乙烯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

乙烯公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XXX投資管理公司

目錄

一、項目基本情況..................................................3

二、有效的收購....................................................8

三、并購的歷史...................................................10

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因...........................................11

五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式....................................14

六、戰(zhàn)略變革方式.................................................19

七、成功變革的主要因奏...........................................22

八、戰(zhàn)略因應式...................................................25

九、戰(zhàn)略先應式...................................................26

十、外部環(huán)境分析的重要性........................................27

十一、科技環(huán)境...................................................28

十二、社會文化環(huán)境...............................................32

十三、競爭態(tài)勢矩陣...............................................36

十四、外部因素評價矩陣..........................................37

十五、公司概況...................................................38

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).......................................39

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................39

十六、項目風險分析...............................................40

十七、項目風險對策...............................................42

十八、組織機構及人力資源........................................44

勞動定員一覽表...................................................44

十九、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................46

一、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XXX投資管理公司

（二）項目聯(lián)系人

黃XX

（三）項目建設單位概況

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”

的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以

“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)

展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”

的企業(yè)責任，服務全國。

（四）項目實施的可行性

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

乙烯工業(yè)是石油化工產(chǎn)業(yè)的核心，我國是世界僅次于美國的第二

大乙烯生產(chǎn)國。中國乙烯工業(yè)主要以石腦油為原料，一些原料短缺的

企業(yè)，還會使用凝析油、輕柴油、抽余油、加氫尾油、輕燒等與石腦

油的混合物作為原料進行裂解，但總體來說，這些原料主要源自石油,

屬于石化路線制乙烯。非石油化工的替代工藝主要是通過煤炭替代石

油生產(chǎn)甲醇，進而轉(zhuǎn)化為乙烯、丙烯等。

（五）項目建設選址及建設規(guī)模

項目選址位于XX（待定），占地面積約80.00畝。項目擬定建設

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交謔便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積80650.63nf,其中：主體工程54339.68而，倉儲

工程12143.92nf,行政辦公及生活服務設施8535.07后,公共工程

2

5631.96m0

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資30107.21萬元，其中：建設投資23667.26

萬元，占項目總投資的78.61%；建設期利息655.99萬元，占項目總投

資的2.18%；流動資金5783.96萬元，占項目總投資的19.21虬

2、建設投資構成

本期項目建設投資23667.26萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用20630.80萬元，工程建設其他費用

2350.02萬元,預備費686.44萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資30107.21萬元，其中申請輟行長期貸款13387.35

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入(SP)：62400.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：48889.63萬元。

3、凈利潤(NP)：9882.18萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.59年。

5、財務內(nèi)部收益率:24.87%O

6、財務凈現(xiàn)值：16266.47萬元。

(九)項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

(十)項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m153333.00約80.00畝

1.1總建筑面積m280650.63容積率1.51

1.2基底面積m229333.15建筑系數(shù)55.00%

1.3投資強度萬元/畝292.12

2總投資萬元30107.21

2.1建設投資萬元23667.26

2.1.1工程費用萬元20630.80

2.1.2工程建設其他費用萬元2350.02

2.1.3預備費萬元686.44

2.2建設期利息萬元655.99

2.3流動資金萬元5783.96

3資金籌措萬元30107.21

3.1自籌資金萬元16719.86

3.2輟行貸款萬元13387.35

1營業(yè)收入萬元62400.00正常運營年份

II11

5總成本費用萬元48889.63

1111

6利潤總額萬元13176.24

IIW

7凈利潤萬元9882.18

HW

8所得稅萬元3294.06

IIN

9增值稅萬元2784.44

IIII

10稅金及附加萬元334.13

IIII

11納稅總額萬元6412.63

IIII

12工業(yè)增加值萬元21724.97

1：：盈虧平衡點萬元22914.87產(chǎn)值

14回收期年5.59含建設期24個月

15財務內(nèi)部收益率24.87%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元16266.47所得稅后

二、有效的收購

在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東

帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。一些

研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可

以提高收購成功性的行為模式。

1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性

研究發(fā)現(xiàn)，當被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性時，收購

獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補性時，兩家公司間運營的整合

更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。事實上，整合兩家具有互補資產(chǎn)的公司經(jīng)常

會形成獨特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補性時，實施收購的公司

可以把注意力放在核心業(yè)務、互補資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力

±0在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關系來篩

選目標。

2、善意的收購

研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收

購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應的方法。而惡

意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中

的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留

下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。

3、有效的盡職的調(diào)查

有效的盡職調(diào)查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公

司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評

估，會促進收購的成功。

4、收購公司具有寬松的財務狀況

收購雙方以負債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財務狀況，也有助

于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在

收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。

5、被收購公司保持中低程度的負債水平

為了給收購提供資金支持而承擔相當數(shù)量的負債時，在成功實施

收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購

公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來

說，債務成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大

的回旋余地。

6、對創(chuàng)新的重視

成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動

的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理創(chuàng)新的強有力

的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟中獲得競爭力，以及獲得收購的

成功，都是非常重要的。

7、靈活性和適應性

靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管

理者都有管理變革以及相關收購的經(jīng)驗，那么他們將能更好地對能力

進行調(diào)整以適應新的環(huán)境。

三、并購的歷史

企業(yè)并購在經(jīng)濟發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企

業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業(yè)制

度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的

一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪

潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899—1903年。此次

并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家

具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、

日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團，如美國鋼鐵公司，資本

超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)

生在1915—1930年之間，1928—1929年達到高峰。這次并購浪潮主要

是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃

小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱

向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五

六十年代，1967—1969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式,

被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟

斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪

潮發(fā)生于1975—1992年間，1988—1999年達到高潮。此次并購呈現(xiàn)出

形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)

“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛,

并購目標也逐漸拓展到國際市場。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因

1、提升企業(yè)的競爭力

在產(chǎn)品技術日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有

生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌

握競爭的主動權。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積

極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是

與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴大到整個聯(lián)盟范圍。

借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發(fā)的進程，

獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應。

戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比,

除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同

國家、地區(qū)、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟

新市場或進入新行業(yè)，因而具有更強的競爭力。

2、獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分擔風險與成本

激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點基本要求:

不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風險。對任何

一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項新產(chǎn)品、新技術常常要受到自身能力、

信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且

隨著技術的日益復雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新

產(chǎn)品、新技術的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風險。在這

種情況下，企業(yè)自然要從技術自給轉(zhuǎn)向技術合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、

擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和

因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復勞動和資源浪費，從而降低風

險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規(guī)模和多個

行業(yè)進行全球生產(chǎn)，的要求，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟，從而能

在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以

將新技術運用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟的重要性對于企業(yè)

的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并

產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的重要途徑。

3、低成本進入新市場

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在

20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于

日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步

維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營

銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準

進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984

年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報電話公司(AT&T)獲得

了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與

AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結成聯(lián)盟，并收購了MCI20%

的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價戰(zhàn)略來鉗制AT&TO與此類似,

日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市

場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進入壁壘。

4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”

單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)

部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬

境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象:

由于企業(yè)規(guī)模的擴大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大

企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業(yè)決策緩慢，難以

對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟性在于企業(yè)對

自身資源配置機制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免

帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)

展的技術和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對

企業(yè)規(guī)模過大的制裁。

五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式

（一）從治理結構的角度分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結構的角度可以分為股權式聯(lián)盟（合資、相互持

股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。

1、股權式聯(lián)盟

股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的

資產(chǎn)、人事和管理權限，股權式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務,

具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有

型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙

方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。

相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地

相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式

不涉及設備和人員等要素的合并。IBM公司在1990—1991年間，大約

購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當

地的經(jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領了

這片市場。

2、契約式聯(lián)盟

當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資

產(chǎn)從核心業(yè)務中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活

地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)

盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普

遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開

發(fā)市場的行為。

3、股權式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別

相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強調(diào)相關企業(yè)的

協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主

權和經(jīng)濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。

(1)股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源

配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略

聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協(xié)議本身

在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

（2）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資

金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權大小決定發(fā)

言權的大小；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地

位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。

（3）在利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方

的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己

的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。

（4）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、

靈活性差、風險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則

可以避開這些問題。

與此同時，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過

部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持

久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，

松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，

組織效率低下等。當聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結合不能解決很多問題、企業(yè)

參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式

就轉(zhuǎn)化為股權式。股權式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不

意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略

目標出現(xiàn)了差異。

（二）從價值鏈的角度分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)

盟。

1、橫向聯(lián)盟

橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。

橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)

不斷的基礎上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。

聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中

的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務資源、

獲得新的財力資源或分散風險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟常以合資企

業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作

協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。

2、縱向聯(lián)盟

縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這

種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工

與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)

勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值?？v向聯(lián)盟較多采取非股權的合作方

式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使

雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己

的獨立性。

縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的:

一方更強，另一方更弱?？v向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、

營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作

一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應商

的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應商的長期合作關系；生產(chǎn)商

同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾一馬特公司聯(lián)置。

3、混合聯(lián)盟

混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同

行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為

了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。

如綠盛集團與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團是

全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品一一QQ能量棗，

天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史

玄幻民族網(wǎng)絡游戲一一大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助

營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。

六、戰(zhàn)略變革方式

電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收

音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存

的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業(yè)的建筑設計師，

變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，

就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法

的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來

之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣;

做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進式

變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業(yè)

的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那

種適應過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不

確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會

呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)

略變革應當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依

變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)

略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。

（一）戰(zhàn)略漸變式

戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，小幅度、循序漸進

地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生

質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變

革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)

性學習而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度

容易控制。

（二）戰(zhàn)略突變式

戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略

變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本

質(zhì)實際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程。

戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用

自上而下的方式，企業(yè)領導者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。

當然，在短期時間內(nèi)，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長

期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務單元

到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當大的風險。

（三）戰(zhàn)略連變式

戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、

幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調(diào)試，快速進行戰(zhàn)略變革。當

今的企業(yè)領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設

計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構建未來與眾不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應該是

僵化的、剛性的，它們應該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來

挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介

于兩者之間。

該變革的程序是上下結合、互動的方式，新的方向能隨著各個層

次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務和戰(zhàn)略核

心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務層，有時是公司層，因而變革的

阻力比較小。

該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企

業(yè)能夠有效率地發(fā)展。

（四）戰(zhàn)略跳變式

戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又

稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的

深層結構與環(huán)境嚴重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動因或事件所觸發(fā)。

企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又

有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平

衡發(fā)展時期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進行一次革

命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)

略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結合和互動的方式，變革涉

及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結合。

總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機

意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)

的戰(zhàn)略導向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導向匹配的功能的適應性，也有助于

在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。

七、成功變革的主要因素

隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場

經(jīng)濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)

戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?/p>

主義型”和“公平主義理”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視,

但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的

改革淺嘗輒止者多，實質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；

對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。

對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，

找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在

改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企

業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。

（二）樹立危機意識

沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經(jīng)

是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許

多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員

工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革?？铺卣J為，當公司75%的管理者真

實認為業(yè)務發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅(qū)動成功的變

革發(fā)生。旦多數(shù)關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，

容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行

動，可以驅(qū)動快速而有效的變革達成。

（三）建立一支強有力的領導團隊

任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領導團隊，他們應該

有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領導來自公司外部,

但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年

后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領導了通用電氣公司的

偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必

須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，

而不僅僅是某個部門的轉(zhuǎn)型。

在構建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領

導應該成為溝通網(wǎng)絡的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的

需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。

（四）識別變革需求

變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了

變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精

力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前

進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超

過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持

續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。

（五）注重變革的藝術性

變革是革命，需要裁員、精簡結構，但其不等于蠻干，要注意藝

術性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進

行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把

握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種

后果，提前采取預防措施。

（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革

傳統(tǒng)觀點認為變革應該回到基礎、縮減成本，但多數(shù)成功者是那

些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾

乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。

八、戰(zhàn)略因應式

對于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強的企業(yè)來說，他們堅

信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動求變，提前考察市場的需求，并為適

應未來市場的需求而提前做好準備。

采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。

(1)求勝心強。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有強烈

的變革意愿與危機意識，往往能調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。

(2)崇尚積極主動的變革。

(3)不是被動地等待，而是主動地期待變革時機的到來，變被動

決策為主動決策。

(4)突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式注重的是建立在預測基礎上

的。

(5)戰(zhàn)略對公司績效的影響，遵循的是“感知一實驗或嘗試一學

習”這一發(fā)展與變革路徑。

但是，該范式強調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力

與資源不足以變革，會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。

九、戰(zhàn)略先應式

塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領先者，

企業(yè)領導者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領先地位，往往具有前瞻性地

主動去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動力就是變，而且不是在不得不變的

時候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時就變。

同其他電子設備制造商一樣，作為民營企業(yè)，華為最開始也是通

過低成本仿制設備起家的。隨著國內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯

大起來。但隨著中國加入WTO,國內(nèi)市場的競爭不斷加劇，迫切希望能

走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，華為

已向全世界銷售先進設備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬

人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，

來不斷增強自己的實力。

戰(zhàn)略先應式企業(yè)的特點主要如下。

(1)搶占先機成為先行者、主導者。

(2)關注戰(zhàn)略定位。

(3)通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍。

(4)使命或愿景導向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導向作用。因為

愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。

企業(yè)只有通過不斷學習，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相

匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機會予以及時回應。

當然，對于行業(yè)領先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有

很大風險的，而且這些企業(yè)的領導也可能會因為業(yè)績的出色阻礙變革。

在現(xiàn)今“超級競爭”與“動態(tài)競爭”的時代，不進則退，企業(yè)應當具

有預見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領先地位,

代替不了創(chuàng)建明天的領先地位。因此，要保持其領先地位，必須要不

斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機會份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。

法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程,

從而導致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國

境內(nèi)的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得

許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國南部旅游。

十、外部環(huán)境分析的重要性

企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展

的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變

化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)

自身很難去改變，只能適應。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外

部環(huán)境產(chǎn)生影響。

既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們

在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析

的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機會，

又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅，

以達到預期的目標。

在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。

(1)外部環(huán)境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光發(fā)

待。

(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。

(3)外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。

本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個

方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定

行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。

undefined

十一、科技環(huán)境

企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)處于社會環(huán)境中的技術要素以及與該要

素直接相關的各種社，會現(xiàn)象的集合，包括新產(chǎn)品的開發(fā)情況、知識

產(chǎn)權與專利保護、技術轉(zhuǎn)移與技術換代的周期、信息與自動化技術的

發(fā)展情況、整個國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等。

科學技術是第一生產(chǎn)力，它往往對經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展帶來根本的、

徹底的、全面性的變革，是推動社會發(fā)展的強大動力。企業(yè)領導者必

須高度重視技術環(huán)境的變革給企業(yè)的影響，對于新技術、新工藝、新

能源、新材料托開發(fā)必須給予高度的重視，爭取在最短時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為

企業(yè)的生產(chǎn)力，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，給國家?guī)砜捎^的社會效

益。舉例來說，杰克?韋爾奇認為互聯(lián)網(wǎng)作為一種重要的新技術會給

企業(yè)帶來巨大的變化，包括與顧客、供應商以及企業(yè)員工的關系，對

于供應商，韋爾奇只給他們18個月的時間學習進行網(wǎng)上供應所必需的

技術，那些滿足不了的將被排除在外。

當然，先進的技術給企業(yè)帶來的影響也具有兩面性。技術的變革

可能降低許多產(chǎn)業(yè)的進入壁壘，降低顧客的轉(zhuǎn)換成本，這將導致競爭

的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰(zhàn)略時必須同時考慮到它所帶

來的機會和威脅。

1、技術革新為企業(yè)提供了機會

(1)新技術的出現(xiàn)可以使企業(yè)實現(xiàn)差異化，創(chuàng)造出與眾不同的可

以給消費者帶來具有特殊價值的產(chǎn)品和服務。這些新技術有生物工程、

納米技術、激光、克隆、衛(wèi)星系統(tǒng)、超導、智能機器人、光導纖維等。

以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現(xiàn)在的液晶、等離子，

從以前的普通模式到現(xiàn)在的家庭影院模式，都讓消費者享受到了科技

進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發(fā)展日新月異，從最初的藍

屏到現(xiàn)在的彩屏，從最初的基本通信功能到現(xiàn)在的通信、娛樂、學習

為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產(chǎn)品需

要創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營模式也需要創(chuàng)新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇

了直銷模式，他們可以避開中間商和開發(fā)商，直接把電腦賣給顧客，

大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產(chǎn)品,

使其能維持極低的零件庫存。

(2)新技術的應用可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，并且極大地提高了

員工的工作效率。新技術在企業(yè)的日常管理中正發(fā)揮著越來越重要的

作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設備的廣泛應用。尤其是近

幾年，ERP技術逐漸興起，這是一套具有強大功能的軟件系統(tǒng)，它將引

起企業(yè)的流程再造，ERP的實施使企業(yè)更進一步進入科學高效管理的階

段。

(3)新技術的變革可以降低或消除某些產(chǎn)業(yè)的進入壁壘，縮短產(chǎn)

品的生命周期。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，全世界的信息資源都可以共享,

產(chǎn)業(yè)間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應地降低。

2、新技術的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅

有人曾說過：“新技術是一種創(chuàng)造性的毀滅力量”，它在給某些

產(chǎn)業(yè)或企業(yè)帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關的產(chǎn)業(yè)或

企業(yè)淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場;

而CD光盤技術的出現(xiàn)使感帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能

手機等又使CD光盤市場急劇萎縮，還有數(shù)碼相機給膠卷業(yè)帶來致命打

擊等。

由此可見，當今世界沒有任何的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以不依賴新技術的

巨大能量。與此同時，我們也應該看到，我國企業(yè)在開發(fā)應用新技術

方面存在的不足。

(1)研發(fā)費用比例小，研發(fā)隊伍不夠強大，未能得到企業(yè)高層足

夠的重視，支持不夠。

(2)技術或新產(chǎn)品的研發(fā)成功地轉(zhuǎn)換成企業(yè)或商業(yè)價值的時間長,

新技術轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率低。

(3)自主創(chuàng)新能力差，對于核心技術的發(fā)明創(chuàng)新與西方國家存在

著很大的差距。

十二、社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的社會結構、人口分布、文化

傳統(tǒng)、生活方式、風俗習慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值

觀等因素的形成與變動，這些因素和一個社會的態(tài)度和價值有關，而

態(tài)度和價值是構建社會的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的

動力。

1、人口因素

人口因素是指人口特征變化對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響，包括人口的數(shù)

量、年齡結構、地埋分布、民族構成、收入分布等。

人口是形成市場的最大的基本因素，所以一個國家總?cè)丝诘臄?shù)量

決定著該國許多產(chǎn)業(yè)的市場潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國和

印度一直是外國企業(yè)想要占有一席之地的重要市場，特別是中國13億

的市場規(guī)模具有相當程度的吸引力。相應地，由于我國兒童數(shù)量占有

很大比例，隨著獨生子女的增多，家長對于子女的投資數(shù)額也越來越

大，如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學習用品等市場,

呈現(xiàn)出空前活躍的景象，國際一些知名兒童品牌，如夢特嬌、史努比、

貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售產(chǎn)業(yè)來看，除了國

內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大，如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物

美等，還有臺灣地區(qū)的好又多以及國際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂福、

伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國市場。近年來

還有一個顯著的現(xiàn)象是中國私家車的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài)，國

內(nèi)外調(diào)查機構認為，我國是世界上最后一塊有待開發(fā)的汽車市場，也

是一塊最大的市場。

人口中年齡分布的變化也是值得關注的問題。當前，隨著醫(yī)療技

術的進步和社會保障體系的不斷完善，人口老齡化的問題在很多國家

已經(jīng)出現(xiàn)。以德國為例，人口中超過65歲的人數(shù)比例將從1990年的

15.4%上升至2010年的20.7%；加拿大的這一比例是從11.4%上升至

14.4%；日本將從11.7%上升至19.5%；而美國的相應數(shù)字則是從12.6%

到13.5%。老年人市場逐漸活躍起來；相關的保健品市場、老年公寓市

場、藥品市場、老年基金銀行等相繼活躍起來。

2、受教育水平

我國把科教興國作為一項基本國策以來，教育事業(yè)得到了切實的

發(fā)展。從大力普及九年義務教育到當今高等院校的大規(guī)模擴招，從全

日制的中專、技校到各種門類的函授、夜校、遠程教育，多種多樣的

教育形式可以滿足不同層次受教育者的需要。這樣一來，教育層次的

提升也對消費者的購買行為產(chǎn)生了影響：他們的鑒賞能力、生活品位

都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚個性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的

商品來滿足他們的需求，同時，整體社會人員素質(zhì)的提高也將保證企

業(yè)的人力資源需求，提升企業(yè)的競爭能力。例如，華為集團是一個巨

大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占3396,而且素質(zhì)非常

高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生，這就為企業(yè)的快速發(fā)展

注入了新鮮的血液，使華為成為國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。

3、生活觀念

經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了

改變，人們對于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來一個主要

的社會傾向是健康意識的覺醒，百事可樂是第一家向市場投放減肥可

樂和果汁飲料的企業(yè)，社會上日益高漲的禁煙運動熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)

不敢放松警惕，還有人們對綠色食品純天然無污染的青睞。

而當今的服裝市場上，從既健康又美觀的角度出發(fā)，消費者更加

偏愛純棉、羊毛、絲麻等制品，而像以前的睛綸材料逐漸淡出。休閑

服飾是近幾年越來越受歡迎的款式，它十分注重消費者的個性和文化,

能體現(xiàn)他們的品位甚至當時的心情，這就是當今消費者對服裝最真實

的心理；同時對于高檔消費品的需求也在持續(xù)上升，“到中國去”這

樣的口號在全球奢侈品牌中流行。

4、風俗習慣

風俗習慣是各個國家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的

風俗習慣是我們每一個企業(yè)必須注意的細節(jié)。譬如，中國烤鴨的屠宰

方式與伊斯蘭教國家大不相同，因此，出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使

用特殊的屠宰方式，否則就會遭到消費者的抵制甚至帶來不必要的麻

煩。又如中國傳統(tǒng)的節(jié)E風俗：元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午

節(jié)吃粽子，以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨，這些風俗習慣都是

多少年流傳下來的，也為企業(yè)帶來了無限的商機；而西方有些國家的

風俗則不盡相同，在他們看來，最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的

圣誕節(jié)，他們也會為此購買圣誕樹、圣誕卡等節(jié)日禮物，所以企業(yè)的

管理者在制訂戰(zhàn)略時必須要注意社會文化環(huán)境的影響。

5、文化傳統(tǒng)

社會文化傳統(tǒng)是一個國家和民族經(jīng)過長期歷史積淀而逐漸形成的,

包括思想認識、行為方式、價值取向、思維方式等的綜合體，通常情

況下，它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，我們國家是擁有五千年燦爛文

化的文明古國，自古以來形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格，尤其

是在儒家思想的影響之下，尊奉“中庸之道”，崇尚禮尚往來，重視

親情、友情、家庭觀念強烈，這些因素都會潛移默化地影響到員工在

企業(yè)計劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上，都必須認真考察員工

的內(nèi)在特質(zhì)。例如，海爾公司提出：“敬業(yè)報國，追求卓越”“人人

是人才，賽馬不相馬”“明天的目標比今天更高”，使海爾的發(fā)展與

海爾員工的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海

爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

十三、競爭態(tài)勢矩陣

競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略

地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。

(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略因素。這些因

素都是與企業(yè)成功密切相關的。一般應有5?15個關鍵戰(zhàn)略要素，包

括市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務

狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。

(2)賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗

的相對重要性。權重的數(shù)值由0.0(不重要)?1.0(非常重要)，并

使各因素權重值之和為lo

(3)對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進

行評價，范圍為1?4。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，

4表示最強。

(4)將各種要素的評價值與權重股相乘，得出各競爭者在相應因

素上相對力量強弱的加權評價值。

需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于

分數(shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變

量的選擇、權重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，

數(shù)字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應該通過數(shù)字對信息進行有實際

意義的吸收和評價，以便幫助我們進行決策。

十四、外部因素評價矩陣

外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟、社會、

文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE

矩陣的步驟如下。

(1)列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在10?20之間，包括

企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫

具體。

(2)賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗

的相對重要性。權重的數(shù)值由0.0(不重要)?1.0(非常重要)，并

使各因素權重值之和為U機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重

的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集

體討論而達成共識。

（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行

評分，范圍為1?4。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示

反應超過平均水平，4表示反應很好。

（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得

分。

（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜

合加權評分值。

顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜

合加權分數(shù)最高為4.0,最低分為1.0,平均綜合加權值為2.5。無論

因素有多少，總加權分數(shù)為L0?4.0之間。綜合加權評價值為4.0反

映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權

評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加

權評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。

十五、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：xxx投資管理公司

2、法定代表人：黃xx

3、注冊資本：1240萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2015-3-10

7、營業(yè)期限：2015-3-10至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額13406.1010724.8810054.58

負債總額5937.424749.944453.07

股東權益合計7468.685974.945601.51

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入37167.5529734.C427875.66

營業(yè)利潤7495.135996.105621.35

利潤總額6328.015062.414746.01

凈利潤4746.013701.893417.13

歸屬于母公司所有

4746.013701.893417.13

者的凈利潤

十六、項目風險分析

（一）政策風險

本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的

相關系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會

和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)

品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結構合理，產(chǎn)品靈活,

因此政策風險很小。

（二）社會風險

本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該

項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非

生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。

（三）經(jīng)濟風險

經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作

用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，

爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目

的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物

價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工

時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內(nèi)負

擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。

而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險

是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過

嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險

分析如下：

1、稅收風險：

目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀

政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。

2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：

目前世界金融危機已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生

一定的影響。這些風險對本項目而言，是可以接受的。

3、財務風險：

就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力

超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結果是良好的。

（四）技術風險

本項目涉及的生產(chǎn)技術為本公司既有技術，生產(chǎn)工藝、檢測技術

成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量

穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。

（五）管理風險

項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責任事故影響惡劣，且

后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風

險。

十七、項目風險對策

（一）加強項目建設及運營管理

本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質(zhì)

量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有

關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質(zhì)量、建設工期和降低

項目造,價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構成較大的價

格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。

（二）采取多元化融資方式

選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)

展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，

盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。

（三）政策風險對策

為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風險，公司一方面應抓

住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意

控制成本和技術研發(fā)，保持公司的核心競爭力。

（四）市場風險對策

1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡和體

制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成

本，以高質(zhì)量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額,

抵御市場變化帶來的風險。

2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建

立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。

企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡、媒體等形式，向顧客宣傳、

展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市

場風險因素的影響。

（五）技術風險對策

公司將加大對技術研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高

素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件,

加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息,

不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自

主知識產(chǎn)權管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術風險

和未來技術壁壘的沖擊。

（六）資金風險對策

密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品

外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的

外幣作為支付貨幣。

十八、組織機構及人力資源

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備

相關人員；依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx投資管理公司規(guī)劃,

達產(chǎn)年勞動定員493人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位320正常運營年份

2技術指導崗位49〃

3管理工作崗位49〃

4質(zhì)量檢測崗位74//

合計493//

（二）員工技能培訓

1、為了得到文化技術素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術人員,

必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企叱效益、保證安全生產(chǎn)

的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因

此，項目建設單位應選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設備對操作技術人員進行

培訓.使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產(chǎn)。

2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝

階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投

料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內(nèi)相似工廠進

行。

3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能

培訓，上崗人員需經(jīng)所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格

后方可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍,

統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國

勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司

經(jīng)營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。

5、本期工程項目需進行培訓