開窗器公司薪酬管理手冊

開窗器公司

薪酬管理手冊

目錄

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵................................................2

二、寬帶薪酬的特點和作用.........................................4

三、薪酬等級......................................................8

四、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因我...........................................10

五、目標(biāo)管理的特征...............................................15

六、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足.........................................16

七、KPI的實例分析................................................21

八、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法......................................22

九、全面薪酬戰(zhàn)略.................................................23

十、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略...............................................33

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步躲..................................37

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述........................................39

十三、公司概況...................................................43

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).......................................43

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................44

十四、項目簡介...................................................44

十五、法人治理結(jié)構(gòu)...............................................48

十六、SWOT分析說明.............................................60

十七、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................69

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員二，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達(dá)到200%飛00%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40^5096。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升迂，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。

二、寬帶薪酬的特點和作用

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具

有嚴(yán)格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達(dá)負(fù)

責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相

互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁

平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為

配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪

酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及

創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的

靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。

(2)有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的提高

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)

中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,

但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員

工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的

薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于

能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意

發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的

那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。

(3)有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤

的，因此，職位變動往往會導(dǎo)致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能

和知識是相當(dāng)困難的。質(zhì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，將過去

處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚

至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員

工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級別的職位調(diào)動還是職

位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必

須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、

社會保險投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向

更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位

為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把

握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制

工作。

（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)

械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬

決策的機(jī)會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬

的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔(dān)起自己

的人力資源管理職責(zé)，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他

高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

（6）有利于提升企業(yè)的整體績效。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，

更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好，也不能對其進(jìn)行加薪激勵,

因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實踐并不

會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職

位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且

還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識

共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企

業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計

鼓勵員工進(jìn)行跨職能的流動，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新

思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)

新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。

三、薪酬等級

當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中

包含價值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級

是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來

的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管

理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。

企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。

分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排

列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分

層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小,

在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包

括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人

崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛

式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見。同一

個薪酬等級內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工

在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考

慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)

文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架

構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差

異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建

立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是

職位評價的結(jié)果。每個等級中的職位，其職位評價的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或

類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪

酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低

值。

可通過把處于職位等級中間位置對應(yīng)的職位評價點數(shù)代人已建立

的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公

式計算：最高值二區(qū)間中值X（1+薪酬浮動率）最低值二區(qū)間中值X（1

—薪酬浮動率）其中薪酬浮動率二（最高值一最低值）/最低值義100%

薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各

等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。

在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若

干個不同的級別，333每個級別對應(yīng)一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級

別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加

以確定°薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分

為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為15?16級，而100人

左右的組織則一般選擇9?10級比較合適。

四、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素

（一）外部因素

1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣

文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展

過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們

普遍的社會習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。

文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，

還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些

因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例,

美國文化強(qiáng)調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所

以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵

工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工

資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影

響，日本文化的主導(dǎo)價值觀是社會協(xié)作和社會責(zé)任，這使得日本人更

容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊中

的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的

團(tuán)隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要，偶

爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主

要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。

2、市場競爭壓力

著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強(qiáng)調(diào)利用市場力量來影

響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價

值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的

產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法

在生產(chǎn)實踐中得到應(yīng)用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了

著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度,

認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主

義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計

劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，

早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期,

面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的

理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實際上支付給

員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值

就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要

包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬

政策與薪酬水平、企業(yè)/在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)

只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競

爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。

3、政府政策、法律和法規(guī)

大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu),

這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些

法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信

仰、民族歧視。美國的《公平薪酬法案》和《公民權(quán)利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)

境相同，將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、

信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確

定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷

完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工

資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本

工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)

放的附加工資。因此，《企業(yè)最低工資規(guī)定》中并沒有把獎金排除在

最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工

資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。

（二）組織因素

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)

構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙

2、工作設(shè)計

企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織

設(shè)計、組織功能定位、團(tuán)隊和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供

服務(wù)所用技術(shù)的影響，進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的

技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學(xué)者根據(jù)

文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。

功能型組織強(qiáng)調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任

體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來

確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強(qiáng)調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊

間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場，

并強(qiáng)調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡(luò)型組

織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一

個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同

類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注

重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪

酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。

3、人力資源政策

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多

企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認(rèn)為，提供的“頭銜”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作

為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)

計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬，這樣就會

激勵員工接受必要的訓(xùn)練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工

作。

（三）員工因素

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。

員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進(jìn)行比較,

以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受

程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。

五、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐

級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為

評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性°目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

六、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足

目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性

組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，

目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行

目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能

力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，

目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，

必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。

(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢

(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及

成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以

及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了

明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力

方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地

促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，

因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。

(2)促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管

理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,

培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組

織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織

人際氛圍。

(3)激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能

否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力,

完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓

舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成

員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目

標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相

應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大

（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要

求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各

自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時,

部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益,

因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。

（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評

價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評

價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也

容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成

果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比

較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。

（二）目標(biāo)管理的不足

目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足:

(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立

在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了

過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不

力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣

氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出

了更高的要求。

(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。

但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正

用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)

設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)

管理的本意。現(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)

合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或

團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時

候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以

量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；

每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作

和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能

會造成管理成本的大幅上升。

（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行

過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取

不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中

在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工,缺

乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的

新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。

（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)

時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如

以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短

期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期目標(biāo)比較

具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)

易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的

實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組

織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影

響。

（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間

往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)

分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在

目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐

中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。

七、KPI的實例分析

某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來

卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。

會議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要

影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。

下面是該公司解決這一問題的操作過程。

第一步：運用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運

用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量

下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。

第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的

信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并

將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的

行動計劃。

第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂

具體的行動計劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動列在具體

行動計劃的魚骨分析圖中。

八、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法

（一）選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲取：

（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門

的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分

解為各個崗位的KPL

（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可

為提取KPI提供依據(jù)。

（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標(biāo)，這四個維度分別是財務(wù)類指標(biāo)、客

戶類指標(biāo)、內(nèi)部運營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計分卡下文

將會作詳細(xì)介紹。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該

盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化,

直到不能再細(xì)化為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。

九、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時

期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組

織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬

對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能

起到鼓勵團(tuán)隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有

利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強(qiáng)調(diào)

經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必

須重視對間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企

業(yè)必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳

費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特

定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行

及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟(jì)回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實際上,

關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團(tuán)隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改

進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強(qiáng)調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),

充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝

通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。

（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，

又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進(jìn)員工抓緊項目進(jìn)度；

二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工（主要是高級管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公

司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達(dá)成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票,

通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)

保險、醫(yī)療保險等基本保險。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知

識型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強(qiáng)。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、

集體旅游、節(jié)日慰問等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消費的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認(rèn)和補償,

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強(qiáng)的社會責(zé)任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意：要有明

確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升迂和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我

實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要

與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織

結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

(2)SMT(自我管理式團(tuán)隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是

指，通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決

策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通

是通過人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

由團(tuán)隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團(tuán)隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

十、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量

較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子“，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團(tuán)隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團(tuán)隊成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強(qiáng)調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機(jī)會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟

戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：

(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括

外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所

面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨

的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。

(2)確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外

部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)

動組織的關(guān)鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為

實現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的

核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和

挑戰(zhàn)等。

(3)明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。

戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬

成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，

薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方

針。

(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和

員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的

薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬

組合政策以及行政管理政策等。

(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一

步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進(jìn)行

重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很

可能會影響驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管

理過程必須能夠及時順應(yīng)這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之

間的適應(yīng)性。

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述

（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國

學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知

識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。

其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的

約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理

向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的

提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬

決策時需要對環(huán)境中的機(jī)會及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支

持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建

競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬

管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)

該被界定為“對組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說,

能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學(xué)者

(2003)則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整

套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。

綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應(yīng)該包含以下4個方面的內(nèi)涵：

一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；

二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)

通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；

三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整

個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，

來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完

成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企

業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。

1、對于提升企業(yè)績效的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本

的20k50%,一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降低

人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期

的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更

具有關(guān)鍵的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的

稀缺人才和創(chuàng)新人才；為一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的

主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵

體系，對于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。

三是引導(dǎo)員工行為。一個設(shè)計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信

息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并

給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪

酬有助于激勵員工學(xué)習(xí)知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能

促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理

的需要，設(shè)計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。

四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的

薪酬管理往往是勞資爭議的焦點Q戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門

利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。

2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三

個方面：

一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維

系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說，

對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競

爭優(yōu)勢的顯著價值性。

二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。因此，

為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征一一它根植于組織內(nèi)

部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是

否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)

帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，

缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員

對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

十三、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX（集團(tuán)）有限公司

2、法定代表人：范xx

3、注冊資本：580萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-8-17

7、營業(yè)期限：2013-8-17至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額3864.113091.292898.08

負(fù)債總額1948.921559.141461.69

股東權(quán)益合計1915.191532.151436.39

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入14470.0711576.C610852.55

營業(yè)利潤2994.832395.862246.12

利潤總額2659.282127.421994.46

凈利潤1994.461555.681436.01

歸屬于母公司所有

1994.461555.681436.01

者的凈利潤

十四、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX（集團(tuán)）有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

20.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)c

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積13333.00肝（折合約20.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積27595.11肝。其中：主體工程17453.81of,倉儲工程

6125.45m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2742.82nf,公共工程1273.03

m2o

（四）項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項目工

程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程

勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

建筑五金起始于手工作坊，因金屬材料的普遍使用和社會生活的

需要，建筑五金得以迅速發(fā)展。目前，隨著建筑形式及功能要求的不

斷發(fā)展，建筑五金產(chǎn)品已從最初的單一品種向系列化發(fā)展，從中低端

產(chǎn)品開始向高端產(chǎn)品過渡，對美觀、裝飾效果要求越來越高，結(jié)構(gòu)設(shè)

計也要求更加多樣化以滿足多功能需求。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、嫌設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資11130.37萬元，其中：建設(shè)投資8640.91萬

元，占項目總投資的77.63%；建設(shè)期利息112.03萬元，占項目總投資

的1.01%；流動資金2377.43萬元，占項目總投資的21.36%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資8640.91萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用7419.62萬元，工程建設(shè)其他費用

1003.74萬元，預(yù)備費217.55萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入21900.00萬元，綜

合總成本費用19027.82萬元，納稅總額1546.85萬元，凈利潤

2085.70萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率11.04%,財務(wù)凈現(xiàn)值513.09萬元，全

部投資回收期7.10年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m'13333.00約20.00畝

1.1總建筑面積m，27595.11容積率2.07

1.2基底面積nf8266.46建筑系數(shù)62.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝410.77

2總投資萬元11130.37

2.1建設(shè)投資萬元8640.91

2.1.1工程費用