送

到各個分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時間

不能超過一天。

5

沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國十分有名。據(jù)稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾

個足球場那么大，其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月臺有135個卸貨位

置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2000輛，拖車

H000輛。難怪有人驚呼:這哪里是連鎖店，簡直是一

個“沃爾瑪商業(yè)帝國”！

5

與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。

沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者

只能達(dá)到50%-60%o沃爾瑪?shù)?/p>

零售商從在計算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而其他競爭者則需

要5天。

沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上要?dú)w功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾

瑪與美國休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投

入7億美元的巨資，建立了目前的計算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng),

公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的

進(jìn)行對話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。

在沃爾瑪公司總部，有一臺高速計算機(jī)，同全國24個分銷中心和2000多家連鎖

店連通，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動儲存在計算機(jī)內(nèi)，當(dāng)

某一商品庫存減少到一定數(shù)量，計算機(jī)就會發(fā)出求救信號，要求總部安排貨源，并

運(yùn)往最近的分銷中心，再由分銷中心的信息系統(tǒng)安排發(fā)貨的時間和路線，整個過程不

超過48小時。這種存貨管理，使公司能夠迅速掌握銷售情況，及

時補(bǔ)充存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。

在零售業(yè)中使用計算機(jī)進(jìn)行控制也許并不新鮮，但使用衛(wèi)星手段在世界上可以說是獨(dú)

一無二的，也許只有沃爾瑪能做得到。但正是這種高效的分銷和內(nèi)部管理系統(tǒng)，使沃

爾瑪?shù)某杀敬蟠蠼档?，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了庫存費(fèi)用。據(jù)稱，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往

商店的成本只占3%,而其他競爭者則需要4.5%-

5%,這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品。這是沃爾瑪成功的關(guān)鍵所在。

6

平價觀

為顧客提供平價服務(wù)是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。提到平價服務(wù)，人們往往首先想到的是價

格低廉，但

沃爾瑪更看重服務(wù)的質(zhì)量。沃爾瑪認(rèn)為，價格低廉

6

是平價的重要內(nèi)容，但降低價格的同時，不能降低服務(wù)。為顧客提供超值的服務(wù)，才

是平價的精儲所

在，在顧客花費(fèi)一定的條件下，如能享受到超值服務(wù)，實(shí)際上就是獲得了平價服務(wù)。

沃爾瑪?shù)某捣?wù)具體體現(xiàn)在三個方面：

向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更

滿意的服務(wù)。也就是說，一項(xiàng)服務(wù)，光讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法，提供

讓顧客感到驚喜的服務(wù)。山姆?沃爾頓說：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑

迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)，這

種服務(wù)應(yīng)當(dāng)超過顧客原來的期待，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)是最好的，它應(yīng)當(dāng)能夠提供比

如何其他商店更多更好的服務(wù)?！?/p>

在沃爾瑪，這種“超值服務(wù)”的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，

把一名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的員工，對突

發(fā)心臟病顧客實(shí)施緊急救護(hù)，使其轉(zhuǎn)危為安；而一位名叫安迪的員工，主動延長工

作時間，幫一位母親挑選兒子的生日禮物，卻不惜

耽誤了自己兒子的晚會。

十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時何地，只要顧客出現(xiàn)在十步的范圍內(nèi),都應(yīng)

該看著顧客

的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。

7

1998年5月，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會舉行中國零售經(jīng)營管理技術(shù)研討會，邀請沃爾

瑪與全國近300家零售商見面。多數(shù)零售商都希望能在會上聽到沃爾瑪?shù)慕?jīng)商秘訣，

但令他們失望的是，沃爾瑪?shù)拇?/p>

表沒有提供什么特別的方法，他們一再強(qiáng)調(diào)的是觀念的轉(zhuǎn)變。

7

成功法則

很多人都在總結(jié)沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，還是讓我們來看看沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓

是怎么說

的。沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結(jié)了事業(yè)成功的十大法則，這就是：

1.敬業(yè)。通過工作中的熱情克服身上的缺點(diǎn)。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，

別人也會受

到你的感染，這是提高工作效率的關(guān)鍵所在。

2.和下屬分享利益，視下屬為伙伴。沃爾頓主張以合伙制的方式來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，鼓勵員

工持有公司

的股份，這樣員工也會把老板視為同伴，從而創(chuàng)造出超乎想象的業(yè)績。

3.激勵員工。不光是物質(zhì)剌激，要不斷出新點(diǎn)子，激勵、挑戰(zhàn)你的下屬。每天都要想

一些新的、

比較有趣的辦法來鼓勵員工，創(chuàng)造出一種奮發(fā)向上的氛圍。

4.交流溝通。凡事都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關(guān)心企業(yè)的

發(fā)展。一

旦他們開始關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，什么困難也不能阻擋他們。

8

5.精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，但人更需要精神鼓勵。應(yīng)當(dāng)感謝員工對公司的貢獻(xiàn),

任何東西

都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。

6.成功了要高興.失敗了則不要灰心。不要對自己過于嚴(yán)肅，盡量放松，這樣你周圍的

人也會放松，

充滿樂趣，顯示激情。當(dāng)工作出現(xiàn)失敗時，穿上一套戲裝，唱一首樂呵呵的歌曲，其他

人也會跟你一

起歌唱。

8

7.傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實(shí)際情況，要盡量傾

聽他們反映

的問題和提出的建議，這是全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵所在。

8.超越顧客的期望。給予顧客所需要的，在此基礎(chǔ)上再加上一點(diǎn)什么，這樣顧客就會

感激你，就

會一再光臨你的商店。出現(xiàn)過錯時，要真心道歉，不要找借口。

9,控制成本。成本低于對手，才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一個高效運(yùn)營的企業(yè)，即使犯了錯

誤，也能很

快恢復(fù)元?dú)狻７粗?，一個低效運(yùn)營的企業(yè)，盡管顯赫一時，但最終會失敗。

10.放棄傳統(tǒng)觀念，走創(chuàng)新之路。

在其他人都在走老路的時候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會發(fā)現(xiàn)機(jī)會,

盡管這時有人會規(guī)勸甚至指責(zé)你，動搖你的意志。沃爾瑪剛起步時，很多人都認(rèn)為：

在一個不超過5萬人的小城鎮(zhèn)

開折扣商店是沒有出路的，但沃爾瑪堅定地走自己的路，最終獲得了成功。

9

深圳攻勢

沃爾瑪進(jìn)軍中國，首先看中深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)，是有其長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮的，與其他歐美

大型零售商一

樣，沃爾瑪在進(jìn)入中國前，對中國市場進(jìn)行了數(shù)年研究，對人口、收入、地域環(huán)境、

文化、政府宏觀

9

政策等因素都進(jìn)行了細(xì)致分析。他們估計，中國民間消費(fèi)性支出在2003年將達(dá)到

7340億美元，在未來幾年內(nèi)是世界上增長最快的消費(fèi)市場。沃爾瑪在中國的投資著

眼于未來，他們提出，為了打開中國

市場，可以三年之內(nèi)不要利潤，這實(shí)際上是一種“先生存、后發(fā)展、再贏利”的思想。

沃爾瑪中國公司總裁鐘浩威先生曾經(jīng)透露，公司準(zhǔn)備在幾年內(nèi)在中國開設(shè)200家

連鎖店。選擇深圳為第一站是因?yàn)椋钲谑且粋€移民城市，匯集了全國各地的精英，

深圳沃爾瑪是培養(yǎng)銷售人才的學(xué)校。幾年后，公司就可以把這些員工派回他們的故鄉(xiāng)

去當(dāng)沃爾瑪?shù)母笨偅钲谖譅柆斶B鎖店儼然成了

沃爾瑪“北伐”的“黃埔軍?！?，足見其戰(zhàn)略意圖之高超。

再來看一下沃爾瑪?shù)膹V告攻勢。1996年8月7日是沃爾瑪山姆會員商店試營業(yè)的

日子。這一天，

《深圳特區(qū)報》、《深圳商報》等各大報都登出了沃爾瑪“中國第一家”的大幅廣告。

廣告詞中寫到：“沃爾瑪購物廣場，有我們實(shí)實(shí)在在的承諾，天天平價的感受。正牌

商品帶給您質(zhì)量的保證，親切的微笑服務(wù)讓您享受真正的購物樂趣?！睆V告詞體現(xiàn)

了沃爾瑪?shù)奶厣?，“沃爾瑪購物廣場通過積極采購和靈活配銷，努力使商品保持較

低價位，盡量將利益轉(zhuǎn)讓給顧客?！薄疤焯炱絻r，始終如一”,“我

們所做的一切，都是為您省錢！”廣告中清晰地標(biāo)明了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店

所處的位置，

前往路線，途經(jīng)的公交車。與廣告相輝映，報刊上同時還連載了“沃爾瑪?shù)墓适隆保?/p>

一時間形成了沃

爾瑪旋風(fēng)。據(jù)說，到山姆會員商店開業(yè)時，已經(jīng)賣出了43000張會員卡。

io

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓在談到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色時說：“我們每天每個小時

都希望超越顧客的需要。如果你想象自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己

的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈

活、停車條件便利等，”可以說，沃爾瑪?shù)倪@些特點(diǎn)

在深圳得到了很好的體現(xiàn)。沃爾瑪開業(yè)當(dāng)天，人

10

們就發(fā)現(xiàn)，這里不僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價格比別的商家便

宜一大截。康師傅方便面，別處賣3.5元，這里的標(biāo)價是2.8元，一碗面便宜7

毛錢，對工薪階層來說，吸引力無疑

是巨大的。沃爾瑪開業(yè)時擺出的100臺低價位超大屏幕投影電視，一周之內(nèi)全部售

出。再看停車條

件，深圳沃爾瑪購物廣場有150個停車位，深圳山姆會員商店有400個停車位，這在

深圳商家是絕無

僅有的。

眾所周知，零售業(yè)具有投資周期短、見效快、利潤高的特點(diǎn)。近年來，隨著人們生

活水平的提

高，國內(nèi)商家紛紛把目光對準(zhǔn)百貨商場，于是我們看到，一座座臨街平房在推土機(jī)的

轟鳴聲中被推

倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建筑沒多久

就掛上了停業(yè)的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費(fèi)市場疲軟。應(yīng)當(dāng)說，這些理由無可

厚非，但問題是，為何在這種情

況下，外資連鎖店門前卻能車水馬龍，人流不斷？

沃爾瑪從鄉(xiāng)村起步，不過短短30幾年的歷史，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)當(dāng)說是十分艱

辛的，它面對的是西爾斯等強(qiáng)大的商業(yè)巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢。但沃爾

瑪恰恰抓住這一點(diǎn)，獨(dú)辟蹊徑，開辟農(nóng)村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，

后來者居上，成為美國乃至世界最大的零售商。在內(nèi)部經(jīng)營管理上，沃爾瑪講求平價,

讓利給顧客，同時利用高科技手段，壓低成本，終于在同行業(yè)中取得了競爭優(yōu)勢。看

來，問題不在有沒有市場，而是能不能發(fā)現(xiàn)市場，利用這個市場給予的機(jī)會，發(fā)展

壯大自己。

11

為顧客提供周到服務(wù)是沃爾瑪成功的一條基本經(jīng)驗(yàn)，也是它的競爭優(yōu)勢所在。1992年

布什總統(tǒng)親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，并為他頒發(fā)“自由勛

章”,沃爾瑪員工向總統(tǒng)夫婦高

呼口號，使總統(tǒng)夫婦大為感動。沃爾瑪員工們呼喊的口號是：

一個Wal!

11

一個Mart!

那是什么？

沃爾瑪！

誰是上帝？

顧客！

沃爾瑪中國公司總裁鐘浩威先生在談到這一點(diǎn)時曾說到，顧客要求什么就做什么，

這是沃爾瑪走遍世界的信心所在?！邦櫩褪巧系郏蟹?wù)業(yè)都知道，但如何去做，

如何做得更好，卻是零售商成敗的關(guān)鍵?！本湍闷絻r這一點(diǎn)來說，很多人把平價僅

僅理解為低價銷售，這是一種以貨品而不是以人為導(dǎo)向的經(jīng)營理念。而沃爾瑪則強(qiáng)調(diào)

把顧客放在第一位，尊重人，理解人，不僅為顧客提供一般的服

務(wù)，而且還要提供出乎意料的服務(wù)。相比之下，我們看到，國內(nèi)一些商店里經(jīng)常出現(xiàn)

排長隊(duì)、挨白

眼、甚至強(qiáng)行搜身現(xiàn)象，究其原因就是沒有堅持“以人為本”的經(jīng)營理念。在這方面,

實(shí)在是應(yīng)當(dāng)向

沃爾瑪學(xué)點(diǎn)什么

MBA案例：零距離資本國內(nèi)第一例在線融資案例始末

隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和風(fēng)險投資在中國的持續(xù)升溫，一種為創(chuàng)業(yè)者和投資者彼此間相互選

擇提供“匹配”服務(wù)的、全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式巳在國內(nèi)悄然出現(xiàn)。目前，這樣的網(wǎng)

站已經(jīng)發(fā)布了至少四家，其中包

括有：中華創(chuàng)業(yè)網(wǎng)(SinoBIT.com)、時代聯(lián)線風(fēng)險投資網(wǎng)(VC-).維欣風(fēng)險投

資網(wǎng)

(VCChina.com)、萬維投資網(wǎng)()等。

12

——這種提供Online投資中介服務(wù)的商業(yè)模式，以其服務(wù)對象的特殊性，引起了人

們格外的關(guān)注，也引發(fā)了與之相應(yīng)的強(qiáng)烈的疑問：這樣的商業(yè)模式，在中國這樣一

個商業(yè)環(huán)境尚需極大改善的國度里

到底能否行得通？

12

深圳市馬強(qiáng)的融資遭遇為這個問題畫上了一個肯定性的句號。

一一馬強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)后，在中國工作了5年半，干過各個行業(yè)，然后又到美國讀了書,

回國后在深圳一家著名的國際咨詢公司做事。1999年12月中下旬，馬強(qiáng)開始了

自己的創(chuàng)業(yè)生涯。按馬強(qiáng)當(dāng)時的情

況，他自己預(yù)計最快也要到2000年7月份才有可能開通他的網(wǎng)站。

——2000年1月20日，馬強(qiáng)在花了幾萬美元自己的工資儲蓄之后，開發(fā)出了一個未

來產(chǎn)品的Demo版。這時，公司有三個創(chuàng)始人，六、七個員工。而馬強(qiáng)也由此開始面

臨選擇：是否要自己去找風(fēng)險投

資？盡管他認(rèn)識很多風(fēng)險投資商，但他們幾乎都不做種子投資。偶然的一個機(jī)會，馬

強(qiáng)發(fā)現(xiàn)了

SinoBIT.com,抱著試一試的心理開始了與SinoBIT.com管理層的接觸。按照SinoBIT

的建議，2月

24日，馬強(qiáng)參照SinoBIT網(wǎng)站上關(guān)于商業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn)格式完成了自己的商業(yè)計劃。

——2月29日，SinoBIT在接受了馬強(qiáng)網(wǎng)上提交的商業(yè)計劃之后，就正式與馬強(qiáng)簽

約，開始了雙方的合作。很快，一個來自于波士頓的個人投資者，和一家美國的

風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)對馬強(qiáng)的設(shè)想產(chǎn)生了濃厚的興趣。在經(jīng)歷了一段時間的E-mail溝通之

后，雙方經(jīng)由SinoBIT的安排，在SinoBIT的會議室開了一次一個半小時的電話會

議。投資方對會議結(jié)果感到十分滿意，隨后就委托SinoBIT對馬強(qiáng)做了一個約有30

13

幾個問題的“盡職調(diào)查”O(jiān)整個過程加在一起還不到兩周半，美國的這兩個投資方就

做

出了投資決定，隨后飛到香港，與馬強(qiáng)正式會面并簽署了投資協(xié)議。

一一目前，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域有一個普遍性的現(xiàn)象，就是差不多每家網(wǎng)絡(luò)公司都要有

一個創(chuàng)始人來專

門負(fù)責(zé)融資。“像SinoBIT這樣的公司出現(xiàn)以后，這些企業(yè)的融資工作就可以完全外

包出去，從而能

13

夠使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更為專注于提升自己的核心競爭力。”張磊說。

經(jīng)典案例分析:人性化管理，易滋生員工情性？

中山XX物流有限公司（以下簡稱中物）是一家從事公路、鐵路及航空等物流、貨運(yùn)的

公司。中物在管

理上一直提倡人性化管理：要求個人高度自覺，在寬松的環(huán)境里積極工作。因此無論

是領(lǐng)導(dǎo)還是員

工，犯了錯誤，都不開罰單。可現(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對人性化管

理產(chǎn)生了懷疑。

首先，公司為了實(shí)現(xiàn)物流管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，購置了大批電腦，這本是好事,

可在上班時間瀏覽與工作無關(guān)網(wǎng)頁，打游戲等現(xiàn)象卻屢禁不止。其次，每次發(fā)工資時

大家都很積極，可做起事情來就拖拖拉拉。財務(wù)工資表沒有做好，便會有人問：什么

時候發(fā)工資？而開會、寫總結(jié)、執(zhí)行事務(wù)時，卻總有人三請四催還不能按時到場或

完成任務(wù)。公司的一些通知、文件下發(fā)后，便不知結(jié)果如何，事后追問起來，有些人

一臉茫然。有位客戶來公司洽談業(yè)務(wù)，走的時候說：你們公司氣氛很活躍。因?yàn)?/p>

上班時間里總有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情帶到工作當(dāng)中……

難道人性化管理易滋生員工的惰性？究竟該如何實(shí)行人性化管理？吳經(jīng)理在這樣的難

題面前顯得

困惑而無助。

【案例分析】

人性化管理W人情化管理

主持人：作為企業(yè)HR,您覺得中物公司的此類問題是實(shí)行人性化管理而帶來的嗎？

為什么？

14

周其遠(yuǎn)：首先有必要分清人性化管理與人情管理，人性化管理是以嚴(yán)格的公司制

度作為管理依

據(jù)，是科學(xué)而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個人好

惡，沒有科學(xué)依

據(jù)，非常主觀。而作為管理的對象——員工，是有惰性的，必須有相應(yīng)約束及壓力才

能產(chǎn)生動力，所

14

以用制度還是用主觀意志來管理，最終的產(chǎn)生的結(jié)果就會不一樣。中物公司存在的這

種情況，更多的

說明它的管理者沒有真正理解什么是人性化管理，誤把人情管理當(dāng)作人性化管理。

我們公司以前也出現(xiàn)過中物的這種情況，問題解決的關(guān)鍵在于：制定完善的管理制度,

并嚴(yán)格地

維護(hù)、執(zhí)行下去。

伍傳林：“人性化”,是在完善管理制度前提下的“人性化”,是建立在“

社會人”的假設(shè)之上的，人性化管理強(qiáng)調(diào)的是在管理中體現(xiàn)“人文關(guān)懷味”,讓管

理不再“冷冰冰”,而是充滿父母的關(guān)懷、妻子的體貼。而中物公司的人性化管理

明顯缺乏完善的管理制度基礎(chǔ)，中物將“放任”、“聽之

任之”看成為“人性化管理”,是個認(rèn)識誤區(qū)。

人性化管理就是要重視企業(yè)內(nèi)外最重要的資源——人，以人為本位的企業(yè)管理。

在日常的管理中關(guān)注、關(guān)懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)員工主人翁

責(zé)任感，并讓這種熱情轉(zhuǎn)化到工

作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTYo

制度缺失，滋生情性

主持人：在什么條件下員工容易產(chǎn)生惰性？可以通過哪些方法來有效管理員工的情

性？

伍傳林：分工不明職責(zé)不清的“大鍋飯”，是員工惰性滋生的最佳“土壤”o與其

說是管理員工

的情性，不如說如何來保持和激發(fā)員工的工作熱情，以下幾點(diǎn)是HR進(jìn)行員工管理的工

作的重要方

15

面;

1.建立、健全規(guī)章制度（法制）一一保持員工熱情的基石

2.建立與不斷改進(jìn)激勵機(jī)制（調(diào)節(jié)的杠桿）

3,培育良好的企業(yè)文化（德制

15

周其遠(yuǎn)：沒有人管，沒有工作壓力、沒有工作目標(biāo)的時候，員工就容易產(chǎn)生惰性。解

決這些問題首先要部門主管監(jiān)督得力，員工的工作任務(wù)安排合理，員工的工作目標(biāo)明

確。所以具體到人力資源的工作就是：做好各部門人員的崗位分析、崗位描述等基礎(chǔ)

工作；定時檢查各部門的工作績效，維護(hù)公司的制度并嚴(yán)格執(zhí)行公司的獎懲制度。發(fā)

現(xiàn)上班時間做與工作無關(guān)的事情，可以進(jìn)行處理或交部門主管要

求其處理，并跟進(jìn)最終處理結(jié)果，因?yàn)榇蠖鄶?shù)部門主管都會袒護(hù)自己的部下。

沒有制度，一個公司失去的是存在的基石，沒有人性化管理，一個公司失去的是

未來的發(fā)展。在

現(xiàn)在的競爭環(huán)境下，對一個中小型的企業(yè)來說制度遠(yuǎn)比人性化重要。正所謂皮之不存，

毛將焉附？

用制度提升人性化管理主持人：用嚴(yán)格的制度管理與進(jìn)行人性化管理有沖突嗎?如

何實(shí)現(xiàn)制度管

理與人性化管理的最優(yōu)配置？

伍傳林：“人性化”與“制度”是相輔相成的，推行“人性化”管理的首要任

務(wù)就是在企業(yè)中逐步建立起一套科學(xué)且行之有效的管理制度，管理制度是實(shí)施人性管

理的平臺。換個角度來看，強(qiáng)調(diào)在管理中倡導(dǎo)“人性化”,講究“人情味”,并

不意味著要拋棄管理制度。綜觀國內(nèi)外實(shí)施“人性化”管理的著名企業(yè)，無一不是都

有一套科學(xué)的行之有效的管理制度的。比如，在麥當(dāng)勞，一切食品都有嚴(yán)格的執(zhí)行

標(biāo)準(zhǔn)和精確的工作程序，就連烹飪時間都有具體的規(guī)定，員工的一切行動也都有嚴(yán)格的

制度規(guī)范。海爾集團(tuán)是我國“人性化”管理的楷模，其同樣有諸如“員工走路需靠

右行，在離開座位時需將椅子推進(jìn)桌洞里”等這樣的嚴(yán)格的規(guī)章制度。希望集團(tuán)提

出“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵

般的紀(jì)律治廠”,它強(qiáng)調(diào)在“慈母般”關(guān)懷善待員工時，必須要堅持“鋼鐵般”的

紀(jì)律。

16

[Page：]

所以在用制度管理員工時要考慮以下幾個方面：1、尊重人的本性，順其自然加以

引導(dǎo)。2、進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理。3、營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范

行為4、注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新

推動發(fā)展。

16

周其遠(yuǎn)：人性化管理的價值體現(xiàn)在公司的制度大部分以關(guān)注員工需求為基礎(chǔ)，尊重

員工的想法，從而使員工的行為與公司的制度達(dá)成很強(qiáng)的一致性。嚴(yán)格的管理制度

是實(shí)行人性化管理的前提。在實(shí)行人性化管理時應(yīng)認(rèn)識到：首先，人性化管理H寬

松管理。要在滿足公司大局的前提，充分尊重每一

個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的

潛能。

其次，人性化管理H員工自定義任務(wù)。管理的最終目的是為了企業(yè)利益而服務(wù)的,

如果一味地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了。不制定出

合理的目標(biāo)值下限，就讓員工

自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。

總之，每個公司的氛圍和非制度約束，會讓員工學(xué)會該做什么不做什么，一旦員

工離開到了其他公司，失去了這種約束，行為會隨著之改變。這種改變，與員工素質(zhì)、

出身都無太大的關(guān)聯(lián)，基本上大型企業(yè)在管理手法上都有相類似的東西，具有較高的

素質(zhì)和相似企業(yè)的工作經(jīng)歷的員工，可以在心理和生理上較容易地去接受規(guī)范化的管

理，但是能否實(shí)施一套人性化管理，前提是企業(yè)先有了一套行

之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情況中讓員工感覺一定量的自由

經(jīng)典案例分析：HR如何避免集體跳槽頻繁出現(xiàn)

事出有因

方正集團(tuán)助理總裁周險峰率眾加盟海信數(shù)碼，除了周險峰以外，方正科技產(chǎn)品中

心總經(jīng)理吳京偉，銷售平臺副總經(jīng)理吳松林，產(chǎn)品總監(jiān)以及PC部門的一些基層管

理人員和技術(shù)人員一起投奔海

信。

17

近年來，我們的耳邊不停地出現(xiàn)此類離職中件：陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維，帶著一群人去

獨(dú)自創(chuàng)業(yè)；當(dāng)年“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”,幾年以后，一個新崛起

的品牌“步步高”邁入中國電器行業(yè)

排頭兵之列。中智上海外企服務(wù)公司對5000位去年至少跳過一次槽的外企員工進(jìn)行的

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，

有二成屬于集體跳槽。

集體跳槽事件之所以頻繁出現(xiàn)，集中反映出

17

老板與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。如何解決這個矛盾？我個人認(rèn)為，首先要尊重職業(yè)經(jīng)理人,

看到他們的價值所在，隨著其價值的提升滿足其需求的提升，讓他們有歸屬感。其次,

老板要充分整合企業(yè)資源，創(chuàng)造良好的上升環(huán)境和創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使有強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)欲望的

職業(yè)經(jīng)理人能夠有足夠大的舞臺展示抱負(fù)。另外，集體跳槽也反映出企業(yè)的人力資源

戰(zhàn)略存在問題，干部輪崗和更替制度不夠健全和有力，對此類

事件防范不夠。

有機(jī)可乘

集體跳槽說明企業(yè)的管理機(jī)制存在問題。有些公司只注重短期利益，經(jīng)常有人跳

槽卻被忽視，時間長了必然會產(chǎn)生集體跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板

根本不懂這個道理，不懂得怎樣去控制。這也是造成職業(yè)經(jīng)理人與老板之間合作出現(xiàn)

問題的主要原因之一。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有這樣的想法：1.對于集體跳槽這種完全可以

避免的現(xiàn)象，采取“假鎮(zhèn)定”的做法，居然說：你們也不怎么樣，要走就走，還怕

招不來人？換幫人說不定更好。人力資源是干什么的，就是管招人的，否則他們也是

閑著。2.從高管角度來說，為什么會集體跳槽？我想不過是給自己增加一個更大籌碼,

現(xiàn)成的管理團(tuán)隊(duì)可以在短時間內(nèi)創(chuàng)造效益，從而鞏固自己在新東家的地位，這是集體

跳槽的關(guān)鍵。商管自鳴得意是自己的個人魅力帶走骨干人員，根本忽視員工和企業(yè)利

益之間的關(guān)系。這種高管，不是稱職的職業(yè)經(jīng)

理人。

而大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還停留在招工培訓(xùn)上，沒起到本應(yīng)起的關(guān)鍵性作用。

所謂的團(tuán)隊(duì)在有些企業(yè)就等于是家丁一樣，企業(yè)的忠誠度往往都僅存在于幾個核心

人物身上。與其說是高層率骨干出走，不如說是團(tuán)隊(duì)核心群出逃。此時，董事會就

要想想，為什么手下的忠誠度這么低，是“敵人”離間還是公司缺乏吸引力了。人

往高處走，水向低處流，這是很正常的現(xiàn)象，畢竟每個人都有追求自

己利益的權(quán)利。

溝通不足

18

集體跳槽導(dǎo)致人才大量流失，緣于企業(yè)對人才的重視程度不足，沒有健全的人力資

源管理機(jī)制。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的經(jīng)營者未能認(rèn)識到這

一點(diǎn)，等到錯誤

18

的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，為時巳晚。老板們?nèi)绻艹浞职l(fā)揮人力資源部

門的關(guān)鍵性作

用，有效地利用人力資源管理部門的挽留、安撫功能，了解員工出走的原因，對企業(yè)

的人力資本消耗便可以降低很多。多數(shù)企業(yè)的老板和旗下的高層管理人員并沒有多少

實(shí)質(zhì)意義上的溝通，很大程度上造成了任用上的失策，這就是老板的失職，然而并沒

有多少老板會認(rèn)為自己也具有失職的可能性。加

強(qiáng)企業(yè)的人本因素，讓員工養(yǎng)成對企業(yè)的依賴共生概念是對一個公司的生存有著莫大

的好處的。

集體跳槽，是企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人雙方都急功近利的結(jié)果。

MBA經(jīng)典案例-方正電腦公司的績效管理

1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實(shí)施，至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。

第一套體系的貢獻(xiàn)在于建立起績效考核的觀念；2000年第二套考核體系則提高了績

效指標(biāo)與工作的相關(guān)性，進(jìn)一步提高了考核的有效性；2001年，在公司規(guī)模擴(kuò)大與

業(yè)務(wù)細(xì)分的情況下，單一的績效評估巳不能滿足公司的發(fā)展需要，績效管理作為連接

企業(yè)戰(zhàn)略和成果的一個重要環(huán)節(jié)，隨著公司的發(fā)展，第三套版本開始建立起來。方

正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身

X作水平，從而提升公司整體績效。其次加強(qiáng)員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期

望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵。

在這個體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色：高層管理者是倡導(dǎo)者和核心；人

力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護(hù)者；部門經(jīng)理

是設(shè)計者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。

(1)在這個體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標(biāo)，即嚴(yán)格

認(rèn)真、主動高效、客戶意識、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)總結(jié)。這張表是員工的行動綱要，它

體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。公司希

望每個員工將價值觀融入到血液中，落實(shí)到行動中。

19

(2)績效計劃考核表列出了季度主要工作項(xiàng)目、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及資源支持承諾。

每個季度之

初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作目標(biāo)，按照SMART的原則制定本季度

個人的績效計

劃。例如銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理主要通過銷售收

19

入、客戶的評價、庫存、毛利等因素來評價$研發(fā)人員主要通過項(xiàng)目的時效性及創(chuàng)造性

來評價?？冃в媱潓⒆鳛楸炯径鹊墓ぷ髦笇?dǎo)和考核依據(jù)?？己擞蓡T工自評及員工上

級評價分別進(jìn)行，通過面談交流

并達(dá)成一致。這張表實(shí)際就是一張目標(biāo)設(shè)定和評估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。

(3)季度末以部門為單位將員工的考核結(jié)果進(jìn)行排序，按照一定的比例分布?xì)w入7

個等級?？冃гu估結(jié)果直接影響員工的績效工資。為了加強(qiáng)激勵作用，不同性質(zhì)的

崗位，績效工資比例大小不同，而且加大了不同的等級的業(yè)績表現(xiàn)獎懲間的力度。

績效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績效管理的理論

并主動參與到績效體系的設(shè)計中，能夠從不同的業(yè)務(wù)角度和管理高度對績效管理體系

提出具有建設(shè)性的改進(jìn)建議以保證企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成。因此在積極推動現(xiàn)有績效

體系的同時，我們也積極尋求績效體系的下一個完美版本

中國第一個企業(yè)哲學(xué)咨詢項(xiàng)目

前言

重慶白鶴電力有限公司是中國電力投資集團(tuán)下屬公司，投資23.6億，是中電投成立以

來的第一

個大型火電項(xiàng)目，實(shí)行管理層與作業(yè)層分開的新型管理模式，立志成為國內(nèi)火電行業(yè)

的標(biāo)竿企業(yè)。

該公司成立后，雖然一直比較重視企業(yè)文化工作，但感覺企業(yè)的各種理念比較凌

亂，不系統(tǒng)，很多員工對企業(yè)文化是什么和怎么做還不了解，看不清公司的未來發(fā)展,

導(dǎo)致企業(yè)凝聚力不高，觀念不統(tǒng)一，管理水平?jīng)]有本質(zhì)提高?；诖?，該公司總經(jīng)理

認(rèn)為迫切需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一大家觀念，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)調(diào)

與可持續(xù)發(fā)展，因此，就需要認(rèn)真總結(jié)和提煉企業(yè)先進(jìn)的管理理念和方法，結(jié)合中國

傳統(tǒng)文化思想，用哲學(xué)的方法進(jìn)行思考，為企業(yè)的長期、穩(wěn)定、快速發(fā)展提供

一整套先進(jìn)的經(jīng)營指導(dǎo)思想，或者稱之為企業(yè)生存與發(fā)展之道。

20

基于此，公司總經(jīng)理請筆者到了美麗的重慶市開縣，劉伯承將軍的家鄉(xiāng)，三峽大

壩的旁邊。短短的半個小時的溝通，筆者對于企業(yè)哲學(xué)的理解與金總不謀而合，短短

半個小時，雙方就達(dá)成了合作意

向。從此以后的3個多月，經(jīng)過反復(fù)的溝通、不停的探討、一次次的修改，終于誕生

了中國第一個企

20

業(yè)哲學(xué)宣言，整個項(xiàng)目融合中國傳統(tǒng)文化“儒道釋”的精髓、西方先進(jìn)管理理念和方

法，以《白鶴電力哲學(xué)宣言》的形式對企業(yè)生存與發(fā)展之道作出了精辟的闡釋，在業(yè)

內(nèi)引起極大的反響，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)給予了高度評價，電力行業(yè)最權(quán)威報紙《中國電力

報》做了整版報道，中央電視臺也聞訊報道，一

時成為媒體報道的焦點(diǎn)。

筆者常說，作為企業(yè)老總，需要悟道，一杯渾濁的水只有當(dāng)他靜止下來，才能看清里

面的物質(zhì)。

企業(yè)家也是這樣，不能經(jīng)常的進(jìn)行反思和總結(jié)，就很難在企業(yè)經(jīng)營管理和人生感悟上

獲得突破。

整個企業(yè)哲學(xué)的成果不乏創(chuàng)新，企業(yè)哲學(xué)十條宣言，字字精雕細(xì)琢，鐘表哲學(xué)內(nèi)

涵豐富，企業(yè)哲學(xué)的三個方面（經(jīng)營哲學(xué)、管理哲學(xué)、人本哲學(xué)）也是獨(dú)創(chuàng)。雖然如

此，但由于對哲學(xué)的探討本身沒

有止境，因此，我們也希望把成果公布出來，讓大家多提意見，共同推動中國企業(yè)的

管理水平。

項(xiàng)目背景

“動力源于和諧”，這是白鶴電力有限公司企業(yè)文化建設(shè)的哲學(xué)宣言；“動力

源于和諧”,這也是白鶴公司以金慶林為總經(jīng)理的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的治企之策。白

鶴電力有限責(zé)任公司是中國電力投資集團(tuán)控股公司，其直接控股單位是重慶九龍電力

股份有限公司（60%）,參股單位是重慶電力建設(shè)總公司（20%）、重慶市建設(shè)投資

公司（20%）o白鶴公司在建工程為兩臺30萬千瓦燃煤發(fā)電機(jī)組，于2002年1月

動工，由于各種原因，工程進(jìn)度滯后達(dá)半年之久。2003年初公司劃歸中國電力投資集

團(tuán)公司后，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視白鶴公司的工程建設(shè)進(jìn)度，聘請了具有豐富基

建、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的金慶林

同志為總經(jīng)理。

2003年4月，金總正式走馬上任，他面臨的形式不可謂不嚴(yán)峻，在整個工程只有煙囪

竣工，其它

21

基本上一片空白的情況下，必須將耽誤的工期拼回來，爭取在2004年5月31日第一

臺機(jī)組過

“168”o如此重的任務(wù)沒有嚇倒這位1986年畢業(yè)于東北電力學(xué)院熱能動力專業(yè)的電

力人。他的致勝

之策就是他長期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相結(jié)合的管理理念，就

是“動力源于和

諧”的企業(yè)文化哲學(xué)。金慶林總經(jīng)理先后在黑龍江火電建設(shè)三公司、七臺河第一發(fā)電

公司工作過，具

有豐富的基建與生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，用他的話說就是“20萬、35萬、50萬，進(jìn)口、國產(chǎn)

機(jī)組都干過；甲

21

方、乙方都當(dāng)過?！痹诠芾韺?shí)踐中，金總越來越意識到僅憑健全企業(yè)制度，“以法

制企”的管理理

無論是2004年一季度艱難實(shí)現(xiàn)贏利的鋰電池、顯示器行業(yè)企業(yè)，還是持續(xù)虧損的寬

帶和軟件行業(yè)企業(yè)，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，都不可能超越現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)。因此，

向多元化發(fā)展的企業(yè)中還沒有一家

能撐得起咸陽偏轉(zhuǎn)股份的未來。

評價：優(yōu)勢劣勢異常明顯

按照哈曼和普拉哈普拉的核心能力理論，企業(yè)多元化應(yīng)遵循核心能力擴(kuò)張的原則。

核心能力是一個企業(yè)的內(nèi)在的，不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。任何

一個企業(yè)的多元化只有建立在自己核心能力的基礎(chǔ)上，并在新進(jìn)入的行業(yè)內(nèi)，不斷

復(fù)制主營行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和能力，才最有可能

成功。

筆者以為，作為一個理性的企業(yè)，包括咸陽偏轉(zhuǎn)股份在內(nèi)，要想邁出正確的笫

一步，首先要做的就是要確定自己的核心能力，然后在適合本企業(yè)核心能力方向的行

業(yè)中進(jìn)行選擇，做自己最擅長的

事情。

要復(fù)制自己在主營行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和能力，找出自己的核心競爭能力。首先應(yīng)明

確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，具體到企業(yè)所具備的哪些優(yōu)勢，競爭對手可以復(fù)制、效仿；哪

些優(yōu)勢是核心優(yōu)勢，競爭對手無

法或很難復(fù)制、效仿。

■核心優(yōu)勢作為國內(nèi)及國際偏轉(zhuǎn)線圈的巨頭，咸陽偏轉(zhuǎn)股份的優(yōu)勢非常明顯,

主要表現(xiàn)在崇

尚技術(shù)和嚴(yán)控成本兩方面。

咸陽偏轉(zhuǎn)股份的技術(shù)實(shí)力，即使在國際上也是處于世界前列，國內(nèi)更是無人能及。

公司除本身所具備的強(qiáng)大科研實(shí)力外，還分別與全國著名高校簽署了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

國內(nèi)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的第一個國

22

家專利就出自咸陽偏轉(zhuǎn)股份。

公司每年所花費(fèi)的科研與發(fā)展經(jīng)費(fèi)都在5000萬元左右，技術(shù)人員占到公司總?cè)藬?shù)

的三分之二，

且技術(shù)人員的工資普遍高出同級別行政人員工資，這些足以表明該公司崇尚技術(shù)。

與科研上的高投入相比，咸陽偏轉(zhuǎn)股份嚴(yán)控成本。1992年才創(chuàng)立的咸陽偏轉(zhuǎn)股份之所

以能夠迅速

22

崛起，很大程度上得益于其所處西部地區(qū)。西部極其低廉的勞動力成本和商務(wù)成本，

極大地降低了成

本。據(jù)筆者了解，目前該公司一線工人的月工資只有500元左右。

咸陽偏轉(zhuǎn)股份的成本優(yōu)勢并不僅體現(xiàn)在區(qū)域優(yōu)勢上，更體現(xiàn)在其卓越的成本控制能

力。首先組織結(jié)構(gòu)和人員非常精簡，這種方式使同級間及上下級間的溝通更為高效、

順暢。此外，咸陽偏轉(zhuǎn)股份自1995年開始，會同西安交通大學(xué)CIMS研究中心，開始

實(shí)施企業(yè)的CIMS系統(tǒng)工程，期望通過運(yùn)用計算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、設(shè)計技術(shù)和

制造技術(shù)，建成一個具有信息集成、總體優(yōu)化，符合公司偏轉(zhuǎn)線

圈生產(chǎn)實(shí)際的CIMS系統(tǒng)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，減少庫存，提高經(jīng)濟(jì)效益。

CIMS系統(tǒng)主要由生產(chǎn)管理（PMS）、經(jīng)營支撐（MS）、CAQ、偏轉(zhuǎn)線圈CAD/CAM四個應(yīng)用

分系統(tǒng)

及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫兩個支撐系統(tǒng)組成。通過CIMS項(xiàng)目的實(shí)施，公司的年利稅一下

子增加了近

4000萬元，年物料損耗降低了三分之一，年節(jié)約資金100萬元以上，庫房積壓清理資

金全年在200萬

元以上，原材料資金周轉(zhuǎn)加快了1倍。通過企業(yè)網(wǎng)與Internet的相連，海外部的工

作效率提高了

30%,全公司每月節(jié)約通信費(fèi)用達(dá)2萬元左右，間接收益更多。

2003年，偏轉(zhuǎn)線圈股份花費(fèi)巨資上了ERP項(xiàng)目，目前正在緊張調(diào)試中，預(yù)計今年8月

份正式運(yùn)營。屆

時，其成本控制能力和管理溝通水平，將再上新臺階。

■明顯劣勢咸陽偏轉(zhuǎn)股份年銷售額達(dá)18億元，但其營銷人員只有33人，

從沒做過任何形式

的廣告和宣傳，這著實(shí)令人吃驚。

23

這么少的營銷人員，公司很難具備積極主動適應(yīng)市場變化、挖掘潛在客戶的能力。

咸陽偏轉(zhuǎn)股份有著作為生產(chǎn)資料型企業(yè)的通常性的劣勢：市場敏感度極低，相應(yīng)地市

場營銷能力也是極低的，儼然與現(xiàn)代營銷意識相隔絕。這樣一個企業(yè)在生產(chǎn)資料市場

或許沒有任何問題，但是要進(jìn)入消賽品市場，

其成功率肯定很低。

23

咸陽偏轉(zhuǎn)股份所處的行業(yè)屬于生產(chǎn)資料市場，在這個市場，客戶的購買行為都是

一種典型的專家型購買。因此，質(zhì)量比競爭對手可靠，技術(shù)比競爭對手先進(jìn)，價格比

競爭對手低廉的產(chǎn)品，同樣能贏

得比競爭對手更多的訂單。這決定了咸陽偏轉(zhuǎn)股份重生產(chǎn)管理、重成本控制，輕市場

營銷。

失?。好つ孔凤L(fēng)不可取

咸陽偏轉(zhuǎn)股份剛實(shí)施多元化時，思路還是比較清晰的，也遵循了某些理論。其第一個

進(jìn)入的行業(yè)

就是與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)有很大關(guān)系，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的顯示器行業(yè)，實(shí)行的是相關(guān)多元

化。但筆者認(rèn)

為，相關(guān)多元化理論是從整個行業(yè)的角度來探討企業(yè)的多元化，只能說這樣進(jìn)行多元

化的成功率要高

些，但不代表企業(yè)進(jìn)入相關(guān)行業(yè)多元化就一定會成功。

咸陽偏轉(zhuǎn)股份顯然也意識到了相關(guān)多元化理論的缺陷，又走向了另一極端，實(shí)施

無戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化，巨資進(jìn)入鋰電池、軟件、寬帶等熱門行業(yè)。用公司一位副

總經(jīng)理的話說就是“現(xiàn)在看來，賺錢

要占先機(jī)，賺在前面“O

由此不難看出，公司多元化發(fā)展有著明顯的追風(fēng)、趕時髦的傾向，但熱門的行業(yè)

并非是最合適自己。顯然，在隨后的多元化道路上，受熱門行業(yè)的誘惑，咸陽偏轉(zhuǎn)股

份更多采取的是機(jī)會主義政策，并沒有一個真正意義上的理論指導(dǎo)。沒有正確的走

出多元化戰(zhàn)略的第一步，沒有正確的行業(yè)選擇，這樣的多元化之路注定是要失敗。

在現(xiàn)實(shí)的案例中，多元化失敗的原因有很多，比如執(zhí)行力不夠、人才

匱乏，但是由于沒有正確的選擇新進(jìn)入行業(yè)而失敗者占到絕大多數(shù)，咸陽偏轉(zhuǎn)股份就

是其中之一。

24

筆者認(rèn)為，公司在多元化時沒有正確的走出自己的第一步的原因就在于自己沒有

很好的遵循行業(yè)

選擇原則。

其行業(yè)選擇失敗的最大原因是沒有意識到自己長期處于生產(chǎn)資料市場，企業(yè)的營銷能

力嚴(yán)重不足

的特點(diǎn)，而進(jìn)軍消費(fèi)品市場。在消費(fèi)品市場，企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱，已成為其能否成

功的最重要因素

24

之一，甚至可以說是企業(yè)的核心競爭能力。如海爾的服務(wù)營銷思想，戴爾的直銷思想。

咸陽偏轉(zhuǎn)股份

與他們相比，顯然不入流。

一個非常有意思的現(xiàn)象，同樣都是在顯示器行業(yè)，咸陽偏轉(zhuǎn)股份分別投資近億元

的兩家公司，均是連年虧損，以致在2003年不得不把其中一家置換出股份公司，以

零價格的方式轉(zhuǎn)讓給母公司。與

此形成巨大反差的是，在與深圳某實(shí)業(yè)公司合資成立的另一家企業(yè)中，咸陽偏轉(zhuǎn)股份

參股不到千萬

元，占有18%股份，處于小股東地位。但是，咸陽偏轉(zhuǎn)股份每年從這家公司的紅利達(dá)

980多萬元之多，據(jù)咸陽偏轉(zhuǎn)股份近日發(fā)布的2004年一季度報告顯示，該公司又

為咸陽偏轉(zhuǎn)增加了近250萬余元

的利潤。這在一定程度上說明了其市場營銷能力的匱乏是其多元化失敗的主因。

分析：確定多元化實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)企業(yè)自身的具體情況，在盡力避免企業(yè)的劣勢的前提下，來確定真正適合本企業(yè)

的多元化行

業(yè)的一般特征，并以這些特征作為衡量企業(yè)的多元化行業(yè)能否進(jìn)入的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。

就咸陽偏轉(zhuǎn)股份而言，其競爭優(yōu)勢就存在于其技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢中。具體而言:

雖然其在偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)內(nèi)所擁有的技術(shù)本身，可能對其新進(jìn)入的行業(yè)的實(shí)際意義不

大。但長期以來，咸陽偏轉(zhuǎn)巳形成了推崇技術(shù)的風(fēng)尚，且從其所走的多元化道路來看,

咸陽偏轉(zhuǎn)股份對技術(shù)的高要求始終如一。這種技術(shù)推崇及尊重技術(shù)的能力，是其進(jìn)行

多元化的一個非常重要的優(yōu)勢，企業(yè)剛開始時即使暫不具備技術(shù)優(yōu)勢，但通過合資方

技術(shù)入股，或通