【《家族企業(yè)人力資源管理探究-以某集團(tuán)為例15000字（論文）》】

家族企業(yè)人力資源管理研究一以某集團(tuán)為例目錄 1 22理論基礎(chǔ) 22.1人力資源管理概述 22.1.1人力資源管理定義 22.1.2人力資源管理的內(nèi)容 32.2家族企業(yè) 5 52.2.2家族企業(yè)的特征 52.2.3家族企業(yè)的發(fā)展階段 63HR集團(tuán)人力資源管理 73.1集團(tuán)概況 73.2HR集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀 73.2.1人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 73.2.2人力資源職能部門設(shè)置簡介 93.2.3企業(yè)招聘概況 3.2.4企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu) 3.2.5績效考核流程 3.2.6企業(yè)員工培訓(xùn)制度 4HR集團(tuán)人力資源管理存在的問題 4.1人力資源招聘方面流程不夠科學(xué) 4.2人力資源薪酬與激勵體系不夠完備 4.3人力資源培訓(xùn)與開發(fā)機制不夠健全 5HR集團(tuán)人力資源管理問題對策 5.1優(yōu)化人力資源招聘流程 5.2完善人力資源薪酬與激勵體系 5.3健全人力資源培訓(xùn)與開發(fā)機制 6展望 波動的沖擊，其中以家族企業(yè)尤甚，因此省察和解決企業(yè)人力資源管理中存在描述了HR集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀，并通過數(shù)據(jù)分析的方式對HR結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域相關(guān)理論研究和企業(yè)實際情況，對HR集團(tuán)存在的人力1引言1.1研究背景與問題根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的《2020中國統(tǒng)計年鑒》顯示，我國私營企業(yè)數(shù)量已達(dá)1892.19萬個，占全部企業(yè)法人單位的89.71%,吸引就業(yè)人數(shù)達(dá)2.28億，對GDP的貢獻(xiàn)率超40%,其中家族企業(yè)在私營企業(yè)中占有舉足輕重的地位。由此可見，我國經(jīng)濟要保持持續(xù)健康快速的發(fā)展，必須保證私營經(jīng)濟的發(fā)展。但作為私營經(jīng)濟中重要的一環(huán)，我國家族企業(yè)平均壽命只有24年，并且能夠進(jìn)行第二代傳承的不足30%,進(jìn)入第三代不到10%。如果要使家族企業(yè)打破“富不過何發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)發(fā)展過程中存在的人力資源管理問題是家族企業(yè)人力資源建在我國的大部分家族企業(yè)中普遍實行家族式管理模式，作為本文研究案例分別把控集團(tuán)法人、副總裁等重要位置，之后其女兒和表親等人又相繼進(jìn)入公司任職于集團(tuán)總部和各分公司并擁有一定的話語權(quán)。隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，部分高層間這種靠親情維系的管理關(guān)系能否被公正妥善地處理，成為面臨的重要問題。并且由于管理層間權(quán)責(zé)界限模糊，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿管理權(quán)旁落但集團(tuán)又存在明顯的人才缺口，遂暴露出許多1.2意義人力資源管理通過招聘、引導(dǎo)、管理和開發(fā)人才，實現(xiàn)人才的高效和精干，最大限度地提取人才價值，服務(wù)于企業(yè)的運營與發(fā)展。本文對HR集團(tuán)的人力資源現(xiàn)狀研究，其意義如下：第一，招聘工作作為企業(yè)人才輸入的關(guān)口，能為企業(yè)不斷輸送新鮮人才力量。有效的招聘工作在降低公司生產(chǎn)成本的同時保證了員工團(tuán)隊的優(yōu)秀素質(zhì)基礎(chǔ)，它是HR集團(tuán)對外宣傳企業(yè)形象的有效途徑，也是應(yīng)對HR集團(tuán)人才缺口問題最主要的解決方式。第二，工資與業(yè)績影響了公司的勞動效率以及人力資本的配置和利用，研究現(xiàn)行薪酬管理和績效管理中存在的問題能為HR集團(tuán)建設(shè)更加科學(xué)、合理的薪酬體系提供依據(jù)，增強HR集團(tuán)的內(nèi)部公平性和外部市場的競爭力。第三，培訓(xùn)是調(diào)節(jié)人事管理矛盾、實現(xiàn)人事管理和諧的關(guān)鍵性手段。發(fā)展培訓(xùn)和開發(fā)過程，能顯著提高員工對HR集團(tuán)的組織歸屬感和企業(yè)文化認(rèn)同感，幫助HR集團(tuán)有效控制經(jīng)濟波動時的人員流失風(fēng)險，提高集團(tuán)員工整體綜合素質(zhì)能力，建設(shè)一支專業(yè)化的員工隊伍。第四，及時發(fā)現(xiàn)、診斷和解決現(xiàn)有的人力資源管理問題，建設(shè)系統(tǒng)、完備的人力資源管理體系，能助力于HR集團(tuán)的長久建設(shè)發(fā)展，為其實現(xiàn)權(quán)責(zé)交接和代際傳承奠定基礎(chǔ)。2理論基礎(chǔ)2.1.1人力資源管理定義人力資源的定義，首先見于彼得德魯克所著《管理的實踐》一書，其明確指出，人力資源即企業(yè)所雇用的整個人是所有資源最富有生產(chǎn)力、最具有多種才能，同時也最豐富的資源。[1隨著企業(yè)組織形式、發(fā)展歷程的不斷變化，“人力資源”這一概念進(jìn)入到企業(yè)中，成為企業(yè)管理日常中的重點。而針對于人力資源管理的內(nèi)涵，大致可以分為以下三種觀點：第一類繼承了彼得德魯克有關(guān)人力資源的中心思想，對人力資源管理問題作出了深入的探討和論述。此類學(xué)者認(rèn)為，人力資源管理是通過一系列管理活動的來對企業(yè)中的個體價值進(jìn)行管理的管理者必備的管理職能。懷特●巴克早在《人力資源功能》一書中，就已經(jīng)詳盡闡明了人力資本作為企業(yè)管理的普通職能，在公司所有業(yè)務(wù)中的具體功能。第二類則從人力資源管理的目的來看，一般認(rèn)為其是在利用對人力資源這一獨特資源的科學(xué)管理為更高效地完成組織目標(biāo)而服務(wù)，人力資源管理就是運用人力資本完成組織的總體目標(biāo)。[2]正是基于這個觀念，舒勒指出，人力資源正是利用各種管理功能，促進(jìn)對人力資本的合理利用，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。第三類則處于對目的、流程等角度的考慮，對人力資源管理作出了系統(tǒng)闡述。目前在學(xué)術(shù)界持這種看法的學(xué)者所占比例仍然很大，如張德認(rèn)為人力資源研究和管理方法，即采用最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段，對與一定物質(zhì)資源相結(jié)合的人員加以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練、管理和調(diào)整，使人員、物資之間經(jīng)常處于最優(yōu)化比例上，并對人的思維、心態(tài)和活動方式加以合理的引導(dǎo)、管理和調(diào)整，充分激發(fā)人的主觀能動性，使人盡其才、物盡其用，人事管理相宜，從而達(dá)到社會管理效果。3]綜上所述，綜合解釋人力資源管理能更深刻地揭示其含義。故而我們可以認(rèn)為，人力資源管理是指組織在管理理念指導(dǎo)下，通過各種管理制度和管理實踐，為吸引、保留、激勵和開發(fā)員工從而助力于組織目標(biāo)實現(xiàn)的綜合管理活動。2.1.2人力資源管理的內(nèi)容實際生活中，對人力資源管理的研究，更多的是與人力資源管理實踐相結(jié)合。根據(jù)我國人力資源與社會保障部門有關(guān)人力資源管理師證書的考試內(nèi)容劃定可知，人力資源管理的內(nèi)容可劃為六大模塊，具體包括人力資源管理規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理。在這六大人力資源管理內(nèi)容領(lǐng)域都擁有大量的研究成果。在人力資源管理規(guī)劃領(lǐng)域，一般將人力資源規(guī)劃看成是把企業(yè)的人力資源問題與外部環(huán)境變化相聯(lián)系的過程，即對企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。[4而目前針對人力資源規(guī)劃預(yù)測的主流方法有三種：一種是由美國蘭德公司始行的通過對專家進(jìn)行反饋匿名征詢直至得到一致意見的德爾菲法；一種是通過數(shù)學(xué)建模測算組織內(nèi)人力流動率、預(yù)測未來人力資源變動趨勢的馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法；第三種是利用現(xiàn)代控制理論研究企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)模型方法。除此之外，在實際操作中結(jié)合實際情況還有趨勢預(yù)測法、回歸預(yù)測法、比率預(yù)測法和工作負(fù)荷分析法等人力資源規(guī)劃預(yù)測方法。在招聘管理領(lǐng)域，西蒙認(rèn)為招募是指組織依據(jù)一定的制度與法規(guī)通過一系列的活動和過程，從大量高素質(zhì)人員中挑選出最佳人選，以滿足組織的需要同時，也滿足申請人個人的需要，以增加他們留在組織中的可能性。5我國學(xué)者李麗從平衡企業(yè)人員流動、控制人力資源管理成本、企業(yè)對外形象宣傳和吸納優(yōu)秀人才資源等方面肯定了招聘管理的意義。[6而據(jù)沙克爾頓和紐厄爾的研究，他們所調(diào)查的組織中90%在員工選拔中至少進(jìn)行一次面試。[71在培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)域，培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能并改變其工作態(tài)度，以求改善員工業(yè)績并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。喬志林等通過分析培訓(xùn)方法提出管理模擬是管理培訓(xùn)的有效方法，能夠促進(jìn)受訓(xùn)者的主動參與，提供交互式學(xué)習(xí)環(huán)境，以較少的投資取得盡可能大的效果。[8錢振波從培訓(xùn)前、中、后三方面全方位的進(jìn)行了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的研究，提出有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的有在績效管理領(lǐng)域，現(xiàn)實生活中很多企業(yè)管理者對績效管理的內(nèi)涵、目的以及原則都不是很了解，也就不能取得較好的管理效果。[10]對此，學(xué)者謝建榮提出績效管理就是識別、衡量個人以及團(tuán)隊績效的方式，是保障績效與組織戰(zhàn)略發(fā)展一致的過程。[11張立迎指出績效管理具有戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。[12]面對不同的員工群體，學(xué)者們也運用了不同的方法對其進(jìn)行研究。例如鞠曉紅和牛熠針對高校教師構(gòu)建了基于OKR的"思想、教學(xué)、研究、服務(wù)"四位一體績效管理模型。[13劉濤等則以G企業(yè)為例深入研究了組織績效管理體系中存在的在薪酬福利管理領(lǐng)域，目前被大多數(shù)學(xué)者所接受的一種定義是，薪酬是指企業(yè)為認(rèn)可員工的工作與服務(wù)而支付給員工的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。薪酬管理作為企業(yè)管理中比較棘手的問題，一般要同時達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)。[15而學(xué)者茆金枝和郭旻欣采用了基于MVC的薪酬管理信息系統(tǒng)，結(jié)合薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)用的案例實驗，有效滿足了企業(yè)薪酬管理的需求。[16]當(dāng)然，薪酬管理伴隨企業(yè)的發(fā)展和變化，也需要因時制宜、因地制宜。吳靜提出企業(yè)薪酬管理未來創(chuàng)新路徑主要在于運用創(chuàng)新性理念進(jìn)行薪酬管理理念的轉(zhuǎn)變、重新審核薪酬管理機制和制度、完善績效獎勵考核制度和運用創(chuàng)新性方法和技在員工關(guān)系管理領(lǐng)域，國內(nèi)學(xué)者程延園認(rèn)為，員工關(guān)系又稱雇員關(guān)系，與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系意思相近，是由企業(yè)和員工雙方利益引起的，表現(xiàn)為合作、沖突、力量和權(quán)力關(guān)系的總和。[181和諧員工勞動關(guān)系的形成往往和眾多因素聯(lián)系在一起，這些因素可歸類為企業(yè)發(fā)展、崗位、工作環(huán)境、管理制度、員工權(quán)利保障、薪酬福利和員工個人發(fā)展等六個模塊。[19]虞華君等運用模糊評價模型對這六大因素進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，構(gòu)建了一套和諧勞動關(guān)系評價體系。至此，人力資源管理六大模塊內(nèi)容架構(gòu)基本完成，在今后的研究中，也將結(jié)合實際不斷發(fā)展和完善。2.2家族企業(yè)2.2.1家族企業(yè)的內(nèi)涵目前來說，盡管家族企業(yè)十分重要，但其在學(xué)界還并未產(chǎn)生一個被廣泛認(rèn)同的概念。[201許多學(xué)者從不同的角度提出了家族企業(yè)的定義，大致可以分為家族參與度、家族權(quán)利和多條件限制三類。就家族參與度而言，家族企業(yè)是政策和方向受到一個或一個以上家族單位明顯影響的企業(yè)，這種影響可以通過家族成員參與管理來實現(xiàn)。[211不論該家族是否能夠準(zhǔn)確了解企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，其都將影響企業(yè)的管理決策。家族權(quán)利分為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，根據(jù)潘必勝的觀點，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有企業(yè)全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。221進(jìn)而我們還可以根據(jù)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)掌握比重的不同，將家族企業(yè)細(xì)分為經(jīng)營所有權(quán)并有、掌握主要經(jīng)營權(quán)和不完全所有權(quán)、擁有部分所有權(quán)而無經(jīng)營權(quán)三種。還有一種關(guān)于家族企業(yè)的定義，是具有多種條件限制的。其中具有代表性的定義是美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒所提出的，他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高級人員的家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式，其特殊性在干擁有血緣、親緣關(guān)系的家族成員擁有企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，他們對企業(yè)經(jīng)營管理的決策出發(fā)點是在家族企業(yè)中家族成員通常把控企業(yè)部分重要職位，他們的經(jīng)營理念直接影響企業(yè)未來的發(fā)展和業(yè)務(wù)走向。由于家族成員相互熟悉，溝通交流較非家族企業(yè)管理者而言更加便捷，家族企業(yè)中往往會存在各種非正式契約，能降低彼此之間的信息不對稱，促使代理成本最小化。[24]同時，家族成員間以家族利益為首要目標(biāo)，能賦予家族企業(yè)強大的凝聚力，使家族企業(yè)在發(fā)展初期擁有良好、穩(wěn)定的管理層關(guān)系。當(dāng)然，家族企業(yè)管理層間顯著的血親關(guān)系也會帶來一系列的問題，如果管理者過度集權(quán)、任人唯親，就容易引發(fā)決策失誤的問題，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)背道而馳。并且家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人時，往往會出現(xiàn)家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)責(zé)矛盾，家族成員不愿放權(quán)使得職業(yè)經(jīng)理人難以融入企業(yè)管理團(tuán)隊，使得管理效果大幅降低，長此以往企業(yè)將無法接納前沿科學(xué)管理知識，影響企業(yè)發(fā)展2.2.3家族企業(yè)的發(fā)展階段及其特征家族企業(yè)按照不同的發(fā)展階段可分為原始家族企業(yè)、純粹家族企業(yè)、泛家族原始家族企業(yè)是簡單的家庭式企業(yè)，例如小作坊或小工廠，家族成員或為其企業(yè)全部成員。此類家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和所有權(quán)高度統(tǒng)一，集中在家族純粹家族企業(yè)相較于原始家族企業(yè)，開始了一定程度的資本積累，謀求企業(yè)的規(guī)模擴大。在這一階段中，家族企業(yè)逐漸開始設(shè)立管理職能部門，并將部分管理權(quán)力下放，但經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)仍為家族成員掌握。泛家族企業(yè)會通過親緣、朋友、師徒等關(guān)系吸納部分員工參與企業(yè)管理，逐步從“人治”向“法治”過渡，企業(yè)管理逐漸從經(jīng)驗判斷為主轉(zhuǎn)向科學(xué)管理理論指導(dǎo)，開始建立合理的企業(yè)管理制度，部分經(jīng)營權(quán)外放?，F(xiàn)代家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，家族成員對企業(yè)的控制力下降，家族成員擁有企業(yè)的所有權(quán)，而經(jīng)營權(quán)則往往由非家族成員或職業(yè)經(jīng)理人等家族外聘管理者所有。處于這一階段的家族企業(yè)在選擇經(jīng)營者和權(quán)力下放等方面往往需要進(jìn)行慎重思考。本文研究對象HR集團(tuán)符合上述家族企業(yè)各發(fā)展階段的主要特征，HR集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)初期董事長高度掌權(quán)的原始家族企業(yè)，伴隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展逐步權(quán)利分化和分離外放，經(jīng)過純粹家族企業(yè)和泛家族企業(yè)的過渡，發(fā)展到如今的所有權(quán)家族成員所有、經(jīng)營管理權(quán)職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各管理層所有的現(xiàn)代家族企業(yè)。HR集團(tuán)，全稱是“陜西HR投資集團(tuán)有限公司”,其成立于1991年，是一家集資源開發(fā)、房產(chǎn)經(jīng)營、金融投資、旅游酒店管理等產(chǎn)業(yè)為一體的多元化綜合型民營企業(yè)。目前，HR集團(tuán)旗下?lián)碛惺鄠€控股公司，其總部設(shè)立于西安，總部公司目前有總裁辦、集團(tuán)辦公室、人事運營部、財務(wù)管理部、資金管理部、地產(chǎn)事業(yè)部3.2.1人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀2020年中，HR集團(tuán)共有員工1286人(不包含煤礦分公司),截止至2021年6月30日，HR集團(tuán)現(xiàn)有在職職工總計1440人；其中甲方594人，占比41.25%;第三方737人，占比51.18%;煤礦分公司109人，占比7.57%。(如圖3.1所示)。從圖中數(shù)據(jù)可知，HR集團(tuán)過去一年甲方和第三方企業(yè)在職員工流動性較大。據(jù)筆者了解，甲方員工數(shù)量變化主要是部分HR集團(tuán)分公司因經(jīng)營不善導(dǎo)致業(yè)務(wù)量急劇下降，為減少人力成本而進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，合并了大量崗位，人才資源損失影響較大。截止至2021年6月30日，HR集團(tuán)所有在職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)如下：碩士學(xué)歷10人，本科學(xué)歷73人，大專學(xué)歷126人，高中、中專及以下員工385人，占比65%,近四年的學(xué)歷結(jié)構(gòu)趨勢如圖3.2所示。圖3.2學(xué)歷結(jié)構(gòu)趨勢圖1%-2%,占比極小且前三年幾乎沒有變化，本科學(xué)歷人群僅在百分之十幾之間截止至2021年6月30日HR集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)詳見下表：300250025歲以下{45以上占比圖3.32021年集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)從企業(yè)目前的中高層年齡結(jié)構(gòu)看，大致呈“錘子”結(jié)構(gòu)，如圖3.4所示：圖3.4工齡結(jié)構(gòu)圖*2021從HR集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)圖可以看出，近一年集團(tuán)中高層員工年齡成略微降低趨勢，但整體而言中高層員工仍占比較大，偏“老齡化”,新生管理力量薄弱。中高層員工作為企業(yè)發(fā)展的管理者和決策者，“老齡化”不合理結(jié)構(gòu)會嚴(yán)重影響企業(yè)健康，前期蓄力不足會阻礙企業(yè)在發(fā)展道路上的后期發(fā)力。3.2.2人力資源職能部門設(shè)置簡介據(jù)調(diào)查了解，HR集團(tuán)在成立初期就設(shè)立了人力資源管理職能部門，后經(jīng)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行過幾次整合，將人事管理和運營管理合并為“人事運營部”。目前HR集團(tuán)人力資源機構(gòu)設(shè)置如圖3.5所示：互圖3.5人力資源結(jié)構(gòu)圖目前集團(tuán)人事運營部缺乏專業(yè)的直系管理者，該部門分管副總裁缺乏專業(yè)的人力資源管理知識技能，缺乏指導(dǎo)實際工作的專業(yè)說服力。且該副總還管理集團(tuán)的旅游開發(fā)項目，在時間安排上常出現(xiàn)矛盾的情況，常因精力不足而無法對人事運營部的工作進(jìn)程進(jìn)行及時回復(fù)和追蹤，影響人事要包括網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部推薦兩種，同時集團(tuán)于2021年5月份開啟“校企合作”招聘渠道，并且現(xiàn)有各招聘渠道人才招聘配置不夠均衡。并且目前集團(tuán)員工招聘主要依據(jù)崗位實際需求，但缺乏必要的后續(xù)人才儲備計劃，一旦出現(xiàn)員工離職或者組織架構(gòu)調(diào)整變動時，往往只能通過現(xiàn)招的方式招聘人員到崗，其中的時間差會嚴(yán)重影響工作銜接和組織效率。(公司2021年上半年員工招聘渠道比例見下圖)*校企合作內(nèi)部調(diào)劑圖3.6人才招聘途徑比例示意圖2020年集團(tuán)入職130人，離職126人，離職率14.74%,年新進(jìn)率14.93%,年凈新進(jìn)率0.46%,相比2019年流動性有所降低，穩(wěn)定相對更為合理。但總體員工工作能力尚不足以填補離職員工空缺，導(dǎo)致無法完成順利工作或工作效率低下的現(xiàn)象。(公司2021年上半年員工流動數(shù)據(jù)見下表)年份年入職年離職離職率年新進(jìn)率凈新進(jìn)率3.2.4企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)因HR集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域，分公司眾多，員工薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)不盡相同，但總體而言大致包括以下五個部分：基本工資、績效獎金、各類津補貼、加班工資和其他。其員工薪酬發(fā)放依據(jù)《HR集團(tuán)在職員工考核管理辦法》和勝任素質(zhì)評估來確定。集團(tuán)總部員工薪酬固定的計算公式為，實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資-代扣繳費用。其中，應(yīng)發(fā)工資=崗位工資+工齡工資+績效獎金+滿勤獎勵+補貼(交通補貼、崗位補貼、通訊補貼、餐補等)+特殊計劃獎勵+行政扣款。而代扣繳費用包括五險一金個人繳納費、企業(yè)年金個人繳納費和個稅。高管薪酬依據(jù)2020年修訂的高管薪酬管理辦法，以年薪的60%平均到月發(fā)放月工資，剩余40%作為年終考核工資基數(shù)，發(fā)放高管年終獎。(高管年終獎=年終考核工資基數(shù)*考核系數(shù))HR集團(tuán)作為一個家族企業(yè)，其突出的一個特點就是在其薪酬制定方面。雖然集團(tuán)有公開的上述薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但由于領(lǐng)導(dǎo)層存在主觀定價，集團(tuán)內(nèi)家族員工與非家族員工薪酬往往存在差異，這一現(xiàn)象在高層管理者中更加顯著。例如，集團(tuán)總部副總裁級別家族員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)明顯高于非家族員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，即使是能力明顯更卓越的非家族員工，有時也難以得到與之能力相匹配的薪酬水平。由此可見，HR集團(tuán)薪酬體系不夠嚴(yán)謹(jǐn)和公平，在薪酬制度建設(shè)上仍需改HR集團(tuán)績效考核目的是“為客觀評價員工崗位價值，建立員工績效管理體系，提高員工績效達(dá)成，提升組織整體效能；為員工崗位職責(zé)優(yōu)化、崗位調(diào)整、轉(zhuǎn)正定級、定薪、月度績效薪酬發(fā)放、薪酬分配等提供科學(xué)合理的依據(jù)”。員工績效考核主要從崗位職責(zé)、日常事務(wù)、通用考核、上級交辦、否決項5個方面進(jìn)行全方位量化評價考核。具體考核項目比重和結(jié)果確定詳見下列三表：表3.2考核內(nèi)容及權(quán)重，崗位主要職責(zé)業(yè)績百分制日常事務(wù)J百分制百分制上級交辦百分制否決指標(biāo)///備注：1、否決指標(biāo)不占權(quán)重，發(fā)生否決項的，取消當(dāng)月績效工資；2、當(dāng)月無上級交辦時，其考核評分=其余三項考核得分/(100%-上級交辦權(quán)重)3、通用考核中；日志填報質(zhì)量，兩項內(nèi)容，結(jié)果是是則滿分，否則0分；自我評價J90分(不含)以上J80分(含)-90分(含)考核方式，通過不同權(quán)重分配綜合計算績效考核結(jié)果。但由于HR集團(tuán)分公司績效考核時無法準(zhǔn)確把握績效考核的依據(jù)。綜合來講，職位越高，考核就越周密嚴(yán)謹(jǐn)；反之員工考核比較敷衍，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部績效考核缺乏科學(xué)性和合員工培訓(xùn)計劃實質(zhì)上是一個系統(tǒng)化的智力投資，是實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏局面的手段。公司通過投資大量人力、物力和財力對公司內(nèi)部人員進(jìn)行專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，以促進(jìn)公司員工素質(zhì)提升和人力資本提升；而經(jīng)過對HR集團(tuán)的培訓(xùn)情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2021年之前集團(tuán)員工培訓(xùn)主要是針對新員工的就職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容只簡單包括公司基本信息、企業(yè)文化和具體崗位工作內(nèi)容，缺乏針對老員工的拔高型培訓(xùn)。集團(tuán)在日常運營中發(fā)現(xiàn)在職員工技能不足，中高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理知識陳舊，因此在2021年與西安交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院進(jìn)行了合作接洽，于2021年6月23日在西交大開展了第一期員工培4HR集團(tuán)的人力資源管理現(xiàn)存問題4.1人力資源招聘流程不夠科學(xué)結(jié)合前文有關(guān)HR集團(tuán)人力資源招聘的相關(guān)描述，我們已知HR集團(tuán)目前存在著人才缺口，而招聘管理的不足又將加劇了這一問題的影響。那么根據(jù)相關(guān)(1)招聘前期工作準(zhǔn)備不足的職位分析和報告過程，對職位性質(zhì)的調(diào)查和描述也是比較欠缺的。在沒有科學(xué)的職業(yè)分類和崗位說明書的狀況下，招聘人員對面試者往往會提出僵化的工作要求。特別是在招聘非人力資源部門崗位的員工時，不進(jìn)行崗位分析和勝任素質(zhì)調(diào)查就意味著，人才需求分析不夠到位，在招聘部門和需求部門之間信息不對稱、不流通，招聘人員無法準(zhǔn)確理解需求部門的人才要求，導(dǎo)致應(yīng)聘者不合要(2)面試結(jié)構(gòu)不規(guī)范不合理試等環(huán)節(jié)，面試者要由專業(yè)人員和需求部門成員共同組成，這是企業(yè)開展招聘有明確的標(biāo)準(zhǔn)確立面試官人選，常有面試官結(jié)構(gòu)缺失。這就常出現(xiàn)對應(yīng)聘者審核不到位，造成面試通過率高而最終錄用率低的現(xiàn)象，不利于企業(yè)在需求崗位完備的招聘流程會展現(xiàn)企業(yè)科學(xué)專業(yè)的管理制度，提升應(yīng)試者對于企業(yè)的好感降低了應(yīng)試者的心理預(yù)期和對本企業(yè)的入職意愿，從而導(dǎo)致招聘人員到崗率低下，浪費了前期的人力、物力和財力資源消耗，同時也在一定程度上影響了企(3)招聘工作未具備前瞻性歷的數(shù)據(jù)分析可知高水平管理者和技術(shù)骨干更為匱乏，給企業(yè)的長期發(fā)展造成巨大的負(fù)面影響。由于招聘負(fù)責(zé)人缺乏長遠(yuǎn)目光，招聘工作沒有規(guī)劃性，集團(tuán)儲備計劃。這種不合理的招聘模式不僅會讓員工缺乏安穩(wěn)感，更是會動搖企業(yè)留而是立即刪除，在平時看到一些優(yōu)秀的應(yīng)試者僅因其不符合本次招聘崗位的需求就一口否決。這樣的做法無疑會使得后續(xù)的招(4)招聘條件背離實際情況企業(yè)高學(xué)歷人才的缺乏使得其對于高學(xué)歷人才“求賢若部門和招聘部門都未能對勞動力市場的整體人才素質(zhì)擁有一個準(zhǔn)確的把握，這就導(dǎo)致企業(yè)一味追捧高學(xué)歷應(yīng)試者，而往往會忽視應(yīng)試者的實際情況和客觀條碩士以上學(xué)歷，還要具備5年以上酒店獨立管理經(jīng)驗，并且年齡還需要控制在35歲以下。這就是典型的沒有考慮勞動力市場的客觀情況，最終的結(jié)果就是招4.2人力資源薪酬與激勵體系不夠完備馬斯洛的需要分層理論認(rèn)為，生理需求與生活需要都是企業(yè)員工最基本的團(tuán)現(xiàn)有薪酬激勵制度進(jìn)行系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的薪酬激勵制度仍具有較大的(1)薪酬、福利激勵建設(shè)不健全激勵制度未充分考慮集團(tuán)現(xiàn)狀，職位階層影響福利待遇，階層越高往往能享受更高的福利待遇，而同職級家族成員的福利待遇也明顯高于非家族成員。這使得福利制度在實際執(zhí)行過程中會引起部分員工的不滿，違背了福利發(fā)放的平等性原則，嚴(yán)重影響了企業(yè)的內(nèi)部公平性。同時，對(2)薪酬體系缺乏制度保障在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)不斷根據(jù)實際發(fā)展?fàn)顩r的變化而對企業(yè)各項制度進(jìn)行及時調(diào)整和完善，有效的薪酬管理應(yīng)該擁有完備的但HR集團(tuán)目前這一部分仍是空缺的，突出表現(xiàn)在其績效考核制度的不科學(xué)和不合理，使得激勵結(jié)果遠(yuǎn)不及企業(yè)預(yù)期，薪酬體系的效用無法得到保障。(3)企業(yè)發(fā)展中員工薪酬待遇矛盾HR集團(tuán)由原始家族企業(yè)起始，經(jīng)過純粹家族企業(yè)和泛家族企業(yè)過渡，發(fā)展到如今的現(xiàn)代家族企業(yè).企業(yè)規(guī)模和企業(yè)業(yè)務(wù)不斷擴大.非家族成員在企業(yè)中的占比越來越大。該企業(yè)針對家族成員和非家族成員實行差別式薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而非家族成員數(shù)量的增加使得這種薪酬差別越來越明顯，逐漸演變成為非家族成員對家族成員的不滿，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部家族成員和非家族成員存在對立趨勢，對員工的心理狀態(tài)和工作配合都造成了極大的影響。同時管理者的主觀性過強，在進(jìn)行薪酬計算和績效考核時往往會摻雜了個人喜惡，無形中挫傷了沒有關(guān)系的、能力不錯的員工工作積極性。員工在遭遇這種不公平對待時，也沒有合理向上反映的渠道和發(fā)聲機會，使得員工無法及時排解個人情感上的不滿，長期壓抑致使企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與日俱增，導(dǎo)致集團(tuán)部分業(yè)務(wù)的虧損。如果管理者不對此情況加以重視，積極采取措施緩解企業(yè)家族成員和非家族成員之間的矛盾，這勢必會使企業(yè)員工出現(xiàn)割裂局面，企業(yè)將無法長久生存和發(fā)展。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是一種提升人力資源管理質(zhì)量的管理戰(zhàn)略和活動。[261而培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要舉措，是企業(yè)員工能力提升的手段，是員工接受再企業(yè)在人力資源培訓(xùn)和開發(fā)上沒有給予足夠的重視，沒有成型的制度來培養(yǎng)和提升企業(yè)的人才力量。主要體現(xiàn)在：(1)培訓(xùn)與需求背離從前文的HR集團(tuán)培訓(xùn)現(xiàn)狀可知，HR缺乏對人力資本的投入。HR集團(tuán)在2021年之前只擁有簡單的新員工入職培訓(xùn)，而從未對集團(tuán)的在職員工進(jìn)行過任何培訓(xùn)，不僅新員工培訓(xùn)的內(nèi)容不夠詳盡深刻，并且老員工也無法從公司獲得關(guān)于職業(yè)技能提升的支持；特別在一些相對枯燥乏味的專業(yè)知識上，公司沒有相應(yīng)的政策激勵員工開展技能學(xué)習(xí)和相關(guān)證書的考取，導(dǎo)致員工自我提升意識不強，積極性不高。從目前已經(jīng)開展的第一期在職員工培訓(xùn)來看，該項員工培訓(xùn)計劃只在集團(tuán)總部和旗下兩個分公司進(jìn)行，而大部分分公司并未組織參與該項員工培訓(xùn)，公司覆蓋面較窄。并且培訓(xùn)員工職級范圍過于寬廣沒有針對性，將企業(yè)基層員工、中層員工和高層員工放在一起進(jìn)行“填鴨式”教育，致使培訓(xùn)形式流于表面，培訓(xùn)效果大打折扣，沒有真正發(fā)揮培訓(xùn)的教育提升作用。(2)培訓(xùn)與開發(fā)不符由于HR集團(tuán)的員工培訓(xùn)計劃開始較晚，于2021年6月份才開始第一次員工培訓(xùn)課程，其在培訓(xùn)課程內(nèi)容的選擇上也并未結(jié)合HR集團(tuán)的家族企業(yè)文化，課程內(nèi)容更多是對職場禮儀、工作氛圍和管理學(xué)理論的培訓(xùn)，課程內(nèi)容實際操作性較弱，對員工的實際應(yīng)用能力要求較高。而參加此次員工培訓(xùn)的大部分員工的受教育程度都處于中低端水平，員工知識轉(zhuǎn)化能力不夠強，這就導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容無法被及時消化吸收并內(nèi)化為職業(yè)技能。此次培訓(xùn)并未關(guān)注到集團(tuán)受訓(xùn)的不同員工知識面的不同。由于家族企業(yè)的特殊性，HR集團(tuán)家族成員企業(yè)管理者掌握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，但對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)開展情況了解較少；與之相反的是非家族員工，他們往往是開展實際業(yè)務(wù)的工作者，對企業(yè)發(fā)展方向只知大概，不了解企業(yè)整體的經(jīng)營策略。而集團(tuán)的員工培訓(xùn)計劃明顯沒有關(guān)注到此兩類人群受訓(xùn)需要的不同。(3)缺乏培訓(xùn)效果評估機制制定和實施科學(xué)的考核評估機制，才能真正提高人力資源培訓(xùn)活動的實效性，以此來了解員工在進(jìn)行培訓(xùn)活動過程中對于理論知識和職業(yè)技能的掌握程度，評價培訓(xùn)活動的效果是否能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。雖然HR集團(tuán)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在培訓(xùn)上的空白并開始進(jìn)行員工培訓(xùn)計劃，然而卻沒能建立一套與之相配套的培訓(xùn)評估機制。HR集團(tuán)對員工在結(jié)束培訓(xùn)課程后所表現(xiàn)出的行為態(tài)度缺乏關(guān)注，沒有針對員工培訓(xùn)前后的工作能力、績效表現(xiàn)、理論知識豐富等方面做出充分考核。(1)科學(xué)合理地制定人力資源相關(guān)管理政策編制適合HR公司未來戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性人力資源計劃。科學(xué)人才計劃的提出，先決條件就應(yīng)該是為公司目標(biāo)服務(wù)的，為公司戰(zhàn)略有效的人才保證。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是實施公司策略的主要手段，而戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃又應(yīng)當(dāng)源于企業(yè)策略并為配套，保證了公司策略的實施。所以，正確、合理、富有操作意義的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃注重的是應(yīng)該站在公司策略的整體層面上去，考慮怎樣才能為完成企業(yè)策略提供人才保證的問題，是人力資源規(guī)劃的核心層。同時也需要建立正確、合理、富有操作性的措施和機制，才能完成目標(biāo)。提出適合于HR公司實踐的人力資本具體實施工作方案。如果戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃中是最突出的或者是在策略高度，那么,人力資本具體可實施的工作方案便是人才戰(zhàn)略和技術(shù)最后實施的方案，是對人才戰(zhàn)略和技術(shù)高度的理解與貫工資變動、業(yè)績提升和人才開發(fā)等人力資源具體實施工作項目。從這種觀點出發(fā)，人力資本具體實施工作項目的基本形式一般為人力資源部門的月、季度、月份工作要點，以及完成上述工作要點所應(yīng)采用的具體實施保障方法。(2)制定專業(yè)的招聘制度公司必須設(shè)立嚴(yán)格的錄用準(zhǔn)則，并且按要求執(zhí)行，對于所有應(yīng)聘者一視同仁，弱化家族式經(jīng)營對企業(yè)招聘所產(chǎn)生的影響，對所有經(jīng)過家庭關(guān)系進(jìn)來的人才都要求競爭上崗，這樣才能最大程度地回避招聘風(fēng)險、削弱家族經(jīng)營，提高管理者意識。要盡力去轉(zhuǎn)變管理者用人思想，要使管理人員真正認(rèn)識到人力資源的重要性，著力引進(jìn)公司發(fā)展迫切需要的人員，以便合理地利用人力資源的連帶功能，吸引更多有助于企業(yè)發(fā)展的人才了解和加入該企業(yè)，提升企業(yè)在人才招募市場的知名度。要充分考慮到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實際的發(fā)展計劃，準(zhǔn)確制定各工作崗位的人才需求，有計劃地在社會進(jìn)行人才招聘。在選用招聘方案時，要根據(jù)工作崗位的實際性質(zhì)以及薪資待遇狀況，充分利用人才管理市場、高校校招市場和人才招聘傳媒等渠道做好信息公布，結(jié)合企業(yè)崗位需求有針對性的發(fā)布企業(yè)招聘信息。應(yīng)建立規(guī)范性和科學(xué)性的招聘準(zhǔn)則，系統(tǒng)評價各工作崗位的專業(yè)條件和所應(yīng)聘人才的專業(yè)能力以及勝任素質(zhì)。針對所有該企業(yè)要求招聘的員工，必須仔細(xì)辦理填表準(zhǔn)備、項目評估、專業(yè)體檢和背景審核等有關(guān)手續(xù)。另外，在人才的招聘過程中需要加以重視的是，要堅持寧缺毋濫的原則，尤其在一些比較關(guān)鍵的崗位上，決不能為了滿足招聘的要求放寬錄用的標(biāo)準(zhǔn)。(3)建立并完善人才庫要克服公司內(nèi)部招聘困難、急于人才招聘不了人的問題，公司還需要豐富招聘途徑，以建設(shè)公司自身的人才庫，同時進(jìn)行人員儲備工作。首先要建立并完善員工檔案，對公司人員的基本信息和動向進(jìn)行搜集整理，以進(jìn)一步地掌握公司人員的職業(yè)規(guī)劃和個人發(fā)展意向。其次面試時盡可能多求職者的潛能，以增加求職者對公司的好感。即便當(dāng)時所應(yīng)聘的職位也不一定合適，若不能進(jìn)行成功招聘，就必須進(jìn)行電話通知其原因和記錄到公司人才庫中的信息，以表示在后期有機會能進(jìn)一步共事的意愿。最后在企業(yè)招聘淡季的時候，利用各種途徑對企業(yè)正常招聘員工的簡歷進(jìn)行搜集整理，并盡可能多地做好信息儲備，這樣對公司確實需要的人員還是能夠積極展開聯(lián)系。(1)制定完善的績效考評機制HR集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急是制定科學(xué)合理的的績效考評體系。只有做到嚴(yán)格遵循科學(xué)的評估方式進(jìn)行考核，才能正確地對員工工作狀況進(jìn)行評估。缺乏科學(xué)系統(tǒng)性的績效考評，甚至?xí)炔婚_展評估產(chǎn)生更大的影響。家族企業(yè)必須加大力度開展業(yè)績考核工作，以做到企業(yè)人才人盡其用，才能充分發(fā)揮企業(yè)功能，而尤其必須確保在業(yè)績考核過程中的公開和公正，平等對待家族成員與非家族成員，以保證對員工業(yè)績考核成果的真實性和有效性。企業(yè)管理者也應(yīng)該加強對績效考核成果的客觀反映。同時企業(yè)管理者也應(yīng)在公平合理的業(yè)績考評基礎(chǔ)上，按照恰當(dāng)?shù)姆绞郊皶r有效地將績效考評結(jié)果反饋給員工，讓他們能夠從績效考評中準(zhǔn)確認(rèn)知自身的優(yōu)點和不足，從而使員工明確自身存在的問題和需要努力的方向。(2)加強企業(yè)文化建設(shè)司員工特別是職業(yè)經(jīng)理人相處倍感壓力，所以企業(yè)價值觀的樹立極大程度的取決于老板和家族。要了解家族企業(yè)中老板們是公司文化的主要推動者，是公司精神的培育者，承擔(dān)著傳播定推行公司文化的重?fù)?dān)，也因此企業(yè)文化的建立要從老板做起，老板要做模范帶頭。管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展階段選擇不同的企業(yè)文化，促進(jìn)員工參與企業(yè)文化建設(shè)。目前，集團(tuán)企業(yè)的傳統(tǒng)文化仍停留在過去依靠幾位強勢老板的強勢文化中，并沒有認(rèn)識到集團(tuán)企業(yè)文化生活的大環(huán)境正在不斷改變。所以作為管理者不但要意識到企業(yè)文化的重要性，還要不斷發(fā)展企業(yè)文化，使其與社會發(fā)展大環(huán)境相適應(yīng)。同時應(yīng)該讓企業(yè)員工參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，有助于使員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)(1)制定具體有效的培訓(xùn)設(shè)計方案司在開展職業(yè)培訓(xùn)之前，首先必須綜合分析培訓(xùn)需求，按照需要來最終完成職(2)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系公司人事管理機構(gòu)在進(jìn)行培訓(xùn)師選拔時，也要考慮自主培訓(xùn)具有專業(yè)素質(zhì)且有實踐經(jīng)驗的人才。在挑選培訓(xùn)對象時必須充分考慮到員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容的能力，以及對所掌握的內(nèi)容有效地進(jìn)行運用的能力。在挑選培訓(xùn)對象時可采取(3)加強員工學(xué)習(xí)能力和心理品質(zhì)的培養(yǎng)需要，又是現(xiàn)代人力資源管理個性化的最直接表現(xiàn)。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)比提升人員技能更(4)重視對培訓(xùn)的效果分析職工培訓(xùn)同時也是對公司中相當(dāng)巨大的資本投入，所以，應(yīng)加大投資力度開展對員工培訓(xùn)的投入效果分析。為了達(dá)到這一目的，企業(yè)培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容的設(shè)定、學(xué)習(xí)方法的使用、受訓(xùn)對象的選取等，都必須在經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上通過對培訓(xùn)后人員在企業(yè)不同階段的工作成績做出有效且合理的評價，才能反映企業(yè)教育的真正價值，也可使培訓(xùn)真正造福于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和