哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷管理40

哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷管理40

第四章哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷治理

營(yíng)銷工作的實(shí)施(MarketingImp1ementatio

n),是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而致力于將營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打算變?yōu)榫唧w

營(yíng)銷方案的過程。也確實(shí)是要有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源(人力、財(cái)力、

物力)投入到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。分析營(yíng)銷環(huán)境、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打

就是解決企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該“做什么”和“什么原因要如此做”的咨詢題;

而營(yíng)銷工作的實(shí)施則是要解決“由誰(shuí)去做”、“在什么地點(diǎn)做“、“在什么時(shí)

候做”和“如何樣做”的咨詢題。

營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打算的實(shí)施是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的過程。

一項(xiàng)研究表明，90%被調(diào)查的打算人員認(rèn)為，他們制定的戰(zhàn)略和策

略之因此沒有成功，是因?yàn)闆]有得到有效的實(shí)施。治理人員常常難以診斷營(yíng)

銷戰(zhàn)略和策略實(shí)施中的咨詢題。營(yíng)銷失敗的緣故可能是由于戰(zhàn)略和策略本

身有咨詢題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒有得到有效的實(shí)施。

一、營(yíng)銷工作實(shí)施中的咨詢題及其緣故

企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略過程中什么原因會(huì)顯現(xiàn)咨詢題？好的營(yíng)

銷戰(zhàn)略策略什么原因不能帶來(lái)杰出的業(yè)績(jī)？

□打算脫離實(shí)際

企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略打算通常是由上層的專業(yè)打算人員制定的，而營(yíng)銷戰(zhàn)

略的實(shí)施則要依靠銷售治理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝

通和和諧，導(dǎo)致下列咨詢題的顯現(xiàn)：

(1)企業(yè)的專業(yè)打算人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果

使打算過于籠統(tǒng)和流于形式。

(2)專業(yè)打算人員往往不了解打算實(shí)施中的具體咨詢題，因此打算脫

離實(shí)際。

(3)專業(yè)打算人員和營(yíng)銷治理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I

銷治理人員在實(shí)施過程中經(jīng)常遇到困難，因?yàn)樗麄儾⒉煌耆眯枰麄?/p>

去貫徹實(shí)施的戰(zhàn)略。

(4)脫離實(shí)際的戰(zhàn)略導(dǎo)致打算人員和營(yíng)銷治理人員互相對(duì)立和互不

信任。

現(xiàn)在，許多企業(yè)差不多認(rèn)識(shí)到，不能光靠專業(yè)打算人員為營(yíng)銷人員制

定打算，正確的做法應(yīng)該是讓打算人員協(xié)助營(yíng)銷人員自己制定打算。因?yàn)闋I(yíng)

銷人員比打算人員更了解實(shí)際，將他們納入企業(yè)的打算治理過程，會(huì)更有

利于營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，許多公司削減了龐大的集中打算部門的人員。

例如，通用電氣公司為了排除過分集中的打算體制的弊病，將公司總部的

打算人員從58人削減到33人。

□長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾

營(yíng)銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

但具體實(shí)施這些戰(zhàn)略的營(yíng)銷人員通常是按照他們短期的工作績(jī)效，如銷售

量、市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。因此，營(yíng)銷人員常常

選擇短期行為。對(duì)美國(guó)大公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，這種情形專門普遍。例如，

某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，緣故確實(shí)是營(yíng)銷人員追求眼前效益

和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源要緊投放到現(xiàn)有的成

熟產(chǎn)品中去了。

因此，許多公司正在采取適當(dāng)措施，克服這種長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)之

間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的和諧。

□因循守舊的惰性

企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果

不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵制。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實(shí)施新戰(zhàn)略

可能遇到的阻力也就越大。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要

打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷關(guān)系。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開創(chuàng)新市場(chǎng)的市

場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷機(jī)構(gòu)。

□缺乏具體明確的實(shí)施方案

有些戰(zhàn)略打算之因此失敗，是因?yàn)榇蛩闳藛T沒有制定明確而具體的戰(zhàn)

略實(shí)施方案。

實(shí)踐證明，許多企業(yè)面臨的逆境，確實(shí)是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)能夠使企業(yè)內(nèi)

部各有關(guān)部門和諧一致作戰(zhàn)的具體的實(shí)施方案。

企業(yè)的高層決策和治理人員不能有絲毫想所以的心理，恰恰相反，他

們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和和諧各部門的活動(dòng)，編制詳細(xì)周

密的項(xiàng)目時(shí)刻表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。只有如此，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)

略的實(shí)施才有保證。

二、麥金斯的“7s框架”

據(jù)聞名的美國(guó)治理咨詢組織麥金斯公司（Mekinsey&Com

pany）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理成敗的七個(gè)要素之一。在

麥金斯的“7S框架”中，前三個(gè)要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治

理成敗的“硬件”；后四個(gè)要素（技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀）是企業(yè)

成功的“軟件”。

成功的企業(yè)第一必須制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，然后還需建

立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、打算、操縱與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。麥

金斯公司的研究人員認(rèn)為，近年來(lái)美國(guó)企業(yè)落后的差不多緣故在于過分拘

泥于以理性主義為基石的“科學(xué)治理”思想方法，導(dǎo)致一樣治理界過分依靠

于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只相信復(fù)雜

的結(jié)構(gòu)、周密的打算、嚴(yán)格的規(guī)章、自上而下的操縱、明確的分工、經(jīng)濟(jì)

的大規(guī)模生產(chǎn)等科學(xué)的、理性的手段，而忽視了治理中專門重要的人的因

素。事實(shí)上，治理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來(lái)講，絕非純

理性的，感情因素的成份不容忽視。企業(yè)的成敗在專門大程度上取決因此否

擁有適當(dāng)?shù)娜藛T，包括具有適當(dāng)技能的一般職員和具有適當(dāng)治理才能和作

用的經(jīng)理人員。這些人員還必須樹立共同的價(jià)值觀、差不多信念和行為準(zhǔn)

則，即“企業(yè)文化工

此外，這七個(gè)要素（7S）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相習(xí)慣，并隨

環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的成功。

三、營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程

在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，聯(lián)結(jié)營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷業(yè)績(jī)的是營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)

施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項(xiàng)內(nèi)容：①制定行動(dòng)方案；②建立組織機(jī)構(gòu)；

③設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；④開發(fā)人力資源；⑤建設(shè)企業(yè)文化和治理風(fēng)格。

□制定行動(dòng)方案

為了有效地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。那個(gè)方案應(yīng)該明

確營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分

配到個(gè)人或小組。另外，還應(yīng)包含具體的時(shí)刻表，定出行動(dòng)的確切時(shí)刻。

□建立組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中有決定性的作用，組織

機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和

信息溝通路線，和諧企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。

具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機(jī)構(gòu)。也確實(shí)是講，組織機(jī)

構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相習(xí)慣。

組織機(jī)構(gòu)具有兩大職能。第一是提供明確的分工，將全部工作分解

成便于治理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮和

諧作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡(luò)和諧各部門和人員的行動(dòng)。

美國(guó)學(xué)者托馬斯?彼得斯(Thomas?J?Peters)及小

羅伯特?沃特曼(Robert?H,Waterman,Jr.)在他們

合作寫成的《成功之路》(InSeanchofExcelInce)

一書中，研究總結(jié)了美國(guó)43家杰出企業(yè)成功的共同體會(huì)，指出了有效實(shí)

施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是：

(1)高度的非正式溝通。杰出企業(yè)本身確實(shí)是一個(gè)龐大的、不拘形

式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它承諾并鼓舞職員進(jìn)行各種非正式的

溝通與交流。

(2)組織的分權(quán)化治理。為鼓舞創(chuàng)新，杰出企業(yè)往往由許多小型的具

有自主權(quán)的分支機(jī)構(gòu)組成，必要時(shí)還可成立如專題工作組和項(xiàng)目中心等臨

時(shí)性組織。

(3)精兵簡(jiǎn)政。大部分成功的美國(guó)公司不采納復(fù)雜的“矩陣式”組

織結(jié)構(gòu)，而采納簡(jiǎn)單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)置的組織機(jī)

構(gòu)。這種簡(jiǎn)單的、分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)具有高度的靈活性，能更好地習(xí)慣持續(xù)

變化的環(huán)境。例如，美國(guó)一家具有50億美元的大公司，分成150個(gè)相對(duì)

獨(dú)立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。

此外，領(lǐng)導(dǎo)班子(專門是最高治理層)精干，也是成功企業(yè)的共同特點(diǎn)。

行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會(huì)提升。

□設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度

為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。這些制度直截

了當(dāng)關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。

儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有打算進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。

文化網(wǎng)則是傳播價(jià)值觀和宣傳介紹榜樣人物形象的各種非正式的渠

道。

總之，企業(yè)文化要緊是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐步形成的共

同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和差不多信念，這些標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過榜樣人物塑造和體現(xiàn)的，

是通過正式和非正式途徑加以樹立、強(qiáng)化和傳播的。

由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人

一輩子觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體職員團(tuán)結(jié)在一起的

“粘合劑”的作用。因此，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視

的一環(huán)。

與企業(yè)文化有關(guān)的是企業(yè)的治理風(fēng)格。有些治理者的治理風(fēng)格屬于“專

權(quán)型”，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格操縱，堅(jiān)持采納正式的信息溝通，

不容忍非正式的組織和活動(dòng)。另一種治理風(fēng)格稱為“參與型”，他們主張授

權(quán)給下屬，和諧各部門的工作，鼓舞下屬的主動(dòng)精神和非正式的交流與溝

通。這兩種對(duì)立的治理風(fēng)格各有利弊。不同的戰(zhàn)略要求不同的治理風(fēng)格，

具體需要什么樣的治理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán)

境。

企業(yè)文化和治理風(fēng)格一旦形成，就具有相對(duì)穩(wěn)固性和連續(xù)性，是不易

改變的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略通常是習(xí)慣企業(yè)文化和治理風(fēng)格的要求來(lái)制定的，

而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。

□營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系

為了有效地實(shí)施企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，行動(dòng)方案、組織機(jī)構(gòu)、決策和獎(jiǎng)勵(lì)制

度、人力資源、企業(yè)文化和治理風(fēng)格這五大要素必須和諧一致，相互配合。

表9.4.1列舉了企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)該回答的咨詢題。營(yíng)銷戰(zhàn)略能

否圓滿實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上和諧和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。

四、營(yíng)銷組織

企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營(yíng)銷打算，面向市場(chǎng)面向

顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化的

核心。但如此的組織形式并不是從來(lái)就有的。企業(yè)營(yíng)銷部門的組織形式受

三方面的制約：

(1)宏觀環(huán)境和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制；

(2)企業(yè)的營(yíng)銷治理哲學(xué)即經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想；

(3)企業(yè)自身方處的進(jìn)展時(shí)期、經(jīng)營(yíng)范疇、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。

在上述諸因素的曳礙下，西方企業(yè)營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列

的進(jìn)展過程。

□營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的演變

現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門，是隨著經(jīng)營(yíng)思想的進(jìn)展，長(zhǎng)期演變而成的。西方

企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營(yíng)思想的進(jìn)展和企業(yè)自身的成長(zhǎng)，大體上

經(jīng)歷了五個(gè)明顯的時(shí)期。

1.單純的推銷部門

30年代往常，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采納這種形

式。一樣講來(lái)，所有企業(yè)差不多上從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會(huì)計(jì)這四個(gè)差不多

職能部門開始進(jìn)展的。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，

推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和運(yùn)算產(chǎn)品的成本。推銷部

門通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，治理推銷人員，并兼管若干市場(chǎng)調(diào)研和廣告宣

傳工作。在那個(gè)時(shí)期，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)

品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫(kù)存治理等完

全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等咨詢題，幾乎沒

有任何發(fā)言權(quán)。

2.具有輔助功能的推銷部門

30年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思

想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的營(yíng)銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)。這些工作逐

步演變成為專門的職能，當(dāng)這方面的工作量達(dá)到一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)置一位

營(yíng)銷主管負(fù)責(zé)。

3.獨(dú)立的營(yíng)銷部門

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范疇的進(jìn)一步擴(kuò)大，原先作為輔助性工作的營(yíng)銷

調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷職能的重要性日益增

強(qiáng)。因此，營(yíng)銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人的

營(yíng)銷副總裁同推銷副總裁一樣直截了當(dāng)受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷和營(yíng)銷成為平

行的職能部門。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要緊密配合的。

4.現(xiàn)代營(yíng)銷部門

盡管推銷副總裁和營(yíng)銷副總裁需要配合默契和互相和諧，然而他們之

間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。推銷副總裁趨

向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營(yíng)銷副總裁則多著眼于長(zhǎng)期成

效，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品打算和制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。

推銷部門和營(yíng)銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門

的基礎(chǔ)，即由營(yíng)銷副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營(yíng)銷職能部門和推銷職能部

門。

5.現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)

一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營(yíng)銷部門，還不等因此現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)?，F(xiàn)代

營(yíng)銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)治理人員對(duì)待營(yíng)銷職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有

的治理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的工作“差不多上為顧客服務(wù)"，"營(yíng)銷”

不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，那個(gè)企業(yè)才能確實(shí)

是一個(gè)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)。

□營(yíng)銷部門的組織形式

現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，

都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種差不多類型：

1.職能型組織結(jié)構(gòu)

最常見的營(yíng)銷組織是在營(yíng)銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷職能專家營(yíng)銷行

政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營(yíng)銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。

營(yíng)銷副總裁負(fù)責(zé)和諧各營(yíng)銷職能專家之間的關(guān)系。

除了這五種營(yíng)銷職能專家外，還可能包括的營(yíng)銷職能專家有：顧客服

務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷打算經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。

職能型組織要緊優(yōu)點(diǎn)是行政治理簡(jiǎn)單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)的

擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。第一，由于沒有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或

一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因而沒有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完整打

算，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就專門容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門為了獵取更多

的預(yù)算和較其它部門更高的地位而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解

糾紛的難題。

2.地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)

在全國(guó)范疇內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。推銷部門

有1個(gè)負(fù)責(zé)全國(guó)的經(jīng)理，4個(gè)大區(qū)推銷經(jīng)理，24個(gè)區(qū)域推銷經(jīng)理，192

個(gè)地區(qū)經(jīng)理和1920個(gè)推銷員。從全國(guó)推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，

其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“治理幅度”(SpanofContro

1)逐級(jí)增加。在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資專門高，同時(shí)推銷人員關(guān)

于利潤(rùn)的阻礙至關(guān)重要的情形下，這種分層的具體操縱是專門有必要的。

3.產(chǎn)品治理型組織結(jié)構(gòu)

生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立治

理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按

每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層治理。

如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品之間差別專門大，同時(shí)產(chǎn)品的絕對(duì)

數(shù)量又太多，超過了職能組織所能操縱的范疇，則適于建立產(chǎn)品治理型組

織。

產(chǎn)品治理型組織最早于1927年為美國(guó)一家化妝品公司所采納，以

后許多廠商，專門是食品、肥皂、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。例

如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產(chǎn)品治理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的

產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)

若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營(yíng)

養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品打算，監(jiān)督產(chǎn)品打算實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果，

并采取必要的調(diào)整措施。此外，還要制定競(jìng)爭(zhēng)策略。

產(chǎn)品治理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：第一，產(chǎn)品經(jīng)理和諧了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)

銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上顯現(xiàn)的咨詢題；第

三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使不聞名的產(chǎn)品

也可不能被忽略；第四，產(chǎn)品治理是培訓(xùn)年輕治理人員的最佳場(chǎng)所，因?yàn)楫a(chǎn)

品治理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有方面。

然而，產(chǎn)品治理型組織的缺點(diǎn)是：第一，產(chǎn)品治理造成了一些矛盾沖

突。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依靠于同廣告、推銷、制造部門之

間的合作，而各部門往往把他們看作是低層和諧者而不予重視；其次，產(chǎn)品

經(jīng)理比較容易成為他用負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如

廣告促銷等）的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品治理系統(tǒng)的成本往往比預(yù)期的組織治理費(fèi)

用高，因?yàn)楫a(chǎn)品治理人員的增加導(dǎo)致人工成本的增加，同時(shí)企業(yè)還要連續(xù)

增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承擔(dān)巨額的

間接治理費(fèi)用。因此，為了克服上述缺點(diǎn)，需要對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們

同職能專家之間的分工合作，作出適當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

4.市場(chǎng)治理型組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)客戶能夠按其特有的購(gòu)買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好細(xì)分和區(qū)別對(duì)待時(shí)，就需

要建立市場(chǎng)治理型組織。它同產(chǎn)品治理型組織相類似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管

轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理。各市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所轄市場(chǎng)的年度銷售利潤(rùn)打算

和長(zhǎng)期銷售利潤(rùn)打算。這種組織結(jié)構(gòu)的要緊優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可圍繞著特定客戶

的需要開展一體化的營(yíng)銷活動(dòng)，而不是把重點(diǎn)放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地

區(qū)上。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國(guó)家中，越來(lái)越多的企業(yè)組織差不多上按照市場(chǎng)

型結(jié)構(gòu)建立的。有些營(yíng)銷專家認(rèn)為，以各要緊目標(biāo)市場(chǎng)為中心來(lái)建立相應(yīng)的

營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的

唯獨(dú)方法。

5.產(chǎn)品一一市場(chǎng)治理型組織結(jié)構(gòu)

面向不同市場(chǎng)、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)面臨

著兩難選擇：是采納產(chǎn)品治理型，依舊采納市場(chǎng)治理型？為了解決那個(gè)難

題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的矩陣組織。然而，如此

的組織結(jié)構(gòu)治理費(fèi)用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。矩陣組織結(jié)構(gòu)面臨新的

兩難選擇：一是如何組織推銷人員？怎么講應(yīng)該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷

隊(duì)伍，依舊按各個(gè)市場(chǎng)組織推銷隊(duì)伍？或者推銷隊(duì)伍不實(shí)行專業(yè)化？一

是在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上由誰(shuí)定價(jià)？

絕大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為，只有對(duì)那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場(chǎng)才需要同時(shí)分

設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。但也有些經(jīng)理認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)的治理費(fèi)用高和

潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來(lái)的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。

國(guó)際營(yíng)銷有以下兩種組織方法：

1.分離組織法

當(dāng)公司開始國(guó)際營(yíng)銷時(shí)，由于不太習(xí)慣商業(yè)慣例，因此通常采取專門

安排方法。隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的進(jìn)展，公司的體會(huì)也越來(lái)越豐富，因此專門安排

方法依次由設(shè)置出口經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)置出口部門，再進(jìn)展為設(shè)置國(guó)際部門，

最后過渡到在國(guó)外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨(dú)資子公司生產(chǎn)）。出口部

門差不多上依舊一種銷售部門，而國(guó)際部門則負(fù)責(zé)處理所有的國(guó)外經(jīng)營(yíng)事

務(wù)（例如，生產(chǎn)、財(cái)政、人事等等）。

分離組織法的優(yōu)點(diǎn)。分離組織國(guó)際經(jīng)營(yíng)具有幾方面優(yōu)點(diǎn)。例如，它能夠

將公司所有的專門技術(shù)和國(guó)際體會(huì)集中起來(lái)用于一處。如果這些技術(shù)和體

會(huì)分布于公司各處，那么使用其它組織方法專門難把它們集中起來(lái)（或者組

織代價(jià)過于高昂）。比方講，某公司下設(shè)許多生產(chǎn)部門，每個(gè)部門都必須負(fù)

責(zé)各自的國(guó)際業(yè)務(wù)、摸索國(guó)際體會(huì)，結(jié)果造成大量重復(fù)勞動(dòng)。而通過分離組

織法則能夠幸免這一缺憾。

分離組織法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)公司的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模龐大時(shí)不至于丟

掉（或輕視）國(guó)際經(jīng)營(yíng)。關(guān)于大多數(shù)公司來(lái)講，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比國(guó)外市場(chǎng)更重要。

如果不將國(guó)際經(jīng)營(yíng)分離出來(lái)組織進(jìn)行，那么許多國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就被忽略掉。

分離組織法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)公司治理部門具有潛在作用。公司

最高治理層通過分離組織法能夠?qū)?guó)際經(jīng)營(yíng)體會(huì)提供給各國(guó)際部門使用，

從而開發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。許多公司的最高治理人員不具

備廣泛的國(guó)際經(jīng)營(yíng)技能，因此必須依靠公司內(nèi)部專家的意見為背景。進(jìn)一步

來(lái)講，使用分離組織法能夠促使國(guó)際部門從公司整體利益的眼光凝視國(guó)際

市場(chǎng)，這比個(gè)別生產(chǎn)部門以局部利益的眼光看待國(guó)際市場(chǎng)更可取。

（2）分離組織法的缺點(diǎn)。當(dāng)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小時(shí)，使用分離組

織法具有上述優(yōu)點(diǎn)。但是，當(dāng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模獲得進(jìn)展時(shí)，該方法又顯得不

足。例如，公司的國(guó)際部門能夠與其它部門分離，然而這并不意味著它們彼

此平等。也確實(shí)是講，有時(shí)國(guó)際部門可能得不到公司最高治理層足夠的重

視。而公司的生產(chǎn)部門通常更注意國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而不與國(guó)際部門主動(dòng)配合，對(duì)

向外營(yíng)銷愛好不大。

分離組織法的另一個(gè)缺點(diǎn)是容易造成次優(yōu)化現(xiàn)象。個(gè)別地安排國(guó)際經(jīng)

營(yíng)勢(shì)必分散公司的人力、財(cái)力，從而不能從全球利益動(dòng)身充分地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有力

量獲得最佳效益。例如，許多公司的國(guó)內(nèi)場(chǎng)極其寬敞，它們把精力都放到國(guó)

內(nèi)營(yíng)銷上，因此它們從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上獲得的體會(huì)不能充分地轉(zhuǎn)移到國(guó)際部門，

使后者不能獲得應(yīng)有的成功。

分離組織法更深一層的咨詢題與公司的政策有關(guān)。當(dāng)國(guó)際部門規(guī)模專

門小時(shí)，它常常對(duì)公司的決策無(wú)阻礙力。而當(dāng)國(guó)際部門規(guī)模增大、變得重要

時(shí)，其它部門常常期望操縱本部門的國(guó)際業(yè)務(wù)，拒不向國(guó)際部門提供服務(wù)。

在這種情形下，國(guó)際部門由人微言輕轉(zhuǎn)而與這些部門展開競(jìng)爭(zhēng)。

2.集中組織法（“世界公司”）

所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心

思想是將公司的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。原則上講，

即使規(guī)模較大的市場(chǎng)應(yīng)受到更大的重視，公司最高治理層也不得鄙視（區(qū)別

對(duì)待）其它市場(chǎng)。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應(yīng)該適用

于經(jīng)營(yíng)方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營(yíng)銷調(diào)研和公司

的其它活動(dòng)。公司業(yè)

務(wù)和職能部門負(fù)有組織全球營(yíng)銷的責(zé)任并處理好國(guó)內(nèi)和國(guó)際業(yè)務(wù)。

理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營(yíng)盡可能地完善。

而實(shí)際上，這一目標(biāo)總是實(shí)現(xiàn)不了。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，全球公司總是帶有

其民族烙印，即使國(guó)外經(jīng)營(yíng)享有專門高的自由度，然而只有母公司才有最

終決策權(quán)。進(jìn)一步來(lái)講，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應(yīng)具備的國(guó)際經(jīng)

營(yíng)體會(huì)。在這種情形下，總部發(fā)出的指令容易出錯(cuò)，從而使國(guó)際經(jīng)營(yíng)蒙受缺

失。一旦造成這種結(jié)果，那么公司總裁覺得依舊國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)駕輕就熟，因此更

加注重進(jìn)展國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)際上遭到“鄙視:這確實(shí)是講，集中組

織法也并非完美無(wú)缺。

關(guān)于具體的組織形式，國(guó)際營(yíng)銷也分成產(chǎn)品、地區(qū)、職能三種組織形式,

下面介紹一種新的矩陣組織形式(TheMarrixOrganiz

ation)o

矩陣式機(jī)構(gòu)組織是近年來(lái)顯現(xiàn)的一種新的組織形式。由于產(chǎn)品、地區(qū)、

職能組織形式都存在不同的缺點(diǎn)，因此常使國(guó)際公司感到不中意。它們嘗試

著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度

參照因素。矩陣組織以雙重操縱鏈鎖代替單一操縱鏈鎖，這確實(shí)是講，許多

部門治理者有二個(gè)上司。矩陣組織還涉及到橫向(雙重)決策和鏈鎖操縱，

旨在主動(dòng)排除部門之間的沖突和保持平穩(wěn)。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)的矩陣式機(jī)構(gòu)組織

中，產(chǎn)品和市場(chǎng)(布局)是被同等強(qiáng)調(diào)的二個(gè)方面。試以菲利浦公司為例，

講明矩陣組織形式。

菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區(qū)、產(chǎn)品和職能等

形式融合在一起，形成一種矩陣式機(jī)構(gòu)組織。該公司分五個(gè)層次組織全球營(yíng)

銷活動(dòng)：

(1)董事會(huì)(下設(shè)董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)，分別向董事會(huì)負(fù)責(zé))；

(2)下設(shè)14個(gè)產(chǎn)品部門，分別負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷；

(3)在公司總部所在地埃因德霍芬(Eindhoven)設(shè)“服務(wù)部”,

向產(chǎn)品部門和各子公司提供服務(wù)；

(4)在有關(guān)地區(qū)設(shè)“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“講話”，在該地區(qū)

發(fā)揮“大使”作用以加大公司總部與子公司之間的聯(lián)系；

（5）國(guó)別性組織（子公司）。名義上子公司同意“地區(qū)處”領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際

上它們只向董事會(huì)負(fù)責(zé)。只是，產(chǎn)品部門有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。

從設(shè)計(jì)和治理的角度來(lái)看，矩陣式組織明顯是一種復(fù)雜的組織形式。據(jù)

研究，該組織的不同形式多達(dá)38種。

70年代以來(lái)，矩陣式組織形式在國(guó)際商業(yè)中得到廣泛采納。只是，盡

管矩陣組織形式有助于解決簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的咨詢

題，然而由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多咨詢題。在

現(xiàn)代國(guó)際營(yíng)銷中，仍有許多公司廣泛采納單元組織形式，其緣故確實(shí)是因

為矩陣組織（雙重組織.）形式存在許多咨詢題。事實(shí)上，靈活的公司往往只

須對(duì)單元組織形式略作調(diào)整，然后就能夠獲得與矩陣組織形式同樣的成效。

五、營(yíng)銷操縱

企業(yè)營(yíng)銷部門的工作是打算、實(shí)施和操縱營(yíng)銷活動(dòng)。由于營(yíng)銷打算在

實(shí)施過程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷部門必須對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行操縱。

營(yíng)銷操縱是企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營(yíng)的差不多保證。

營(yíng)銷操縱包括年度打算操縱、營(yíng)利操縱和戰(zhàn)略操縱三種不同的操縱過

程。年度打算操縱要緊是檢查營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果是否達(dá)到了年度打算的要求，

并在必要時(shí)采取調(diào)整和糾正措施；營(yíng)利操縱是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、

最終顧客群和分銷渠道等方面的實(shí)際獲利能力；戰(zhàn)略操縱則是審查企業(yè)的

戰(zhàn)略打就是否有效地抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及是否同迅速變化著的營(yíng)銷環(huán)境

相習(xí)慣。

□年度打算操縱

年度打算操縱的目的是確保年度打算中所制定的銷售、利潤(rùn)和其他目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。操縱過程分為四個(gè)步驟。

第一，治理者要確定年度打算中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，治理者

要監(jiān)督營(yíng)銷打算的實(shí)施情形；第三，如果營(yíng)銷打算在實(shí)施中有較大的偏差，

則需要找動(dòng)身生的緣故；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小打算與

實(shí)際之間的差距。

年度打算操縱的內(nèi)容要緊是對(duì)銷售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用率等進(jìn)行操

縱。具體內(nèi)容如下：

銷售分析

銷售分析確實(shí)是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與打算銷售額之間的差距。有

兩種具體方法：

(1)銷售差距分析。這種方法是用來(lái)衡量不同因素對(duì)造成銷售差距

的阻礙程度。例如，某公司年度打算中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出售400

。件，單價(jià)1美元，總銷售額4000美元。季度末實(shí)際售出3000件，且售

價(jià)降為0.8美元，總銷售額為2400美元，比打算銷售額少40%,差

距1600美元，緣故是售價(jià)下降和銷售量減少，但二者對(duì)總銷售額的阻

礙程度是不同的，運(yùn)算如下：

售價(jià)下降的差距=(Sp-Ap)AQ

=($1.00-$0.8)X3000=$60037.5%

銷量減少的差距=(SQ-AQ)Sp

=(4000-3000)X$100062.5%/$1600100%

式中：Sp——打算售價(jià)

Ap——實(shí)際售價(jià)

SQ——打算銷售量

AQ——實(shí)際銷售量

由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售打算造成的。因

此，應(yīng)該進(jìn)一步深入分析銷售量減少的緣故。

（2）地區(qū)銷售量分析。這種方法是用來(lái)衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)

品和地區(qū)。例如，某公司A、B、C三個(gè)地區(qū)的打算銷售量分別為1500

件、500件和2000件，共4000件。但實(shí)際銷售量分別為1400

件、525件和1075件，與打算的差距分別為-6.67%、+5%和

-46.25%o

可見，引起銷售差距的緣故要緊在于C地區(qū)銷售量的大幅度減少。因

此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的緣故，加大對(duì)該地區(qū)營(yíng)銷工作的治理。

2.市場(chǎng)占有率分析

銷售分析不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，只有市場(chǎng)占有率分析

才能揭示出企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。例如，某公司銷售額

的增長(zhǎng)，可能是由于公司營(yíng)銷績(jī)效較其競(jìng)爭(zhēng)者有所提升，也可能是由于整

個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場(chǎng)上所有的公司都受益，而某公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

之間的相對(duì)關(guān)系并無(wú)變化。營(yíng)銷治理人員要緊密注意公司市場(chǎng)占有率的變

化情形，如果公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營(yíng)銷績(jī)效的提升，在市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，則講明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。

然而，這種分析還應(yīng)考慮下列情形：外界環(huán)境因素關(guān)于所有參與競(jìng)爭(zhēng)

的企業(yè)的阻礙方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)；是否企業(yè)為提升利潤(rùn)而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降等

等。

3.營(yíng)銷費(fèi)用率分析

年度打算操縱要確保企業(yè)在達(dá)到銷售打算指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷費(fèi)用并無(wú)超支。

如某公司營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)銷額的比率為30%,其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營(yíng)

銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用15%,廣告費(fèi)用5%,促銷費(fèi)用6%,

營(yíng)銷調(diào)研費(fèi)用1%,營(yíng)銷行政治理費(fèi)用3%。

治理者應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其操縱在一定限度內(nèi)。如果費(fèi)

用率變化不大，處于安全范疇內(nèi)，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過

大，或是上升速度過快，以至接近或超出操縱上限，則必須采取有效措施。

此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。

通過上述分析，如果發(fā)覺營(yíng)銷實(shí)際與年度打算指標(biāo)差距太大，企業(yè)必

須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營(yíng)銷打算指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷

策略，以利于實(shí)現(xiàn)打算指標(biāo)。如果營(yíng)銷指標(biāo)和策略都沒有發(fā)覺咨詢題，則應(yīng)

在打算實(shí)施過程中查找緣故，并加以糾正。

□盈利操縱

除年度打算操縱外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠

道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對(duì)營(yíng)銷組合決策有直

截了當(dāng)關(guān)系。

1.盈利能力分析

盈利能力分析確實(shí)是通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利

潤(rùn)分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素關(guān)于企

業(yè)最終獲利的奉獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。

營(yíng)銷治理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，

利用財(cái)務(wù)部門提供的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營(yíng)銷損益表，然后再對(duì)各

表進(jìn)行分析。例如，表942為美國(guó)某小農(nóng)具公司的渠道損益表。

由表9.4.2可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻

遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店則虧損310美元。通過上述渠道損益分

析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。

2.最佳調(diào)整措施的選擇

盈利能力分析的目的在于找出阻礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排

除或削弱這些不利因素的阻礙?？晒┎杉{的調(diào)整措施專門多，企業(yè)必須在全

面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅按照渠道

獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔

除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡(jiǎn)單化。營(yíng)銷治理

者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情形作出適當(dāng)?shù)臎Q定。治理者能夠有若干

選擇：不采取任何措施，任其自然進(jìn)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能

力最差的中間商，增加新的中間商，制定專門策略以鼓舞大額定單。為了有

助于評(píng)估和操縱營(yíng)銷活動(dòng)，有些企業(yè)還專門設(shè)置一個(gè)稱為“營(yíng)銷操縱員”的

崗位。營(yíng)銷操縱員一樣在財(cái)務(wù)治理和市場(chǎng)營(yíng)銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，

可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算的工作。

□戰(zhàn)略操縱

戰(zhàn)略操縱的目的是確保企業(yè)目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境

相習(xí)慣，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原先制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略往往專門

快就過時(shí)。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營(yíng)銷審計(jì)”(Marke

tingAudit)的工具，批判性地定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略打算及

其執(zhí)行情形。

營(yíng)銷審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷活

動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)覺營(yíng)銷機(jī)會(huì)，找出

咨詢題所在，提出改善營(yíng)工作的行動(dòng)打算和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參

與。

營(yíng)銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出咨詢題的地點(diǎn)，而是覆蓋整個(gè)營(yíng)銷環(huán)境、內(nèi)

部營(yíng)銷系統(tǒng)以至具體營(yíng)銷活動(dòng)的所有方面。營(yíng)銷審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一

個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有體會(huì)的營(yíng)銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營(yíng)銷審計(jì)是定期

進(jìn)行的，而不是顯現(xiàn)咨詢題時(shí)才采取的行動(dòng)。營(yíng)銷審計(jì)不僅能為那些陷入困

難的企業(yè)帶來(lái)效益，而且同樣能力那些經(jīng)營(yíng)卓有成效的企業(yè)增加效益。

□國(guó)際營(yíng)銷的操縱策略

公司進(jìn)行國(guó)際銷售自有其目的，而操縱的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以

關(guān)心公司獲得中意的結(jié)果。從這一意義上講，操縱的本質(zhì)確實(shí)是治理。其差

不多過程包括以下三個(gè)步驟：

(1)建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);

(2)衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情形；

(3)糾正關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)和打算的偏離現(xiàn)象。

操縱策略與前面記論過的規(guī)劃和組織咨詢題密不可分。的確，規(guī)劃和組

織是操縱系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到操縱過程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目

標(biāo)。組織則是操縱過程的第二步，其意義在于建立操縱等級(jí)、分工以及治理

部門操縱的聯(lián)系渠道。更進(jìn)一步來(lái)講，決策分散化的程度阻礙著操縱的任

務(wù)。例如，如果一家跨國(guó)公司的決策分散化程度專門高一一即子公司享有專

門高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在操縱咨詢題。在這種情形下，許

多操縱咨詢題要緊由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化

治理方法，努力將許多國(guó)別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營(yíng)體系之中，那

么公司總部的操縱任務(wù)就專門繁重，它必須花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)

治理。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國(guó)27家消費(fèi)品跨國(guó)公司做過研究，發(fā)覺它們

的決策集中化程度專門高。這些公司采取集中化治理方法以便和諧總體國(guó)

際營(yíng)銷行動(dòng)。因此，公司總部對(duì)決策的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國(guó)際營(yíng)銷治理

部門的操縱任務(wù)也相應(yīng)增大。

總的來(lái)講，操縱的一樣性原理既適用于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷也適用于國(guó)際營(yíng)銷，

只是，二者的操縱策略和過程略有差別。之因此會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎?/p>

者的營(yíng)銷環(huán)境不同。其中，聯(lián)系不便是要緊的緣故，這確實(shí)是講，國(guó)際公司

在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要遇到一系列語(yǔ)言、民族和文化障礙，

因此難以與當(dāng)?shù)亍奥牨姟惫赐?。此外，?cái)政和貨幣環(huán)境不同也是咨詢題

產(chǎn)生的緣故，例如，當(dāng)

地政府的監(jiān)督、外匯操縱政策以及貨幣不穩(wěn)(通貨膨脹率不同)等限

制著公司操縱轉(zhuǎn)讓價(jià)格

、利潤(rùn)匯回和營(yíng)銷系統(tǒng)決策的實(shí)施。

操縱過程中也存在著人員之間的摩擦咨詢題。研究表明，許多國(guó)外治理

人員對(duì)公司國(guó)內(nèi)治理部門抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒要緊起因于

公司國(guó)內(nèi)有關(guān)部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理

人、要求做繁瑣的匯報(bào)以及缺乏正確的判定力等。另一方面，當(dāng)公司國(guó)內(nèi)主

管經(jīng)理只通過紙上指令阻礙國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常遭到抵觸。因此，在

國(guó)際經(jīng)營(yíng)中，操縱者和被操縱者之間不可幸免地要發(fā)生一些摩擦，而操縱

系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。

從操縱的角度來(lái)看，我們認(rèn)為公司總部治理部門的作用比當(dāng)?shù)刈庸?/p>

重要。國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理理所所以要承擔(dān)要緊的操縱任務(wù)。我們假設(shè)公司采取

高度集中化決策方法，也確實(shí)是講，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)都

親自過咨詢。在這種情形下，公司總部必須主動(dòng)發(fā)揮和諧作用，否則就有可

能在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中顯現(xiàn)次優(yōu)化局面。有人甚至指出，如果跨國(guó)公司不進(jìn)行集中

化決策(至少包括操縱和和諧)，那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營(yíng)一體化的優(yōu)勢(shì)。

值得注意的是，我們那個(gè)地點(diǎn)所講的操縱過程與國(guó)際營(yíng)銷的和諧或一

體化有關(guān)，至于其它方面我們?cè)谇拔囊延羞^許多論述，那個(gè)地點(diǎn)不作重復(fù)。

有關(guān)方面曾對(duì)國(guó)際營(yíng)銷一體化操縱手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條：

(1)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)；

(2)國(guó)際產(chǎn)品治理部門;

(3)營(yíng)銷委員會(huì);

(4)國(guó)際營(yíng)銷會(huì)議；

(5)專門工作組；

(6)營(yíng)銷支助性服務(wù)；

(7)內(nèi)部營(yíng)銷出版物；

(8)營(yíng)銷人事輪換。

□建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的操縱過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用

(操縱)過程決定公司能否有效地和諧人際關(guān)系和落實(shí)操縱標(biāo)準(zhǔn)。因此，

公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被操縱方懂得和同意。

1.營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

國(guó)際公司所關(guān)注的情況是在所有市場(chǎng)上的營(yíng)銷績(jī)效。如果公司的目標(biāo)

是為了獵取利潤(rùn)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些

目標(biāo)。然而，總體進(jìn)展和利潤(rùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，無(wú)法按照它們建立營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。因

此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體(或中間)標(biāo)準(zhǔn)。

操縱標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到操縱的營(yíng)銷事務(wù)，也確實(shí)是講，子公司治理

部門的所有營(yíng)銷活動(dòng)都在總部的操縱之列。操縱標(biāo)準(zhǔn)能夠圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷

職能而設(shè)置。例如，關(guān)于營(yíng)銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就能夠按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)

定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月(或季度)銷售額而設(shè)定；進(jìn)展目標(biāo)可按市

場(chǎng)份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)操縱當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可

建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。

就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場(chǎng)覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績(jī)

效來(lái)建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品的價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的

機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)固性（包括通脹情形）來(lái)制定。從促銷的角度來(lái)看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)

地廣告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來(lái)建立。

推銷人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)

的具體評(píng)估措施。比方講，如何評(píng)體營(yíng)銷成本一效益、銷售或投資收益等。

在利潤(rùn)核算咨詢題上，國(guó)際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿?/p>

依舊以匯回的貨幣核算利潤(rùn)呢？母公司明顯期望得到以硬通貨匯回的利

潤(rùn)，然而國(guó)外市場(chǎng)上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值咨詢題，因此各

子公司治理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?rùn)，然后兌換成硬通匯回

母公司。

2.建立標(biāo)準(zhǔn)的方法

建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國(guó)外營(yíng)銷進(jìn)行操縱。因此，所建

立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場(chǎng)的具體情形。這確實(shí)是講，公司總部不能武斷

地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸?，而只能按照?dāng)?shù)厍樾谓?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。

然而咨詢題并非如此簡(jiǎn)單，盡管當(dāng)?shù)刂卫聿块T在關(guān)心公司總部建立當(dāng)

地標(biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，然而總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則

公司不可能獲得最佳利潤(rùn)。也確實(shí)是講，國(guó)際治理者必須依靠自己的判定建

立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的關(guān)心，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)?/p>

情形。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司所以情愿建立低水平的標(biāo)

準(zhǔn)（容易達(dá)到）。從公司總部的角度來(lái)看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足

夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。由此

看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。

制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。第一，子公司營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)?/p>

經(jīng)營(yíng)必需的差不多設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。這些關(guān)于營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)的差不多設(shè)想應(yīng)該在年

度規(guī)劃過程中反映出來(lái)。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列

明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管子公司與總部之間差不多上不采取人員見面的方法進(jìn)行

聯(lián)系，然而在建立年度營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直截了當(dāng)接觸的策略。直截了當(dāng)

接觸的具體方法是公司總部派遺營(yíng)銷主管去國(guó)外子公司進(jìn)行訪咨詢，或者

召集各級(jí)治理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往

往能夠排除誤解、減少子公司對(duì)公司總部治理部門的怨恨情緒。

在擇定適于各別市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，能夠使用比較分析法。國(guó)際營(yíng)銷者可通

過子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍樾蔚牧私猓谶@種情形下，他們既能熟悉國(guó)外市場(chǎng)

情形又擁有豐富的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)體會(huì)，因此能夠有效地對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)外經(jīng)營(yíng)以及各

子公司之間的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。如果公司總部治理

人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場(chǎng)情

形并被各子公司同意。

□評(píng)估營(yíng)銷績(jī)效

一旦治理部門為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)

于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行成效。標(biāo)準(zhǔn)可不能自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過操縱過程

才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，治理部門第一必須能

監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行成效。在國(guó)際營(yíng)銷過程中，治理部門一樣不靠個(gè)人力量監(jiān)測(cè)和

評(píng)估子公司的績(jī)效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子

公司的營(yíng)銷情形。

有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營(yíng)情形的信息反饋，如郵件、

電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都使用

電訊工具與國(guó)外子公司保持緊密聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋

電話會(huì)議，能夠使身處不同國(guó)家的治理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。

當(dāng)公司擁有許多海外子公司時(shí)，應(yīng)該要求各子公司按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式

向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。各子公司向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使

用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語(yǔ)言。例如，英國(guó)和美國(guó)的

公司明顯宜于使用英語(yǔ)，然而其它一些跨國(guó)公司也將英語(yǔ)用為正式的公司

語(yǔ)言。比方講，荷蘭菲利浦公司和瑞典SKF公司都堅(jiān)持使用英語(yǔ)，而瑞士

雀巢公司則使用英、法兩種語(yǔ)言。

1.匯報(bào)

公司總部應(yīng)該具體規(guī)定子公司匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公

司總部期望加以操縱的所有事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于治理部門有

足夠的時(shí)刻在操縱或調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營(yíng)中顯現(xiàn)

也差錯(cuò)須趕忙向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。

同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報(bào)。

上述指導(dǎo)方針有助于幸免國(guó)際匯報(bào)過程中產(chǎn)生某些咨詢題。這些咨詢

題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。

從公司總部方面來(lái)看，國(guó)際匯報(bào)中常見的咨詢題是：無(wú)助于決策的信

息過多，而決策所必需的信息又不足。為了幸免產(chǎn)生這一咨詢題，許多公司

規(guī)定子公司必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，如此還能夠節(jié)約信息傳遞時(shí)

刻和貯存成本。另一個(gè)容易顯現(xiàn)的咨詢題是：信息遲到，以致治理部門不能

采取有效行動(dòng)。因此，為了提升治理部門對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的操縱力，必須建立一

種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有咨詢題都會(huì)

迎刃而解。

子公司也有可能顯現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的咨詢題。子公司治理部門常常覺

得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營(yíng)、委派不合適的權(quán)力

代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。在匯報(bào)咨詢題上，子公司和母公司之間

經(jīng)常滋生鰥恨情緒。改變這種局面的方法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯

報(bào)對(duì)決策有用的信息。當(dāng)子公司發(fā)覺自己匯報(bào)的信息得到采納時(shí)，其怨恨情

緒明顯減少。

2.召開會(huì)議

與書面匯報(bào)恰成度比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)

理參加的子公司治理部門會(huì)議。通過召開這類會(huì)議，公司總部和子公司之間

能夠展開十分細(xì)致的信息交流。只是，召開會(huì)議也有局限性，其要緊缺點(diǎn)是

信息交流所需時(shí)刻長(zhǎng)和會(huì)務(wù)成本高?？朔@些缺點(diǎn)的方法是：由地區(qū)部門經(jīng)

理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親自面談，因此不

用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是能夠減

少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于治理

部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮操縱作用。只是，即使如此，僅僅召集會(huì)議依舊不

夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報(bào)以便連續(xù)地得到必要的信息。有些

公司干脆召集電信會(huì)談以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。例如，HP公司

定期召開電信會(huì)議。該公司往往就某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。

屆時(shí)公司總部的12名經(jīng)理集合于美國(guó)的某間房子里，當(dāng)?shù)?名治理人員

聚于英國(guó)某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺(tái)52英寸的電視屏幕和

麥克風(fēng)。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營(yíng)咨詢題交換信息和進(jìn)行討論。

□跨國(guó)營(yíng)銷操縱體系

為了達(dá)到公司目標(biāo)，治理部門必須隨時(shí)糾正各子公司營(yíng)銷行為關(guān)于既

定標(biāo)準(zhǔn)的偏離現(xiàn)象，換句話講，治理部門必須“操縱”經(jīng)營(yíng)。而操縱過程的

最高形式確實(shí)是對(duì)子公司營(yíng)銷行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。在國(guó)際商業(yè)中，

操縱常因距離遠(yuǎn)和通訊不便而十分困難。但是，如果要想將各別市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)納

入到國(guó)際一體化經(jīng)營(yíng)中去，那么保持操縱又十分必要?？鐕?guó)公司必須慎重其

事地建立操縱體系，該體系必須能使不同的國(guó)別性市場(chǎng)感到中意。

1.規(guī)劃

規(guī)劃通常不被看做操縱過程的組成部分，但實(shí)際上不然。目標(biāo)常在規(guī)劃

過程中確立，然而更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細(xì)規(guī)定子公司為達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)

所必須承擔(dān)的責(zé)任。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的確實(shí)是盡量幸免使用操縱手

段。如果子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)既定打算中的標(biāo)準(zhǔn)偏離較大，那么操縱手段就

會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急打算。有人將統(tǒng)一的國(guó)際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的

一體化。他們?cè)谥v明其價(jià)值時(shí)講：“每個(gè)人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式,

它是我們的‘圣經(jīng)它是我們行動(dòng)的基石。它有助于教育我們的人，使他

們更能習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)

2.組織

組織的目的是為了便于治理部門進(jìn)行操縱。組織機(jī)構(gòu)的意義在于明確

各方的職權(quán)界限、操縱的等級(jí)。它確定公司不同部門之間的關(guān)系。有關(guān)組

織的這些作用我們已在前文做過闡述，然而迄今我們尚未討論組織機(jī)構(gòu)的

操縱意義。例如，歐洲一些跨國(guó)公司要緊依靠人員（各別經(jīng)理）作為操縱載

體。事實(shí)上，歐洲跨國(guó)公司是按照經(jīng)理人員的能力和品行建立組織機(jī)構(gòu)，而

不是按照組織形式來(lái)選擇經(jīng)理人員。這既實(shí)際又有效，因?yàn)闅W洲公司的經(jīng)理

人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)固。他們往往樂意一生為某一個(gè)公司效力。由于職位穩(wěn)固，

因此這些公司的經(jīng)理人員易于彼此了解，也易于加大個(gè)人之間的關(guān)系，從

而能夠有效地加大非正式的匯報(bào)和交流。

如果不能憑借個(gè)人關(guān)系建立有效的組織機(jī)構(gòu)，那么也能夠?qū)?jiān)掛“組織

的上下關(guān)系”當(dāng)作戰(zhàn)略操縱的措施。”組織的上下關(guān)系”是指承諾總部在千

變?nèi)f化的環(huán)境和形勢(shì)中保持操縱力的治理機(jī)制（撇開組織機(jī)構(gòu)本身的變化

不論）。戰(zhàn)略操縱的治理機(jī)制核心思想是：如果要使國(guó)際經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化，那么

公司總部必須保持戰(zhàn)略操縱。為達(dá)此目的，所采取的手段不是調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

本身而是堅(jiān)持組織的上下關(guān)系。例如，Dow公司拒絕編制書面組織機(jī)構(gòu)圖

表，因?yàn)樵摴靖樵覆杉{非組織手段下達(dá)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指令，以保持充分的

靈活機(jī)動(dòng)性。

試以治理人員的治理機(jī)制講明戰(zhàn)略操縱的作用。在經(jīng)理人員的配置（任

免）中，有必要從公司（業(yè)務(wù)）和子公司（市場(chǎng)）兩個(gè)方面來(lái)測(cè)衡各別治理

者的優(yōu)、缺點(diǎn)，然后將他們分別置于合適的崗位上。公司總部通過匯報(bào)系統(tǒng)

能夠確立給予當(dāng)?shù)刈庸靖嗷蚋俚臎Q策自主權(quán)。治理審核和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)

能夠用來(lái)強(qiáng)化國(guó)別性利潤(rùn)中心的思想。公司總部對(duì)重要委員會(huì)中的成員能

夠按全球或國(guó)外國(guó)別性利害關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。

3.預(yù)算

預(yù)確實(shí)是大多數(shù)跨國(guó)公司所使用的差不多操縱措施。該方法的要緊特

點(diǎn)是詳細(xì)規(guī)定具體標(biāo)準(zhǔn)。它是一種有助于子公司達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的操縱工具。

咨詢題是當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中需要它發(fā)揮促進(jìn)作用時(shí)，它卻表現(xiàn)為一種掣肘因素。

盡管預(yù)算有助于防止開銷過于白費(fèi)（節(jié)流），然而其產(chǎn)生的操縱作用實(shí)質(zhì)上

是消極的，因?yàn)樗荒艽_保公司所制定的標(biāo)準(zhǔn)得到遵守。更進(jìn)一步來(lái)講，如

果國(guó)外子公司實(shí)際上實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，那么總部專門難通過預(yù)算對(duì)它們

進(jìn)行操縱。在這種情形下，治理機(jī)制顯得專門重要。

4.作為利潤(rùn)中心的子公司

盡量減輕公司總部操縱負(fù)擔(dān)的一個(gè)方法是使各子公司以利潤(rùn)中心的態(tài)

勢(shì)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)。在這種情形下，各子公司所負(fù)的責(zé)任有所不同。如果子公司

在國(guó)外直截了當(dāng)代表母公司經(jīng)營(yíng)，那么總部就可將大多數(shù)操縱任務(wù)加于其

上。只有當(dāng)利潤(rùn)不能令人中意時(shí)，公司總部才插手子公司的操縱事務(wù)。

以利潤(rùn)中心的方法操縱子公司經(jīng)營(yíng)具有許多優(yōu)點(diǎn)。它可最大限度地利

用當(dāng)?shù)刂檎哌M(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)決策，并使不在現(xiàn)場(chǎng)的各治理部門之間減少摩擦。這

是鼓舞子公司士氣的妙招，因?yàn)楫?dāng)?shù)刂卫聿块T喜愛自主其事。

該方法也有一定消極意義。當(dāng)?shù)刂卫聿块T往往只考慮本市場(chǎng)的短期效

益，因此久而久之會(huì)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)和總體利益。另外，極端自主的子公司

專門難納入公司的國(guó)際一體化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)之中。

5.互相依存和共同利益

操縱能夠具有空頭和兌現(xiàn)兩方面特點(diǎn)，也確實(shí)是講，公司能夠使用主

動(dòng)鼓舞的刺激手段，也能夠?qū)ψ庸静扇∠麡O的操縱策略。所謂消極操縱策

略，確實(shí)是指公司使用法律強(qiáng)制和解雇的方法懲處子公司。的確，那些經(jīng)營(yíng)

績(jī)效極差而又獨(dú)斷專行的子公司實(shí)在沒有存在的必要。而所謂主動(dòng)刺激手

段，是指關(guān)于那些經(jīng)營(yíng)成就突出的子公司予以嘉獎(jiǎng)和表彰。關(guān)于那些經(jīng)營(yíng)績(jī)

效平平而又無(wú)大過失的子公司則能夠通過各種鼓舞和直截了當(dāng)資助的方法

改善其局面。提升其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的具體方法是化它們感到自己與母公司相互

依存、利益一致。此外，它們還能夠從母公司那兒獲得如下一些實(shí)際好處：

(1)公司總部進(jìn)行生產(chǎn)投入(從提供原材料到產(chǎn)成品);

⑵為子公司產(chǎn)品提供出口營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò);

(3)財(cái)政援助;

(4)提供生產(chǎn)技術(shù)和工藝；

(5)提供營(yíng)銷技巧；

(6)公司總部的治理開發(fā)方案對(duì)子公司具有促銷意義。

6.被許可商和分銷商市場(chǎng)

國(guó)際公司差不多上對(duì)國(guó)外被許可商和分銷商沒有操縱權(quán)，因?yàn)楣緵]

有操縱其所有權(quán)。國(guó)際公司唯獨(dú)能用作操縱手段的是具有法律效力的雙邊

協(xié)定，然而法律的約束力充其量只能保證最低程度的履約。從最壞處來(lái)看，

他們可能會(huì)造成雙方關(guān)系破裂，甚至國(guó)際公司有可能因此而喪失市場(chǎng)。因

此，最好的“操縱”是通過建立穩(wěn)固的關(guān)系促進(jìn)被許可商和分銷商努力經(jīng)營(yíng),

以便讓他們也能從公司的目標(biāo)中獲得收益。為了建立良好的合作關(guān)系，國(guó)

際公司應(yīng)該向?qū)Ψ教峁┐黉N得力的可靠產(chǎn)品、有價(jià)值的營(yíng)銷技巧以及關(guān)心

對(duì)方提升治理效益等。只有如此，被許可商和分銷才感到自己也是國(guó)際公司

“家族”中的一員，從而使公司達(dá)到“操縱”的目的。

六、營(yíng)銷審查

營(yíng)銷操縱的又一有效工具確實(shí)是營(yíng)銷審查。營(yíng)銷審查，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷環(huán)

境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)作出全面、系統(tǒng)、獨(dú)立和定期的檢查。通

過研究分析，找出營(yíng)銷薄弱環(huán)節(jié)，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提出因應(yīng)措施和打算，以

提升企業(yè)營(yíng)銷效益。國(guó)際營(yíng)銷審查就以國(guó)際營(yíng)銷的要緊內(nèi)容為其審查對(duì)象。

營(yíng)銷審計(jì)屬于經(jīng)營(yíng)審計(jì)的一個(gè)重要組成部分，這一名稱是由財(cái)力審計(jì)引伸

出來(lái)的，而審計(jì)內(nèi)容和項(xiàng)目則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過會(huì)計(jì)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，而涉及營(yíng)銷

治理的各個(gè)方面。營(yíng)銷審計(jì)的要緊內(nèi)容是：

□營(yíng)銷環(huán)境審查

1.關(guān)于宏觀環(huán)境審查的內(nèi)容

(1)查人口進(jìn)展變化，給公司造就市場(chǎng)機(jī)會(huì)依舊形成銷售威逼，為習(xí)慣

其變化，公司采取哪些行動(dòng)；分析居民收入、儲(chǔ)蓄比例、市場(chǎng)價(jià)格以及銀行

信貸的變化，給公司帶來(lái)的阻礙及其相應(yīng)措施；

(2)查公司所需的自然資源、能源成本、環(huán)保措施、產(chǎn)品技術(shù)、加工

技術(shù)的改進(jìn)以及公司在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)所占地位；

(3)查政府的政策、法律，對(duì)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的阻礙，專門在防治污染、

解決就業(yè)、安全生產(chǎn)、廣告宣傳、價(jià)格操縱等方面，及當(dāng)?shù)卣心男┮?guī)定

阻礙公司的營(yíng)銷；

(4)查客戶(顧客)對(duì)公司產(chǎn)品侍何種態(tài)度，他們的生活方式和價(jià)值

觀念對(duì)公司營(yíng)銷帶來(lái)什么阻礙。

2.關(guān)于微觀環(huán)境審計(jì)的內(nèi)容

(1)查公司產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、地區(qū)銷售和盈利方面的變化，公

司要緊細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)及其進(jìn)展趨勢(shì)；

(2)查客戶(顧客)對(duì)公司聲譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)方式、銷售隊(duì)伍和

價(jià)格高低的反應(yīng)

,顧客對(duì)公司和競(jìng)爭(zhēng)者作何評(píng)判，分析不同顧客有何不同購(gòu)買決策;

(3)查公司與競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略特點(diǎn)，分析他們的優(yōu)勢(shì)所在、市場(chǎng)

規(guī)模和營(yíng)銷動(dòng)向，剖析市場(chǎng)趨勢(shì)將阻礙公司與競(jìng)爭(zhēng)者的某些產(chǎn)品；

(4)查公司的主銷渠道，分析分銷和經(jīng)銷的各種有利和不利條件以及

各種渠道的效率和成長(zhǎng)潛力；

(5)查公司所需關(guān)鍵原材料的來(lái)源前景，供應(yīng)商銷售條件變化趨向；

(6)查公司各項(xiàng)服務(wù)設(shè)施，如運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)和裝備的成本和更換情形。

□營(yíng)銷戰(zhàn)略審查

(1)檢查公司經(jīng)營(yíng)是否以市場(chǎng)為導(dǎo)向；

(2)檢查營(yíng)銷目標(biāo)是否明確，與公司的競(jìng)爭(zhēng)地位、資源狀況和市場(chǎng)機(jī)會(huì)

是否相習(xí)慣

,在指導(dǎo)營(yíng)銷打算執(zhí)行和實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估上起到什么作用；

(3)檢查公司營(yíng)銷戰(zhàn)略能否明確地指導(dǎo)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否與公司產(chǎn)

品壽命周期所處的時(shí)期相習(xí)慣，與競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略相比有何特點(diǎn)；

(4)檢查公司目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的確定按照哪些準(zhǔn)則，這些細(xì)分市場(chǎng)是在什

么樣的情形下選擇出來(lái)的，公司為細(xì)分市場(chǎng)制定的市場(chǎng)地位和營(yíng)銷組織所

采取的行動(dòng)收到哪些成效等。

□營(yíng)銷組織審查

(1)檢查營(yíng)銷主管的權(quán)責(zé)范疇及其相應(yīng)程度，分析營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)與營(yíng)銷

目標(biāo)是否習(xí)慣，營(yíng)銷部門與職能部門是否匹配；

(2)檢查營(yíng)銷部門職工的培訓(xùn)、鼓舞、監(jiān)督和評(píng)判的方式方法；

(3)檢查營(yíng)銷部門同市場(chǎng)研究、產(chǎn)品制造、物資采購(gòu)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門

是否保持良好的溝通和合作。

□營(yíng)銷制度審查

(1)檢查營(yíng)銷信息系統(tǒng)的有效性，即它能否及時(shí)、正確地提供有關(guān)顧客、

分銷、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商以及社會(huì)各界人士，對(duì)公司產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)展的

動(dòng)脈信息；

(2)檢查公司是否有效地利用信息系統(tǒng)所提供的調(diào)查報(bào)告，以及運(yùn)用何

種方法進(jìn)行市場(chǎng)推測(cè)和銷售推測(cè)，其成效如何；

(3)檢查營(yíng)銷打算系統(tǒng)的有效性，看營(yíng)銷年度打算中的銷售、市場(chǎng)份額、

營(yíng)銷費(fèi)用、資金運(yùn)用和顧客購(gòu)買行業(yè)分析等方面的執(zhí)行結(jié)果，專門是檢查銷

售推測(cè)和市場(chǎng)潛量估量的正確程度；檢查銷售定額的制定是否體現(xiàn)出既主

動(dòng)又可靠，通過努力能夠達(dá)到預(yù)期水平；

(4)檢查營(yíng)銷操縱系統(tǒng)的有效性，公司采取什么措施去收集、組織、選

擇新產(chǎn)品的創(chuàng)意構(gòu)思；公司對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資是否作過調(diào)查研究和商業(yè)分

析；新產(chǎn)品試銷試用后的市場(chǎng)反饋?？跔I(yíng)銷年度打算審查

(1)查銷售打算執(zhí)行情形。通過銷售差異分析和微觀銷售分析(即分別

從產(chǎn)品、銷售地區(qū)、貿(mào)易渠道等方面分析)，找出未完成預(yù)定銷售額的緣故。

(2)查市場(chǎng)份額。通過與競(jìng)爭(zhēng)者作比較，找到上升或下降緣故。所以，

有時(shí)顯現(xiàn)下降情形是因?yàn)楣旧釛壞承o(wú)利可圖的產(chǎn)品，以保持盈利水平。

(3)查營(yíng)銷費(fèi)用率。分別列出銷售隊(duì)伍、廣告、促銷、調(diào)研和營(yíng)銷治理

等項(xiàng)目的費(fèi)用，各占銷售總額的百分比，進(jìn)行分析比較，找出增減緣故。

(4)查資金運(yùn)用狀況。判別阻礙公司資產(chǎn)凈值酬勞率的各項(xiàng)因素和公司

利潤(rùn)率與總資產(chǎn)的比率提升程度，并分析資結(jié)構(gòu)(現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、庫(kù)存以

及廠房設(shè)備等)，注意公司能否改善資產(chǎn)治理。

(5)查公司對(duì)顧客購(gòu)買行為的變化?？从泻巫粉櫞胧?，建立聽取

意見和建議的制度，組織顧客固定樣本調(diào)查小組，定期以隨機(jī)抽樣方法給

顧客寄送調(diào)查表等，評(píng)判公司措施的成效。

□營(yíng)銷盈利水平審查

(1)分析不同產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)、分銷渠道和公司下屬的營(yíng)銷實(shí)體盈利

率，對(duì)若干細(xì)分市場(chǎng)是進(jìn)入、擴(kuò)大、收縮依舊舍棄，其短期和長(zhǎng)期的利潤(rùn)將

達(dá)到什么水平。

(2)檢查分析成本利益，哪些營(yíng)銷活動(dòng)花費(fèi)過多，哪些費(fèi)用開支過大，

找出成本上升的緣故，提出降低成本的措施。

(3)檢查各營(yíng)銷實(shí)體所推行的直截了當(dāng)成本、可溯共同成本和不可溯共

同成本，比較利弊，評(píng)判成本操縱的成效。

□營(yíng)銷效率審查

(1)檢查銷售隊(duì)伍效率。即：每次推銷訪咨詢平均所需時(shí)刻、平均收入、

平均成本、費(fèi)用水平以及訂貨單數(shù)量；每次推銷進(jìn)展多少新客戶，喪失多少

老客戶；銷售隊(duì)伍成本占總成本的百分比。

(2)檢查廣告效率。

如以每種媒體和媒介工具觸及一千人次為標(biāo)準(zhǔn)，其廣告成本為多少；每

媒介工具能引起人們注意、聯(lián)想和欣喜的人在大眾中所占的比重；顧客對(duì)

廣告內(nèi)容和方法的意見；廣告宣傳前后，顧客對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度如何。

(3)檢查促銷效率(包括多種多樣的激發(fā)頑客購(gòu)買愛好和試用產(chǎn)品的方

式方法)。分析每一次促銷活動(dòng)的成本及其對(duì)整體營(yíng)銷工作的阻礙。

(4)檢查分銷效率。即：銷售網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)覆蓋面；分銷商、經(jīng)銷商、制

造商代表、經(jīng)紀(jì)人和代理人的作用；公司分銷渠道的布局改進(jìn)方案；存貨

操縱方法、倉(cāng)庫(kù)位置、運(yùn)輸方式的成效。

營(yíng)銷審計(jì)的范疇遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)審計(jì)寬廣，同治理審計(jì)相比，則有異曲同工

之妙，但其目標(biāo)、重點(diǎn)更為明確，是促使公司進(jìn)展的重要工作。

關(guān)于營(yíng)銷打算審計(jì)，要緊是檢查打算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，抓住銷售分析、市

場(chǎng)份額分析、銷售費(fèi)用率分析、財(cái)務(wù)分析、顧客態(tài)度分析等進(jìn)行審核；關(guān)

于營(yíng)銷戰(zhàn)略審計(jì)，要緊是檢查公司是否在市場(chǎng)、產(chǎn)品和渠道等方面尋求最佳

機(jī)會(huì)；關(guān)于營(yíng)銷效率審計(jì)，要緊是抓住銷售隊(duì)伍、廣告、促銷、分銷以及儲(chǔ)

運(yùn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行審核；關(guān)于盈利率審計(jì)，要緊是檢查公司哪些地點(diǎn)賺鈔票、哪

些地點(diǎn)虧損。

通過營(yíng)銷審計(jì)，能否對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益起促進(jìn)作用，關(guān)鍵在于必須做到

以下四點(diǎn)：

(1)檢查的合成全面性。營(yíng)銷審計(jì)涉及公司全部營(yíng)銷活動(dòng)。如果僅僅涉

及銷售隊(duì)伍、定價(jià)、渠道，那么，這只是一種功能性審計(jì)，有專門大的局限

性。只有全面的營(yíng)銷審計(jì)，才能更有效地將公司營(yíng)銷弊端的蓋子全部掀開。

(2)診斷的系統(tǒng)性。營(yíng)銷審計(jì)包括一系列有秩序的審核項(xiàng)目。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)

不對(duì)頭而產(chǎn)生的“病灶”，并非一望即知，必須通過系統(tǒng)檢查，才能正確診

斷，并開出“藥方”，制定改進(jìn)措施。

(3)分析的獨(dú)立性。營(yíng)銷審計(jì)有六種途徑：自我審計(jì)；交叉審計(jì)；上級(jí)

公司審計(jì)；公司審計(jì)部門審計(jì)；公司組織專門小組審計(jì)；邀請(qǐng)專家、學(xué)者

進(jìn)行“會(huì)診”審計(jì)。

(4)執(zhí)行的定期性。營(yíng)銷審計(jì)并非權(quán)宜之計(jì)，而是需要定期而連續(xù)地進(jìn)

行的。及時(shí)找到咨詢題癥結(jié)，將有助于改進(jìn)銷售，提升效益。

□制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)審查

公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該建立在對(duì)目標(biāo)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、內(nèi)部資源有全面

認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，使?fàn)I銷目標(biāo)、營(yíng)銷環(huán)境和公司資源三者之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平穩(wěn)。

這是制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。營(yíng)銷戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容是以下幾方面：

1.營(yíng)銷目標(biāo)

(1)要求營(yíng)銷目標(biāo)符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，反映市場(chǎng)的需求，并與環(huán)

境變化趨勢(shì)保持和諧，與公司內(nèi)部資源的應(yīng)變能力保持平穩(wěn)；

(2)要求營(yíng)銷目標(biāo)全面反映營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，克服單打一傾

向，以防止市場(chǎng)脫銷或庫(kù)存積壓；

(3)要求營(yíng)銷目標(biāo)確定優(yōu)先次序，應(yīng)切實(shí)理順各個(gè)目標(biāo)之間的關(guān)系，合

理地確定各個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)刻順序，并能抓住有利時(shí)刻，引導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷向

預(yù)期目標(biāo)進(jìn)展。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析

(1)弄清市場(chǎng)有些什么需求，他們情愿付出多大代價(jià)？

(2)弄清能為公司在近中期獲得最低限度的利潤(rùn)是多少？遠(yuǎn)期能給

公司進(jìn)展提供什么市場(chǎng)機(jī)會(huì)？

(3)弄清本公司產(chǎn)品和相鄰產(chǎn)品的關(guān)系，會(huì)給產(chǎn)品銷售造成多大阻

礙？

3.競(jìng)爭(zhēng)者有關(guān)情形

(1)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)規(guī)模、地理位置、營(yíng)銷戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)班子的素

養(yǎng)和決策風(fēng)格；

(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品組合，包括產(chǎn)品線的構(gòu)成、產(chǎn)品的技術(shù)水平、功

能、質(zhì)量、成本、包裝、價(jià)格、工藝以及生產(chǎn)效率等等；

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位，包括目標(biāo)市場(chǎng)、銷售量及期增長(zhǎng)率、市場(chǎng)

占有率、市場(chǎng)覆蓋以及進(jìn)展新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的力量；

（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售系統(tǒng)，包括銷售組織、人員構(gòu)成、流通渠道的構(gòu)

成、銷售網(wǎng)點(diǎn)的分布、各個(gè)流通環(huán)節(jié)的差別，以及各代理商的態(tài)度、銷售服

務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布等；

（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷活動(dòng)，包括銷售策略、推銷方式以及廣告宣傳等;

（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況，包括其產(chǎn)品成本和價(jià)格組成、公司資金來(lái)

源和占用情形、公司要緊經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情形以及信貸能力和其他籌資能力;

（7）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)素養(yǎng)和治理素養(yǎng)；

（8）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自然資源狀況、能源供應(yīng)狀況、原料供應(yīng)渠道以及原

料價(jià)格變動(dòng)的承擔(dān)能力；

（9）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情形。

4.內(nèi)部資源

（1）產(chǎn)品評(píng)判。通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，評(píng)判本公司產(chǎn)品質(zhì)量、

技術(shù)、功能、價(jià)格、服務(wù)等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以確定產(chǎn)品趕超目標(biāo)；對(duì)比用戶

的要求，評(píng)判產(chǎn)品滿足用戶要求的程度，明確產(chǎn)品改進(jìn)方向；評(píng)判產(chǎn)品對(duì)公

司利潤(rùn)的奉獻(xiàn)，多品種生產(chǎn)要弄清每個(gè)品種對(duì)公司利潤(rùn)奉獻(xiàn)的大小和對(duì)公

司總利潤(rùn)的阻礙程度；評(píng)判產(chǎn)品的前途和風(fēng)險(xiǎn)，即產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有沒有進(jìn)

展前途，產(chǎn)品在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有沒有生存能力，推測(cè)各種不利因素對(duì)

公司會(huì)帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)。

(2)職工素養(yǎng)評(píng)判。

公司職工的素養(yǎng)在專門大程度上決定著公司興衰。因此，必須全面檢查

了解本公司職工的素養(yǎng)專門要了解關(guān)鍵的技術(shù)人員、治理人員和技術(shù)工人

的情形，以使?fàn)I銷戰(zhàn)徊能與公司的人力資源相習(xí)慣。

(3)內(nèi)部物質(zhì)條件評(píng)判。即對(duì)公司營(yíng)銷活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)判，

要緊包括公司的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、原材料來(lái)源、信貸能力、籌款能力

和信息靈敏程度。通過這些評(píng)判，明確公司在營(yíng)方面能干些什么。

5.公司實(shí)力和弱點(diǎn)

審查公司實(shí)力和弱點(diǎn)的目的，在于認(rèn)清公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是營(yíng)銷戰(zhàn)

略的核心所在。一樣可分四個(gè)步驟進(jìn)行檢查：

(1)評(píng)判當(dāng)前公司的市場(chǎng)位置，即在競(jìng)爭(zhēng)中的位置；

(2)分析公司面臨的外部環(huán)境，即要緊的機(jī)會(huì)和威逼；