麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程-麥肯錫招商局項(xiàng)目

2000年12月此報(bào)告僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制。麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程

——麥肯錫招商局工程目錄三.參與工程工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及工程工作小組簡況二.工程的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢參謀，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領(lǐng)域和36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強(qiáng)〞效勞最近出版的?福布斯?雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強(qiáng)〞，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī)麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工程進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對工程小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實(shí)為根底，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是將答案告訴招商局到工程結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法4專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜覅⒅\團(tuán)麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會議支持工程小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)計(jì)工程方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持工程領(lǐng)導(dǎo)小組由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)高級經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會議設(shè)定方向批準(zhǔn)建議收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通材料方案實(shí)施

我們在工程小組里做些什么？麥肯錫工程小組(招商局工程小組)技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)那么人員經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三.參與工程工作的收獲與啟示二.工程的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及工程工作小組簡況6麥肯錫工程分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余時(shí)間主要活動最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷業(yè)績差距和改進(jìn)方向重要的增長機(jī)遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá)對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施方案第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接工程范圍7麥肯錫工程涉及四大塊工程工作3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容3.1設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設(shè)計(jì)董事會決策流程4. 詳細(xì)的實(shí)施方案4.1設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑4.2明確實(shí)施工作職責(zé)劃分4.3方案所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的購并設(shè)想8麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn)麥肯錫論點(diǎn)之一麥肯錫論點(diǎn)之二麥肯錫論點(diǎn)之三

招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本本錢的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。9要提高財(cái)務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實(shí)施有效的戰(zhàn)略方案和管理流程10使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合16個行業(yè)第一步行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報(bào)的能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘盈利能力是9個行業(yè)第二步招商局無法控制的不良資產(chǎn)招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)11麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的根本原那么原那么通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開發(fā)針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)行業(yè)分析針對未來3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析12根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)****第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步開展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)13

物流核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場如何競爭

港口

房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力選擇性地保存或謹(jǐn)慎開展經(jīng)濟(jì)開展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它開展前景差城市中的地產(chǎn)

銀行設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換加強(qiáng)對零售運(yùn)作的控股和管控在低資本需求的情況下，進(jìn)一步開展零售銀行的業(yè)務(wù)通過金融超市效勞的模式為客戶提供全方位的效勞，不一定擁有其它金融效勞的實(shí)體如無法獲得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最正確時(shí)機(jī)套現(xiàn)14業(yè)務(wù)定位第一類業(yè)務(wù)–港口、物流、房地產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)–低資本投入金融效勞、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆第三類業(yè)務(wù)–修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等15明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群——

麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行購并方式目的具體工作內(nèi)部購并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購并對象預(yù)計(jì)購并的綜合效益外部購并通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)16示意招商局集團(tuán)招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為根底的實(shí)物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展)招商金融(以低資本投入為特征的個人金融效勞)ROICWACC創(chuàng)造價(jià)值遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司17 * 企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績理念*〞為各領(lǐng)先企業(yè)成功的根底五個根本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與鼓勵“杠桿〞“業(yè)績理念〞的表達(dá)+人力資源方案/流程財(cái)物管控與方案/流程營運(yùn)管控與方案/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵時(shí)機(jī)價(jià)值觀與信念激勵槓桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反響業(yè)績獎懲

管理5個根本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和鼓勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面到達(dá)卓越的水準(zhǔn)18麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個根本要素和2個管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)/鼓勵杠桿與世界級公司的差距業(yè)績理念(指標(biāo))卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/方案營運(yùn)控制/方案薪酬獎勵時(shí)機(jī)價(jià)值觀/信念控制與協(xié)調(diào)鼓勵差距大中小五項(xiàng)根本要素缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績反響系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎勵和時(shí)機(jī)19招商局在5個根本要素上的差距主要表現(xiàn)在…招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn)“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。〞–某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負(fù)目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向“每年的目標(biāo)主要靠下級上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守〞“預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細(xì)方案〞–某職能部領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)總部職能重疊，職責(zé)不清實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績反響過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業(yè)績評估100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級反映只占50%的比重〞–某職能部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績反饋獎懲差異不大，工資浮動比例低于國際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)開展軌道“獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差異不明顯〞“干活靠覺悟〞–某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績獎懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達(dá)集團(tuán)總部。〞–某職能部領(lǐng)導(dǎo)

資料來源： 招商局訪談20招商局在控制協(xié)調(diào)和鼓勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在…控制協(xié)調(diào)杠桿鼓勵杠桿人力資源方案/流程財(cái)務(wù)控制與方案/流程運(yùn)作控制與方案/流程鼓勵機(jī)制時(shí)機(jī)價(jià)值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲藏〞“集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略開展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃〞“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具〞“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實(shí)行下去就變樣了〞“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了〞“該下的人下不去，該上的人上不來〞“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值〞招商局在控制協(xié)調(diào)和鼓勵兩方面均沒有突出的杠桿21麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/鼓勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)1.1 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考核/鼓勵2.1 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績2.2 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和時(shí)機(jī)鼓勵3.管理流程3.1 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核3.3 建立以個人業(yè)績考核為根底的人力資源管理改革22麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工下屬公司管控總部部門職能副總裁設(shè)置職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司那么應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控23麥肯錫對招商局業(yè)績考核/鼓勵的建議不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和/或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類業(yè)務(wù)那么更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。在業(yè)績考核/鼓勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。24麥肯錫對招商局管理流程的建議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括開展目標(biāo)和資源要求，而一級公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃那么注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)上下并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營問題并明確下一步行動方案。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工開展時(shí)機(jī)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎懲。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員〞考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前30-40個關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程25目錄一.麥肯錫公司及工程工作小組簡況二.工程的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三.參與工程工作的收獲與啟示26我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是——還沒有學(xué)到的是——價(jià)值理念和以價(jià)值為根底的管理如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)根底如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操作層次27企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富國家組織機(jī)構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營生產(chǎn)制造市場營銷銷售開發(fā)/研究生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營債務(wù)人：貸款債券=ROIC*加權(quán)平均的資本本錢(WACC)–經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的時(shí)機(jī)本錢29現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤(EBIT) (損益表)-其稅賦 (損益表)-順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表)=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(GrossCashflow)+凈資本開支(流動資本、固定資本) (資產(chǎn)負(fù)債表)=自由現(xiàn)金流量(FreeCashflow) * 詳細(xì)定義參見?價(jià)值評估?一書現(xiàn)金流量定義*30……然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價(jià)值凈利潤銷售回報(bào)率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本本錢衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)本錢，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用31中國企業(yè)的一些特點(diǎn)在持續(xù)開展的經(jīng)濟(jì)/行業(yè)中有高增長的目標(biāo)

有限的管理資源和技能

專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求

市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益劇烈的競爭32股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè)

與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征

公司價(jià)值德國公司開展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。日本開展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供給商、主要客戶等群體的價(jià)值。33管理股東價(jià)值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化要點(diǎn)企業(yè)的回應(yīng)34麥肯錫的價(jià)值理念——

資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注：到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益價(jià)值是最正確標(biāo)準(zhǔn)股東增加各利益方要求的價(jià)值〔股東要求完整的信息〕趨向利潤的資本流動35N/A港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本本錢的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值行業(yè)比照百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費(fèi)公路石化貿(mào)易銀行證券油輪散貨運(yùn)輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團(tuán)平均集團(tuán)平均資本本錢(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROA36將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的趨動因素上適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來價(jià)值管理的方法由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定當(dāng)回報(bào)大于資本本錢時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值一個公司的價(jià)值股東價(jià)值最大化管理者的目標(biāo)37價(jià)值管理的內(nèi)容股東價(jià)值最大化制定戰(zhàn)略確定指標(biāo)工作方案/預(yù)算績效測定/獎懲重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化38價(jià)值管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素帳面價(jià)值+市場增值年經(jīng)濟(jì)利潤(EP)分解落實(shí)折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性工程股東價(jià)值=生產(chǎn)周期時(shí)間銷售回報(bào)單位本錢廢品率勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量績效39價(jià)值管理的支柱制定戰(zhàn)略確定指標(biāo)工作方案/預(yù)算成績測定/

獎懲措施立足于價(jià)值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)經(jīng)營單位通過制定工作方案及預(yù)算以確定在未來12個月內(nèi)為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通過成績測定和相應(yīng)的獎懲措施追蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，鼓勵經(jīng)理和其他雇員努力實(shí)現(xiàn)指標(biāo)40價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度回收期

IRR

(內(nèi)部報(bào)酬率)價(jià)值=凈現(xiàn)值(NPV)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)41價(jià)值管理用于中國公司目標(biāo)：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴(yán)謹(jǐn)獲得有利增長的原動力對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確實(shí)現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機(jī)會對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(模式重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價(jià)值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法)管理上的改變(以價(jià)值管理為共同信念)公司特點(diǎn)價(jià)值管理方法的貢獻(xiàn)42運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策潛在的工程交易等1.投入了多少現(xiàn)金價(jià)值？2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？價(jià)值折現(xiàn)為現(xiàn)值43價(jià)值管理的實(shí)施步驟評估價(jià)值創(chuàng)造潛力改進(jìn)經(jīng)營提高價(jià)值創(chuàng)造能力培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立考核獎懲制度目的主要活動關(guān)注公司價(jià)值狀況，充分開掘潛力評估公司目前價(jià)值及與市場的差距評估公司價(jià)值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購并及出售和財(cái)務(wù)工程增加價(jià)值的時(shí)機(jī)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價(jià)值根據(jù)價(jià)值評估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造潛力將價(jià)值管理制度化以穩(wěn)固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實(shí)在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)方案時(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同情況下的價(jià)值將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營方案密切聯(lián)系起來，以保證切實(shí)地實(shí)事求是地評估預(yù)算將價(jià)值納入決策和方案根據(jù)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標(biāo)短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相聯(lián)系財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合獎懲考核制度應(yīng)鼓勵員工關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值管理制度化44價(jià)值創(chuàng)造潛力評估框架15432評估價(jià)值創(chuàng)造時(shí)機(jī)的五角形框架當(dāng)前市場價(jià)值看法的差距重組價(jià)值最大化公司價(jià)值現(xiàn)況內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價(jià)值資產(chǎn)收購和出售的時(shí)機(jī)財(cái)務(wù)工程內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛在價(jià)值重組后最大化價(jià)值內(nèi)部改進(jìn)后可帶來的潛在價(jià)值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價(jià)值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價(jià)值的工具。45改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu)購并優(yōu)良資產(chǎn)剝離不良資產(chǎn)財(cái)務(wù)工程企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點(diǎn)，股東價(jià)值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果股東價(jià)值最大化46計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤計(jì)算加權(quán)平均資本本錢(WACC)經(jīng)濟(jì)利潤的計(jì)算過程計(jì)算債務(wù)本錢計(jì)算股本本錢計(jì)算加權(quán)平均資本本錢計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤47不付利息的流動負(fù)債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費(fèi)售出商品本錢銷售收入扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)–+++÷48加權(quán)平均資本本錢(WACC)股本占總資本比例股本時(shí)機(jī)本錢*RF+(Rm-RF)債務(wù)占總資本比例1-所得稅率債務(wù)利息率XXX債務(wù)本錢股本本錢加權(quán)平均資本本錢+49經(jīng)濟(jì)利潤(EP)–差幅經(jīng)濟(jì)利潤加權(quán)平均資本本錢(WACC)X50企業(yè)價(jià)值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量)根據(jù)加權(quán)平均資本本錢折現(xiàn)計(jì)算連續(xù)價(jià)值預(yù)測自由現(xiàn)金流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折現(xiàn)第1年4. 用加權(quán)平均資本本錢率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)第6年51預(yù)測自由現(xiàn)金流量計(jì)算銷售收入經(jīng)營本錢折舊息稅前利潤對息稅前利潤的征稅扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量營運(yùn)資金的增加資本支出自由現(xiàn)金流量–)–)–)+)–)–)損益表資產(chǎn)負(fù)債表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)例如20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52計(jì)算連續(xù)價(jià)值連續(xù)價(jià)值=自由現(xiàn)金流量(FCF)加權(quán)平均資本本錢(WACC)-增長率(g)說明由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測期之后的企業(yè)價(jià)值，而無須詳細(xì)預(yù)測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本本錢(WACC)小g小于經(jīng)濟(jì)增長率53根據(jù)加權(quán)平均資本本錢折現(xiàn) * 假設(shè)加權(quán)平均資本本錢為10%自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子*折現(xiàn)現(xiàn)金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)價(jià)值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54解釋用途55中國國有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管理者對為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然中國的資本市場如何？中國的股東又如何？56如何將麥肯錫的管理理論

與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？哈佛商學(xué)院教授波特1999年7月2日接受中國學(xué)者訪談。在答復(fù)“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域創(chuàng)造的許多分析工具在中國如何使用〞的問題時(shí)，這位權(quán)威如是說：57我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是——還沒有學(xué)到的是——價(jià)值理念和以價(jià)值為根底的管理如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)根底如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操作層次58麥肯錫安排了四項(xiàng)專題培訓(xùn)，

并沒有為工程小組人員提供專門的培訓(xùn)麥肯錫工作方法“七步成詩法〞“頭腦風(fēng)暴法〞訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式工程管理技巧原定的工程小組培訓(xùn)課程價(jià)值管理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略開展及經(jīng)營方案流程培訓(xùn)各位已經(jīng)參加的培訓(xùn)提高效率加強(qiáng)合作獲取技能59麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。60分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估61分析工具之一：波士頓矩陣〔續(xù)〕問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場迅速擴(kuò)張的需要。在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

62

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)63麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)****第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步開展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)64謹(jǐn)慎進(jìn)入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理〔市場吸引力〕高高中中低低〔企業(yè)競爭力〕通用電氣矩陣也有其缺乏按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一局部要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但根本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接表達(dá)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)開展階段的特征。65分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度〔市場領(lǐng)先者份額〕步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣66分析工具之四：關(guān)鍵成功〔KSF〕因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差異之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場的原那么分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素67行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原那么，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用

客戶效勞需求供給鏈總本錢降低固定本錢高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)效勞一體化的營運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取68寶供儲運(yùn)關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場營銷有效而完善的效勞覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流效勞領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值效勞，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好效勞逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會為自己的效勞作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流效勞效勞范圍涵蓋供給鏈全程在全國設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制舉例69

替代產(chǎn)品

進(jìn)入/退出壁壘供給商的討價(jià)還價(jià)能力

客戶的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

70分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反響需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動亂/循環(huán)性行業(yè)鏈供給商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率本錢控制物流研發(fā)組織績效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造假設(shè)舉例71使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反響歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反響效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反響預(yù)期外部參股72

分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類效勞？供給鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類效勞B類效勞C類效勞環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)373分析工具之八：三層面論利潤時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：開展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)時(shí)機(jī)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的開展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法74與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)立者自行開展或從外部取得能力獨(dú)特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價(jià)值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作開展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)時(shí)機(jī)第一層面第二層面第三層面75分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣〔IFE〕對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點(diǎn)總計(jì)注：評分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.076分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣〔續(xù)〕從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-20個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點(diǎn)兩個方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵因素確實(shí)定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動77分析工具之十：外部因素評價(jià)矩陣〔EFE〕關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分時(shí)機(jī)威脅總計(jì)注：評分值表示企業(yè)對各因素反響的程度：1=反響很差；2=反響為平均水平；3=超過平均水平；4=反響很好1.2.n.1.2.n.1.078分析工具之十：外部因素評價(jià)矩陣〔續(xù)〕從前述幾個方面，選擇10-20個反映時(shí)機(jī)和威脅的關(guān)鍵因素——對企業(yè)在時(shí)機(jī)和威脅上的反響進(jìn)行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計(jì)算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用時(shí)機(jī)并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性時(shí)機(jī)和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見79分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣〔IE〕

內(nèi)部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強(qiáng)勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875480分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣〔續(xù)〕127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競爭力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了局部信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略81-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進(jìn)取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個向量向量所在的象限就說明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略82分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣〔續(xù)〕戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境83低高高競爭地位

市場增長低84分析工具之十四：定量戰(zhàn)略方案矩陣定量戰(zhàn)略方案矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響〔戰(zhàn)略吸引力〕、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力85分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣〔CPM〕用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分總計(jì)注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反響：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價(jià)格競爭力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例86分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣〔續(xù)〕

競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價(jià)矩陣和外部因素評價(jià)矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對外部因素不再像EFE那樣分成時(shí)機(jī)和威脅兩類；競爭企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。競爭態(tài)勢矩陣只是利用了局部信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢87分析工具之十六：優(yōu)勢-弱勢-時(shí)機(jī)-威脅矩陣(SWOT)時(shí)機(jī)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢工程弱勢工程利用時(shí)機(jī)克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用時(shí)機(jī)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的根底上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部時(shí)機(jī)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。88分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的局部確定各局部的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇〞邏輯樹它是什么？它有什么用途？89邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否認(rèn)這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的根底當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。90邏輯樹的用途議題一議題二

議題N從一個被粗略界定的復(fù)雜問題...明確完整利于操作…到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹91用價(jià)值樹的方式分解各個業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹影響方面以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例原那么在各價(jià)值驅(qū)動因素中選擇最關(guān)鍵的幾個作為考核指標(biāo)考核指標(biāo)以5-10個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點(diǎn)性明確被考核的對象銷售收入物業(yè)管理建造本錢工程數(shù)量營銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)效勞費(fèi)銷售面積價(jià)格利潤營業(yè)收入產(chǎn)品本錢費(fèi)用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費(fèi)用+x+++x+++92分析工具之十八：七步成詩法

考慮效果：客戶需要知道什么？？問題1.界定問題7.交流溝通2.分解問題3.優(yōu)先排序4.議題分析5.關(guān)鍵分析6.綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設(shè)：問題的關(guān)鍵因素是哪些？考慮速