《管理學》課件-學習情境六 制定企業(yè)工作計劃與戰(zhàn)略

任務一制定企業(yè)計劃知識目標：

了解企業(yè)計劃的概述與種類

掌握企業(yè)計劃制定方法

掌握企業(yè)計劃制定的程序技能目標：能夠制定企業(yè)的計劃任務引入：

泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，L1101-500型飛機的單位飛行成本都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。但盡管釆取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月美國經(jīng)濟衰退和海灣戰(zhàn)爭的爆發(fā)，使所有美國航空公司生意冷淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司任務：泛美公司隕落的原因是什么，對你有何啟示？一、計劃的概述

計劃包括確定目標和制定全局戰(zhàn)略任務，以及完成任務和目標的行動方案。計劃為實現(xiàn)預先選定的目標提供一種合理方法。換言之，計劃就是一個企業(yè)要做什么和怎么做的行動指南。1.計劃的含義

狹義的計劃是計劃工作中計劃編制的結(jié)果，指用文字和指標等形式所表述的，企業(yè)以及企業(yè)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件，是企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的行動目標和方式在時間和空間上的進一步展開，是企業(yè)、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。它告訴人們需要在什么時間、由什么人、采取什么方法、去開展什么活動以最終實現(xiàn)既定的目標。

廣義的計劃是指人們編制、執(zhí)行計劃，以及檢查計劃執(zhí)行情況等一系列計劃管理工作，簡稱計劃工作。計劃工作包括從分析預測未來的情況與條件，確定目標，決定行動方針與行動方案，并依據(jù)計劃去配置各種資源，進而執(zhí)行任務，到最終實現(xiàn)既定目標的整個管理過程。2.計劃的特點(1)計劃具有目的性。任何組織和個人制定計劃都是為了有效地達到某種目的。計劃的目的不是為了計劃而計劃，而是為了實現(xiàn)組織的目標。(2)計劃具有普遍性。計劃的普遍性包括兩方面的含義：一方面，計劃是各級管理人員都應履行的一項工作職能，不論是處于哪一層次的管理者和哪個部門的管理者，都需要制定計劃。(3)計劃具有適應性。計劃作為決策的展開與具體化，應該盡可能地保持穩(wěn)定。這樣才有助于計劃執(zhí)行者卓有成效地開展工作，保證決策目標的實現(xiàn)。但是，計劃本身并不是一成不變的。由于影響客觀事物發(fā)展變化的因素非常復雜，而且具有不確定的性質(zhì)，也使計劃常常面臨著發(fā)展變化的多種可能性。(4)計劃具有經(jīng)濟性。計劃的經(jīng)濟性是指計劃要講究經(jīng)濟效益，計劃的經(jīng)濟效益一般用計劃的效率來衡量。計劃的效率是指實現(xiàn)目標所獲得的利益與執(zhí)行計劃過程中所有消耗之和的比例。也就是制定和執(zhí)行計劃時所有的產(chǎn)出與所有的投入之比。二、計劃的作用

計劃工作對企業(yè)的經(jīng)營管理活動起著直接的指導作用，但一個計劃對企業(yè)組織的工作可以起積極作用，也可能起消極作用。一個好的計劃即科學性、準確性很強的計劃，對于企業(yè)組織的工作將起到事半功倍的作用。制訂計劃的工作是十分重要的，計劃工作的重要性主要表現(xiàn)在以下幾方面。1.彌補不確定性和變化帶來的問題。計劃是面向未來的，而未來又是不確定的。計劃工作的重要性就在于如何適應未來的不確定性。2.有利于管理者把注意力集中于目標。計劃工作可以使人們的行動對準既定的目標。3.有利于更經(jīng)濟地進行管理。由于計劃工作強調(diào)了經(jīng)營的效率和一貫性，使得組織經(jīng)營活動的費用降至最低限度。4.有利于組織進行控制。計劃和控制是一個事物的兩個方面。未經(jīng)計劃的活動是無法控制的。控制活動就是通過糾正脫離計劃的偏差來使活動保持既定的方向。計劃是控制的標準，是控制的基礎。

1.計劃的任務計劃的基本任務是根據(jù)社會環(huán)境以及組織的自身狀況，確定組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標，并明確實現(xiàn)特定奮斗目標的形式、方法和途徑，以合理發(fā)揮組織中人力、物力和財力的最佳效能。其具體任務可以概括為以下6個方面。(1)做什么(Whattodo)：明確組織在一定時期的中心任務和工作重點。例如，企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)任務是什么，包括生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；學校在一定時期內(nèi)的育人任務是什么，包括培養(yǎng)什么類型和規(guī)格的人才，培養(yǎng)多少。(2)為什么做(Whytodoit)：明確計劃工作的目的、宗旨和意義。了解計劃的目的、宗旨和意義，會使計劃工作人員自覺地對待計劃工作，并創(chuàng)造性地完成計劃工作。(3)何時做(Whentodoit)：規(guī)定計劃中各項工作開始和完成的進度與時間分配，以便對行動過程進行有效的控制。(4)何地做(Wheretodoit)：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和制約因素，以便合理安排計劃實施的空間和布局。(5)誰去做(Whotodoit)：規(guī)定計劃的實施者，即規(guī)定各項任務分別由哪些部門、哪些人負責和實施。(6)怎么做(Howtodoit)：規(guī)定實施計劃的途徑、方法、措施，以及相應的政策、法規(guī)和標準等。對各種資源進行合理分配和集中使用，對各部門進行組織協(xié)調(diào)，綜合平衡。三、計劃的任務和內(nèi)容2.計劃的內(nèi)容計劃的內(nèi)容一般包括4個要素。(1)目標。沒有目標的計劃是盲目的。計劃的目標與決策的目標不同，決策的目標是管理活動的整體目標，規(guī)定著管理活動的發(fā)展方向，預示著管理活動所取得的最終成果。(2)措施。計劃的目標確定了以后，采取什么手段達到既定目標是編制計劃的重要內(nèi)容。(3)步驟。計劃的目標、措施確定了以后，還要對實施行動的程序和時間作出安排。(4)約束。條件計劃的約束條件包括兩方面的內(nèi)容：一方面是約束組織成員的行為，提出在一定時間內(nèi)完成一定工作任務的具體規(guī)定；另一方面是一些懲罰性措施。四、計劃的分類1.按計劃期的時間長短劃分，可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。(1)長期計劃的期限一般在10年以上，是組織在較長時間內(nèi)的發(fā)展目標和方向。它屬于綱領性和輪廓性的計劃。長期計劃一般以綜合性指標和重大項目為主。(2)中期計劃的期限一般為5年左右，中期計劃的內(nèi)容比長期計劃更為詳細和具體。它既賦予長期計劃具體的內(nèi)容，又為短期計劃的編制提供了基本框架，具有銜接長期計劃和短期計劃的作用。(3)短期計劃的期限一般在1年左右，以年度計劃為主要形式。它是在中期計劃的指導下，具體規(guī)劃、組織本年度的工作任務和措施的計劃。計劃的內(nèi)容比較詳細和具體，從而為檢查計劃的執(zhí)行情況提供了依據(jù)，保證了中、長期計劃的落實。2.按計劃制定者的層次劃分，可將計劃分成戰(zhàn)略計劃、，戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計劃。(1)戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃是由組織高層管理者制定的。戰(zhàn)略計劃是指應用于整個組織，為組織確定總體目標與發(fā)展方向，尋求組織將來地位的計劃。因此戰(zhàn)略計劃著眼于整個組織的長遠全局性安排。(2)戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)術計劃由組織中層管理者制定，它的依據(jù)是戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)術計劃是戰(zhàn)略計劃的具體化和可靠保證，主要將戰(zhàn)略計劃中廣泛的目標和政策，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的確定的目標和政策，并且要規(guī)定達到各種目標的確切時間，應采取的措施等。(3)作業(yè)計劃。該計劃由基層管理者制定，它是戰(zhàn)術計劃的進一步延伸和細化。主要是根據(jù)戰(zhàn)術計劃確定完成計劃目標所需的預算、資源，并合理劃分工作單位，確立工作流程，安排人員和分配任務，調(diào)配資源、落實責權(quán)等，來保證戰(zhàn)術計劃任務的完成3.如果按計劃對象劃分，可把計劃分為綜合計劃、局部計劃和項目計劃。(1)綜合計劃。綜合計劃一般是指涉及整個組織或組織許多方面，具有多種目標和多方面內(nèi)容的計劃。如工業(yè)企業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，就包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃、勞動工資計劃、物資供應計劃、產(chǎn)品質(zhì)量計劃、成本計劃、技術更新改造計劃等計劃內(nèi)容。這些計劃各自獨立又相互聯(lián)系、相互影響、相互制約，形成一個有機整體。所以生產(chǎn)經(jīng)營計劃就是個典型的綜合計劃。編制時難度很大，需要參與的人員、部門較多，并要做一系列測算平衡才能確定。(2)局部計劃。這是一種僅在組織部分范圍內(nèi)使用的計劃，如技術改造計劃、設備維修計劃、各車間的生產(chǎn)作業(yè)計劃等。局部計劃是一種保證計劃，主要是保證綜合計劃的順利實現(xiàn)。因此，局部計劃要依據(jù)綜合計劃編制，有時也要搞好資源平衡等工作。(3)項目計劃。項目計劃是指組織針對特定的課題，如新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)擴建等而制定的計劃。項目計劃時間長短、內(nèi)容多少主要視組織具體情況而定，沒有統(tǒng)一規(guī)定。五、計劃的制定1.制定計劃的原則

為了使計劃切實可行，符合客觀事物的發(fā)展規(guī)律，以較少的資源投入取得最大的社會經(jīng)濟效益，保障決策目標的實現(xiàn)，在編制計劃應遵循以下原則。(1)綜合平衡原則。即計劃在編制過程中，一定要堅持結(jié)合組織資源與能力的實際情況，搞好人、財、物各方面的平衡工作。(2)突出重點原則。計劃是對未來工作的規(guī)劃和安排。未來工作一定要有重點，沒有重點，人們就不清楚今后應該重點抓什么，因而也就不能有效地實現(xiàn)組織的目標，正是這樣，組織計劃一定要突出重點。(3)經(jīng)濟可行原則。即在計劃編制與執(zhí)行過程中，都要以盡量少的資金投入獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益，為此計劃編制一定要講究科學方法追求最優(yōu)化效果。(4)動態(tài)發(fā)展原則。計劃總是在行動之前編制的，雖然計劃在編制時，人們就考慮了未來的發(fā)展變化趨勢及影響計劃的各種因素，但是由于人的知識、能力、眼光有限，人們不可能對未來的情況把握的很準，也就是說未來的發(fā)展變化趨勢受不可控的因素影響很多，人們很難把握住它。2.制定計劃的要求

為了保證計劃的科學性和可行性，在制定計劃時應注意以下問題。(1)加強調(diào)查研究：要制定科學合理、切實可行的計劃，就必須使計劃符合客觀事物發(fā)展變化的規(guī)律，能夠與組織內(nèi)外的客觀情況相適應。而要做到這一點，就必須加強調(diào)查研究。(2)進行科學預測：客觀環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，為了防止客觀環(huán)境的變化導致計劃落空或受阻，使計劃符合未來客觀環(huán)境的變化，在制定計劃時要對未來的發(fā)展趨勢進行預測。(3)吸收專家、群眾參與制定計劃：計劃的內(nèi)容豐富龐雜，計劃對象所處的客觀環(huán)境復雜多變，因此，編制計劃需要具有多學科的知識、豐富的工作經(jīng)驗、創(chuàng)造性思維和對客觀事物發(fā)展變化趨勢的預測和把握。(4)計劃要勇于創(chuàng)新：現(xiàn)代社會日新月異，科學技術飛速發(fā)展，人們的思想也在不斷地發(fā)展變化之中。這就要求計劃的制定者應該具有創(chuàng)新精神，根據(jù)客觀環(huán)境的發(fā)展變化，不斷制定出具有開創(chuàng)性的計劃來。3．編制計劃的基本方法(1)滾動計劃法

滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況來定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。(2)網(wǎng)絡計劃法

網(wǎng)絡計劃法是運用各種以網(wǎng)絡圖的形式來組織生產(chǎn)和進行計劃管理的一種科學的方法，如關鍵路徑法、組合網(wǎng)絡法等。(3)投入產(chǎn)出法

投入產(chǎn)出分析法是在一定經(jīng)濟理論指導下，編制投入產(chǎn)出表，建立投入產(chǎn)出模型，研究國民經(jīng)濟各部門或組織內(nèi)各組成部分各環(huán)節(jié)之間的相互依存、相互制約關系的一種經(jīng)濟數(shù)學方法。(4)運籌學方法

運籌學是計劃最全面的分析方法之一，是“管理科學”理論的基礎。就內(nèi)容講，運籌學是一種分析的、實驗的和定量的科學方法，用于研究在物質(zhì)條件(人、財、物)已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動各個環(huán)節(jié)之間的關系，為選擇一個最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能給最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。(5)計量經(jīng)濟學方法

計量經(jīng)濟學是運用現(xiàn)代數(shù)學和各種統(tǒng)計的方法來描述和分析各種經(jīng)濟關系。4.制訂計劃的程序科學地制定計劃要按照一定的程序，制定計劃的程序是否科學、合理，可以說關系到計劃的正確程度。根據(jù)計劃內(nèi)容各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，制定計劃的程序大致如下：(1)估量機會。對機會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。(2)選定目標。計劃工作的第一步是在估量機會的基礎上著手進行，是對將來可能出現(xiàn)的機會加以估計，并在清楚全面地了解這些機會的基礎上，進行初步的探討。

(3)確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的前提條件，并使計劃制訂人員對此取得共識。(4)擬定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。(5)評價各種備選的方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。(6)選擇方案。這是在前四步的基礎上做出的關鍵一步。(7)擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃，總計劃要靠輔助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎。(8)編制預算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預算，使之數(shù)字化。思考與討論

1.計劃對企業(yè)的發(fā)展有何意義？

2.計劃沒有變化快，所以計劃無用，也無法計劃。談談你對這句話的看法？任務二制定企業(yè)戰(zhàn)略知識目標：

了解企業(yè)戰(zhàn)略的概述

掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程

掌握企業(yè)戰(zhàn)略的實施步驟技能目標：

能夠制定企業(yè)戰(zhàn)略任務引入：

在20世紀50年代，當醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果它們自已要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費者和廣告限制構(gòu)成的威脅對企業(yè)影響十分強大，因而不能忽視，于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求進行多種經(jīng)營、進入新的市場領域的方法。

菲利普·莫里斯公司是規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品萬寶路牌香煙風靡世界，它的強大財力，足可使它購買其他企業(yè)。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司(MillerBrewingCompany)，米勒公司的經(jīng)歷是開發(fā)市場最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場，菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發(fā)預算。它對原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結(jié)果，米勒牌啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒牌啤酒為基礎，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購買了國際第四大煙業(yè)公司—羅思曼斯，從而使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場，而且把萬寶路牌香煙推向國際市場。

任務：試分析制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要性？一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是生產(chǎn)社會化程度提高和商品經(jīng)濟進一步發(fā)展的產(chǎn)物，現(xiàn)代經(jīng)濟以高度信息化、技術化和全球化為特征，這給企業(yè)未來經(jīng)營帶來很多不確定性。同時，由于技術的快速發(fā)展，導致企業(yè)產(chǎn)品壽命周期縮短，企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展不僅僅取決于企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，更多取決于企業(yè)對未來走向所采取的戰(zhàn)略。

安德魯斯(KenAndrews)在1965年為戰(zhàn)略下了一個定義，這個定義綜合了德魯克(PeterDrucker)和小阿爾弗雷德·錢德勒(AlfredChandler)的觀點。這個定義是：企業(yè)戰(zhàn)略就是用一系列方針、計劃、政策來實現(xiàn)企業(yè)的目的，包括企業(yè)現(xiàn)在做什么業(yè)務，想做什么業(yè)務，現(xiàn)在是一個什么樣的公司，想成為一個什么樣的公司。

1.公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略也叫總體戰(zhàn)略，主要是研究企業(yè)要去哪兒和公司應該經(jīng)營哪些事業(yè)使自身長期獲利的問題，是公司的戰(zhàn)略總綱領和最高行動綱領，代表公司的未來發(fā)展方向。(1)增長戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略即提高組織經(jīng)營層次的戰(zhàn)略，如提高銷售額，增加雇員或擴大市場份額等。常見的增長戰(zhàn)略主要有三種：集中戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)試圖維持現(xiàn)狀況，或者逐步慢慢地成長。(3)轉(zhuǎn)變收縮戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略就是試圖很快扭轉(zhuǎn)某個正在面臨衰退中的業(yè)務。收縮戰(zhàn)略則是指資產(chǎn)的清除和脫手。(4)混合戰(zhàn)略

企業(yè)可能針對不同的事業(yè)單元，分別采用增長、穩(wěn)定以及轉(zhuǎn)變和收縮等戰(zhàn)略，這種同時實行兩種或兩種以上戰(zhàn)略的形式稱之為組合戰(zhàn)略。2.業(yè)務層戰(zhàn)略

戰(zhàn)略業(yè)務單位(Strategicbusinessunit，SUB)代表一種單一的事業(yè)或相關的事業(yè)組合。戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略的具體化形式，但有別于公司層戰(zhàn)略。業(yè)務層戰(zhàn)略主要著眼于在給定的事業(yè)或相關事業(yè)組合內(nèi)，如何使SUB在競爭中取勝。(1)低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略是通過集中所有戰(zhàn)略業(yè)務單位和職能部門的努力，使本企業(yè)價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)低于競爭對手的積累成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務從一個或多個重要的維度上與競爭對手相區(qū)別，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。(3)集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域的市場，它與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。3.職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是旨在提高組織各個部門創(chuàng)造價值能力的行動計劃。這層次的戰(zhàn)略主要涉及單個部門的管理者為增加組織產(chǎn)品或服務的價值，使消費者獲得的價值增加所采取的行動。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略，對各項關鍵部門的職能的目標、政策和重要活動做出的決策。包括：生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略以及研發(fā)戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略是為了提高組織各個部門創(chuàng)造價值的能力。通?？梢圆捎脙煞N途徑增加組織的產(chǎn)品價值：一是職能部門可以通過降低價值創(chuàng)造過程中的成本，維持一個低于競爭對手的價格，從而增加組織產(chǎn)品吸引顧客的能力；另一是通過尋求本企業(yè)的產(chǎn)品與其他競爭對手的產(chǎn)品的差異性以增加產(chǎn)品的價值。三、戰(zhàn)略規(guī)劃過程

目前，企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為實現(xiàn)和引導企業(yè)潛力、實現(xiàn)企業(yè)目標、決定企業(yè)成敗的關鍵和核心。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)建是在決策的基礎上，從企業(yè)的使命出發(fā)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的分析與自身資源環(huán)境分析，將自身資源與環(huán)境發(fā)展相匹配的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程包括：1.設定使命；2.分析環(huán)境；3.建立目標；4.制定戰(zhàn)略；5.執(zhí)行戰(zhàn)略并監(jiān)控其實施過程。1.設定使命

設定使命是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的第一步，但是在對環(huán)境進行分析后管理者要重新檢查使命，看是否需要修改。2.分析環(huán)境

分析環(huán)境是戰(zhàn)略過程的一個關鍵步驟，通過對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境進行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。3.建立目標

在建立使命和完成環(huán)境分析后，管理者要建立起由使命產(chǎn)生的目標，從而解決由環(huán)境分析所確定的戰(zhàn)略觀點和問題。4.制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的制定是建立在戰(zhàn)略分析的基礎上，管理者選擇根據(jù)目標和愿景在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面分別建立每一層的戰(zhàn)略，按照目標工作的制定程序。5.戰(zhàn)略實施和控制

戰(zhàn)略過程的前面四步涉及計劃，最后一步則是保證三個層次的使命和目標都能實現(xiàn)的保障。四、戰(zhàn)略實施步驟

實施戰(zhàn)略首先要選擇適當?shù)膫€人或群體，擬訂如何實施戰(zhàn)略的行動計劃(其中包括階段時間表和每階段可衡量的目標)