人力資源規(guī)劃的程1

人力資源規(guī)劃的程序

有效地組織企業(yè)生產(chǎn)和設(shè)計工作是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不可缺少的條件，然而，企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人

力資源來實現(xiàn)，而人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是?個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)

作用。人力資源規(guī)劃的目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲

得所需的合格人員。實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。

對人力資源的管理與對企業(yè)其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術(shù)

和社會環(huán)境的變化會對工作內(nèi)容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規(guī)劃要有前瞻性。及時性和準(zhǔn)確

性，以便保證企業(yè)獲得足夠的合格人員，實現(xiàn)其牛產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。人力資源規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化講行

超前性分析，井對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有雇員的狀況準(zhǔn)確把握。了解其優(yōu)勢與潛力，充分開發(fā)和利用：分析企業(yè)在環(huán)

境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)

有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，確立招聘和發(fā)展戰(zhàn)略決策，協(xié)調(diào)整個人力資源管理活動。因此，人力資源

規(guī)劃是戰(zhàn)略與運作之間的重要連接因素。

人力資源規(guī)劃的方法

人力資源規(guī)劃有兩種方法：定量和定性法。

定量法，又稱“自上而下''法，它從管理層的角度出發(fā)，使用統(tǒng)計和數(shù)學(xué)方法，多為理論家和專業(yè)人力資

源規(guī)劃人員所采用。定量法把雇員視為數(shù)字，以便根據(jù)性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水

平以及其他一些指標(biāo)。把員工分成各種群體。

這種方法的側(cè)重點是預(yù)測人力資源短缺。剩余和職業(yè)生涯發(fā)展趨勢，其目的是使人員供求符合企業(yè)的發(fā)

展目標(biāo)。

定性法，又稱“自下而上”法。它從員工角度出發(fā)，使每個員工的興趣。能力和愿望與企業(yè)當(dāng)前和未來的

需求結(jié)合起來。受過培訓(xùn)。從事咨詢和管理開發(fā)的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側(cè)重點是評

估員工的績效和晉升可能性，管理和開發(fā)員工的職業(yè)生涯，達(dá)到充分開發(fā)和利用員工潛力的目的。

值得強調(diào)指出的是，傳統(tǒng)企業(yè)人事規(guī)劃，偏重定量分析，強調(diào)處理和解決“硬”問題，其管理依據(jù)主要是

被稱為科學(xué)管理之父的泰羅提出的“工作研究”理論。泰羅研究員工完成工作任務(wù)的整個過程，強調(diào)對其動

作和行為進行仔細(xì)記錄分析，在此基礎(chǔ)上預(yù)測人員供給與需求。泰羅制的弱點在于它是從管理層的角度出

發(fā)，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創(chuàng)造性和主動性，使員工在被迫的環(huán)境下工作，不利于員工

潛力的發(fā)揮。

人力資源規(guī)劃對這種由管理層起主要控制作用的“胡蘿卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑戰(zhàn)。目前

的人力資源規(guī)劃由于認(rèn)為人是一種資源，認(rèn)識到在采取“硬”辦法解決問題的同時，還應(yīng)考慮到“軟”辦法，

主X采用定性辦法來分析預(yù)測員工的需求與供給，即考慮到員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動。靈活性對動態(tài)人力

資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預(yù)測時除了采用傳統(tǒng)的定量分析，還應(yīng)使用定性分析，從員

工處了解目前狀況和未來設(shè)想背后的因素，獲取相應(yīng)的“軟''數(shù)據(jù)。

就理想的人力資源規(guī)劃方法而言，應(yīng)將定量與定性方法結(jié)合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補

充，相得益彰，為人力資源規(guī)劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結(jié)合使用，還可以把人力資源管理

專業(yè)人員和操作人員結(jié)合在一起，達(dá)到集思廣益的目的。

在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和類型，這就需要收集和分析各種信息,

預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可著手

制定戰(zhàn)略規(guī)劃和采取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規(guī)劃程序如下：

1.人力資源規(guī)劃

2.力資源需求預(yù)測

3.人力資源供給預(yù)測

4.人力資源供需平衡

5.人力資源政策與措施

（一）人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測包括短期和中長期預(yù)測。

1.短期預(yù)測法

維持現(xiàn)狀法這是預(yù)測人員需求的?種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用于整個偵測

期，即人員的比例在整個預(yù)測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著采取措施填補因某些人員提升

或調(diào)離所造成的空缺。維持現(xiàn)狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業(yè)過去的

管理人員與生產(chǎn)人員的比例為I：20,亦即1名管理人員管理20名生產(chǎn)人員，那么，如果預(yù)測企業(yè)生產(chǎn)擴

大在未來需要增加300名生產(chǎn)人員，就需相應(yīng)地增加15名管理人員。二是生產(chǎn)單位與人員配置比例，譬如，

如果每個生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位的產(chǎn)品，其比例是1:500,在勞動生產(chǎn)率不變的條件下，假定企業(yè)每

日要增加50.000單位產(chǎn)品，就要增加100個工人。

單元預(yù)測法單元預(yù)測是一種定量加定性的“自下而上”方法，它要求下層管理人員對下一預(yù)測期內(nèi)其管轄

單位內(nèi)的人員需求進行預(yù)測，然后將各單位的預(yù)測結(jié)果加以匯總，得出總需求。單元預(yù)測方法可以是規(guī)X

化的和非規(guī)X化的。規(guī)X化的單元預(yù)則要求每個單位的經(jīng)理或主管人員填寫一X問卷。問卷涉及未來工

作的性質(zhì)、要求、崗位空缺數(shù)以及這些空缺能否通過培訓(xùn)或調(diào)動來加以補充或必須進行外部招聘等內(nèi)容。

非規(guī)X化方法要求每個單位的經(jīng)理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數(shù)量，這種方法簡單但主觀隨

意性較大，提供的數(shù)據(jù)可能不大準(zhǔn)確。

2.中長期預(yù)測法

德爾菲法德爾菲法又稱專家預(yù)測法。在作中長期規(guī)劃時;必須明確企業(yè)的中長期發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展規(guī)

模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟、法律和社會環(huán)境的變化，并提出自己的結(jié)論。德爾菲法可

以綜合分析影響企業(yè)將來發(fā)展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調(diào)查來獲得各個專家對相關(guān)問題的獨

立判斷意見。

多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預(yù)測在每一特定環(huán)境下的人員需求。例如，某一企業(yè)的

人員需求主要受經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手強弱和技術(shù)變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環(huán)境條

件。利用多方案可以預(yù)測在每一對應(yīng)環(huán)境下的人員要求，有利于企業(yè)根據(jù)不同環(huán)境條件下的人員需求制定

相應(yīng)的政策和措施。

（二）人力資源供給預(yù)測

在進行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進行預(yù)測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的

人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預(yù)測時，要仔細(xì)地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式,

即離職率、調(diào)動率和升遷率。

1.預(yù)測企業(yè)內(nèi)人力資源狀態(tài)。

在預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷

和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項目等方面的信息。技

能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來

源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確

定人員的調(diào)動、提升和解雇。

2.人員流動的分析。

預(yù)測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運動模式，亦即

人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。制定人力資源規(guī)

劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調(diào)動率和升遷率，可以采取隨機模型計算出來。企業(yè)

人員變動率，即某一段時間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率，由下式得出：年內(nèi)離職人員/年內(nèi)在職員工平

均數(shù)*100%。

（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之后，將兩者進行對比，決定預(yù)測期內(nèi)某一時期企業(yè)

對人員的凈需求，即預(yù)測的需求值與供給值之差。

在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是

因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時,

在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進

行比較，以便于在進一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如

果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。

（四）人力資源規(guī)劃政策與措施

在進行了人力資源需求與供給預(yù)測之后，人力資源管理人員要根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，制定出切實可行的人力

資源政策與措施，處理預(yù)期中的人力資源過?；蚨倘眴栴}。

1.人力資源短缺情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施。

如果預(yù)測的結(jié)果是人力資源短缺，主要采取兩種辦法：利用現(xiàn)有人員和組織外部招聘人員。利用現(xiàn)有人

員的方法有，將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上：培訓(xùn)某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位：鼓勵

員工加班：提高勞動生產(chǎn)率等。提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產(chǎn)率，可

以采取以下措施，如為員工加薪，提供經(jīng)濟上的激勵：提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時

間生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品或降低勞動成本：鼓勵員工提供建議和措施，重新設(shè)計工作程序和方法，提高產(chǎn)出：

利用高效的機器或設(shè)備等。

企業(yè)也可以采取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀

況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞

動力市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。

企業(yè)能否成功地獲得所需的合格人員，取決于企業(yè)的勞動力市場的綜合發(fā)展?fàn)顟B(tài)和企業(yè)自身的人力資源

政策。例如，即使企業(yè)所需的人員在勞動力市場上處于短缺狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)濟實力強大，愿意出高于

市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。

2.人力資源剩余情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施。

在人員剩余條件3解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。

如果企業(yè)內(nèi)部的剩余人員只是局部的?？梢圆扇≈匦掳仓玫霓k法來解決剩余人員問題，亦即，當(dāng)只是某

些崗位出現(xiàn)剩余人員，而另一些崗位卻存在短缺現(xiàn)象時，就可以把剩余人員安置到需要人員的崗位上去。

不過，重新安置的一個前提是剩余人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早

計劃，培訓(xùn)在先。人力資源規(guī)劃要求企業(yè)人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓(xùn)和調(diào)配手段來管理企業(yè)的

人力資源。

永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經(jīng)濟國家，采取這種方

法也是十分謹(jǐn)慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產(chǎn)生影響。只有在

企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢夏的情況下，才采取這種辦法。在裁員之前