組織行為學第五版 教案 第9章 沖突與沖突管理

第9章沖突與沖突管理第一部分本章概要1.1關鍵術語1.沖突（conflict)：沖突是一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關心的事物有或將要有消極影響時。沖突也是感知意識(知覺)、對立、稀缺和封鎖。2.傳統(tǒng)觀念（traditionalview）：沖突是群體內功能失調的結果，沖突都是消極的、有害的，必須盡量減少沖突，最好避免沖突。3.人際關系觀念（humanrelationsview）：對于任何組織、群體和個人而言，沖突是與生俱來、不可避免的客觀存在。應當接納沖突，適當?shù)乜刂坪屠脹_突。4.相互作用觀念（interactionistview）：沖突對于組織或群體既有建設性、推動性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。保持適當?shù)臎_突水平，可以促進組織變革，使組織保持旺盛的生命力。5.建設性沖突(constructiveconflict)：又稱功能正常的沖突，是指對組織有積極影響的沖突。6.破壞性沖突(destructiveconflict)：又稱功能失調的沖突，是指對組織有消極影響的沖突。7.目標沖突(goalconflict)：指由于沖突主體內部或沖突主體之間存在著不一致或不相容的結果追求所引發(fā)的沖突。8.認知沖突(cognitiveconflict)：指由于沖突主體內部或沖突主體之間存在不一致的看法、想法和思想而導致的沖突。9.情感沖突(emotionalconflict)：由于沖突主體內部或沖突主體之間情感上的不一致而引發(fā)的沖突。10.程序沖突(procedureconflict)：指由于沖突主體內部或沖突主體之間存在不一致或不相容的優(yōu)先事件選擇——過程順序安排而產(chǎn)生的沖突。11.關系沖突（Relationalconflict）：指由于人際關系問題而導致的沖突。12.競爭策略(competingstrategy)：又稱強制策略，為滿足自身的利益而無視他人的利益的一種“我贏你輸”的策略。13.回避策略(avoidingstrategy)：既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“難得糊涂”的方式來處理沖突。14.妥協(xié)策略(compromisestrategy：妥協(xié)實質上是一種交易，又稱為談判策略，指的是一種適度滿足自己的關心點和他人的關心點，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。15.遷就策略(accommodatingstrategy)：又稱克制策略或迎合策略，當事人主要考慮對方的利益或屈從于對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿。16.合作策略(cooperatingstrategy)：旨在達成沖突各方的需求，而采取合作、協(xié)商，尋求新的資源和機會，擴大選擇范圍，“把蛋糕做大”的解決沖突問題方式。1.2關鍵知識點1.沖突分類根據(jù)沖突對組織影響的不同，可將沖突劃分為建設性沖突和破壞性沖突兩種類型。建設性沖突能促使人們清楚地表達自己的觀點和立場，從而帶來更好的澄清和理解，有利于強化組織的價值觀和信念。最常見的建設性沖突為目標沖突和程序沖突。破壞性沖突會阻礙組織達到目標，降低組織創(chuàng)造力、生產(chǎn)力、士氣、工作滿意度，并增加員工的焦慮、缺勤率和離職率等。關系沖突是一種常見的破壞性沖突，這種沖突一般將焦點集中在人，而不是在事情上。此外，根據(jù)沖突產(chǎn)生原因的不同，可將沖突劃分為：目標沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突和關系沖突等不同類型。根據(jù)沖突影響范圍的不同，可以將沖突劃分為四種類型，包括組織間沖突、群體間沖突、個體與個體間沖突、個體內部沖突。2.沖突產(chǎn)生的根源發(fā)現(xiàn)和理解沖突來源，對有效判斷沖突事件進而解決沖突，或當缺少沖突時來制造沖突至關重要。在組織設置中引發(fā)沖突的6種主要條件是對立的目標、差異、相互依賴、稀缺資源、模棱兩可的規(guī)則和缺乏溝通。3.沖突分析美國行為科學家龐迪（Pondy）在對沖突形成的原因和表現(xiàn)出來的特點進行分析后，提出了一個由三種類型沖突模式所組成的沖突分析模型。這三種沖突模式分別是：沖突的討價還價模式、沖突的官僚模式、沖突的系統(tǒng)模式。表9-1沖突分析模型類型表征示例討價還價模式競爭稀缺資源企業(yè)內勞資雙方的集體薪酬談判（集體或有組織的討價還價）官僚模式上級對下級行使職權，支使控制下屬（縱向沖突）經(jīng)理要求秘書為辦公室人員煮咖啡系統(tǒng)模式各單位或部門間缺乏合作與協(xié)同（橫向沖突）營銷部門做出了生產(chǎn)部門無法達到的產(chǎn)品質量承諾。資料來源：PondyLR.Organizationalconflict:Conceptsandmodels[J].AdministrativeScienceQuarterly,September1967,12(2):296-320.羅賓斯將沖突過程分為五個階段：階段=1\*ROMANI：潛在對立或不相容；階段=2\*ROMANII：認知與個人化；階段=3\*ROMANIII：行為意向；階段=4\*ROMANIV：行為；階段=5\*ROMANV：結果。意識到的沖突感受到的沖突提高組織績效處理沖突的意向?競爭?合作?妥協(xié)?意識到的沖突感受到的沖突提高組織績效處理沖突的意向?競爭?合作?妥協(xié)?回避?遷就公開的沖突?一方行為?對方反應降低組織績效前提條件?前提條件?溝通?結構?個人圖9-1羅賓斯對沖突過程的分析資料來源：Robbins,S.P.,2001,OrganizationalBehavior,9thed.PrenticeHall,Inc.P386.Figure13-1.杜布林運用系統(tǒng)的觀點來觀察沖突問題，提出了沖突的系統(tǒng)分析模式。該模式分為3個要素，即輸入、干涉變量和輸出。輸入指的是沖突的根源，杜布林列舉了8種沖突產(chǎn)生的原因。輸出部分是指沖突的結果，有益的沖突能夠增加激勵，提高能力，而有害的沖突可能導致組織績效不佳，組織目標被歪曲。干涉變量是指處理沖突的手段，恰當?shù)奶幚硎侄?，將導致有益的結果，不恰當?shù)奶幚韺a(chǎn)生有害的結果。沖突的結果又可能產(chǎn)生進一步的沖突，在下圖中用反饋的箭頭表示SHAPE。輸入（沖突的根源）人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權力職責規(guī)定不清輸入（沖突的根源）人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權力職責規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風氣不正干涉變量（處理沖突的手段）恰當?shù)模ㄈ缃M織方面的改變）不恰當?shù)模ㄈ缣幚聿患皶r）輸出（沖突的結果）有益的（如增加激勵，提高能力）有害的（如組織績效不佳，組織目標被歪曲）SHAPE圖9-2杜布林的沖突的系統(tǒng)分析模式資料來源：杜布林，組織行為基礎——應用的前景，奚慧等譯，北京：機械工業(yè)出版社，1985年.4.沖突管理策略沖突管理有廣義與狹義之分，廣義的沖突管理應當包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認識、分析、處理、解決的全過程和所有相關工作。狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實際行為以及反應行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內在規(guī)律，應對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際沖突。(1)托馬斯二維模式美國行為科學家托馬斯提出了沖突處理的二維模式——合作性（一方試圖滿足對方關心點的程度）和堅持己見（一方試圖滿足他或她自己的關心點的程度）。以“合作性”為橫坐標，“堅持己見”為縱坐標，定義了沖突行為的二維空間，并組合成五種沖突處理策略，它們是競爭（堅持己見，不合作）、合作（堅持己見，合作）、回避（不堅持己見，不合作）、遷就（不堅持己見，合作）和妥協(xié)（中等程度的堅持己見和合作）。如圖9-3所示。堅持己見堅持己見不堅持己見堅持使自己的關心點得到滿足不合作合作競爭合作妥協(xié)遷就回避試圖使他人的關心點得到滿足圖9-3托馬斯二維模式以上5種沖突管理模式，給出了人們在面對沖突時可以采取不同的策略，彼德?康戴夫在《沖突事務管理——理論與實踐》一書中，給出了這5種沖突管理策略的表現(xiàn)形式及其應用場合，如表9-2所示。表9-2沖突管理5種策略的表現(xiàn)競爭1．創(chuàng)造勝敗局勢2．運用對抗3．運用權力達到某人的目的4．迫其認輸回避1．忽略沖突并希望沖突消失2．將問題列入不考慮對象，或者將其束之高閣3．要求放慢節(jié)奏以抑制沖突4．采用保密手段以避免正面沖突5．求助于正式規(guī)則，將其作為采用某種沖突解決方法的理由妥協(xié)1．談判2．期盼成交和達成協(xié)議3．尋求滿意的或可能接受的解決方法遷就1．退讓2．屈服和順從合作1．解決問題的姿態(tài)2．正視分歧并進行思想和信息上的交流3．尋求整合性的方式4．找到大家都能取勝的局勢5．視問題和沖突為一種挑戰(zhàn)(2)布萊克－穆頓模式——沖突方格布萊克與穆頓（BlakeandMounton）根據(jù)原先的“管理方格”(managerialgrid)模式，修改后設計出另一個沖突方格(conflictgrid)模式，可以根據(jù)“關心員工”和“關心工作”兩個維度來分析管理者在處理沖突時的態(tài)度與風格。如圖9-4所示。123456789123456789低高關心工作159低高關心員工×緩和（1,9）×回避（1，1）壓制（9,1）×正視（9,9）×妥協(xié)（5,5）×SHAPE圖9-4布萊克和穆頓的沖突方格（3）布坎南組織沖突的“組織—協(xié)調”四階段模型布坎南關于組織沖突的組織——協(xié)調四階段模型提到了實現(xiàn)激發(fā)沖突的幾種方法；=1\*GB3①溝通；=2\*GB3②重組公司；=3\*GB3③引進外部人員；=4\*GB3④魔鬼的辯護士（挑刺的）；=5\*GB3⑤辯證的方法；⑥領導風格。5.沖突處理方法沖突解決方式闡述了產(chǎn)生沖突時的處理方式，沖突管理同樣也涉及了改變潛在沖突的結構性成因，主要的處理沖突的結構性方式是強調上級目標，增進溝通和相互理解，減少任務的相互依賴性，増加資源并且闡明規(guī)則和流程，采取第三方解決沖突。6.如何引發(fā)建設性沖突在管理的過程中，不僅要掌握解決破壞性沖突的技能，而且要掌握策劃、激發(fā)建設性沖突的方法：第一，鼓勵建設性沖突的價值觀。第二，變革組織結構，有效地激發(fā)沖突。第三，利用信息和信息渠道來激發(fā)沖突。第四，利用鯰魚效應激發(fā)沖突。第五，樹立對立面，激發(fā)建設性沖突。7.數(shù)字化時代的沖突管理從2012年移動互聯(lián)網(wǎng)的普及開始，一個最大的外部環(huán)境變化因素就是技術，技術引領人們走向了數(shù)字化時代。巨大的變革和沖突，導致不確定性增加，使得一切都在重構之中。因而數(shù)字化時代的沖突管理也要有相應的調整。包括新型組織形式的沖突管理、資源稀缺的沖突管理和共生邏輯的沖突管理。第二部分章后練習參考答案2.1課堂討論1.讓學生認識到?jīng)_突的不同性質，理解沖突的雙重性。2.探討參與作為策略的有效性及局限，批判性評估參與式?jīng)_突管理的適用邊界。3.應用沖突的過程模型分析現(xiàn)實沖突，理解沖突動態(tài)演變規(guī)律。4.掌握多種策略的適用情境，熟練匹配沖突處理策略（回避、緩和、壓制、妥協(xié)、正規(guī)）與情景需求。5.理解沖突管理在組織中的作用，不僅是化解矛盾，還包括了主動激發(fā)良性競爭。2.2團隊練習這次游戲提供了一次很好的學習經(jīng)理。與大多數(shù)類似經(jīng)歷一樣，這里也存在著風險。這個游戲營造了一種可能發(fā)生沖突的狀態(tài)。游戲中需要一個老練的主持人來引導團隊，并且需要足夠的時間來進行充分的討論，還要解決隨時可能發(fā)生的事情。2.3網(wǎng)絡練習找出福特公司與汽車工人聯(lián)合會的關系管理。2.4自我測試計算每組總分，分組如下：A組：13－16題B組：9－12題C組：5－8題D組：1－4題對每組進行分析。17分或以上的，屬于高程度；12－16分之間，屬于較高程度；8－11分之間，屬于較低程度；7分以下，屬于低程度。A=強制/支配：我贏，你輸；B＝和解：我輸，你贏；C＝妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸；D＝合作：我贏，你也贏。2.5案例分析參考 案例分析要點1.答：根本原因：對立的目標：汕尾美團騎手希望能夠在惡劣天氣下獲得大雨補助，提高每單收益。美團從外地調配騎手，一方面是對汕尾騎手罷工的反擊，另一方面是為了緩解汕尾罷工導致的訂單配送壓力。美團的行為雖維護了消費者的利益，但同樣需要充分考慮到騎手的一些合法權益。權力不對等：平臺通過算法控制訂單分配與獎懲規(guī)則；行業(yè)紅利消退后“僧多粥少”，平臺借勢壓低單價，加劇騎手間內卷。沖突造成的影響：騎手群體：短期收入銳減、面對罰款壓力，部分騎手被“換血”淘汰；長期職業(yè)安全感喪失，加劇行業(yè)人才流失。美團公司：短期配送服務短暫中斷，輿論聲譽受損；長期政府監(jiān)管趨嚴，用工成本上升。消費者：短期訂單延遲或取消，體驗下降；長期對平臺信任度降低，可能轉向競品。行業(yè)生態(tài)：短期暴露平臺經(jīng)濟勞資矛盾，引發(fā)社會關注；長期倒逼政策完善。美團采取的沖突管理策略：（1）壓制策略：外部騎手調配：從惠州、梅州調派騎手（10元/單保底），削弱罷工騎手談判籌碼。經(jīng)濟懲罰：對罷工騎手罰款50元/天，強制“換血”以威懾后續(xù)抗議。（2）回避策略：責任轉嫁：利用眾包模式（第三方雇傭）規(guī)避直接法律責任，騎手維權成本高。2.答：啟示：在沖突處理上，要明確引發(fā)沖突的原因，強調上級目標，闡明公司規(guī)則和流程，增進溝通和相互理解，必要時引發(fā)建設性沖突。改進沖突管理策略建議：（1）緊急處理方案：利益補償：按暴雨天數(shù)補發(fā)騎手津貼，平息情緒。第三方調解：引入第三方作為中立調解方，重啟對話。（2）長期制度優(yōu)化：結構化溝通機制：設立區(qū)域騎手代表大會，每季度協(xié)商單價與補貼政策；上線騎手訴求直通平臺，48小時內響應。算法可解釋性改革：公開“訂單計價公式”核心參數(shù)（如距離、天氣權重），允許騎手申訴異常訂單。第三部分教學拓展3.1閱讀材料有人的地方就有矛盾，作為一個擁有很多屬下的部門主管，每天要處理的諸多事情中，下屬之間的矛盾是其難以避免的。而且當部屬之間出現(xiàn)嚴重矛盾時，會纏繞得部門主管焦頭爛額，一旦處理不好，還會把自己帶進矛盾的旋渦之中。那么，面對下屬之間的矛盾，該如何解決呢？

作為部門主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正確認識和對待矛盾，再次才是如何處理好矛盾。解決下屬矛盾要害在哪兒？作為部門主管，要想解決好矛盾，需要把握三點：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套經(jīng)驗，要一事一斷。

主管在解決部屬之間矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況偏心呢？作為主管，只有公正，才能減少矛盾。

除此之外，主管還要調查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己的想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。這一點是人們常犯的錯誤：遇到部屬之間的矛盾，不做調查了解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道：自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現(xiàn)一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決部屬矛盾要調查了解清楚部屬之間矛盾產(chǎn)生的原因，矛盾發(fā)生的過程，矛盾發(fā)展的程度，矛盾波及的范圍，矛盾的性質等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要么解決得不徹底不到位，要么解決得根本不對，從而有可能導致其它更多的矛盾。

解決矛盾要一事一斷。根據(jù)矛盾產(chǎn)生的原因、過程、程度、范圍、性質，以及對組織的影響程度等，主管再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾后解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬來解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行來解決，哪些矛盾可以借助外部的力量來解決?？傊?，解決矛盾要因時因地因人因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個人都是有其鮮明個性的，而每個人又都是時刻變化的，部屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。

什么是解決矛盾的上策？部屬之間發(fā)生了矛盾無論解決得如何好，都會在部屬雙方的心里烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的涂改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發(fā)生。因此，作為企業(yè)組織的主管，與其天天忙碌著解決部屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患于未然的本領，從根本上防止矛盾的發(fā)生。這讓我想起了一則故事。

有一次，魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，誰的醫(yī)術最高呢？”扁鵲答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病于病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫(yī)術最高明。”

同樣，對待部屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然?，F(xiàn)實中許多企業(yè)負責人因忙于各種事務，在對待部屬之間矛盾時往往只是事后控制，如果是處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是企業(yè)組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。所以說，不讓矛盾發(fā)生是“防火”工作，矛盾出來后解決矛盾是“救火”工作。如何避免下屬矛盾爆發(fā)？作為企業(yè)組織負責人應對每一名部屬的稟性、氣度、特點、優(yōu)缺點都了如指掌，在日常的經(jīng)營管理工作中巧妙安排，盡量做到相互之間的互補和融合。如：兩個人性格不和，應盡量減少兩人工作的交叉重復；兩個人工作習慣的悖逆，很容易產(chǎn)生矛盾，應盡量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人來自行分割利益。如果實在人手不夠，不得不把容易產(chǎn)生矛盾的部屬交叉安排或利益捆綁和分割時，既要事先預防，又要事中控制。事先預防就是事先做好思想工作，打預防針。做了事前預防后，也不要松懈，應心中有根弦，做到事中控制，發(fā)現(xiàn)有矛盾產(chǎn)生的傾向，應及時把矛盾消滅在產(chǎn)生的過程中。當然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應利用適當?shù)臅r機在公開場合有針對性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講述道理。這樣做，盡管沒有點名，但聽者心中是有數(shù)的，會及時剎車，避免矛盾的爆發(fā)。做到了事前控制和事中控制，沒有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那么作為主管就可以集中精力和智慧率領團隊實現(xiàn)組織的目標。如何面對下屬間的矛盾？當然，現(xiàn)實中常常會有如下情況發(fā)生：盡管你精心安排，既做到了事前預防，又做到了事中控制，然而最終矛盾還是爆發(fā)了，攪得整個團隊不得安寧，而且這種事情已經(jīng)重復了好幾次。此時作為主管的你也許會火冒三丈，氣急敗壞。對此，你可有三種做法：一是盡量調換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好。二是沒有條件調換其中一方的工作崗位，那么就請一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因為留下一方，只要有機會還會爆發(fā)類似的矛盾。三是由于各種原因，雙方都走不了人，這種情況是普遍存在的，因為越是這樣的人越無處可去。怎么辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們之間合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發(fā)，最后雙方會自動平靜下來，因為鬧騰了許久一方或雙方都感覺到?jīng)]意思，自然也就平息了，也許雙方可能成為打出來的朋友。這是一種不是辦法的辦法。無論如何，切記一條：這樣的人不能嬌慣，如果讓他感覺到誰都惹不起他，整個組織就會有麻煩，矛盾的性質就變了。如何面對下屬與其下屬的矛盾？工作當中，領導經(jīng)常也會遇見下屬與其下屬之間的矛盾，表現(xiàn)形式一是下屬把矛盾提交上來讓領導評斷，另一種情況是下屬的下屬到領導那里反映情況，其實是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對此種情況，作為領導一般應分清矛盾的性質。只要是非原則上的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因為你可能不完全了解你的下屬整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬來告下屬的狀，對愛告狀者一般情況下要持不歡迎態(tài)度，以此來支持下屬的工作。

當然，若下屬的下屬反映的確實是原則性的重大問題，也應引起重視，但要充分調查核實，不要輕易下結論，而且即便如此也不能鼓勵下屬告狀。作為一個組織，應有正常的信息反饋機制和通道，不應當建立在員工告狀的基礎上。如果下級告上級形成風氣，本身就不是一個健康的文化氛圍。

解決下屬矛盾有何技巧？一、一般要暗中解決矛盾。因為人們都有愛面子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了面子。因此矛盾盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。二、要做到原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益。靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式解決問題。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發(fā)生質變時再解決。三、有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的歷史故事：一位國王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，國王的愛妃被人非禮！面對此種情況，怎么辦？這位聰明的國王采取了不解決矛盾的辦法，其最后結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰(zhàn)功。這一故事之所以廣為流傳，就是因為國王采取了不解決矛盾從而產(chǎn)生了積極的效果。其實從某一方面來講，不解決也是一種解決方法。四、防止引火燒身。領導解決矛盾最糟糕的結果是把自己卷入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效解決矛盾，還會把矛盾轉移為上下級矛盾，使矛盾的性質發(fā)生變化。五、如果不是工作矛盾，不要輕易介入?，F(xiàn)實中部屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如：戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產(chǎn)生的矛盾有時確實也會對工作產(chǎn)生不良影響，那么作為主管應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。六、對惡意制造矛盾者絕不能手軟。俗話說“不怕沒好事就怕沒好人”，惡意傳閑話者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能用。3.2管理游戲團隊練習管理沖突本練習的目的在于，通過探究三種不同的沖突情形，加深對沖突管理過程的理解。步驟：1.在老師的幫助下，將全班分為每組四到五人的小組。2.先閱讀案例，然后回答：a.管理沖突應怎樣對沖突做出反應（需要從一種方式開始，根據(jù)情況的變化做出改變）？b.解決沖突應該采用怎樣的解決策略？3.每組選出一名代表說出你們的討論結果。4.老師應該要求各組解釋所建議的沖突反應以及解決策略。把建議寫在黑板或活動掛圖上，以便比較。對每種情況都要做一次討論。5.老師引導學生做關于沖突反應以及解決策略應用的集體討論。本練習大約需要25分鐘的案例分析和20-30分鐘（根據(jù)小組數(shù)目）的課堂討論時間。案例1你是詹姆士·威靈頓，一名內部審計經(jīng)理。你職位的性質和你部門的工作常常讓你處于與其他部門經(jīng)理的沖突中。盡管有少數(shù)反對者，你部門絕大多數(shù)審計員還是支持你采取行動的。然而，當審計員們工作的時候，那些經(jīng)理總感覺自己的權力受到了侵擾，于是很反感。盡管你希望這最好不要發(fā)生，你還是必須接受這種反感，因為這是你工作的一部分。有一件事尤為特殊，是關于人事部門的薪酬經(jīng)理比爾·威爾遜的，當你的審計員在他的部門工作時，他總要制造麻煩，因為他總是隱瞞審計工作必需的信息。不幸的是，在最后一年半的時間里，你不得不在他的部門工作好幾次。你的部門現(xiàn)在被指派審計Bill部門經(jīng)理主管人員的津貼問題。當Bill發(fā)現(xiàn)你又要審核他的員工的工作時，他很是憤怒。當他發(fā)現(xiàn)這一狀況時，他給你辦公室打電話，留言說不許你的員工過去，因為他不會讓他們了解到信息的。你現(xiàn)在要決定如何應對。案例2艾琳·威爾遜是公司的工程部門經(jīng)理，擁有17名專業(yè)工程師。這個團隊以項目為導向，因此在結構和運營上很靈活。艾琳只喜歡雇用有經(jīng)驗的工程師，對有在公司工作經(jīng)驗的人優(yōu)先錄用。然而，在前幾年中，工程師市場的競爭極為激烈。由于缺乏有經(jīng)驗的員工，艾琳只好雇用那些剛剛大學畢業(yè)的年輕技工。羅伯特·米勒是這些年輕的技工之一。他是個優(yōu)秀的新人，但他的經(jīng)驗不足和傲慢自大卻制造了一些麻煩。艾琳希望和他一同工作，幫助他積累必要的經(jīng)驗，暫時還沒有和他談有關傲慢態(tài)度的問題。上周，羅伯特與一同做項目的幾名國際部工程師發(fā)生了爭執(zhí)。其中一入找到艾琳，于是艾琳與羅伯特見了面，跟他討論了此事。艾琳認為羅伯特在談話后會做得好些，然而，幾個月后，艾琳接到了項目經(jīng)理的電話，聽上去經(jīng)理非常生氣。原來項目經(jīng)理和羅伯特剛剛大吵過，他要求羅伯特離開該項目。艾琳沒有做出什么承諾，只是說她會讓他回來。當艾琳再次遇見羅伯特，跟他講述電話的內容時，羅伯特又把氣憤加在了艾琳身上。他們又發(fā)生了一場爭吵。艾琳認為羅伯特很有潛力，不愿失去他，但他的這個缺點確實需要改改。案例3Steve于下午1:38到達莎拉的辦公室。莎拉看了看表，又開了幾個無關緊要的玩笑，于是開始了她對預算委員會議程的估計。一切進展還算順利，直到莎拉指出Steve的部門在回應預算部門的要求時表現(xiàn)不佳。Steve顯然很氣憤，莎拉說這種會議上向來討論不出好結果，Steve從不遵照公定預算，她認為這就是他做不好的原因。聽到這里Steve大聲反駁，說制定公司政策的人根本不懂預算過程。莎拉這才意識到她與Steve的意見發(fā)生了沖突。她想，她該怎么辦呢？游戲二：測心跳游戲：一組選一人手持帶有心跳測試APP的手機，對方成員可以采用各種手段（揭短、激怒PS：符合在組織里的情景）引發(fā)突出，在規(guī)定時間內使測試者心率達到最大值，而本組成員要向辦法解決沖突，使測試者情緒平靜。兩組中心率上升最少的那組獲勝。3.3課堂體驗反應三角形許多學者把人類對威脅的反應描述成針鋒相對或逃之夭夭。有的人再加了第三個要素：屈服或投降。下圖所示的反應三角形是考察沖突時非常實用的方法。針鋒相對逃之夭夭跪地求饒/俯首稱臣圖9-5反應三角形你對威脅性或沖突性局勢的一般反應是什么？何種因素使你選擇其中這一種或另一種反應方式？3.4補充案例劉明是某機械設備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，就像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的?！薄盁o論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。思考問題：假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？案例：明娟和阿蘇之間的矛盾明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請