我國企業(yè)績效管理創(chuàng)新性研究

績效管理作為不可缺少的環(huán)節(jié)，存在于企業(yè)的人力資源管理中，它對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和員工管理具有十分深遠的影響意義。隨著現(xiàn)代化新興技術的不斷更迭，企業(yè)在現(xiàn)行經(jīng)濟背景下將面臨更多機遇與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能為企業(yè)的轉型發(fā)展提供強有力的支持，因此，需要企業(yè)對績效管理創(chuàng)新進行深思，在避免人才流失的同時，充分發(fā)揮人力資源的重要價值，實現(xiàn)企業(yè)技術創(chuàng)新、效益創(chuàng)收。一、績效管理相關理論（一）績效管理的概念界定績效管理的研究歷史可以追溯到19世紀初在對組織績效評價過程中，由于經(jīng)濟發(fā)展和組織規(guī)模的擴大，學者們將關注點逐漸聚焦在績效管理上。所謂企業(yè)的績效管理，就是指企業(yè)的各層級和人員為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定的一系列考核計劃，并根據(jù)計劃督導、輔助員工較好地完成相關計劃，并對應給予相應獎懲措施，從而有效提升其經(jīng)營活動和工作積極性。因此，眾多學者特別是西方學者認為績效管理應具備以下特征：一是應以企業(yè)為核心，強調提升組織的工作能力、生產(chǎn)效率和變革發(fā)展等；二是以員工為推進的個體核心，強調個體目標的實現(xiàn)下帶動企業(yè)的總體發(fā)展；三是綜合思考團隊和個體間的績效平衡，通過個性化績效管理模式，實現(xiàn)組織和個人的雙贏。（二）績效管理的研究意義對于企業(yè)而言，績效管理具備以下特征：一是真實性，能較為客觀真實地反映出組織或個人的實際表現(xiàn)情況；二是公平性，能通過一定標準化的考核模型得到較為公正的考核結果；三是可比性，可用于部門間或部門內部的員工進行橫向或縱向比較；四是便捷性，可通過引入互聯(lián)網(wǎng)進行績效評價；五是有效性，其績效結果能有效應用于薪酬、晉升、培養(yǎng)等人力資源管理活動中?？冃Ч芾韺嶋H上就是統(tǒng)籌部門職能與關鍵崗位員工的共性，建立統(tǒng)一的評價衡量標準來約束員工的日常行為，并形成動態(tài)監(jiān)督與定期評價機制。同時，績效管理也能夠作為一種引導機制，由部門責任人與員工進行溝通，反饋員工的滿意度，也可以進一步提高員工對組織目標的認同度?？冃Ч芾砟馨凑战y(tǒng)一的標準激勵和規(guī)范員工的行為，并能通過科學動態(tài)的行為和結果評價，強化組織中個人的組織意識，強化正確的行為準則，設定科學合理的行為目標，輔以適當?shù)囊龑Ш蜏贤ǎ岣邌T工對組織目標的認識。因而績效管理對于企業(yè)有著至關重要的意義，同時，通過引入適合的績效管理系統(tǒng)，可促進和推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并在紛繁復雜的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。（三）績效管理的常用方法績效管理的常用方法在國外企業(yè)中運用較為成熟，國內企業(yè)加以引入借鑒，也已建立較為成熟的體系。以下幾種績效管理方法在我國企業(yè)中使用較為常見。目標管理法。也就是所謂的上級和下級建立共同目標，是典型的結果導向型，促使組織內成員注重自我控制。缺陷是需要組織目標具有清晰可量化的指標，并且不適合機構龐大、人員復雜的單位使用。平衡計分卡。BSC是績效考核中常見的一種考核手段，它將對企業(yè)的考核細化到財務、客戶、經(jīng)營、學習與成長這四個維度，分別建立經(jīng)濟效益和社會效益指標。BSC是對企業(yè)整體經(jīng)營情況的考核，更適用于對高級管理層人員的考核。360度評價方法。也就是從多渠道和途徑反映考核對象，通過其本人、上級、下級、平級、客戶（外部）對考核對象進行評論，通過多維度考核得出一個相對公正完善的評價結果，從而促使測評對象了解自身周邊人員對自己的評價，從而促使其與組織的共同進步。缺陷是評價對象的人際關系可能對測評結果產(chǎn)生影響。關鍵績效指標。也就是參考帕累托的“二八原理”，將組織戰(zhàn)略和運行中的關鍵因素進行提煉歸納，然后再結合自身情況轉化為可以量化并執(zhí)行的指標，有利于引導員工重點提升某些領域的工作能力，從而大幅提升工作效率，促進組織和個人目標的一致性。但該辦法依然存在某些公益性單位業(yè)務無法完全量化的局限性。二、企業(yè)績效管理創(chuàng)新的重要意義（一）市場經(jīng)濟發(fā)展變化的必然要求由于我國的市場經(jīng)濟相比國外起步較晚但發(fā)展迅速，企業(yè)作為市場經(jīng)濟重要主體，既要保障我國市場經(jīng)濟發(fā)展步伐不停歇，更要面對國內外金融波動下的各類調整，為此需要我國企業(yè)不斷調整戰(zhàn)略站位，并根據(jù)實際情況不斷深化人員結構改革，傳統(tǒng)的績效管理模式已不能適應當前發(fā)展需求，針對市場經(jīng)濟下的各項信息傳播加速，企業(yè)只有尋求績效管理的創(chuàng)新模式和途徑，才能突出績效考核與信息數(shù)據(jù)時代的結合優(yōu)勢，利用數(shù)據(jù)平臺在企業(yè)內部、外部建立縱橫交錯的信息溝通渠道，監(jiān)督各項制度的執(zhí)行情況，更好的反應和適應外部市場經(jīng)濟變化。（二）有助于完善企業(yè)的人力資源管理體系企業(yè)績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，決定了員工工作價值是否能被公平公正地評價和反饋。然而績效管理從國外引入我國企業(yè)后，存在國內外政治、經(jīng)濟、文化等環(huán)境的差異，如果單純生搬硬套國外的績效管理模式，可能導致績效管理實際效果大打折扣。因而對績效管理的創(chuàng)新，既是為了尋求符合企業(yè)自身實際的績效管理模式，實則也是績效管理在我國的獨特發(fā)展。（三）有助于提高員工的積極性對傳統(tǒng)的績效管理進行模式創(chuàng)新，實際上是對管理指標、管理方法的變革。一方面，在指標體系構建環(huán)節(jié)，考慮到企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展和社會之間的聯(lián)系，在設置財務指標的同時，還需要設置非財務指標，保證考核結果的全面性和客觀性。尤其在當下部分企業(yè)為了簡化考核流程，基本只采用了財務類指標這一弊端，績效管理的創(chuàng)新過程中，如加入員工的學習成長、團隊協(xié)作等非財務類指標，可以對問題進行修復，從而保證專業(yè)技術人員、后勤保障人員等中后臺人員考核的公平性，從而提升此類員工的工作積極性；另一方面從企業(yè)現(xiàn)存的績效考核大多以結果為導向，重視關鍵指標考核或是成果考核，導致員工重結果，輕過程的情況發(fā)展，長久以往可能導致員工“急功近利”思想的產(chǎn)生，不利于企業(yè)的長遠目標的實現(xiàn)，為此，對績效方式和體系進行長遠性考核創(chuàng)新。（四）有助于吸引高素質人才在知識經(jīng)濟時代，人才是知識的重要載體，更是提升企業(yè)競爭力的關鍵因素，因而通過績效管理的創(chuàng)新，能使績效管理更加透明化、人性化和多元化，能在紛繁復雜的市場經(jīng)濟中提升對高素質人才、頂尖人才的吸引力。同時創(chuàng)新績效管理，將對吸引進入和現(xiàn)有的人才管理提供重要保障，從而提升人才激勵途徑，為人才培訓提供重要參考依據(jù)，也就是說，良好的績效管理模式可以為員工創(chuàng)造更舒適的工作氛圍，吸引更多的人才進入或留在企業(yè)中，并能夠最大程度地發(fā)揮自身的潛能，服務于企業(yè)的各項經(jīng)營活動，提高工作效率與核心競爭力。三、新經(jīng)濟時代傳統(tǒng)績效管理的問題現(xiàn)狀（一）新經(jīng)濟時代對傳統(tǒng)績效管理的沖擊1.企業(yè)管理結構趨于扁平化隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，由于網(wǎng)絡化的普及和加速，企業(yè)組織結構也在隨時發(fā)生變化，企業(yè)更傾向于向扁平化發(fā)展，這對傳統(tǒng)人力資源和績效管理是一種挑戰(zhàn)，原因是企業(yè)的扁平化導致了員工跨越部門、層級甚至地域進行辦公成為可能，同時柔性組織的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)部門、職能的劃分，同一個員工可能同時屬于多個團隊組織，團隊組織根據(jù)業(yè)務發(fā)展隨時聚合又隨時分散，然而傳統(tǒng)績效考核的指標和模式較為單一，特別是針對當今青年員工思維更加敏捷、活躍且富有創(chuàng)新精神，可能會打擊到新組織形勢下員工的積極性，不利于企業(yè)領導者與員工之間建立良好的、開放的關系，不利于促成企業(yè)良好組織結構及員工文化的形成。2.柔性化制度管理的產(chǎn)生隨著組織結構的變化，企業(yè)內部制度也在不斷更新，較為突出的是人力資源柔性化制度管理的產(chǎn)生，也就是將“人本關懷”作為人力資源的重要工作，實現(xiàn)從管理人到關心人、培養(yǎng)人的過渡。這就要求通過對員工績效情況的信息收集和整理，再進行深度分析其績效與其他數(shù)據(jù)間的潛在聯(lián)系，從而更為深入了解員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀態(tài)，從而對癥下藥，加強對員工的激勵和培養(yǎng)，從而更大幅度提升員工們滿意度，調動員工的工作積極性。然而現(xiàn)階段企業(yè)的績效管理大多還對結果的考核，未真正將其與員工工作狀態(tài)、培訓管理、潛力挖掘等相聯(lián)系，更多出現(xiàn)績效管理的形式化工程，導致員工對績效管理產(chǎn)生排斥，無法真正發(fā)揮績效管理的重要作用。3.績效管理智能化引入滯后當今社會大數(shù)據(jù)實現(xiàn)了不可計算的、非量化的信息的數(shù)據(jù)化和量化，也成為國內企業(yè)爭相引入提升競爭力的重要途徑，為此，人力資源管理也隨之變革，在引入智能化管理系統(tǒng)后，其工作效率明顯提升，特別是對績效管理的智能化引入，不但能實現(xiàn)對員工日?？己说挠涗洠€能通過提數(shù)分析等方式，實現(xiàn)對員工職業(yè)生涯管理的建設分析。然而現(xiàn)階段我國企業(yè)績效管理智能化還相對滯后，部分企業(yè)只能實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的簡單記錄和數(shù)據(jù)抓取，并未調入模型從而實現(xiàn)對個人、部門甚至企業(yè)績效背后隱藏信息的智能分析，大多數(shù)分析僅靠人工進行，這就需要經(jīng)辦人員具備豐富的知識儲備和工作經(jīng)驗，且分析過程中的主觀意識較大，對其分析結果的真實性和可信度產(chǎn)生一定影響。（二）傳統(tǒng)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題分析1.考核主體不全面目前，我國傳統(tǒng)企業(yè)績效考核大多主要停留在經(jīng)營業(yè)務條線人員，原因是該類人員考核數(shù)據(jù)更易于量化，其次是各級管理人員、研發(fā)設計人員、后勤人員，其考核指標更傾向于結果化，特別是管理和后勤人員的考核幾乎與其對應的業(yè)務人員相關聯(lián)，且考核結果時常排在經(jīng)營業(yè)務條線之后。2.目標導向不清晰由于企業(yè)面臨市場挑戰(zhàn)不斷加大，導致其戰(zhàn)略目標也在不斷發(fā)展變化，其經(jīng)營的產(chǎn)品或方向也在不斷拓展和延伸，其考核目標導向時常變化，有的企業(yè)甚至每年、每季、每月的績效考核目標和導向都不相同，極大挫敗了員工的積極性。同時，是對結果的導向很容易導致對員工自身發(fā)展的忽略，出現(xiàn)短視行為。3.考核結果不配套績效管理屬于企業(yè)內部管理體系中的一部分，影響著企業(yè)的組織結構和文化氛圍。建立統(tǒng)一的考核目標與指標，規(guī)范操作行為，可以發(fā)揮績效考核在引導、約束等方面的作用，及時將信息反饋到制度建設層面，重新規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營計劃和規(guī)章制度；同時，績效考核也需要與人員的獎勵機制掛鉤，使員工的績效得到經(jīng)濟和精神上的激勵。然而現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)績效考核結果應用配套性差，特別是考核結果基本只與薪酬工資相關聯(lián)，未將其真正納入人員培養(yǎng)的體系中，導致其績效激勵作用大幅降低。四、企業(yè)績效管理創(chuàng)新性建議（一）加強對績效管理創(chuàng)新的重視雖然傳統(tǒng)績效管理存在諸多問題，然而現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)對績效管理的重視度依然不足，創(chuàng)新管理更是無從談起。原因主要是因為管理者對績效管理的認識不足。管理者作為企業(yè)的牽頭人，對績效管理的認識高度很大程度決定了績效管理創(chuàng)新的程度，然而較多企業(yè)管理者一方面是可能存在對績效管理的本質和意義認識不深，內心深處無法認同績效管理對企業(yè)的管理和促進作用，從而出現(xiàn)績效管理形式化、碎片化的問題。另一方面即使知道績效管理的重要意義，但由于自身專業(yè)知識構建不完善或工作經(jīng)驗的不足，難以實現(xiàn)績效管理的跨越式創(chuàng)新，頗有“心有余而力不足”之意。為此，企業(yè)管理者應定期組織參加績效管理相關培訓學習，特別是對先進國家、企業(yè)的績效管理模式和思路的學習。同時，組織專業(yè)的團隊對企業(yè)的績效管理進行制定，通過專業(yè)團隊與管理者的溝通交流，將單位績效考核創(chuàng)新作為一個課題進行研究，并進行制度固化，最終在從制度層保證企業(yè)全員對績效管理的權威認可度，加強員工對績效推進的支持與理解。（二）更新互聯(lián)網(wǎng)+績效管理的理念與方法隨著現(xiàn)代科技信息的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)+廣泛應用于各行業(yè)的發(fā)展中，并改變了企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展理念與模式。為此，我國企業(yè)應順勢而為，充分認識到互聯(lián)網(wǎng)技術的優(yōu)勢，將最新互聯(lián)網(wǎng)技術應用到績效管理中，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+績效管理新模式。具體步驟一是及時對傳統(tǒng)績效管理模式進行篩選，將與績效相關聯(lián)的數(shù)據(jù)按模板進行統(tǒng)一化，為其信息化、平臺化打下基礎；二是結合自身單位實際，引入與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合的信息化平臺技術，將員工績效信息導入其中，建立員工從入職開始的“職業(yè)生涯成長記錄”；三是加強與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作交流，可將部分專業(yè)性較強的績效創(chuàng)新工作適度外包，由專業(yè)團隊提出可行性建議，并自下而上征集意見和建議；四是將績效考評數(shù)據(jù)與更多人力資源模塊相關聯(lián)，如培訓、晉升、福利等，并通過模塊化大數(shù)據(jù)分析，對每位員工潛力和特征進行評價，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供重要依據(jù)。（三）設計和應用科學的績效考核指標體系績效考核指標體系的科學、合理和完備性，是企業(yè)順利完成績效管理創(chuàng)新的重要保障，為此，企業(yè)在實施績效管理改革創(chuàng)新前，應首先對績效考核的各項指標進行逐一測評，測試可通過一是深入基層開展座談調研，在適合企業(yè)業(yè)務需求和實際特征的前提下，及時收集整理績效考核中存在的問題并進行分析，從而創(chuàng)新、優(yōu)化績效指標；二是根據(jù)員工的不同需求和崗位特征進行差異化指標制定，將考核指標多元化，確保更全面地對員工進行績效考評；三是采用試運行的方式對整理出的績效指標進行測試，將測試結果與樣本行為進行多方比對，通過一段時間的運行，及時發(fā)覺存在問題并及時提出解決措施；四是可聘請外部專業(yè)團隊或專家對績效指標進行指導和優(yōu)化，并運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術對績效考核指標進行篩選和計算，使其在實際的設計和應用中能夠不斷提升客觀性和科學性。（四）培養(yǎng)和引進專業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)+績效管理人才專業(yè)化的人才隊伍建設是企業(yè)實現(xiàn)績效管理創(chuàng)新的關鍵，特別是大數(shù)據(jù)經(jīng)濟一體化的形勢下，互聯(lián)網(wǎng)+人才隊伍建設尤為重要。一方面企業(yè)應對現(xiàn)有績效管理人員進行深入培訓，培訓內容應引入最前沿的互聯(lián)網(wǎng)相關技術，讓相關人員特別是經(jīng)辦人員及時了解并熟練掌握創(chuàng)新后的績效管理系統(tǒng)，并對全員進行宣講、培訓，實現(xiàn)企業(yè)上下良好的績效管理氛圍；另一方面通過建立