軟件開發(fā)公司管理手冊

軟件開發(fā)公司管理手冊

一、動態(tài)平衡與發(fā)展

公司創(chuàng)辦的熱情、首輪機會過去后，面對經(jīng)營中不斷出現(xiàn)

的諸多問題，經(jīng)營者的想法會發(fā)生很多變化，會發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)致

公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問題不斷出現(xiàn)。

公司的運行是很多環(huán)節(jié)的協(xié)同運行，概括起來說，就是在

現(xiàn)有的政策法律的規(guī)范下，協(xié)調(diào)合伙人或投資人與經(jīng)營者關(guān)系,

運作資金，了解消費者及其需求，了解市場銷售模式及渠道，

組織人力，設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品，進行宣傳及銷售，處理

收獲與激勵等。

以上的環(huán)節(jié)中任何一個如果思路不對、做不好或出了問題

解決不好，都會成為公司整體運行的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)

的總流量，減少總收益，進而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對高成本、

低效益。把一個公司長遠經(jīng)營下去的做法是保持動態(tài)平衡。

公司的繼續(xù)發(fā)展是在現(xiàn)有動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上，沒有動態(tài)平

衡就只能是背水一戰(zhàn)，現(xiàn)實中絕大部分以悲劇告終。，明確方向,

通過依次增強各個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。方向搞錯了，最終白干。環(huán)

節(jié)順序沒做對，彎路走得太多，很可能錯失良機前功盡棄。

二、公司運行的各方面

1.政府、政策法律與國際貿(mào)易

政府永遠是最強大的力量一一國內(nèi)的情況尤甚，任何公司、

技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相關(guān)法

律法規(guī)出臺、產(chǎn)業(yè)政策公布及其實施、行業(yè)標準制定頒布、市

場準入許可等是行業(yè)變化發(fā)展的原始推動力量一一盡管有時候

沒有立即的效果，這是那些對行業(yè)未來有所認識并進行了多年

準備的公司的發(fā)展機會的降臨，也經(jīng)常是市場重新洗牌的開始。

很多政策研究機構(gòu)，有些就是政府智囊。的公開的研究報告可

以有早期預(yù)報，公司主要經(jīng)營者對此應(yīng)該有相當(dāng)程度的重視，

公司越大越應(yīng)該重視。能夠參與政府相關(guān)工作，如行業(yè)標準制

口。應(yīng)該是公司經(jīng)營的重大目標之一。用不著研究政府政策的

小公司應(yīng)該研究大公司的發(fā)展策略一一相對影響力也是巨大的。

工商、財稅、用工、保險等方面的政策法律盡量遵循，與

管理機關(guān)維持一定的良好關(guān)系與溝通網(wǎng)絡(luò)，參照其它大多數(shù)公

司的標準與做法。這方面是公司運行、發(fā)展的必要條件，但不

是主要方向。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很

可能得不償失。如果經(jīng)營者在這方面投入、牽扯精力太多也會

得不償失。

貿(mào)易全球化已經(jīng)進展到相當(dāng)?shù)某潭龋鐕Q(mào)易的成本大幅

降低，現(xiàn)在任何一個行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈很少沒有跨國貿(mào)易的參

與。在多個國家中進行市場開拓、產(chǎn)品銷售、研發(fā)生產(chǎn)采購等

對一個公司來說已經(jīng)是必須要考慮的，跨國公司，不一定是世

界大公司。的競爭也是必須要面對的。語言、文化差異將是相

當(dāng)長時間內(nèi)國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國際貿(mào)易的主要障礙，臨陣

磨槍、臨時抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當(dāng)有朝一

日公司經(jīng)營者帶領(lǐng)團隊與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時

候。

2.與人合伙

創(chuàng)辦公司不見得必須找其他合伙人一一法律上的要求是合

股。單干、家族、合伙、投資人加總經(jīng)理等形式都可能發(fā)展成

良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同負責(zé)日常經(jīng)營的

核心管理團隊。

如果一個人認識到自己單打獨斗不行，那就得考慮找人合

伙。合伙的基本條件主要有三個，一是互相長期了解，為人處

世很合得來。二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明

確的認識、定位及把握能力，都有過一些挫折與收獲，且發(fā)展

方向相同。三是覺得對方的長處能彌補自己的不足，且恰到好

處不太多也不太少。如果一個人覺得自己還不成熟或還想補充

自己不足的方面，那就去打工，別考慮合伙創(chuàng)辦公司。特長相

同的人應(yīng)該組成愛好者協(xié)會而不是合伙創(chuàng)辦公司。只有資金的

人最好不要入伙一一即使入伙也不要控股、不要參與日常經(jīng)營

決策，應(yīng)該以信貸借款的方式合作。

公司創(chuàng)辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少

年的合伙人。找長期合伙人的難度不低于找結(jié)婚對象，長期合

伙中途散伙的打擊跟離婚差不多。維持良好的合伙關(guān)系的前提

是不怕散伙一一離婚后各自還能過下去，雖然慘點兒。

合伙后就像結(jié)婚后，參與各方對待問題都應(yīng)該睜一只眼、

閉一只眼，相互間少斤斤計較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能

過火，盡量體諒其它各方，團結(jié)是第一位的一一而非財務(wù)報表。

當(dāng)然有些火、有些委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合伙人應(yīng)該承擔(dān)。

長期合伙人的最大收獲是信任、理解與寬容，而不是企業(yè)規(guī)模

或資金收益。合作良好的長期合伙中每個人的綜合收獲可能遠

大于當(dāng)初的預(yù)期。

公司，不管是單干型還是家族性。運行幾年后，想改造成

合伙模式幾乎不可能，除非是公司兼并重組，但在兼并重組的

基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。長期合伙企

業(yè)分家后各自發(fā)展的例子倒有一些。

家庭婚姻狀況、重大挫折的處理過程是考慮一個合伙人的

重要因素。

3.協(xié)調(diào)投資人與經(jīng)營者

如果是戰(zhàn)略投資者控股，則戰(zhàn)略投資者對經(jīng)營者的管理可

以作為母公司，或最高董事會。核心管理的延伸，本質(zhì)是內(nèi)部

管理的一部分，在總公司或集團公司的整體管理運作中協(xié)調(diào)。

公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標、計劃及實施要服從于整體。經(jīng)營中的

問題與風(fēng)險要及時通報總公司，以便仝局考慮一一尤其是當(dāng)公

司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)的情況下。

如果是資本管理人控股，那就努力經(jīng)營出來好看的財務(wù)報

表，并且注意資金運作過程要能經(jīng)受得起審計事務(wù)所的嚴審。

如果“爺爺”眾多，各有想法要求?；蛲顿Y人自己就亂的

一塌糊涂，那公司經(jīng)營者就好自為之吧。這種公司活不長長不

大，不多考慮。

4.目標、計劃與實施

如果經(jīng)營者沒有目標或走到哪兒算哪兒，那就趁早關(guān)門或

辭職。經(jīng)營目標本質(zhì)上是經(jīng)營者對一個經(jīng)營周期內(nèi)各相關(guān)環(huán)節(jié)、

各種問題的總體認識、分析與把握。命令公司內(nèi)各環(huán)節(jié)上報部

門目標計劃然后匯總成總體目標計劃是經(jīng)營者心虛與大腦空白

的最簡單的表露方式一一無論其有多高的理想或職業(yè)特長，目

標的經(jīng)常性大幅度修改能導(dǎo)致更惡劣的情況。

計劃是用來解決目標如何實現(xiàn)的問題，本質(zhì)是目標的分解

與負責(zé)。編制計劃是對目標的第一次修正。只有細分目標的責(zé)

任人編排的計劃才是有可操作性、可實現(xiàn)性的計劃。計劃的主

要內(nèi)容應(yīng)該是對困難風(fēng)險的預(yù)防及處理，以便確保目標的實現(xiàn),

而不是工作安排時間表。主要經(jīng)營者的計劃的重要內(nèi)容是如何

幫助、監(jiān)督、調(diào)整各環(huán)節(jié)管理人員實現(xiàn)他們的計劃。官僚主義

一般嚴重的公司內(nèi)部只有下級的計劃而沒有上級的計劃，官僚

主義最嚴重的公司要求每個一線員工都制訂詳細的計劃。計劃

的編制及實施情況是對管理人員考核的主要指標。

單純以等待機會為主的公司很難編排計劃，這是“靠天吃

飯”的另外一種形式，本質(zhì)上是公司經(jīng)營者對行業(yè)、市場的演

變及發(fā)展缺乏深入認識及分析能力，或即使認識到一定深度也

沒有主動引導(dǎo)、推動的能力。大多數(shù)“靠天吃飯”的公司都在

某幾次大的“旱澇”年景或市場消費變化中消失了。這樣的公

司年復(fù)一年的大量涌現(xiàn)，年復(fù)一年的大量消失。

5.運作資金

在現(xiàn)在的社會中，資金循環(huán)是企業(yè)生存的命脈，在這一點

上怎么重視都不為過一一很多光彩照人的企業(yè)一夜之間垮臺都

是這個原因。資金循環(huán)是企業(yè)生存的保證，但不是企業(yè)發(fā)展的

方向。公司凈資產(chǎn)、資金流量的增加是公司發(fā)展的結(jié)果而不是

原因。對公司短期經(jīng)營戰(zhàn)略來說，資金運作是目標。但對于長

期戰(zhàn)略，資金運作只是工具。

資"預(yù)算如果沒有可信"、可操作性就很難指望公司能平

穩(wěn)發(fā)展一一從創(chuàng)辦公司開始。資金決算時的負值誤差比財務(wù)報

表上的虧損數(shù)字更能對信心造成重大打擊。資金預(yù)算是公司其

它環(huán)節(jié)、部門的工作計劃的基礎(chǔ)，服務(wù)于公司總體計劃的平衡。

資金預(yù)算應(yīng)該定期、不定期調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化。當(dāng)

公司經(jīng)營出現(xiàn)重大問題，各種分析辦法、衡量指標都看不清楚

問題的嚴重程度時，資金預(yù)決算是最后的分析辦法、衡量指標。

財務(wù)部門是管理工具，，財政部制定的。會計制度是記賬方

法，不懂會計制度、不了解會計科目、看不懂財務(wù)報表，不是

簡單的看合計數(shù)字。的公司經(jīng)營者對資金的管理水平不會超過

公司會計人員或財務(wù)主管一一否則就是是給稅務(wù)局、審計事務(wù)

所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環(huán)的長期風(fēng)險非常

大一一當(dāng)然其所經(jīng)營的公司生存的風(fēng)險也很大。內(nèi)部人管理財

務(wù)需要配套相當(dāng)程度的透明機制。帳套數(shù)量的減少而不是增加

應(yīng)該是財務(wù)管理的一個重要目標。管理團隊對財務(wù)運行狀況的

疑問與理解差異，進而導(dǎo)致的不信任是長期核心凝聚力最大的

威脅與破壞力一一特別是資金運作出現(xiàn)一些困難的時候，運行

時間短的公司一般就此垮臺，這方面家族企業(yè)有天然的優(yōu)勢。

對內(nèi)管理，降低成本是公司永遠的追求。在市場收益基本

可以預(yù)期的情況下，降低成本就是公司生存及產(chǎn)生利潤的唯一

手段。降低成本的要求應(yīng)該覆蓋所有環(huán)節(jié)。降低成本的本質(zhì)是

管理水平的提升。配套的管理沒有到位而強行采取降低成本的

措施，將導(dǎo)致公司運行的很大的風(fēng)險，進而顯著增加管理成本，

很可能到頭來需要花費更大的成本來彌補。降低成本是管理的

目標而非手段，管理過程中對降低成本的直接過度要求會在很

大程度上的打擊管理人員的工作熱情一一在沒有管理水平的提

升的情況下，對他們來說就是“準備好自己加班對已經(jīng)運行

到成熟期的產(chǎn)品來說，降低成本之后的降低產(chǎn)品價格是增加產(chǎn)

品競爭力、擴大銷售的主要方式，從這個角度說，是管理創(chuàng)造

效益。

公司運作中應(yīng)盡量避免發(fā)生資金短缺一一不是指斷裂，包

括流動資金與固定資產(chǎn)投資資金。雖然這從總體上來說可能是

違反貨幣財務(wù)理論，但就單個公司來說是可以實現(xiàn)的。出現(xiàn)了

資金短缺的問題，應(yīng)對的辦法有間接融資，向銀行或民間貸款八

直接融資，民間募股、公開發(fā)行股票或債券上市。。無論哪種辦

法，實施起來都很麻煩，難度很高，成本也不小。有備無患，

公司經(jīng)營者或財務(wù)主管人員應(yīng)建立一些良好的管道以備不測一

一公司幾十年的經(jīng)營中很難不遇到資金短缺的問題。

發(fā)行股票上市作為運作資金的一部分，最好不要作為公司

經(jīng)營的目標一一除非是資本管理人控股沒什么好說的。發(fā)行股

票上市本質(zhì)是借錢，是長期收益的短期變現(xiàn)，未來的收益將被

攤薄。。如果真的面臨流動資金嚴重短缺，或重大的投資項目，

缺錢而申請公開上市是可以的。如果公司不存在明顯的資金短

缺而進行股票上市，除了要產(chǎn)生重大的支出外，還有可能被人

懷疑目的與營運狀況的真實性一一是不是要準備糊弄點錢然后

逃跑。如果說依靠股票上市來促進規(guī)范化管理，那純粹是瞎掰，

是明顯的自己打自己嘴巴子，讓政府監(jiān)管機構(gòu)、經(jīng)紀人、投資

者來監(jiān)督、提升自己的管理，就好像一個學(xué)生自己學(xué)不了非要

找個學(xué)?；ㄥX請老師監(jiān)督訓(xùn)斥才能學(xué)好，根本的本末倒置。如

果股票上市是為了有意無意的參與到資本市場的運作中的話，

那經(jīng)營者就是在拿自己的公司進行賭博一一沒有深厚的資本市

場運作實力、經(jīng)驗、背景而貿(mào)然進入很可能血本無歸。沒有明

確資金缺口而發(fā)行股票獲得的資金的相關(guān)管理將給原本正常的

公司運行管理帶來巨大的干擾及沉重的負擔(dān)。

公司經(jīng)營過程中，如果發(fā)生別人通過收購兼并進而控股的

情況，其本質(zhì)一一不管商談中如何措辭一一是經(jīng)營者承認公司

經(jīng)營失敗，移交公司經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，盡管可能暫時還留任掌握。。

是經(jīng)營者把未來命運交給別人來把握一一主動合伙除外。

如果公司的所有者與經(jīng)營者分離，則經(jīng)營者要花費巨大的

精力來平衡公司對未來的投資與所有者的短期收益之間的沖突。

如果公司的所有者主要是戰(zhàn)略投資者一一認為公司的未來發(fā)展

與短期收益同等重要，情況還好一些。而如果公司的所有者主

要是資本管理人一一只關(guān)心好看的財務(wù)報表，那就是經(jīng)營者的

悲樂Lo

6.了解消費需求、產(chǎn)品及對手

產(chǎn)品設(shè)計方面：不了解消費者的需求就設(shè)計不出來好產(chǎn)品。

不了解大多數(shù)的消費者的需求就很難設(shè)計出來銷售量大的產(chǎn)品。

不了解消費者需求的變化就設(shè)計不出來領(lǐng)先市場的產(chǎn)品。

產(chǎn)品銷售方面：不了解消費者的需求就沒辦法向客戶講解

自己產(chǎn)品的優(yōu)點、長處。不了解大多數(shù)的消費者的需求就很難

估算銷售量。不了解消費者需求的變化就只能賣過時產(chǎn)品。

產(chǎn)品設(shè)計人員如果技術(shù)掌握不深、產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗不豐富，

就很難深入了解消費者的需求，其他就別提。產(chǎn)品市場銷售人

員如果技術(shù)掌握不到位、產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗不豐富，就很難進行深

入的市場需求調(diào)查、分析。

在公司起步的時候，或從一個動態(tài)平衡狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展的時

候，對消費者及其需求的了解及對新技術(shù)的了解是整個行動的

第一步，至關(guān)重要。

公司主要經(jīng)營者如果技術(shù)掌握不到位、消費者及其需求了

解不到位，那就只能指望產(chǎn)品設(shè)計負責(zé)人與市場銷售負責(zé)人的

覺悟與個人能力，并且等待產(chǎn)品設(shè)計與市場銷售來驗證。進一

步，如果設(shè)計負責(zé)人與市場銷售負責(zé)人的技術(shù)掌握不到位、消

費者及其需求了解不到位，那就只能指望一線開發(fā)人員與一線

市場銷售人員的覺悟與個人能力，也只能等待產(chǎn)品設(shè)計與市場

銷售來驗證，結(jié)果可想而知一一即使這個過程有完善的內(nèi)部規(guī)

章制度來管理。所以，能力再強、水平再高的公司經(jīng)營者，如

果他的決策的執(zhí)行力度、認識分析問題的力度、以及個人意志

力貫徹不到最終消費者的話，即使有再完美的內(nèi)部規(guī)章制度，

也是枉然。對公司整體經(jīng)營來說，這就是重大經(jīng)營風(fēng)險的開始

——很可能按照正常的步驟啟動。

公司主要經(jīng)營者對技術(shù)掌握到位、對消費者及其需求了解

到位后，后續(xù)的執(zhí)行過程可以有產(chǎn)品/項目經(jīng)理制，承接主要經(jīng)

營者的思路與理解，并負責(zé)細化、深入及實現(xiàn)。所以，產(chǎn)品/

項目經(jīng)理制的本質(zhì)是主要經(jīng)營者對自己帶出來的隊伍的一種管

理方式。如果主要經(jīng)營者自己帶不出來隊伍，但在公司硬性推

行產(chǎn)品/項目經(jīng)理制，進而指定人選，或招聘空降部隊，那管理

運行起來的沖突不斷一一比董事會與總經(jīng)理的關(guān)系還麻煩，難

有業(yè)績，于是不斷換人。某些情況卜會有短期的合適人選，并

做出一些業(yè)績，但長期上下級之間互不理解、不協(xié)調(diào)的矛盾終

有一天會爆發(fā)，有可能結(jié)果是產(chǎn)品/項目經(jīng)理出去另立山頭，做

同類產(chǎn)品殺回馬槍，給原公司造成的很大經(jīng)營壓力與風(fēng)險。

相關(guān)環(huán)節(jié)方面，一味的強調(diào)銷售渠道，或網(wǎng)絡(luò)。的重要性

而忽視對最終消費者的需求的深入了解，是短期，短線產(chǎn)品、

短期項目。的做法，長期運行將產(chǎn)生很大的風(fēng)險。

7.了解市場銷售模式及渠道

本文中把通過經(jīng)銷商/代理商