全球聚乳酸項目管理手冊

全球聚乳酸項目

管理手冊

目錄

一、項目基本情況..................................................3

二、規(guī)劃風險應對..................................................5

三、風險的基本概念...............................................10

四、管理溝通.....................................................14

五、項目溝通管理概述............................................25

六、項目啟動階段活動............................................26

七、實施整體變更控制............................................28

八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.................................................31

九、必要性分析...................................................33

十、公司基本情況.................................................34

H、投資計劃...................................................36

建設投資估算表...................................................38

建設期利息估算表.................................................38

流動資金估算表...................................................40

總投資及構成一覽表...............................................41

項目投資計劃與資金籌措一覽表.....................................42

十二、進度實施計劃...............................................43

項目實施進度計劃一覽表...........................................43

十三、項目經(jīng)濟效益...............................................45

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表...............................46

綜合總成本費用估算表.............................................47

利潤及利潤分配表.................................................49

項目投資現(xiàn)金流量表...............................................51

借款還本付息計劃表...............................................54

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX有限公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XX。

（三）項目選址

本期項目選址位于xx,占地面積約39.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資14643.21萬元，其中：建設投資11476.81

萬元，占項目總投資的78.38%；建設期利息164.20萬元，占項目總投

資的1.12%；流動資金3002.20萬元，占項目總投資的20.50%。

（六）資金籌措

項目總投資14643.21萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計

劃自籌資金（資本金）7941.26萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6701.95萬

■7Go

(七)經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP)：26600.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：22146.79萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：3252.03萬元。

4、財務內(nèi)部收益率(FIRR)：15.58%o

5、全部投資回收期(Pt)：6.32年(含建設期12個月)。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：10980.20萬元(產(chǎn)值)。

(A)主要經(jīng)濟技術指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m*26000.00約39.00畝

1.1總建筑面積m243329.74容積率1.67

1.2基底面積m216640.00建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強度萬元/畝277.03

2總投資萬元14643.21

1建設投資萬元11476.81

2.1.1工程費用萬元9658.91

2.1.2工程建設其他費用萬元1443.33

2.1.3預備費萬元374.57

2.2建設期利息萬元164.20

2.3流動資金萬元3002.20

3資金籌措萬元14643.21

3.1自籌資金萬元7941.26

3.2銀行貸款萬元6701.95

4營業(yè)收入萬元26600.00正常運營年份

5總成本費用萬元22146.79HH

6利潤總額萬元4336.04II1?

7凈利潤萬元3252.03IIII

8所得稅萬元1084.0111II

9增值稅萬元976.49IIII

10稅金及附加萬元117.17flII

11納稅總額萬元2177.67MK

12工業(yè)增加值萬元7648.21WN

13盈虧平衡點萬元10980.20產(chǎn)值

14回收期年6.32含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率155R%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元917.47所得稅后

二、規(guī)劃風險應對

風險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較項目所遇到

的風險，判斷哪些風險會對項目產(chǎn)生更大的影響。對這些風險可以采

取相應的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的

資源和成本，這也就是我們必須為風險排定優(yōu)先級別的原因。我們需

要優(yōu)先處理那些高級別的風險，這就是風險的應對計劃。應對計劃可

以從兩個方面著手：在風險發(fā)生之前采取緩解措施，在風險發(fā)生之后

應急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關系一樣。

在有關特種任務的電影中，經(jīng)常可以聽到所謂的“B計劃”，在充

滿各種不確定因素的軍事行動當中，制訂風險的應對計劃是一個基本

而不是可有可無的工作。

風險應對計劃的內(nèi)容應該包括下面的一些因素：

?風險標識，用于唯一標識風險。

?風險描述。

?風險概率和影響。

?風險責任人及其職責。

?風險緩解措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受。

?應急處理，執(zhí)行應急措施所采取的具體行動描述，所需要的預

算和資源。

（一）風險緩解

風險緩解是指在風險發(fā)生之前采取措施來降低風險對項目可能產(chǎn)

生的危害和負面的影響。根據(jù)方法和手段的不同，可分為4種不同的

應對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩

解活動，而只是做好事后應急處理方案。

1、規(guī)避

規(guī)避風險不是“躲”著風險，而是通過改變項目范圍或者項目計

劃來使項目不再受到風險的負面影響。規(guī)避風險的方法主要用在項目

前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：

?項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確

認等手段逐步清晰化需求。

?加強前期項目人員技能培訓，避免實施上的操作失誤。

?盡量采用成熟的方法開發(fā)項目。

?建立正式而有效的溝通機制和渠道，使信息傳遞順暢、準確。

?準備好項目后備資源，以備應急之需。

?如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作,

對分包商要做嚴格的資格認證。

2、轉(zhuǎn)移

所謂“轉(zhuǎn)移”，就是把風險遷移給第三方，從而降低風險對項目

的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風險便能被項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需

要特別注意的是，轉(zhuǎn)移風險不是簡單地推卸或者轉(zhuǎn)嫁風險。接受風險

轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風險的能力，這種轉(zhuǎn)移才有意義,

否則這種風險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里

暫時消失。如果第三方同樣不能對該風險進行根除和控制，風險發(fā)生

后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內(nèi)部，但只要是

項目內(nèi)容的一部分，這個結(jié)果都是負面的。所以在轉(zhuǎn)移風險的時候，

大都是指這個風險對本項目組來說是“風險”，但對第三方來說就不

是風險，這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為每個組織都有其最擅長的部分，

在其范圍之內(nèi)的任務風險最低，效率最高，最有優(yōu)勢；而在其范圍之

外，則意味著風險較高，并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長的

部分轉(zhuǎn)包給擅長的第三方，風險就可得以化解。轉(zhuǎn)包實際上是最常用

的風險轉(zhuǎn)移方式，它通常有以下幾種具體形式：

?和第三方簽訂合同，由第三方執(zhí)行部分項目內(nèi)容。

?購買組件，而不是自建。

?外購服務。

除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻

無法實現(xiàn)預防。

轉(zhuǎn)移風險往往會帶來費用問題，即需要向接受風險的一方支付承

擔風險的費用。這類費比包括以下一些方面：

?履行合同所需的保證金。

?購買費用。

?擔保和保證費用。

?保險費用。

?其他一些需要支付的費用。

3、減輕

減輕風險是指想方設法將風險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低

到可以接受的程度。風險減輕計劃包含了提前預防風險以及將影響或

結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風

險發(fā)生的概率或者風險對項目的影響，比在風險發(fā)生后再采取應急措

施更為有效。風險減輕與風險規(guī)避不同，風險減輕關注預防和風險最

小化，風險規(guī)避則試圖改變項目的范圍，從而移除可能發(fā)生的無法接

受的風險。

風險減輕也需要一定的費用。相對風險發(fā)生帶來的損失，其需要

的費用一般是合算的。風險減輕方法的主要目的是減少風險發(fā)生的概

率，一般可以采用的方法如下：

?采取更簡單的方法。

?進行更多的試驗或者更充分細致的測試。

?采用更穩(wěn)定的技術或者解決方案。

?挑選更有經(jīng)驗的工程師。

?盡量考慮更多的冗余度和容災性。

（二）應急處理

雖然我們事前采取了一些風險緩解措施，但仍然無法完全避免風

險發(fā)生，而且有一些風險并不能簡單地通過有效預防或調(diào)整措施來解

決，此時項目團隊可以篋單地接受風險。

無論怎樣，當風險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準備的應急

處理過程。這種應急處理需要事先制訂一個所謂的風險應急計劃，以

備在風險發(fā)生時使用。該計劃約定當一個預知的風險發(fā)生后，項目該

采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下,

制訂風險應急計劃可以大大減少風險發(fā)生時應對風險的費用。

由于風險應急措施的實施需要各種資源，項目應該為應急計劃建

立“應急儲備”。應急儲備主要指應急情況發(fā)生時需要緊急調(diào)用的各

種資源和費用等。

三、風險的基本概念

談到項目的風險管理，得先認識什么是風險。在字典中，風險的

定義為“損失或損害的可能性”。這里有兩個關鍵點：第一，它強調(diào)

了風險是一種可能性，也就是說未來可能發(fā)生，也可能不發(fā)生；第二,

它說明了如果發(fā)生，將會帶來負面的影響。從這一點上來說，大多數(shù)

風險都是指一種需要規(guī)避的因素。但事實上，未來發(fā)生的事情既可能

帶來危害，也可能帶來收益，而后者經(jīng)常被認為是機會。經(jīng)常說的風

險和機會并存，就是指這種不確定性會給事情的發(fā)展帶來某種變化。

這種變化雖然會打破原來的預期，危害到原有計劃的執(zhí)行，看起來是

一種損害，但同時在變化中也往往孕育著新的機會。

項目風險的定義：一種不確定的事件或情況，發(fā)生后會對項目的

目標產(chǎn)生某種正面的或者負面的影響。從定義中可以看出，風險有兩

個基本特征，即風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后的影響。這兩個要素

決定了我們該怎樣對待風險。

先看風險的第一個要素：風險發(fā)生的可能性。無論風險發(fā)生的可

能性是多少，都意味著不能確信它一定發(fā)生。如果一定會發(fā)生就不能

稱為“風險”了。雖然任何風險的發(fā)生都有其內(nèi)在根源和誘因，但從

項目本身的范圍來看，一定是項目目前不可掌控的因素在影響著風險

的發(fā)生。雖然有的時候可以知道引發(fā)風險發(fā)生的根源，但大部分情況

卻可能是未知的。認識到這一點非常重要，因為它決定了人們對待風

險的態(tài)度。

影響風險發(fā)生的因素由外部因素決定，而不受人主觀期望的影響。

如果意識到這一點，就不得不為風險發(fā)生與不發(fā)生兩種可能都做好準

備。例如，一個人買入一只股票時，雖然他期望它會上漲，但影響該

股票短期漲跌的因素卻不是他的意志，而是所有股東對該股票的買賣

力量對比的結(jié)果，所以漲跌都有可能。

風險意識體現(xiàn)在對未來情形的客觀認識和對各種可能情況的積極

準備上。風險意識強的人能夠清醒地意識到未來可控和不可控的因素

都是什么，正視那些不可控因素可能產(chǎn)生的負面影響，積極地做好事

前準備；而風險意識弱的人則只會單純地期望外部環(huán)境按照希望的方

向發(fā)展，當結(jié)果相反時只會歸責于運氣不佳。

再看風險的第二個要素：風險發(fā)生后所造成的影響。雖然被稱作

第二個要素，但是只要確定了一個風險，其影響程度就可以得知。所

以在現(xiàn)實當中，往往是先考慮哪些情況會對項目產(chǎn)生影響，然后考慮

其發(fā)生的可能性。當然這里面有個前提，就是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了可能會對項

目產(chǎn)生影響的風險?，F(xiàn)實中也存在這種情況：某一個風險沒有被項目

發(fā)現(xiàn)，而當其發(fā)生的時候才注意到它的影響。

雖然總體上說，風險就代表著項目的某種不確定性，但是項目組

在進行決策時，或多或少會獲得有關風險的若干信息。我們按照對風

險已知信息的多少將風險進行如下分類：

?可以預測到某一類風險，且該風險發(fā)生的根源是知道的，由此

可以推算出其發(fā)生的可能性和危害等所有信息。這一類風險被稱為

“已知一已知”。

?可以預測到某一類風險，但該風險有關信息卻無法全面獲知例

如其發(fā)生的可能性未知，或者危害程度未知。這一類風險被稱為“已

知一未知”。

?還有一類風險，我們無法預測到，更談不上獲取其相關的信息

了。這一類風險被稱為“未知一未知”。

事實上，這三者之間是一個包含的關系。它們逐步由未知變化到

已知。影響項目的未知因素很多，但是我們需要盡可能地把這些未知

因素確定化，以減少對項目的沖擊。

項目風險實際上就來源于項目所遇到的不確定性，這種不確定性

可能來自內(nèi)部因素，也可能來自外部因素。這些不確定性可能會對項

目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，需要預見這些因素并進行相應的處理，這就

是風險管理最樸實的原則。總體來說，我們可以用5個問題來闡述項

目風險管理的意圖：

?什么因素會產(chǎn)生不確定性？

?這些因素發(fā)生的可能性是多少？

?這些因素發(fā)生后對項目的影響有多大？

?我們做些什么可以緩解風險的影響？

?我們?nèi)绾螒獙︼L險發(fā)生后的情形呢？

由于風險是一種不確定性，我們采取相應行動的時候?qū)嶋H上是在

不確定性“確定”之前。這就說明上述對待風險的策略是一種“主動

出擊”。

但在現(xiàn)實當中，對這種不確定性的態(tài)度決定了有些情況下并不一

定會“主動出擊”。這是由人的某種“心理傾向”決定的。有兩類極

端情況：一類是不愿意變化，或者抵制變化的人。這在傳統(tǒng)工程師行

業(yè)中比較多，MBTI里面的SJ類型的人也是如此。他們的傾向就是會有

意無意地忽視風險的客觀存在。他們喜歡一切都按照計劃進行，對于

可能發(fā)生的變化會在心理上期望其不會發(fā)生。另外一類人則喜愛變化，

不喜歡一成不變的事情，認為意外的事情會帶來機會。很多有商業(yè)頭

腦的人都具備在變化中尋求機會的感覺，MBTI里面的NP類型也屬于這

種傾向。在上述兩個極端情況下會對風險因素采取相對“被動”的應

對策略。前一種會忽視存在，后一種是寄希望于發(fā)生之后可以“從容”

應付。這種被動對待風險的態(tài)度經(jīng)常被稱為“印第安納瓊斯式”。

四、管理溝通

管理溝通是項目中溝通活動的主要實施過程。根據(jù)目的的不同，

它主要包括兩大類活動：

-獲取項目的實施狀態(tài)信息。

?分發(fā)項目的實施績效報告。

這一方面可以有效地促進項目內(nèi)部各方協(xié)作，另一方面則是讓管

理者及項目干系人真實而準確地了解項目實施狀態(tài)，判斷項目是否處

于正常的軌道，以便及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。

在具體實施當中，根據(jù)信息發(fā)送的內(nèi)容、目的和發(fā)送對象可以選

擇各種不同的溝通方式，并且還會經(jīng)常組合應用各種方式。雖然項目

溝通可以以正式的和非正式的兩種方式進行，但溝通管理計劃中的預

定活動幾乎都是正式的溝通模式，其中又以書面溝通和多對多的會議

溝通為主。

（一）正式溝通的模式

項目成員為了完成項目工作，在明確規(guī)定的組織系統(tǒng)內(nèi)部進行溝

通和協(xié)調(diào)工作，這種溝通是通過一種正式的明確的渠道進行的。在這

個過程中，信息發(fā)送者和接收者并不一定直接交流，中間可能要經(jīng)過

某些人的轉(zhuǎn)發(fā)，這就形成了一定的溝通渠道和溝通網(wǎng)絡。同樣，溝通

的結(jié)構形式也會對溝通的效率產(chǎn)生影響。

（二）正式的書面溝通

這是項目中最廣泛存在的溝通形式。例如，項目在實施過程中所

產(chǎn)生的各種文檔，既包括有關產(chǎn)品工程活動的結(jié)果，諸如產(chǎn)品規(guī)格、

設計文檔等，也包括項目管理活動所產(chǎn)生的文檔，諸如項目章程、項

目計劃、反映項目實施狀態(tài)的績效報告等。這些文檔的目的之一就是

傳遞某種信息。之所以把它定義為正式的書面文檔，是因為它們還代

表著某種約定和承諾，也可以說擔負了“某些管理職能”。

在使用文檔這種書面的溝通形式的時候，應該注意以下幾點：

?必須事先約定統(tǒng)一的“符號系統(tǒng)”，這樣就使得溝通雙方在提

供和獲取信息的表示形式上達成一致，避免信息傳遞偏差。

?使用事先約定的文檔模板。模板的作用除了使文檔看起來統(tǒng)一

而美觀外，更重要的目的是使溝通雙方在溝通前對要溝通的內(nèi)容和展

現(xiàn)形式達成雙方認可的約定和默契，這將非常有助于提高后續(xù)溝通活

動的有效性和實施效率。

?表述上應該使用簡練而準確的語言和文字，避免傳遞“非字面

因素”以外的信息。因為后者非常容易產(chǎn)生不同人在理解上的差異，

從而在項目中造成混亂，引起不必要的麻煩。

?正式的書面溝通主要用于項目中的約定、承諾和可預測的信息

發(fā)布。采取的實施方式通常表現(xiàn)為文檔，例如利用MSOffice系列的

Word.Excel和PowerPoint所產(chǎn)生的書面文檔，有時還需要事先約定

這些文檔存放的地點和更新的過程，因為它們體現(xiàn)了某種管理作用，

必須方便項目團隊獲取和使用。這就是項目整體管理中所提到的配置

管理的作用。

?隨著信息技術的滲透，也有很多組織采用基于Web的信息創(chuàng)建

和發(fā)布。例如，建立組織內(nèi)部統(tǒng)一的項目管理信息系統(tǒng)，所有需要的

信息都可以從Web上獲取，信息的錄入也是通過Web。這樣做會大大降

低實施項目管理后引入的額外成本，而同時又能夠創(chuàng)造管理效益，提

高項目管理的投資回報率。

（三）會議溝通

在項目實施當中，經(jīng)常會利用會議的形式來實現(xiàn)和促進項目團隊

就一個特定主題進行充分溝通和交流。從溝通原理上來說，這種形式

大多表現(xiàn)為一對多或者多對多的溝通。根據(jù)會議目的的不同，通常會

有三種不同的會議溝通類型：項目狀態(tài)評審會議、項目問題解決會議、

項目技術評審會議。

按照會議溝通的參與方來劃分，會議溝通可以劃分為項目內(nèi)部會

議和項目干系人兩種。前者在更多意義上是一種內(nèi)部的集體決策或者

交流，后者則更多地體現(xiàn)在調(diào)和干系人之間的不同訴求和矛盾之上。

1、項目狀態(tài)評審會議

項目狀態(tài)評審會議定期對項目當前的實施狀態(tài)進行匯報，分析和

總結(jié)當前項目的狀態(tài)是否正常，引入高層管理者和干系人來了解項目

的真實情況并幫助解決部分問題。這種會議的形式很多，但都是周期

性進行，并且事前就作好詳細的會議計劃。會議大都是一對多的溝通

形式，追求實施效率。會議根據(jù)匯報的內(nèi)容和層次選擇不同的參與者

和實施周期。例如：對項目組內(nèi)部的狀態(tài)評審可以每周進行，這就是

通常所說的“周例會”。內(nèi)容主要包括：

?上階段原計劃的工作完成情況。

?工作出現(xiàn)的偏差，導致偏差產(chǎn)生的原因以及應對策略。

?評估風險狀況，識別新出現(xiàn)的風險。

?綜合考慮當前狀態(tài)，從而預測項目工作的發(fā)展趨勢，判斷是否

需要變更。

?下階段的工作計劃。

對項目的高層領導，則可能每月進行一次較正規(guī)的項目評審會，

主要內(nèi)容包括：

?項目總體目標的完成情況。

?和項目的基準計劃之間存在的偏差，偏差產(chǎn)生的原因和解決辦

法。

?對項目工作未來的發(fā)展進行預測。

?項目遇到的問題和風險。

?需要的干系人支持。

每個組織應該為這種會議作好通用的會議模板。

2、項目問題解決會議

當項目出現(xiàn)嚴重影響進展及危害實現(xiàn)預定目標的問題時，需要立

即召開問題分析和解決會議。這種會議大都是事件驅(qū)動的，并根據(jù)問

題的大小和嚴重程度，有選擇地邀請所涉及的干系人。一般在會議之

前幾天內(nèi)才發(fā)出會議通知和會議的詳細進程安排。為了保證會議進行

的相對有效，需要在會議前就把項目所出現(xiàn)問題的相關信息通知會議

參與者，以便參與者可以事先做些準備。一般情況下，該種類型會議

會有如下的內(nèi)容和進度安排：

?描述和說明項目存在的問題。

?分析問題產(chǎn)生的根源。

?提出可行的問題解決方案。

?制訂詳細的問題解決實施計劃，并明確責任人和進度要求。

?判斷是否出現(xiàn)項目變更要求。

這種會議在問題分析和尋找解決方案的過程中，經(jīng)常會采用“頭

腦風暴”來尋找答案。所以，它是一種典型的多對多的溝通形式。會

議的組織者這時候需要承擔起協(xié)調(diào)和組織作用，避免“思維過度發(fā)散”

從而造成“偏離主題”，否則會極大地降低會議的效率。

3、項目技術評審會議

項目中存在著大量需要集體討論和決策的技術問題，可以通過技

術評審會議來完成。同時，技術評審也是實施產(chǎn)品質(zhì)量控制的一種有

效手段。在大多數(shù)情況下，技術評審會議是一種事先計劃好的，有明

確目標和目的的會議。會議主要針對產(chǎn)品的某一技術文檔進行評審。

由于技術文檔本身的內(nèi)容具有一定的深度，需要參與者保持較好的精

神狀態(tài)才能有效地實施所要求的“腦力勞動”，所以對技術評審會議

非常注重實施的過程要求。

首先，要求組織者提前將技術文檔發(fā)給參與者。這樣參與者可以

有充足的時間來了解有關的背景知識。一個很好的建議是：技術文檔

的作者可以舉行一個小型的介紹會議，以幫助參與者更快速而準確地

理解，提高效率。總之，如果僅僅在會議進行當中才開始逐步理解文,

檔的內(nèi)容將是極其低效率的，而且不會產(chǎn)生好的效果。

其次，在會議進行過程中要特別注意控制會議的實施進程。技術

評審會議需要大量的“腦力活動”，這種活動實施的效果和精神狀態(tài)

有著直接的關系。研究表明，人腦保持精神集中的持續(xù)時間在1小時

左右，所以我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)過長的技術評審會議會在會議的后半程中有

效性大大地降低。我們建議會議時長不超過1個小時，必要的話將其

分解成多個小型的會議來進行。

最后，會議會對被評審的技術文檔產(chǎn)生大量的修改建議，這些建

議必須被有效地記錄，以便于后續(xù)的跟蹤活動來確保會議所體現(xiàn)的效

果。

（四）非正式溝通活動

除了正式的溝通活動外，項目中間還存在著大量的非正式溝通活

動。這些非正式溝通活動并不局限于某種傳播形式，它既可以通過口

頭形式，也可以通過書面形式，但有著共同的特點：

?沒有事先的計劃，經(jīng)常屬于突發(fā)性的需求，且大多是一方產(chǎn)生

的需求。

?雙方在溝通前并沒有就溝通的范圍、內(nèi)容和所使用的“共同語

言”達成一致，經(jīng)常會產(chǎn)生理解上的“偏差”，所以經(jīng)常不是很有效

率。

?傳播的內(nèi)容可能非常廣泛，也不具有正式溝通中所體現(xiàn)的“約

定”和“承諾”，所以其產(chǎn)生的作用不可預測。

?非正式溝通往往伴隨著人際關系的目的，所以經(jīng)常用于和人力

資源管理相關的活動，如激勵、領導者關心下屬的活動等。

根據(jù)這些非正式溝通活動所產(chǎn)生的結(jié)果，可以把它分為有利的和

不利的兩類。

有利的非正式溝通可以非常有效地補充正式的溝通活動，同時它

還有以下一些作用：

第一，它是項目內(nèi)部進行協(xié)作所必需的輔助性活動，它非常有助

于提高項目中各個活動之間的協(xié)作效率，減少不必要的內(nèi)耗。

第二，它有助于隱性知識的傳播。隱性知識具有難于表達、不易

傳遞等特征，但它又是很多以智力活動為主的項目最寶貴的財富。在

正式的溝通渠道中，由于各種形式上的限制，約束了隱性知識可以表

達的方式。但非正式溝通則不受這種限制，它通過相對寬松、密切而

頻繁的交流，使隱性知識在團隊中進行傳播，從而發(fā)揮巨大的作用。

第三，領導者在進行“關心人”的活動中，大多借助于非正式的

溝通活動。非正式的溝通形式會讓管理者和被管理者之間的距離拉近,

有利于雙方進行平等而開放的溝通。非正式溝通沒有正式溝通所產(chǎn)生

的嚴肅氣氛，非常利于被管理者感受來自管理者的期望和鼓勵從而產(chǎn)

生被關懷和激勵的作用。

第四，有利于激發(fā)頭腦風暴，產(chǎn)生創(chuàng)造性結(jié)果。創(chuàng)造性經(jīng)常產(chǎn)生

于輕松而沒有壓力的環(huán)境下。嚴謹而刻板的正式溝通追求的是準確和

效率。非正式溝通則沒有過多的限制條件，非常有利于打破常規(guī)而產(chǎn)

生出“創(chuàng)造性的結(jié)果”°

非正式溝通雖然存在有利的一面，但同時它也可能會對項目產(chǎn)生

不利的影響。例如小道消息就是借助于非正式渠道傳播的，這就是不

利的非正式溝通。不準確的、不期望的、對項目沒有好處的小道消息

會在非正規(guī)渠道中被廣泛傳播，而且它經(jīng)常會被夸大，甚至會對正規(guī)

渠道產(chǎn)生沖擊，造成組織內(nèi)部的不穩(wěn)定。

戴維斯曾在一家公司對67名管理人員采取順藤摸瓜的方法，對小

道消息的傳播進行了研究，發(fā)現(xiàn)有4種非正式的傳播方式。

不利的非正式溝通之所以存在，大都是由于某些被期望得到的信

息無法通過正規(guī)渠道獲得，從而引發(fā)了猜疑并推動其在非正規(guī)渠道內(nèi)

廣泛傳播。顯然，要想消除不利的小道消息.，最好的方式就是加強正

規(guī)渠道的信息發(fā)布，使得組織的運行和決策透明化。

（五）績效報告

項目的實際實施狀態(tài)需要被定期地收集和分析，以幫助項目干系

人了解項目的狀況，這就是項目的績效報告活動。這里“績效報告”

的“報告”一詞是動詞，其活動的結(jié)果是產(chǎn)生反映項目狀態(tài)的“報

告”，這里的“報告”是名詞，應注意區(qū)分。

它幫助干系人了解以下信息：

?截止到產(chǎn)生報告的那個階段點上，項目工作和目標的完成程度。

?從上一次匯報到本次匯報之間的這個階段，項目的工作和目標

都產(chǎn)生了哪些進展。

?根據(jù)當前完成的狀況和項目進展來預測項目未來的目標完成情

況，它或者可以實現(xiàn)既定目標，或者需要進行目標變更。

由此我們知道，完成項目績效報告的活動和結(jié)果包括三個方面狀

態(tài)報告、進展報告和未來的預測及可能的變更請求。

1、狀態(tài)報告

狀態(tài)報告可以被理解為項目在某一點上的“快照”。既然項目的

最終目的是實現(xiàn)目標，那么項目狀態(tài)報告就應該包含目標被實現(xiàn)的當

前狀況。顯然它應該包括：

?范圍目標完成狀況。這可以通過跟蹤工作分解結(jié)構獲取相關信

息。我們可以簡單地判斷有多少個工作包被完成，還有多少仍然沒有

兀成O

?質(zhì)量目標完成狀況。這可以從質(zhì)量控制活動中獲取結(jié)果，也可

以從質(zhì)量保證活動的工作結(jié)果來間接反映和推測項目的質(zhì)量目標。

?進度目標完成狀況和成本目標完成狀況。

進度和成本狀態(tài)信息是反映項目實施“效率”的評價因素，它和

另外兩個反映項目“效果”的范圍和質(zhì)量目標有著關聯(lián)關系。單獨評

價進度和成本狀態(tài)信息沒有意義，往往需要綜合考慮上述4個要素才

能夠獲得項目的真實狀態(tài)信息。

掙值分析技術經(jīng)常用于表達項目績效，但在第5章所介紹的掙值

分析技術綜合考慮了項目的范圍、進度和成本這三個目標，而沒有考

慮質(zhì)量目標。既然是反映項目績效的指標，不應該缺少一個要素，否

則結(jié)果就不完整。

再回憶前述的項目范圍概念，質(zhì)量管理活動對項目的影響體現(xiàn)在

項目的工作范圍上，也就是說增加了預防、檢驗和返工三種類型的質(zhì)

量活動。從另一個角度來說，如果質(zhì)量管理活動安排是到位的，那么

項目的質(zhì)量目標在這些質(zhì)量管理活動的貫徹下就會得到保障，當然這

一假設要求該項目的質(zhì)量管理活動是充足的，否則掙值分析所得到的

結(jié)果就會有很大偏差。這意味著，已完成的工作范圍可能存在質(zhì)量隱

患，從而引起后續(xù)的返工活動，前面得到的績效指標就可能失真。

2、進展報告

進展報告主要是反映項目在兩個階段點之間的變化。這種變化的

內(nèi)容包括：增加的項目范圍目標完成狀況及花費的成本。

對進展報告來說，最主要的是提供“生產(chǎn)率”信息，即反映投入

資源產(chǎn)生效益的效率狀況，從而幫助項目決策人對項目的未來作出預

測。

3、預測及變更

根據(jù)項目的狀態(tài)和之前一段時間的進展，項目組需要判斷當前項

目持續(xù)下去是否可以保證項目目標的完成。如果不能完成，就需要采

取對策，要么改進執(zhí)行措施，要么變更項目計劃。如果是后者，則需

要進入項目的整體變更過程。

五、項目溝通管理概述

項目溝通管理是確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最

終處理項目信息所需的過程。這包括如下幾個過程：

?規(guī)劃溝通管理：制訂項目溝通活動的計劃。

?管理溝通：將項目相關信息收集、生成、匯總、傳遞和發(fā)送的

過程。

?控制溝通：監(jiān)督和控制項目信息溝通的活動，以確保信息被及

時有效地準確傳遞。

項目內(nèi)部需要進行的溝通信息主要是有關項目本身的信息，這些

信息產(chǎn)生于項目的實施過程中。經(jīng)過一定的收集和整理，產(chǎn)生了反映

當前項目狀態(tài)的報告，一方面可以和計劃進行對比來對項目實施控制;

另一方面則通過事先約定的機制把相關信息發(fā)送給干系人，由干系人

據(jù)此評估項目運行是否正常并作出相應決策。這一過程在最新版的

PMBOK中單獨形成“項目干系人管理”一個領域。

六、項目啟動階段活動

項目啟動階段的活動一般發(fā)生在項目被正式確立之前，這個時候

有關項目的確切內(nèi)容都處于概念階段，可能不存在明確的項目團隊和

項目管理人員，所有工作的最終目的就是決定該做什么項目，項目的

目標大致是什么。有關這部分的內(nèi)容大多是和企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密聯(lián)系

的，這一部分在國內(nèi)也被稱為立項管理。任何一個項目的實施都意味

著需要投入人力、財力和時間資源，這些資源投入的回報直接決定了

企業(yè)的經(jīng)營效果，所以啟動項目是一個相當嚴肅而慎重的工作。

國內(nèi)很多小型或者初創(chuàng)的公司都存在著立項不規(guī)范的情況，往往

會隨意開始一個項目，并且極不客觀地期望項目結(jié)果可以很快地顯現(xiàn)

出來。但理想代替不了事實，任何一個項目的最終目標都需要經(jīng)過艱

苦的努力才能夠?qū)崿F(xiàn)。如果沒有正確地認識到這個努力所需要的代價,

并且仔細斟酌，良好的愿望就不會變成現(xiàn)實。

本階段的主要過程，或者說是立項過程，它既包括一部分企業(yè)的

戰(zhàn)略管理活動，又包括企業(yè)項目一級的活動。具體如下：

第一，確定本組織所實施的企業(yè)戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)要想在市場

上立于不敗之地，都必須清晰而明確地確定自身優(yōu)勢，并且積極地將

其優(yōu)勢和市場機會相結(jié)合，只有這樣才能確保企業(yè)的行為是有利可圖

的。

第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向從市場機會中選擇對本組織最有價值

的項目。這一活動是將企業(yè)戰(zhàn)略和市場機會進行結(jié)合的具體行為。

第三，批準項目正式實施。這包括各個干系人對項目目標的認可、

項目發(fā)起人對項目所需資源的批準和承諾。在項目管理知識體系中，

這一活動是制定項目章程。

制定企業(yè)戰(zhàn)略一般屬于企業(yè)決策層的責任，項目選擇大多是企業(yè)

的市場部門進行的，其目的是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略建立適當?shù)捻椖拷M合。

這屬于組織一級的項目管理活動，而不屬于項目一級的管理范疇，所

以在新修訂的項目管理知識體系2012版中并沒有相應的內(nèi)容。項目級

的活動從制定項目章程開始。

立項管理的側(cè)重點會隨著組織本身特征的不同而不同。具體如下:

?對那些以對外承包項目而獲取利潤的公司來說，項目的啟動可

能始于客戶的某個項目意向，前期的工作主要是了解客戶需要，進行

可行性分析，盡力爭取獲得承包合同。

?對那些通過項目來管理企業(yè)內(nèi)部活動的組織來說，實施一個項

目很可能是實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的必要活動Q

上述過程的細化結(jié)果會隨著企業(yè)性質(zhì)和目標的不同而有很大差異。

越是大型的企業(yè)和組織，其立項過程就越是復雜和繁瑣；反之，很多

小型或者創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其立項過程都很簡化，有時甚至就是企業(yè)決策

者的一項意志。當然，這和各種企業(yè)本身所處的市場地位和面臨的主

要矛盾高度相關。大型企業(yè)往往利益相關者眾多，其決策受到各種牽

制，必須經(jīng)歷復雜的程序來獲得相關者的一致認可。而小型企業(yè)的優(yōu)

勢則體現(xiàn)在對市場的快速反應上，其決策必然需要簡單高效。

七、實施整體變更控制

項目的不確定性因素導致了項目的進展未必能按計劃進行，而當

這種不確定性變得明確的時候，就會導致項目出現(xiàn)變更。項目目標是

項目所有活動的最終判斷準則。那些可能會引起項目目標變化的因素

包括：內(nèi)部因素和外部因素。

?內(nèi)部因素是指由于項目的實際實施績效偏離原有計劃要求，導

致無法實現(xiàn)原定項目目標，不得不變更項目計劃。

?外部因素是指干系人本身對項目目標發(fā)生了變化，從而引起計

劃的變更。

無論是外部請求變更還是內(nèi)部的偏差變更，都有可能是來源于或

導致項目的四個目標因素發(fā)生變化。但在實踐中，外部請求變更大多

只由范圍因素變更所引起，而內(nèi)部偏差引起的變更則可能由于范圍、

時間、成本和質(zhì)量等各個因素所引起。

進度控制、成本控制和質(zhì)量控制都是關注實施結(jié)果和目標之間的

偏差控制。對范圍目標有兩個相關的管理過程：范圍確認和范圍控制。

其中，范圍控制是對“項目范圍的變更進行控制”。此外，還需對

“范圍目標”是否正確進行檢驗，這一活動由“范圍確認”過程來承

擔。范圍目標正確性的判斷必須引入客戶參與。

變更的最終效果是引起項目基準計劃產(chǎn)生變化。由于項目基準計

劃是項目各項活動開展的基礎，為了不引起混亂，它的變化必須是一

個嚴格而受控的過程。大多數(shù)的變更控制過程都是相似的。

一般的變更過程始于正式提出變更申請。變更申請的英文為：

ChangeRequest或ModificationRequest,所以也經(jīng)常簡稱為CR或MRO

在變更申請中，需要詳細地描述變更的來源，主要是反映項目目標變

化。例如

?客戶對項目范圍產(chǎn)生了變化，范圍變更。

?客戶需求發(fā)生了變化，引起了產(chǎn)品的需求變更。

?實施效率偏差導致了基準計劃的修訂，例如進度和成本目標的

變化。

?通過質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)交付產(chǎn)品沒有達到質(zhì)量目標，必須對產(chǎn)品

實施返工從而引起的產(chǎn)品變更。

收到了變更請求后，會有專門的人員先做一個初步的分析，主要

是評估變更的來源、變更的理由、變更產(chǎn)生的影響、變更的代價。某

些變更會在這個階段作出一個初步的處理。例如

?描述不清楚的變更請求，或被要求提出者重新補充信息。

?刪除那些明顯錯誤的變更請求。

?一些簡單且影響小的變更可以直接由分配人員處理。

-余下的變更請求會被提交到變更控制委員會進行評審。

變更控制委員會評審是整個變更控制過程的核心。一般來說，變

更控制委員會是一個項目主要的管理機構，由項目重要的干系人代表、

各個相關組織的代表、主要的技術人員等組成。變更控制委員會評審

就是評估那些被提交上來的變更請求，針對這些變更的目的、要求和

影響作出如下決策：

?同意實施一項變更請求，并且在會議上安排相關的變更實施責

任人和相關聯(lián)的協(xié)作組織。

?拒絕某一項變更請求，并給出拒絕的理由。

變更控制委員會評審一般以會議的形式進行，有關各方都會參加,

可以定期召開，也可以針對某一項重要變更臨時召集。

如果變更請求得到批準，則變更被實施。變更實施的過程中要特

別關注那些可能會產(chǎn)生廣泛影響的變更，避免在變更實施過程中出現(xiàn)

不一致。完成變更后，需要對變更的實施結(jié)果進行驗證，以確保被批

準的變更得到了正確實施。

八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

我省自身發(fā)展也面臨一些突出問題和制約因素，主要是：經(jīng)濟發(fā)

展結(jié)構性、資源性、體制性矛盾十分突出；市場經(jīng)濟意識不強、市場

化程度不高、市場主體活力不足等問題明顯存在；發(fā)展環(huán)境還要大力

優(yōu)化；各級政府部門還存在專業(yè)化不夠，以及不作為、亂作為、不會

作為的現(xiàn)象。這些問題必須從根本上把握，下大氣力加以解決。

目前，全球聚乳酸(PLA)第一大技術來源國為美國，美國聚乳酸

(PLA)專利申請量占全球聚乳酸(PLA)專利總申請量的31.91%；其次是中

國，中國聚乳酸(PLA)專利申請量占全球聚乳酸(PLA)專利總申請量的

28.67%O日本和韓國雖然排名第三和第四，但是與排名第一的中國專

利申請量差距較大。

從趨勢上看，2010-2016年，美國聚乳酸(PLA)專利申請數(shù)量領先,

但是在2017年被中國反超。2021年，中國聚乳酸(PLA)專利申請量為

2994項，美國聚乳酸(PLA)專利申請量僅為719項。

韓國和歐洲聚乳酸(PLA)專利申請量呈現(xiàn)“你追我趕”的態(tài)勢，兩

國每年度專利申請量差距不大。2021年，韓國和歐洲聚乳酸(PLA)專利

申請量分別為161項和147項。

中國方面，江蘇為中國當前申請聚乳酸(PLA)專利數(shù)量最多的省份,

累計當前聚乳酸(PLA)專利申請數(shù)量高達4027項。廣東累計當前聚乳

酸(PLA)專利申請數(shù)量為3911項，排名第二。浙江當前申請聚乳酸

(PLA)專利數(shù)量為2739項，排名第三。中國當前申請省(市、自治區(qū))

聚乳酸(PLA)專利數(shù)量排名前十的省份還有北京、上海、山東、安徽、

四川、湖北、福建。

2010-2021年9月，全球聚乳酸(PLA)專利申請人CR10呈現(xiàn)波動下

降趨勢，由2010年的10.59%波動下降至2021年9月的6.31%。整體

來看，全球聚乳酸(PLA)專利申請人集中度不高，且集中度呈現(xiàn)下降趨

勢。

全球聚乳酸(PLA)行業(yè)專利申請數(shù)量T0P10申請人分別是東麗株式

會社、阿勒根公司、金伯利-克拉克環(huán)球有限公司、哈利伯頓能源服務

公司、株式會社村田制作所、株式會社LG化學、艾司康公司、伊瑪提

克斯生物技術有限公司、普拉克生化公司、艾博特心血管系統(tǒng)公司。

趨勢方面，2010-2012年，全球前十大聚乳酸(PLA)專利申請人申

請的聚乳酸(PLA)專利數(shù)差距不大，2014年，金伯利-克拉克環(huán)球有限

公司申請量迅猛增加到225個，株式會社LG化學申請量也增加到173

個;2017-2020年伊瑪提克斯生物技術有限公司聚乳酸(PLA)專利申請量

急速上升，從最2017年的9個增加到2020年的224個。

九、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

十、公司基本情況

（一）公司簡介

當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟

深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大

戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)

展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路

徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。

公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技

技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和

品牌發(fā)展。

（二）核心人員介紹

1、石XX,1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

2、潘xx,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。

3、陳xx,1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

4、陸xx,中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

5、趙xx,中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

十一、投資計劃

（一）投資估算的依據(jù)

本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資

金，估算的主要依據(jù)包括：

1、《建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》

2、《投資項目可行性研究指南》

3、《建設項目投資估算編審規(guī)程》

4、《建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》

5、《建設工程工程量清單計價規(guī)范》

6、《企業(yè)工程設計概算編制辦法》

7、《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》

（二）項目費用與效益范圍界定

本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；

項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程

中費用與效益計算范圍相一致性的原則。

本期項目建設投資11476.81萬元，包括：工程費用、工程建設其

他費用和預備費三個部分。

（三）工程費用

工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建

設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期

工作費用，合計9658.91萬元。

1、建筑工程費估算

根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為5336.13萬元。

2、設備購置費估算

設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程

設備價格，同時參照《機電產(chǎn)品報價手冊》和《建設項目概算編制辦

法及各項概算指標》規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行

估算。本期項目設備購置費為4111.21萬元。

3、安裝工程費估算

本期項目安裝工程費為211.57萬元。

（四）工程建設其他費用

本期項目工程建設其他費用為1443.33萬元。

（五）預備費

本期項目預備費為374.57萬元。

建設投資估算表

單位：萬元

序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計

1工程費用5336.134111.21211.579658.91

1.1建筑工程費5336.135336.13

1.2設備購置費4111.214111.21

1.3安裝工程費211.57211.57

2其他費用1443.331443.33

2.1土地出讓金836.86836.86

3預備費374.57374.57

3.1基本預備費190.61190.61

3.2漲價預備費183.96183.96

4投資合計11476.81

（六）建設期利息

按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款

6701.95萬元,貸款利率按4.9%進行測算，建設期利息164.20萬元。

建設期利息估算表

單位：萬元

序號項目合計第1年第2年

1借款

1.1建設期利息164.20164.200.00

1.1.1期初借款余額6701.95

1.1.2當期借款6701.956701.950.00

1.1.3當期應計利息164.20164.200.00

1.1.4期末借款余額6701.956701.95

1.2其他融資費用

1.3小計164.20164.200.00

2債券

2.1建設期利息

2.1.1期初債務余額

2.1.2當期債務金額

2.1.3當期應計利息

2.1.4期末債務余額

2.2其他融資費用

2.3小計

3合計164.20164.200.00

（七）流動資金

流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助

材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資

金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周

轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算

參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細測算

法進行測算。

根據(jù)測算，本期項目流動資金為3002.20萬元。

流動資金估算表

單位:萬元

序號項目第1年第2年第3年第4年第5年

工流動資產(chǎn)10316.9912036.4913755.9817194.98

1.1應收賬款4642.645416.426190.197737.74

1.2存貨3610.944212.774814.596018.24

1.2.1原輔材料1083.281263.831444.381805.47

1.2.2燃料動力54.1663.1972.2290.27

1.2.3在產(chǎn)品1661.031937.872214.712768.39

1.2.4產(chǎn)成品812.46947.871083.281354.10

1.3現(xiàn)金825.36962.921100.481375.60

1.4預付賬款1238.041444.381650.722063.40

2流動負債8515.679934.9511354.2214192.78

2.1應付賬款3065.643576.584087.525109.40

2.2預收賬款5450.036358.377266.709083.38

3流動資金1801.322101.542401.763002.20

流動資金增

41801.32300.22300.22600.44

加

鋪底流動資

53095.093610.944126.795158.49

金

（A）項目總投資

本期項目總投資包括建設投資、婕設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資14643.21萬元，其中：建設投資11476.81

萬元，占項目總投資的78.38%；建設期利息164.20萬元，占項目總投

資的1.12%；流動資金3002.20萬元，占項目總投資的20.50%。

總投資及構成一覽表

單位：萬元

序號項目指標占總投資比例

1總投資14643.21100.00%

1.1建設投資11476.8178.38%

1.1.1工程費用9658.9165.96%

1.1.1.1建筑工程費5336.1336.44%

1.1.1.2設備購置費4111.2128.08%

1.1.1.3安裝工程費211.571.44%

1.1.2工程建設其他費用1443.339.86%

1.1.2.1土地出讓金836.865.72%

1.1.2.2其他前期費用606.474.14%

1.2.3預備費374.572.56%

1.2.3.1基本預備費190.611.30%

1.2.3.2漲價預備費183.961.26%

1.2建設期利息164.201.12%

1.3流動資金3002.2020.50%

（九）資金籌措與投資計劃

本期項目總投資14643.21萬元，其中申請銀行長期貸款6701.95

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

項目投資計劃與資金籌措一覽表

單位：萬元

序號項目數(shù)據(jù)指標占總投資比例

1總投資14643.211