教育行政領(lǐng)導(dǎo)理論

教育行政領(lǐng)導(dǎo)理論大綱教育行政領(lǐng)導(dǎo)意涵教育行政領(lǐng)導(dǎo)理論教育行政領(lǐng)導(dǎo)的層面與類型教育行政領(lǐng)導(dǎo)原則教育領(lǐng)導(dǎo)”箴言”!何謂「領(lǐng)導(dǎo)」？「領(lǐng)導(dǎo)」一詞就字面而言，系指「引導(dǎo)」或「明示工作方向」的意思，亦即引導(dǎo)團(tuán)體成員向目標(biāo)的方向邁進(jìn)，期能達(dá)成共同的目標(biāo)。Leadership領(lǐng)導(dǎo)(L

)領(lǐng)導(dǎo)者(l

)被領(lǐng)導(dǎo)者(f

)情境(s

)三變量之函數(shù)(F,Function)，符號(hào)表現(xiàn)如下：

L=F(

l,f,s

)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力(power)French&Raven(1958)五種型態(tài)：1.合法權(quán)力(legitimatepower)作用者擁有合法權(quán)力，可要求接受者認(rèn)物或遵守規(guī)范，亦即所謂的「職權(quán)」。2.獎(jiǎng)賞權(quán)力(rewardpower)

作用者透過給予獎(jiǎng)賞的方式來控制接受者。3.強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)

作用者擁有控制實(shí)施懲罰的力量。4.專家權(quán)力(expertpower)作用者本身擁有專門知識(shí)、技術(shù)或最佳方式，而獲得順從。5.參照權(quán)力(referentpower)作用者受到接受者的愛慕或認(rèn)同，接受者為能被贊賞而

順從。吸引力越大、認(rèn)同越高，則參照權(quán)就越高領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)歷程生產(chǎn)力滿足人員異動(dòng)曠職工作績效報(bào)酬改正回饋處罰報(bào)酬控制檢查批評(píng)稱贊評(píng)價(jià)引導(dǎo)監(jiān)督授權(quán)支援執(zhí)行指引命令教導(dǎo)規(guī)劃工作分配合法權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參考權(quán)力權(quán)力基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者行為歷程基礎(chǔ)影響學(xué)者專家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義泰德（Tead，1935）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們齊赴他們所欲追求之目標(biāo)的活動(dòng)。史托迪爾（Stogdill，1950）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們努力訂定并達(dá)成目標(biāo)的一種過程。韓斐爾、庫恩斯（Hemphill&Coons，1957）領(lǐng)導(dǎo)是一種引導(dǎo)群體活動(dòng)以達(dá)共同目標(biāo)的行為。賀賽、布蘭恰德（Hersey&Blanchard，1982）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者企圖影響他人活動(dòng)所展現(xiàn)的一種行為型態(tài)。學(xué)者專家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義羅虞村(民75)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體交互反應(yīng)的歷程中，引導(dǎo)追隨者共同達(dá)成某一特定目標(biāo)的行為。

謝文全（民76）領(lǐng)導(dǎo)是在團(tuán)體情境里，藉著影響力來引導(dǎo)成員的努力方向，使其同心協(xié)力齊赴共同目標(biāo)的歷程。黃昆輝（民77）教育行政領(lǐng)導(dǎo)乃是教育行政人員指引組織方向目標(biāo)，發(fā)揮其影響力，以綜合成員意志，利用團(tuán)體智慧，及激發(fā)并導(dǎo)引成員心力，從而達(dá)成組織目標(biāo)之行政行為。吳定(民85)領(lǐng)導(dǎo)是指在一種特定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬，使其有效達(dá)成目標(biāo)的過程。何謂「教育行政領(lǐng)導(dǎo)」？「教育行政領(lǐng)導(dǎo)」是教育行政人員在教育組織的情境里，藉著影響力來引導(dǎo)教育人員的努力方向，使其同心協(xié)力齊赴教育目標(biāo)所表現(xiàn)的一種行政行為或歷程。此一定義包含下列五項(xiàng)要點(diǎn)：一、教育行政領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于教育組織的情境里

教育情境至少由兩人（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者）或二人以上所構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)者透過團(tuán)體的歷程，溝通觀念，以建立共識(shí)。唯有在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互反應(yīng)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為方得以產(chǎn)生。二、教育行政領(lǐng)導(dǎo)的目的乃是引導(dǎo)達(dá)成教育目標(biāo)

任何行為者有動(dòng)機(jī)存在，就是有目的存在。教育行政領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)體或組織，采行某些領(lǐng)導(dǎo)行為，其目的在于設(shè)法達(dá)成教育目標(biāo)。三、教育行政領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力發(fā)揮或作用的型式「領(lǐng)導(dǎo)的作用」在能影響到別人的行為，以便糾合成員意志，利用集體智慧，激發(fā)、導(dǎo)引組織成員的心力，以達(dá)成共同的目標(biāo)。影響力：使別人服從的力量四、教育行政領(lǐng)導(dǎo)的功能乃在促使教育

組織目標(biāo)之達(dá)成與成員需求之滿足領(lǐng)導(dǎo)即是一種倡導(dǎo)行為，因而領(lǐng)導(dǎo)者宜采取主動(dòng)，以誘導(dǎo)成員表現(xiàn)出所期望的行為，從而達(dá)成組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者亦應(yīng)注意成員的動(dòng)機(jī)和需求，以促使其積極參與，俾獲得成就感和心理滿足。

教育組織目標(biāo)之達(dá)成與成員需求之滿足兩大功能，應(yīng)兼籌并顧，教育組織方能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。五、教育行政領(lǐng)導(dǎo)是教育行政人員為達(dá)成

教育目標(biāo)所表現(xiàn)的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達(dá)成教育的目標(biāo)，在領(lǐng)導(dǎo)過程中乃表現(xiàn)出種種行政行為，以激發(fā)成員團(tuán)結(jié)和諧、互助合作，實(shí)現(xiàn)教育的理想與目標(biāo)。教育行政領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)論行為論權(quán)變論轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與交易領(lǐng)導(dǎo)情境論角色論道德領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論時(shí)期：約1910~1945年（二次大戰(zhàn)）間重心：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主張：并不是每個(gè)人都可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備某些異于并普通人的特質(zhì)，才能發(fā)揮其影響力領(lǐng)導(dǎo)同仁。缺點(diǎn)：以偏概全，忽視了不同情境的因素。史托迪爾（Stogdill，1969）：

與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的六大因素1.能力智力、機(jī)智、語言流暢、原創(chuàng)性、判斷力2.成就學(xué)識(shí)、知識(shí)、運(yùn)動(dòng)成就3.責(zé)任可靠性、進(jìn)取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的欲望4.參與活動(dòng)力、社交能力、合作性、適應(yīng)力、幽默感5.地位社經(jīng)地位、聲望6.情境追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、所要達(dá)成的目標(biāo)行為論時(shí)期：約1945~1960年間重心：領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為主張：領(lǐng)導(dǎo)就是組織成員、分層負(fù)責(zé)、建立制度、強(qiáng)調(diào)溝通、參與、重視同仁福利、關(guān)懷同仁等，帶領(lǐng)同仁完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)行為描述量表

（LeaderBehaviorDdscriptionQuestionnaire）制定者：Halpin（1957年）兩大因素：倡導(dǎo)與關(guān)懷倡導(dǎo)：此種領(lǐng)導(dǎo)行為系指領(lǐng)導(dǎo)者能劃清與屬下間的職責(zé)關(guān)系，確立明確的組織目標(biāo)和型態(tài)，與建立工作程序、溝通管道的行為言。關(guān)懷：系指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工的感覺能有所意識(shí)，并建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領(lǐng)導(dǎo)行為而言。LBDQ研究的四個(gè)象限高倡導(dǎo)低關(guān)懷高倡導(dǎo)高關(guān)懷低倡導(dǎo)低關(guān)懷低倡導(dǎo)高關(guān)懷倡導(dǎo)關(guān)懷低低高高問題：并未發(fā)現(xiàn)固定最佳之領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有一種固定的領(lǐng)導(dǎo)方式可適用于各種不同的情境。權(quán)變論代表人物：Fiedler（1967年）主張：認(rèn)為人類的行為是個(gè)人人格（需求、動(dòng)機(jī)等」與所處情境的交互產(chǎn)品，故領(lǐng)導(dǎo)必須因人因事因組織而異。重點(diǎn)：1.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向

2.情境有利性1.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向關(guān)系取向：以改進(jìn)與僚屬的關(guān)系為第一要?jiǎng)?wù)；當(dāng)其處于不明朗或陌生的環(huán)境中，會(huì)先試圖得到僚屬的支持，然后才論及任務(wù)的達(dá)成。工作取向：先強(qiáng)調(diào)制度與法紀(jì)，以達(dá)成目標(biāo)為第一優(yōu)先，較有訴諸權(quán)威的趨向。此類人并非不注重人際關(guān)系，但強(qiáng)調(diào)對(duì)于部屬的體貼與關(guān)照絕不能影響到工作效率。2.情境有利性與成員間的關(guān)系：若領(lǐng)導(dǎo)者被團(tuán)體成員信任與愛，領(lǐng)導(dǎo)者就較易對(duì)其指揮與影響，反之則會(huì)難以發(fā)揮。Fiedler認(rèn)為這是最重要、最足以

影響情境有利性的因素。工作結(jié)構(gòu)：若工作目標(biāo)確定，有一定行政的流程，則工作結(jié)構(gòu)度就高。此情形下，領(lǐng)導(dǎo)者只要具備專門知識(shí)，按程序去完成工作即可。職權(quán)大小：如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的聘雇、加薪、獎(jiǎng)懲、去職有絕對(duì)之影響力，則其職權(quán)就大。權(quán)變論教育領(lǐng)導(dǎo)走向校長權(quán)威使用區(qū)連續(xù)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)圖獨(dú)裁

------------------------------------------------------------------

民主生產(chǎn)中心領(lǐng)導(dǎo)

--------------------------------------------人員中心領(lǐng)導(dǎo)校長中心領(lǐng)導(dǎo)

--------------------------------------------教師中心領(lǐng)導(dǎo)教師自由允許區(qū)作決策后宣布推銷決策提出決策征詢意見界定問題及范圍但由教師決定允許一定范圍內(nèi)自作決策可改變的暫時(shí)性決定提出問題征詢意見情境論時(shí)期：約1960~1990年研究代表：

Fielder~權(quán)變理論

House~途徑—目標(biāo)理論

Reddin~三層面理論

Vroom、Yettom~規(guī)范性權(quán)變理論

Hersey、Blanchard~情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境論基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)效能的高低需視領(lǐng)導(dǎo)者行為與情境的配合程度而定，配合程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)效能愈高。角色論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色技術(shù)性：計(jì)劃者、資源分配者、協(xié)調(diào)者、視導(dǎo)者、裁判者<<學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者

比較重視技術(shù)性角色的扮演與功

能的發(fā)揮>>藝術(shù)性：歷史學(xué)家、愿景專家、符號(hào)、演員道德領(lǐng)導(dǎo)（moralleadership）

「道德領(lǐng)導(dǎo)」又稱「倫理領(lǐng)導(dǎo)」（ethicalleadership），系指領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)自我作高度要求，致力提升本身的道德修為，發(fā)揮對(duì)成員潛移默化之影響力，進(jìn)而建立自身的義務(wù)感、責(zé)任心與正確的價(jià)值觀，成員自動(dòng)自發(fā)為組織目標(biāo)奉獻(xiàn)，共謀組織的永續(xù)發(fā)展。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較互易領(lǐng)導(dǎo)涵義：互易領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)系是互惠的，且是基于經(jīng)濟(jì)的、政治的及心理的價(jià)值之互換。領(lǐng)導(dǎo)者以磋商、妥協(xié)的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作的一種領(lǐng)導(dǎo)。因此是一種以物易物的領(lǐng)導(dǎo)。互易領(lǐng)導(dǎo)主要層面

(1)

后效酬賞（contingentreward）

系指部屬完成既定目標(biāo)后，領(lǐng)導(dǎo)者所給予的正增強(qiáng)歷程。按其性質(zhì)又分為承諾的和實(shí)質(zhì)的兩種。

＃承諾的后效酬賞：系指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的保證，答應(yīng)在達(dá)到一定表現(xiàn)后給予獎(jiǎng)賞。＃實(shí)質(zhì)的后效酬賞：在部屬完成行為后，視其表現(xiàn)論功行賞?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)主要層面

(2)

例外管理（management-by-exception）系對(duì)部屬不當(dāng)行為給予負(fù)增強(qiáng)之歷程，手段包含處罰或剝奪獎(jiǎng)勵(lì)。依其性質(zhì)可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種。＃主動(dòng)：在部屬行為過程中，預(yù)見與注意其錯(cuò)誤，隨時(shí)伺機(jī)加以懲戒。＃被動(dòng)：在部屬行為已完成后，對(duì)其未達(dá)目標(biāo)之事實(shí)予以處罰。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)涵義：亦即運(yùn)用愿景領(lǐng)導(dǎo)、魅力關(guān)懷、激勵(lì)啟發(fā)等激勵(lì)策略，塑造優(yōu)質(zhì)文化特性，激發(fā)成員高層次的工作意愿，促使組織不斷地變革與創(chuàng)新，共創(chuàng)組織未來發(fā)展愿景。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：

(1)

魅力（idealizedinfluence）

系指領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見與活力，因而成為被部屬崇拜學(xué)習(xí)的理想對(duì)象，甘心遵照其指令完成業(yè)務(wù)。

(2)

激發(fā)動(dòng)機(jī)（inspirationalmotivation）系指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其魅力，有效傳達(dá)組織的有利前途，使員工在樂觀與希望中，瞻望未來的發(fā)展，并因之產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)與向心力。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：

(3)

智慧啟發(fā)（intellectualstimulation）

系指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)部屬在智慧上的增進(jìn)，壤養(yǎng)更大的創(chuàng)造力，及對(duì)過往處理事件的再思考，以在工作行為更加圓熟。

(4)

個(gè)別關(guān)懷（individualizedconsideration）系指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位部屬，依其需求給予個(gè)別的關(guān)懷，使其覺得深受重視而更加努力。領(lǐng)導(dǎo)者并因而與部屬建立特別之關(guān)系，而不僅限于資源之交換，使成員感到自我是組織中的一份子。理論基礎(chǔ)(1)特質(zhì)論

(2)社會(huì)權(quán)力理論

(3)社會(huì)交換理論

(4)需求層次理論

(5)道德認(rèn)知發(fā)展理論理論基礎(chǔ)--特質(zhì)論

領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)策略，除了受情境因素的影響外，人格特質(zhì)是重要因素。尤其轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)須具有創(chuàng)新、應(yīng)變能力、突破現(xiàn)狀、適度的冒險(xiǎn)等特性；而運(yùn)用互易領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，須具有磋商、談判、討價(jià)還價(jià)時(shí)的持久力、應(yīng)變力等的特性。特質(zhì)論可為互易領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)共同的理論基礎(chǔ)。理論基礎(chǔ)--社會(huì)權(quán)力理論French與Raven提出五種社會(huì)權(quán)力的基礎(chǔ)：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者：具個(gè)人魅力，并透過各種象征性行為以說服部屬。互易領(lǐng)導(dǎo)者：以所擁有的獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、法職權(quán)等與部屬討價(jià)還價(jià)，彼此雙方互動(dòng)。法職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)由社會(huì)及法定的系統(tǒng)所賦予的合法性權(quán)力而影響他人。獎(jiǎng)賞權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者以獎(jiǎng)賞的權(quán)力影響他人。強(qiáng)制權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者藉由威脅懲罰而影響他人。專家權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識(shí)影響他人。參照權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者以其人格而受他人的認(rèn)同與贊賞理論基礎(chǔ)--社會(huì)交換理論系指利益的互換，包括物質(zhì)上的利益與贊賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。從領(lǐng)導(dǎo)層面而言，此理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和成員間相影響和互惠的關(guān)系，故領(lǐng)導(dǎo)并非是單向的、片面的。理論基礎(chǔ)—需求層次理論Maslow將人類需求由低而高排為五層次：

(1)生理需求(4)尊榮需求

(2)安全需求(5)自我實(shí)現(xiàn)需求

(3)愛與隸屬需求

轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)重視提升成員內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，促使其能自我實(shí)現(xiàn)。需求層次論是轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之重要理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論郭爾堡將道德認(rèn)知發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期六個(gè)階段：

1.道德成規(guī)前期階段一：避罰服從導(dǎo)向~趨樂避苦，因恐懼懲罰而服從規(guī)范。階段二：相對(duì)功利導(dǎo)向~行為的好壞以獎(jiǎng)懲的后果作為取舍，獲得獎(jiǎng)賞為是，受到罰時(shí)為非。

2.道德循規(guī)期階段三：尋求認(rèn)可導(dǎo)向~尋求別人的認(rèn)可，而表現(xiàn)出眾行為，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的取向。階段四：順從權(quán)威導(dǎo)向~服從團(tuán)體規(guī)范，遵守法律，判斷是非有法制的觀念，強(qiáng)調(diào)權(quán)威關(guān)系的取向。理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論3.道德自律期階段五：法制觀念導(dǎo)向~強(qiáng)調(diào)人權(quán)，并有強(qiáng)烈的責(zé)任心與義務(wù)感，尊重法制但不囿于法律條文的涵義。階段六：道德原則導(dǎo)向~有是非善惡的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有所為、有所不為。Burns（1978）認(rèn)為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)使部屬提升道德層次，使成員體認(rèn)責(zé)任感及使命感。

道德認(rèn)知發(fā)展理論可作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)重要之理論基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較互易與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力/理想化的影響激勵(lì)智能激發(fā)個(gè)別化的關(guān)懷轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)+++介入管理立即獎(jiǎng)賞+互易領(lǐng)導(dǎo)被期望的努力被期望的績效提升動(dòng)機(jī)以獲得所要的成果（額外的努力）超越期望的績效轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)1、經(jīng)由提升部屬對(duì)工作預(yù)定結(jié)果之重要性與價(jià)值的了解與知覺，而激發(fā)部屬去做比他們?cè)绕谕嗟氖隆?、鼓勵(lì)部屬為組織而超越其自身的利益3、改變部屬的需求層次，或擴(kuò)充需求的范圍。1、認(rèn)識(shí)并了解部屬的需求是什么2、對(duì)部屬的努力所要求的獎(jiǎng)賞予以承諾和互易3、部屬從工作中獲得立即的自我利益領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的關(guān)系轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)

特征1、提升并超越部屬的需求與期望2、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的關(guān)系主要由領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)引，強(qiáng)調(diào)道德與心理的層面。3、改變組織文化4、做對(duì)的事5、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的層面6、附加價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)7、文化與符號(hào)的領(lǐng)導(dǎo)8、道德的領(lǐng)導(dǎo)9、具有領(lǐng)導(dǎo)魅力10、鼓舞部屬的領(lǐng)導(dǎo)11、智能的激發(fā)12、個(gè)別化的關(guān)懷1、滿足部屬的需求與期望2、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間強(qiáng)調(diào)互惠及相互影響的關(guān)系，并以磋商、討價(jià)還價(jià)的過程達(dá)到意見的某種一致性。3、維持組織文化4、把事情做對(duì)5、強(qiáng)調(diào)管理的層面6、以物易物的領(lǐng)導(dǎo)7、互惠獎(jiǎng)賞8、介入管理教育行政領(lǐng)導(dǎo)的層面與類型以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行中央集權(quán)制，所有決策不與部屬商量，對(duì)其責(zé)任與行為愿負(fù)所有的責(zé)任。參與式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行分權(quán)制，重大決策皆由部屬的會(huì)商或討論后決定。若有任何團(tuán)體人事的變動(dòng)，部屬也會(huì)立即被告知。放任式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者完全放棄權(quán)力與責(zé)任，而任由部屬去決定團(tuán)體的走向。根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類規(guī)范式領(lǐng)導(dǎo)：注重的是團(tuán)體的期待，而對(duì)個(gè)人的需求較不重視。領(lǐng)導(dǎo)者要求的是個(gè)人的社會(huì)化。個(gè)人式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者較注重個(gè)人層面，即部屬的人格與需求。變通式領(lǐng)導(dǎo)：此類領(lǐng)導(dǎo)者視情況之不同而對(duì)機(jī)構(gòu)與個(gè)人兩種層面做適度比重的取舍。以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類X理論：認(rèn)為人類基本上厭惡工作，所以領(lǐng)導(dǎo)者須用強(qiáng)迫、控制與懲罰的手段來對(duì)付之。Y理論：認(rèn)為人類并非天生懶惰，只要給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)與幫助，員工的潛力即可發(fā)揮，并且在工作時(shí)能夠自我控制與引導(dǎo)。以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類無為型（低倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)與員工的關(guān)懷極不注意，只要不出事，他是不會(huì)有任何行動(dòng)的。任務(wù)型（高倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者重視目標(biāo)是否達(dá)成，對(duì)員工的感覺較少注意。中庸型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工與團(tuán)體目標(biāo)都有中等程度的關(guān)注，希望兩者能取得平衡。鄉(xiāng)村俱樂部型（低倡導(dǎo)、高關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要關(guān)懷部屬，他們自然會(huì)心存感謝而有好的產(chǎn)出。團(tuán)隊(duì)型（高倡導(dǎo)、高關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要給員工適當(dāng)關(guān)懷，并導(dǎo)之以理，必定會(huì)使其發(fā)揮潛力，進(jìn)而造成最大成就。此為最理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。教育行政領(lǐng)導(dǎo)原則一、有目標(biāo)意識(shí)并依行政三聯(lián)制來達(dá)成目標(biāo)二、教育行政人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)并對(duì)工作價(jià)值全神投入三、能知人善任，適度授權(quán)四、善用轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)策略，以增進(jìn)教師組織承諾，提升組織效能五、發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與行為六、采用「中庸式動(dòng)態(tài)平衡的領(lǐng)導(dǎo)」，兼顧組織目標(biāo)達(dá)成及成員需求滿足七、了解并善用非正式組織八、在依法行事及尊重人性的基礎(chǔ)上，酌情權(quán)變九、善用溝通以協(xié)調(diào)成員的看法和行動(dòng)十、把握道德領(lǐng)導(dǎo)的原則和做法，并采行相關(guān)配套措施

一、有目標(biāo)意識(shí)并依行政三聯(lián)制來達(dá)成目標(biāo)

何謂「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」「目標(biāo)意識(shí)」:

即教育行政人員在做事之前，知道先建立明確的目標(biāo)并了解之，等目標(biāo)建立后，又能確實(shí)把握它并予以實(shí)現(xiàn)；在考核階段亦知以目標(biāo)為中心，評(píng)量目標(biāo)是否達(dá)成并予以檢討總結(jié)，俾作為修正計(jì)劃目標(biāo)或改變執(zhí)行策略的參考，而不只是關(guān)心預(yù)定要做的事做了沒有。「行政三聯(lián)制」:

即先擬計(jì)劃，在依計(jì)劃執(zhí)行，執(zhí)行之后加以考核，依考核結(jié)果重新修訂計(jì)劃，如此周而復(fù)始，直至達(dá)成目標(biāo)為止。

設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事目標(biāo)重點(diǎn)不要太多，最好不要超過五到六個(gè)確定的目標(biāo)要評(píng)估其重要性宜根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)及有關(guān)規(guī)定，并參酌學(xué)校環(huán)境的特性，來訂定目標(biāo)目標(biāo)須將達(dá)成成果具體的加以表示目標(biāo)訂定應(yīng)讓成員有參與的機(jī)會(huì)目標(biāo)要考慮到長期和短期的均衡目標(biāo)應(yīng)以最適當(dāng)?shù)乃綖榭紤]的依據(jù)目標(biāo)要有層次性、一貫性及一致性目標(biāo)應(yīng)予以書面化目標(biāo)應(yīng)依時(shí)間、空間的變化來修正建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑透過教育行政人員專業(yè)養(yǎng)成及進(jìn)修研習(xí)課程之提供加以培育藉目標(biāo)之倡導(dǎo)及傳播來強(qiáng)迫成員自我要求有賴上級(jí)之重視和強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)之?dāng)M定與執(zhí)行情形，列入考核與評(píng)鑒項(xiàng)目內(nèi)，如此，并能提高行政領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)。書面化的理由利于遵行，避免遺忘便于倡導(dǎo)及公布周知利于計(jì)劃執(zhí)行之一貫性及連續(xù)性利于整體計(jì)劃之評(píng)鑒工作二、教育行政人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

并對(duì)工作價(jià)值全神投入

賀欽森認(rèn)為行政與價(jià)值是分不開的，行政人員的主要工作就是處理價(jià)值的問題，因此其領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)也是以「價(jià)值」的處理為中心議題。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解組織成員的行為，先要經(jīng)由了解人類價(jià)值之所在，建立自己的「意志哲學(xué)」。領(lǐng)導(dǎo)者在了解成員之意愿后，進(jìn)了能經(jīng)由說服部屬并掌握部屬之意志，以培養(yǎng)組織文化，賦予組織之精神和生命力。

賀欽森曾提到8項(xiàng)值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法，其主張理想的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員的道德意志;了解人性，尊重人性;以說服的方式培養(yǎng)部屬的道德意志，視領(lǐng)導(dǎo)行為為道德教育的工作;賦予組織生命及有關(guān)工作的價(jià)值和意義;視領(lǐng)導(dǎo)行為能兼顧組織目標(biāo)與人性心理需求。值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法對(duì)工作本身的價(jià)值全神投入，而不是視工作僅具有工具性的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者不斷探索自己的責(zé)任是什么及如何履行這些責(zé)任。不死守道德教條能尊重人性的價(jià)值，不把人性物化。有超越世俗的道德情操。不計(jì)較個(gè)人的利害得失。運(yùn)用個(gè)人的知識(shí)、情感及意志專注于工作。能區(qū)分事實(shí)與價(jià)值、事實(shí)與想象、事實(shí)與可能性。領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)身兼價(jià)值的負(fù)荷者、價(jià)值的教育者其價(jià)值的評(píng)定者。三、能知人善任，適度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)并透過成員以達(dá)成組織的目標(biāo)，因此組織成員素質(zhì)的好壞及是否能盡其才，關(guān)系著領(lǐng)導(dǎo)成敗。教育行政領(lǐng)者如能「知人」于先，「善任」于后，領(lǐng)導(dǎo)將較易成功?！钢恕怪荚凇傅萌恕?，而與做好「得人」工作，就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項(xiàng)工作。在「延攬人才」方面：應(yīng)做到「廣收」及「公開」兩個(gè)原則。在「人才遴選」方面：應(yīng)辨識(shí)應(yīng)征者的才德，采「因事?lián)袢恕辜啊付喾ú⒂谩沟膬身?xiàng)原則。下列我們就來探討二項(xiàng)議題：如何善用人才？如何授權(quán)成功？如何善用人才？人才經(jīng)任用后，必須繼之以「善任」，才能真正發(fā)揮用人的功能。至于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何善用人才呢？可由下列四項(xiàng)著手：讓成員適才適所，發(fā)揮所長。尊重成員人格，待之以道。給予合理的激勵(lì)，提供歷練、進(jìn)修機(jī)會(huì)?？己顺蓡T應(yīng)公正無私。

領(lǐng)導(dǎo)者由于時(shí)間及精力有限，所負(fù)擔(dān)的責(zé)任及壓力非常大，為使工作推展順利，宜分層負(fù)責(zé)，適度授權(quán)。欲使授權(quán)成功，必須注意以下五項(xiàng)：授權(quán)應(yīng)明確。授予的權(quán)責(zé)要相稱。的成員能力的大小，審酌授權(quán)。依成員工作成熟度的高低，逐步授權(quán)。授予成員的權(quán)責(zé)，宜讓成員充分自主去處理。如何授權(quán)成功？四、善用轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)策略，以增進(jìn)

教師組織承諾，提升組織效能校長轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之實(shí)施策略，以下作法可供參考：校長應(yīng)培養(yǎng)自己具有耐心及毅力、不畏挫折、不短視近利等的人格特質(zhì)，具備高尚的人格情操為同仁所景仰。校長善用各種領(lǐng)導(dǎo)方法，倡導(dǎo)與關(guān)懷并重，激發(fā)部屬潛能，鼓勵(lì)部屬自我實(shí)現(xiàn)，追求卓越的學(xué)校教育目標(biāo)。校長因具有高瞻遠(yuǎn)矚的理想眼光，引導(dǎo)學(xué)校成員共同營建學(xué)校愿景，并將學(xué)校愿景化為激勵(lì)方針，作為學(xué)校同仁共同的工作目標(biāo)。校長應(yīng)塑造學(xué)校之優(yōu)質(zhì)文化，激發(fā)部屬智能，尊重與信任部屬，以達(dá)成與學(xué)校愿景之理想。校長營造學(xué)校為一個(gè)尊重、接納、友善、知識(shí)的成長與學(xué)習(xí)環(huán)境并關(guān)懷與體恤教師。五、發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與行為

機(jī)智：能洞悉情境的特征和問題的核心，深入了解真相，做一適當(dāng)?shù)奶幚砼c解決。堅(jiān)忍：能堅(jiān)持原則，以理性的態(tài)度來解決困難，做到外圓內(nèi)方的境界。具親和力：對(duì)人友善，以同理心待人，能接納別人，很快取得成員的信賴，對(duì)成員有一種無形的吸引力。誠信：真誠而有信用，待人誠懇，尊重別人，言出必行，勇于任事。有壯志：不斷追求自我挑戰(zhàn)，不墨守成規(guī)，積極實(shí)驗(yàn)創(chuàng)新，面對(duì)問題，謀求適當(dāng)?shù)慕鉀Q，并勇于承擔(dān)責(zé)任。主動(dòng)：自動(dòng)自發(fā)，把握時(shí)機(jī)，主動(dòng)發(fā)掘問題，聽取成員意見，并主動(dòng)研擬解決的辦法。六、采用「中庸式動(dòng)態(tài)平衡的領(lǐng)導(dǎo)」，

兼顧組織目標(biāo)達(dá)成及成員需求滿足

教育行政人員或校長可以采取一種平衡關(guān)心任務(wù)(倡導(dǎo))，與關(guān)心成員(關(guān)懷)，兼重系統(tǒng)與個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式。倡導(dǎo)」較有助于學(xué)校目標(biāo)的達(dá)成，而「關(guān)懷」較有助于組織正向氣氛的建立。領(lǐng)導(dǎo)人員在追求組織目標(biāo)時(shí)，如何滿足成員需求，以下作法可供參考：設(shè)法了解組織成員的需要，以便能依成員需求的不同，予適當(dāng)滿足。指派給成員個(gè)人的工作應(yīng)盡可能符合其專長和興趣。實(shí)施分層負(fù)責(zé)，并讓成員參與組織的決定工作。當(dāng)成員在組織中有良好表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，以滿足其成就感和尊榮感。找出成員尚未滿足的需求，來加以滿足，才易激發(fā)其工作的動(dòng)機(jī)。透過教育和情境的安排與陶冶，促使成員社會(huì)化，使成員能將組織的目標(biāo)內(nèi)化。當(dāng)成員對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)者有抱怨時(shí)，應(yīng)妥善處理。

七、了解并善用非正式組織

在教育行政機(jī)關(guān)內(nèi)部，存在有許多非依法規(guī)所成立的非正式組織，如網(wǎng)球聯(lián)誼會(huì)、桌球隊(duì)等。行政領(lǐng)導(dǎo)人員必須妥善加以運(yùn)用非正式組織之道，協(xié)助正式組織的運(yùn)作，其方法如下：對(duì)非正式組織之領(lǐng)導(dǎo)人物，給予適度的敬重，多找機(jī)會(huì)接觸他，并征詢其對(duì)正式組織的興革意見。盡量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定，以便集思廣益。透過非正式組織，處理一些正式組織所難以處理的問題。八、在依法行事及尊重人性的

基礎(chǔ)上，酌情權(quán)變行政人員在采行領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，亦應(yīng)隨著領(lǐng)導(dǎo)情境的不同而酌予調(diào)整，才能產(chǎn)生最佳的效果，此為權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是「權(quán)」可以變，在實(shí)施時(shí)應(yīng)做到「有所變有所不變」的地步，并把握以下三大原則：權(quán)不離經(jīng)：一切權(quán)宜應(yīng)變，都不可以偏離原來的基本法則。權(quán)不損人：不損害既得利益，才能夠變而能通。權(quán)不多用：權(quán)變太多，嚴(yán)重影響常規(guī)，所以不宜輕易求變。九、善用溝通以協(xié)調(diào)成員的看法和行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者系透過成員來達(dá)成組織目標(biāo)，其必須善于運(yùn)用溝通的方法和技功，來協(xié)事宜，以建立共識(shí)，并相互配合。在進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)事宜，以下幾種方法和技術(shù)可供參考：平時(shí)要建立良好的人際關(guān)系。多聽取成員意見。訴之以利，曉之以理。要注意維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)。在絕佳之時(shí)機(jī)，進(jìn)行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)技術(shù)著重談話和溝通技巧。注意協(xié)調(diào)過程的反省與檢討。爭取被協(xié)調(diào)人的合作。十、把握道德領(lǐng)導(dǎo)的原則和做法，

并采行相關(guān)配套措施校長如實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)須把握的原則校長實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之具體做法為有效化解校長實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之障礙，教育行政機(jī)關(guān)與師資培育機(jī)構(gòu)應(yīng)積極配合哪些項(xiàng)目?校長如實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)須把握以下原則以身作則，作為學(xué)校成員的楷模。尊重學(xué)校成員的人權(quán)及其尊嚴(yán)。視學(xué)校成員為生命共同體，與其并肩努力。堅(jiān)持道德理想，抗拒外力的不當(dāng)干涉。有高尚的道德修養(yǎng)，來影響學(xué)校成員。發(fā)揮道德關(guān)懷，視人如己。以人性本善為基本信念，盡力協(xié)助，支援學(xué)校成員。校長實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)具體做法有以下幾點(diǎn)以學(xué)校整體利益為優(yōu)先考量，不因私忘公。勇于反省、批判及改善學(xué)校內(nèi)外不合理的作為。遴聘學(xué)校成員，考量其操守與才能，不接受關(guān)說。不接受不當(dāng)?shù)恼写c賄賂。堅(jiān)持教育理想，不受不當(dāng)?shù)膲毫εc私利影響。做決定時(shí)，信守正當(dāng)?shù)某兄Z與正確的行事標(biāo)準(zhǔn)。明示學(xué)校成員在處理校務(wù)時(shí)，應(yīng)秉持正義原則。在學(xué)校成員有困難時(shí)，表達(dá)誠摯的關(guān)懷。遵守道德規(guī)約，不宜為達(dá)到目的不擇手段，罔顧人性。與學(xué)校成員共同討論兩難問題，尋找合理解決的途徑。與成員共同建構(gòu)學(xué)校專業(yè)倫理準(zhǔn)則，實(shí)踐專業(yè)能力。為有效化解校長實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之障礙，

教育行政機(jī)關(guān)與師資培育機(jī)構(gòu)

應(yīng)積極配合以下數(shù)項(xiàng)：

修正不合理的法令規(guī)范使合于道德規(guī)準(zhǔn)。將道德品評(píng)納入校長遴選儲(chǔ)訓(xùn)機(jī)制當(dāng)中。成立道德領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)學(xué)校并積極輔導(dǎo)。規(guī)劃兼重過程與結(jié)果的教育評(píng)鑒機(jī)制。辦理道德相關(guān)議題的在職進(jìn)修。在師資養(yǎng)成階段或校長培訓(xùn)課程中，安排專業(yè)倫理的課程。Fiedler權(quán)變理論(1)Fiedler認(rèn)為人類行為系個(gè)人人格與所處情境的交互產(chǎn)品，因此組織有否達(dá)成目標(biāo)與產(chǎn)生效能是取決于領(lǐng)導(dǎo)者所選擇之行為類型是否與情境有適當(dāng)之配合度。LPC權(quán)變理論三大要素：

1.領(lǐng)導(dǎo)者

2.情境

3.組織效能LPC

乃是「最不受歡迎同事量表」(TheleastPreferredCo-workerScale)LPC

「最不受歡迎同事量表」(TheleastPreferredCo-workerScale)Fiedler權(quán)變理論(2)＊組織效能是領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與情境有利度交互作用結(jié)果。(一)領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)

1.關(guān)系取向

2.工作取向(二)情境有利性

1.領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系：良好或惡劣

2.工作結(jié)構(gòu)：具體明確的程度高或低

3.領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)：強(qiáng)或弱Fiedler權(quán)變理論(3)領(lǐng)導(dǎo)者部屬關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情境類型一二三四五六七八情境有利度非常有利中度有利非常不利領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)工作取向關(guān)系取向工作取向Fiedler權(quán)變理論之領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)整理表Fiedler權(quán)變理論(4)1.在非常有利情境下:

以工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)型式，其領(lǐng)導(dǎo)效能較佳。2.在中度有利情境下:

關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)較具領(lǐng)導(dǎo)效能。3.在非常不利情境下:

則以工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)型式，其效能較佳。House路徑-目標(biāo)理論(1)路徑-目標(biāo)理論（path-goaltheory）是由豪斯（House）發(fā)展而成。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者主要的工作是幫部屬達(dá)成他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支援，以確保他們的目標(biāo)可以和團(tuán)體或組織的目標(biāo)配合。具有效能的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助部屬澄清可以達(dá)成目標(biāo)的途徑，減少途中的障礙與危險(xiǎn)，使其能順利完成。House路徑-目標(biāo)理論(2)一、指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者：讓部屬知道上司對(duì)他的期望，完成工作的程序，并對(duì)如何完成工作任務(wù)有特別的指導(dǎo)。二、支持性領(lǐng)導(dǎo)者：十分友善，并對(duì)部屬的需求表示關(guān)心。三、參與式領(lǐng)導(dǎo)者：做決策前，咨詢部屬的意見并接受其建議。四、成就取向領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)定彈性目標(biāo)，期望部屬發(fā)揮最大潛能。House路徑-目標(biāo)理論(3)確定目標(biāo)1.定義目標(biāo)2.確定目標(biāo)3.制造挑戰(zhàn)性4.反饋領(lǐng)導(dǎo)類型1.獨(dú)斷型(強(qiáng)調(diào)告訴部屬該做什么)2.成就導(dǎo)向型(設(shè)定據(jù)挑戰(zhàn)性之目標(biāo)，期望部屬有好表現(xiàn))3.支持型(以平等方式對(duì)待及支援部屬)4.參與型(部屬參與，參考采用部屬意見)組織效能1.工作滿足感2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者感受3.動(dòng)機(jī)增強(qiáng)4.生產(chǎn)增加情境因素1.部屬特質(zhì)：內(nèi)外控、能力、服從度情境因素2.環(huán)境變量：工作難度、團(tuán)體權(quán)力結(jié)構(gòu)、相關(guān)單位之支持House路徑-目標(biāo)應(yīng)用(4)一、當(dāng)工作不明確、欠缺結(jié)構(gòu)化或深具壓力時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感。二、當(dāng)部屬執(zhí)行的是結(jié)構(gòu)化的任務(wù)時(shí)，支持性領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。三、當(dāng)部屬擁有足夠領(lǐng)悟力及經(jīng)驗(yàn)時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)就顯得多余。四、部屬若是屬于內(nèi)控型的人，使用參與式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使其更有滿足感。五、當(dāng)工作結(jié)構(gòu)糢糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時(shí)，成就取向領(lǐng)導(dǎo)將能提高部屬的期望。六、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者愿補(bǔ)償員工或工作情境中所欠缺的東西時(shí)，會(huì)對(duì)員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響。Reddin的三層面理論(1)Reddin的三層面包括1.工作導(dǎo)向(對(duì)員工指揮程度)、2.關(guān)系導(dǎo)向(改進(jìn)與員工關(guān)系之程度)、3.領(lǐng)導(dǎo)效能(根據(jù)目標(biāo)，經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)行為后產(chǎn)生之成果)。三種層面皆是連續(xù)而非二分的?；绢I(lǐng)導(dǎo)型式分四種：

(一)關(guān)注型領(lǐng)導(dǎo)(二)整合型領(lǐng)導(dǎo)

(三)盡職型領(lǐng)導(dǎo)(四)疏離型領(lǐng)導(dǎo)Reddin的三層面理論(2)四種領(lǐng)導(dǎo)類型，八種領(lǐng)導(dǎo)者(依產(chǎn)生效能之高低)

(一)關(guān)注型領(lǐng)導(dǎo)

發(fā)展者

/傳教士(二)整合型領(lǐng)導(dǎo)

執(zhí)行者

/妥協(xié)者(四)疏離型領(lǐng)導(dǎo)

官僚

/拋棄者(三)盡職型領(lǐng)導(dǎo)開明專制者

/獨(dú)裁者高----關(guān)系導(dǎo)向----低低----------工作導(dǎo)向----------高Reddin的三層面理論(3)特定領(lǐng)導(dǎo)類型之所以具有效能，是因其適合所處之情境。領(lǐng)導(dǎo)者投注大量努力不見得有實(shí)質(zhì)反饋，疏離型領(lǐng)導(dǎo)也未必產(chǎn)生低效能。決定情境因素有五項(xiàng)：(1)組織氣候(2)工作的專業(yè)水平(3)與上級(jí)之關(guān)系(4)與同僚之關(guān)系(5)與下屬之關(guān)系Vroom、Yettom~規(guī)范性權(quán)變理論(1)研究者：汝門(VictorVroom)和耶頓(PhillipYetton)年代：1973年后期融合七種情境和五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所組成的決策樹(decisiontree)五種領(lǐng)導(dǎo)行為：獨(dú)裁式I(AI)獨(dú)裁式II(AII)咨詢式I(CI)咨詢式II(CI)團(tuán)體式II(G