企業(yè)執(zhí)行力全集培訓(xùn)教材

執(zhí)行力

EXECUTION

沒(méi)有執(zhí)行力.哪有競(jìng)爭(zhēng)力

包熙迪、夏藍(lán)

執(zhí)行力

EXECUTION沒(méi)有執(zhí)行力.哪有競(jìng)爭(zhēng)力

導(dǎo)讀

填補(bǔ)管理最大的黑洞

湯明哲

(臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授)

執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人

員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如

何如何…，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以

探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers,可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要

當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)thinker并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要?jiǎng)?chuàng)造

差異化，是makeadifference.而執(zhí)行力能make“happen,二者不可缺一。二者孰

重執(zhí)輕.富然沒(méi)有定論。

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策咚，40%靠執(zhí)行力.其它30%呢？

當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對(duì)執(zhí)行力詳細(xì)

解說(shuō)的第一本書，對(duì)策咯管理的學(xué)者而言，本書絕對(duì)是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy

implementation)的好書！在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA策略管

理的參考書。

策略雷同，績(jī)效為何大不同？

執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨(dú)秀;滿街

的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，

但績(jī)效卻大大一樣，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力！雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策

略創(chuàng)新(strategicInnovation)新的經(jīng)營(yíng)模式(businessmodel),創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。臺(tái)積電即是以執(zhí)行力甩

開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競(jìng)爭(zhēng)者隨即跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)

不再是經(jīng)營(yíng)模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。

就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見(jiàn)真章。

誰(shuí)都知道要增加良率，但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。國(guó)外的例子亦屢見(jiàn)不

鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。

全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM轉(zhuǎn)型一樣的策略：提供顧客文件的完整解決方案

(totalsolutionprovider),也將IBM的財(cái)務(wù)長(zhǎng)挖來(lái)當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng),但是卻沒(méi)有考慮到

全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收?qǐng)觥?/p>

國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal-Mart),百貨業(yè)在美國(guó)早就是成

熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計(jì)析.那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓

(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如光是偷

竊的損失，威名百貨就此競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真

是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)

庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice),還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系

統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法.創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力

而已。

想成功，就看《執(zhí)行力》

許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大夢(mèng)篋，卻光說(shuō)不練，

通通流于「口號(hào)管理」。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能

將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往

產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)麻痹癥』。畢竟，帝力于我何有哉！愈到基層，公司策略愈不

痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的富，會(huì)被砍頭走路，基層員工是鐵打的

兵，頭一低，鋒頭過(guò)后，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。

許多老板部說(shuō)：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。

本書作者之一的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長(zhǎng)接班候選人之一，運(yùn)沒(méi)

接到班，就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng),再擔(dān)任漢威聯(lián)合(Honeywell

International)公司執(zhí)行長(zhǎng).管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長(zhǎng)

威爾許(JackWelch)的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，提出建立組織執(zhí)行力

的要?jiǎng)t.這些要?jiǎng)t看似老生常談，但深入研究，卻豐常發(fā)人深?。辉陉P(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)

發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點(diǎn)。

讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中

首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響人的行為。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬(wàn)真工，

如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好.

老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工

作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。

組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers,對(duì)于公司決策不是打折扣,

就是找理由說(shuō)大困難了，達(dá)不到。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀

里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細(xì)

節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來(lái)看，老板早上交代的事，下午不做出來(lái)不會(huì)回家。

此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問(wèn)題層

出不窮，下焉者，躲避問(wèn)題，等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決；中焉者，解決表面問(wèn)題；上

焉者，找出問(wèn)題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會(huì)透過(guò)坦率的溝通，將問(wèn)

題的核心找出來(lái)，再加以解決。這一點(diǎn)在第三章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)題的技巧,

透過(guò)一針見(jiàn)血的問(wèn)題，執(zhí)行長(zhǎng)才能追根究柢解決問(wèn)題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，

公司執(zhí)行長(zhǎng)不是像《從A到A+》中無(wú)為而治、群龍無(wú)首的執(zhí)行長(zhǎng)，而要親身參與公

司的運(yùn)作，對(duì)于公司的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國(guó)成功企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)無(wú)一不是

對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。

此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。假設(shè)公司將經(jīng)理人員

的執(zhí)行力分為ABC三級(jí)，接下來(lái)，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，

這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠

老板的好惡，長(zhǎng)而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績(jī)效了，所以，執(zhí)行長(zhǎng)一

定要有作者所說(shuō)的「情緒韌性」(請(qǐng)見(jiàn)第三章)。

還要用能『執(zhí)行』的人

有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長(zhǎng)的主要工作。但

是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top

managementteam)個(gè)人IQ的最佳組合可能是125,但其中變易數(shù)最好是10,EQ則至

少要125,各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。

執(zhí)行長(zhǎng)如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國(guó)高科

技廠商前幾年，熱中于國(guó)外購(gòu)并，殊不知國(guó)外購(gòu)并是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng)，

其中所碰到的問(wèn)題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家1c設(shè)計(jì)廠商購(gòu)并國(guó)外同

業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì)，成為SOC(systemonachip)。這家公司的策

略正確，但購(gòu)并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來(lái)的期望。由于

沒(méi)有能執(zhí)行購(gòu)并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國(guó)外購(gòu)并均以失敗收?qǐng)觥?/p>

本書一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)對(duì)于下屬的執(zhí)行能力絕對(duì)沒(méi)有打折的空間，不對(duì)就換人，

這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長(zhǎng)的情緒韌性。至于如何將對(duì)的人擺到對(duì)的位置，看似簡(jiǎn)單，

本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。例如常見(jiàn)的『組織侏儒癥』，

便可以在本書找到藥方。所謂「組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，

所以雇用的手下一定會(huì)比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副

總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強(qiáng)滿足

目前職位的經(jīng)理人。

在第六章中，作者詳述在「管理資源評(píng)占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會(huì)產(chǎn)

生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(jué)(counterintuition)

的做法，不看本書，對(duì)于經(jīng)理執(zhí)行力的評(píng)估，便得不到精髓。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政

策要和公司策略配合。人事的評(píng)量要有一套流程，不單是看過(guò)去的績(jī)效(這是大多數(shù)

人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來(lái)策略的需求，例如:

公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購(gòu)能力的人才。因此，在未來(lái)策

略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來(lái)所需要的管理能力，再評(píng)占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，

將他們分列為有潛力、0K、或有待改進(jìn)三級(jí)，未來(lái)的晉升就有章法可循了。這種做

法和國(guó)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其

趣。

改善組織流程，競(jìng)爭(zhēng)力才能提升

有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組

織程序中。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨(dú)談到人員流程、策略流

程和營(yíng)運(yùn)流程等三個(gè)核心梳程。企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的

能力是否能勝過(guò)對(duì)手。而企業(yè)的能力就來(lái)自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過(guò)

組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織

流程成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素'組織流程指的是企業(yè)正式或非上式約定俗成的做

事方法。企業(yè)透過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。例如

組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)

程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過(guò)程。

這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperatingprocedures),也可

以是固定習(xí)慣的做法。做法下同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過(guò)程形成一套制度后，組織

的能力

和績(jī)效也于焉產(chǎn)生。

以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺(tái)塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣

的采購(gòu)流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞

(Nokia),新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂(lè)團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)

新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而

下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為

「作業(yè)性流程」，例如員工請(qǐng)假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程.

對(duì)組織的績(jī)效有較大的影響，例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識(shí)管理

流程等，這些流程可稱為I功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等

有關(guān)。美國(guó)大型公司通常將公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就

構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程

落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力

最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書作

者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。策略是公司未來(lái)發(fā)展的指南，再加上

企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。

雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問(wèn)單，一頁(yè)就要能講清楚。最重要

的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再

去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴

降低成本；臺(tái)積電的策略基石就是以先進(jìn)制程的良率提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能

利用率的提升。

國(guó)公司常認(rèn)為策略不重要.只要產(chǎn)品選對(duì)，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因

此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會(huì)議再說(shuō)如何做得更好，使交差了事。

這種策略是無(wú)法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書強(qiáng)調(diào)：策略的形成不能

假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，環(huán)環(huán)相

扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。

痛下針硬，這是本真正有用的書

本書針對(duì)一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針硬。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國(guó)公司屢

見(jiàn)不鮮，是組織的通病，但國(guó)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理

(managementbyfear)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標(biāo)，然后只問(wèn)目標(biāo)、不問(wèn)手

段，并將無(wú)法達(dá)到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。經(jīng)理人天

天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板

必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)

行力，就是組織的執(zhí)行力。

這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)

的組織，以維持長(zhǎng)久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天壤之別。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無(wú)法躍

上國(guó)際舞臺(tái)的真正原因。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國(guó)使

用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國(guó)際級(jí)的公司就要有國(guó)際級(jí)的管理，建立文化、

制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)。此外，全書一直強(qiáng)

調(diào)坦誠(chéng)的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無(wú)論人員、策略、營(yíng)運(yùn)流程都是建立在誠(chéng)實(shí)面

對(duì)事實(shí)的溝通上。這一點(diǎn)，在天天承體上意，斗行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到

的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會(huì)互相抵消，無(wú)法建立起來(lái)。

和《從A到A+》這本書來(lái)此，本書顯然實(shí)用的多?！稄腁到A+》書中所研究

的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績(jī)效不再。其中的電路城

(CircuitCity)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克羅格

Kroger).紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績(jī)效，從A+,回到B。當(dāng)這本書所挑選的

樣本有問(wèn)題時(shí)，結(jié)論是否可以采信？無(wú)怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國(guó)的暢銷書排行

榜已勝過(guò)《從A到A+》o

序文

執(zhí)行力萬(wàn)歲！

明正

(趨勢(shì)科技董事長(zhǎng))

這十多年來(lái)高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。計(jì)算機(jī)從大型主機(jī)到筆

記型計(jì)算機(jī)、個(gè)人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA)：霸王從IBM換成微軟；網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT到

因特網(wǎng)；明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票

狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心

的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再!的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成

本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑；不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分

紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO幾乎變成過(guò)街老鼠，美國(guó)上千家上市公

司的執(zhí)行長(zhǎng)在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，竟然得公開發(fā)誓簽約，保證會(huì)計(jì)報(bào)表一定誠(chéng)

實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個(gè)驚濤駭浪的時(shí)代，

帶領(lǐng)趨勢(shì)科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蔡、怡芬，公司到如今二千名分布全

球二十六個(gè)國(guó)家的跨國(guó)公司；從立足的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)

二二五指數(shù)的上市公司。這中間的過(guò)程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為

外人道也。

孤獨(dú)的執(zhí)行長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)知音

身為跨國(guó)公司的執(zhí)行長(zhǎng)，其實(shí)有時(shí)是很孤獨(dú)的。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒(méi)

有人可以指點(diǎn)迷津、也沒(méi)有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的

新知與業(yè)界的案例。多年來(lái)，書是我堅(jiān)竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長(zhǎng)途

飛行的時(shí)間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時(shí)候。十多個(gè)鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼

而過(guò).有時(shí)我竟運(yùn)怨嘆飛行時(shí)間太短呢。二。。二年春天，在硅谷買了一堆新書之后

直飛東京。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(LarryBossidy)和夏藍(lán)(RamCharan)合著

的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆！看過(guò)這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書

最是深得我心。所有的浬念與我不謀而合，竟彷佛趨勢(shì)科技是照著這本金科玉律而

執(zhí)行成長(zhǎng)的一般。我一看再看，感慨萬(wàn)千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺(jué)而施行的策

略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)的做是如今

經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。

下了飛機(jī)之俊，找迫不與待地發(fā)電子函要求全球趨勢(shì)科技管理階層務(wù)必詳讀，

結(jié)果在趨勢(shì)部造成一片風(fēng)潮，的研發(fā)部更發(fā)起多場(chǎng)讀書會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印

證書中所言，分享心得。結(jié)果無(wú)論哪個(gè)部門、哪個(gè)階層，大家部深覺(jué)受益良多。當(dāng)

時(shí)趨勢(shì)的讀的都是厚厚的英文版，K得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻

譯成易讀易懂的中文版：真是造福讀者，我在此十分樂(lè)意全力舉薦這本書。希望的

公司也會(huì)像趨勢(shì)科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我相信對(duì)企業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)力必有提升。

執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄

作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合(Honeywell)的執(zhí)行長(zhǎng)。他說(shuō)：「所有好的領(lǐng)導(dǎo)

者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。」「所謂徹底執(zhí)行并不是把事

情完成就好，更重要的是必須了解問(wèn)題所在、重要順序?yàn)楹危窟@樣才能真正完成任

務(wù)。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概

念而已。當(dāng)今許多媒體報(bào)導(dǎo)成功的企業(yè)故事時(shí)，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本

書卻指出一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗歸

咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力J分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。

這真是大快人心！在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA,靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的

創(chuàng)意、組成所謂夢(mèng)幻經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、以高超的演說(shuō)技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順

利獲得創(chuàng)投基金的青睞,籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營(yíng)本質(zhì)：上市之后不必創(chuàng)造利潤(rùn),

不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。

我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長(zhǎng)為先，以愿景為貴的美景，卻總是對(duì)未經(jīng)利

潤(rùn)驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法，心存疑慮。趨勢(shì)科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)的競(jìng)逐者與受惠者之一。

我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、隔年再下一城，又在美國(guó)高科技股必爭(zhēng)

之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。

當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤(rùn)、只求燒錢

的理論能夠長(zhǎng)久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。

因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢(shì)科技花錢大保守、利潤(rùn)太高，我還是堅(jiān)

持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來(lái)，趨勢(shì)

科技堅(jiān)決維持50%以上的年成長(zhǎng)率與30%以上的純利潤(rùn)。泡沫之后，我們的股價(jià)與

市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。我跟趨勢(shì)的全球

高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說(shuō)：「我覺(jué)得安心踏實(shí)。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要

的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)

任，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的決勝力。這樣的談話平實(shí)無(wú)奇，沒(méi)有出奇致勝的策略，

也沒(méi)有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點(diǎn)黯淡無(wú)趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外,

大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢(shì)之心。

領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)

這的確足打破過(guò)去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，

定好聯(lián)盟策略，請(qǐng)好經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。

在《執(zhí)行力》一書中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來(lái)來(lái)成敗之責(zé)的示，頗讓

人耳目一新。書中一再?gòu)?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真

正問(wèn)題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。他輕視活在象牙塔、只知斗，而不親訪客戶、

向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來(lái)的理念相合。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)

的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到發(fā)覺(jué)策略不能貫徹，才知即使授權(quán)

仍然必須能夠掌握核心流程。

本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程：人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。

更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流

程的重要性尤優(yōu)于策略與營(yíng)運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A」級(jí)人

才，并讓他們合作無(wú)間，有著密不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心

投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。

也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忍不住大呼：「我的天??！這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間

可是要用來(lái)擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略！』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來(lái)自問(wèn)：r有誰(shuí)比找更了解企

業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)、與企業(yè)所面臨的外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對(duì)以上

問(wèn)題有全盤性的了解。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對(duì)各個(gè)組織提出一旬見(jiàn)血的高難度

問(wèn)題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

有心又有執(zhí)行力，那還怕什么?

書中第四章〈改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)〉，更與趨勢(shì)科技這半年來(lái)全力推行的「登

高峰計(jì)劃」(Paramountproject)息息相關(guān)。因?yàn)槿蛑行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

與后來(lái)延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢(shì)部

史無(wú)前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不

行。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，

解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。原掌行銷的怡蔡轉(zhuǎn)

而全力推行文化再造，林同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、

文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)，從二OO二年十

月八日開始，以德國(guó)慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國(guó)、亞

洲、南美等各個(gè)國(guó)家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化、

宣揚(yáng)解釋這些觀念。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)

原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目

標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的

需要。這個(gè)執(zhí)行過(guò)程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)占方式，時(shí)

常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)

現(xiàn)。

正如作者包熙迪所說(shuō)：『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good

ideajo如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念與目標(biāo)，那么各自的努

力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能

與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略與

文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢(shì)科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋

溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂(lè)在將概念

---實(shí)現(xiàn)。

本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹

執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具*的說(shuō)明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將

高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識(shí)經(jīng)

濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：

1.確實(shí)掌握顧客心需求。

2.因應(yīng)變局，掌握新的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

3.不怕失敗，勇于嘗試。

我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、

再創(chuàng)成長(zhǎng)的高峰。我一直深信天下無(wú)難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那

還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)。

前言

企業(yè)界最忽參重要課題

許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的,

執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。

本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(RamCharan)會(huì)輪流以第一人稱闡述自己的觀點(diǎn)。包

熙迪所談的容，主要來(lái)自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號(hào)以與漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。夏藍(lán)貝I以三

十五年來(lái)為世界各地的企業(yè)主管與童事會(huì)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。

包熙迪：最近這些日子以來(lái)，我在漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)的主要

工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，

不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤.相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。

我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)

之時(shí)。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(GeneralElectric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于

高

執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。所以初到聯(lián)合訊號(hào)

時(shí)，情況令我十分震驚。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收

拾。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒(méi)有績(jī)效可言.而且他們并末把完成工

作列為最優(yōu)先的要?jiǎng)?wù)。表面上看來(lái)，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，

都有一些基本的核心流程：包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營(yíng)運(yùn)流程。不過(guò)和奇異

不同的是，聯(lián)合訊號(hào)的工作流程并未帶來(lái)成效。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)

該可以獲得可觀的成果。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題尋求解答：我們的產(chǎn)品是否有最適

當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過(guò)計(jì)劃的施行，在成長(zhǎng)與生產(chǎn)力方面取得

特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒(méi)有，該如何補(bǔ)救？如何確定

營(yíng)運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們

根本不問(wèn)這些問(wèn)題。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花

費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚,

里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃

更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長(zhǎng)、市場(chǎng)，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動(dòng)力案。

員工待在同一職位時(shí)間過(guò)久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)。

聯(lián)合訊號(hào)的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測(cè)量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)

公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。公司既不重學(xué)習(xí)，又未對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各?/p>

業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。我聽到的解釋是：「我

們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化,彼此看不順眼?！晃业幕?/p>

答是：『既然投資人買的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱?！?/p>

最根本的問(wèn)題在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各

自為政。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深

信這些流程，并且積極地參與其中。可惜先前的執(zhí)行長(zhǎng)在這一點(diǎn)做得并不夠，反而

將工作重心放在各項(xiàng)購(gòu)并交易上'我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格與專注的精神在

進(jìn)行這些流程。到我退休時(shí)--也就是一九九九年聯(lián)臺(tái)訊號(hào)興漢威聯(lián)合合并后不久

-公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率成長(zhǎng)了三倍，幾乎到達(dá)15%；股東權(quán)益報(bào)酬率從10%上升到28%,

股價(jià)則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了一套執(zhí)行的紀(jì)律。

培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開后不到兩年,

公司景況就起了變化，由于營(yíng)業(yè)績(jī)效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價(jià)再度下跌。和奇異

電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請(qǐng)我回來(lái)，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭?/p>

入正軌。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不

少優(yōu)秀人才另謀高就或是打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)開始松動(dòng)，面對(duì)核心流程的專注

也逐漸減弱。如此一來(lái)，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。舉例而言，在我退休前，公

司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場(chǎng)的利器。

對(duì)小型商店如7-Eleven而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品

在設(shè)計(jì)上出了問(wèn)題一一對(duì)大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯

為燃料，而沒(méi)有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能

找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法--畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評(píng)估繁體狀況

之后，認(rèn)為此事已無(wú)可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停

止生產(chǎn)。

在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。如果

漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開始就應(yīng)該功能完備,

或者要能夠在反應(yīng)不佳后，與時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇

到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會(huì)手足無(wú)措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二。

。一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑炀蛿M好了新的計(jì)劃(編注：詳

情請(qǐng)見(jiàn)第二八六頁(yè))。大家盡全力估算出營(yíng)業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來(lái)

彌補(bǔ)。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國(guó)防

產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。

夏藍(lán)：沒(méi)有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的

營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見(jiàn)具體行動(dòng)。這就

是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二。。一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)

劃必須重新擬定，我們?cè)谑炀蛿M好了新的計(jì)劃。

太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)自欺欺人，認(rèn)定公司營(yíng)運(yùn)良好。他們就像凱勒(Garrison

Keillor)《夢(mèng)回憂愁湖》(LakewobegonDays)一書中的學(xué)生家長(zhǎng)們,全都認(rèn)為自己

的小孩出類拔萃。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼達(dá)大學(xué)或普林斯頓等

名校后，才驚覺(jué)自己僅是中人之資，甚至落于人后.同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在

了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmcrsonElcctries)如何營(yíng)

運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世

界標(biāo)

準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長(zhǎng)的一段路要走。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就

是吁請(qǐng)投資人再多忍耐一段時(shí)間。最典型的借口是：『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或

者：『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑

戰(zhàn)，而且，營(yíng)運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己蹦到

什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。舉例而言，嬌生公司

Johnson&Johnson)是動(dòng)脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科

手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動(dòng)脈。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷?duì)手推出

技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場(chǎng)一下就丟掉了95%。

直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢(shì)。

目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)--光靠數(shù)字已不能蒙混過(guò)關(guān)。

證券分析師會(huì)詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的

表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評(píng)等，可能會(huì)使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。

時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。如果對(duì)手在執(zhí)行

上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看

你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無(wú)法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)

任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最

大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會(huì)錯(cuò)誤地歸咎于其它原因.

我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)，而且時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)十年以上，因

此我有機(jī)會(huì)觀察到這些公司長(zhǎng)期以來(lái)的變化.并親自參與其中。三十多年前我就察覺(jué)

到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。每當(dāng)我參與執(zhí)行

長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)嘆時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人

都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)

行層面。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。

我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的

主管：『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到一樣的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在

于執(zhí)行。

以下就是基本問(wèn)題所在：許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人

只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更r重大』的課題。

這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面--它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。

我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)?/p>

與其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)

習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他

所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套胡毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。

看完本書，你會(huì)知道該如何執(zhí)行

執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對(duì)的最大課題，而且至今也還沒(méi)有人提出令人滿

意的見(jiàn)解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累梗了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。譬如說(shuō)策

略，有關(guān)策略的各式理淪充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)

公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說(shuō)

是汗牛充棟。創(chuàng)新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成

任務(wù)的工具與技巧一一無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升

遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。

我們認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無(wú)法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨

員工末盡到責(zé)任一一在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份的工作。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，

然而該從何著手？他們不知道。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。執(zhí)行并不只是

工作是否完成的問(wèn)題,而是一組特定的行為與方法，企處唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道.

方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功

的關(guān)鍵。

做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定

有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來(lái)執(zhí)行任務(wù)，包括人力與資

源的考量。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，

而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。如比一來(lái)，就算有突發(fā)狀況，也能

夠與時(shí)應(yīng)變。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都

會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方

法--比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè),

因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控嘴況。

如果你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境改變而大幅調(diào)整營(yíng)運(yùn)方

向―-現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無(wú)法避免這些狀況--只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的

機(jī)率將會(huì)大為提高。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)

單明了的。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)

真相，不管對(duì)人或?qū)航匀弧?/p>

不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同

樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是

贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑?？赐瓯緯?，你會(huì)知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知

識(shí)也會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高

的績(jī)效。

本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律與重要性，以與如何讓你

和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下。第二部是由第三到第五章組成，旨在說(shuō)明執(zhí)行力并下能憑空

得來(lái)，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng)：

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcialsoftware),以與

領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作--挑選與考核員工。

第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。我們討論人員、策略與營(yíng)業(yè)三項(xiàng)

核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都

應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就

是人員流程。在這方面噪仆得宜，就可以儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬

可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。第七

章與第八章的容是策略流程。我們會(huì)說(shuō)明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空

回歸到現(xiàn)實(shí)而：這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測(cè)試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注

意如何再銜接到人員流程上。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出

對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，

任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。許多策略之所以出問(wèn)題，不外于過(guò)于抽象或空洞，

再不然就是只停留在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱不上策略。有時(shí)，問(wèn)題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人

的專長(zhǎng)不符所需。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷或財(cái)務(wù)的長(zhǎng)才，卻不一定具

有良好的策略規(guī)畫能力。第九章主要指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動(dòng)，否

則只會(huì)徒勞無(wú)功。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策

略付諸實(shí)施。不論是策略計(jì)劃或屋營(yíng)運(yùn)方案。都需要與人員流程相互銜接，如此才

能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。

EXECUTION

TheDisciplineOfGettingThingsDone

第一部為何需要執(zhí)行力

第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝

某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。他正努力向一位訪

客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。他說(shuō)：「我覺(jué)

得很沮喪。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我們到外地開過(guò)兩次

會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯揚(yáng)當(dāng)顧問(wèn)。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)

計(jì)劃。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差.「我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指.這

點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。我設(shè)定的是延展性目栗(stretchgoals),也充分授權(quán)，讓他們有自由

發(fā)揮的空間。每個(gè)人都限清楚自己的任務(wù)。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知

道應(yīng)得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會(huì)失敗呢？

「可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底.我們還沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)。他們沒(méi)有交出應(yīng)有的成果，

真是令我失望，過(guò)去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我

個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么

地步。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路?！粠仔瞧诤?，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路

了。

無(wú)人察覺(jué)的鴻溝

這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最

大問(wèn)題的普遍癥狀。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽到過(guò)太多類似的案例。在每天

的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏一些看來(lái)應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例：如美泰(Aetna)、

美國(guó)電報(bào)(AT&T)英國(guó)航空(BritishAirways)＞康寶濃湯(CampbellSoup),康柏

(Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技

(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。

這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，

還加上最佳的顧問(wèn)助陣。然而它們以與其它許許多多的公司，卻一再無(wú)法達(dá)成原本

承諾的目標(biāo)。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。

這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈

來(lái)愈多。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎

也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。僅在二。。。

年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到

開革或被迫辭職。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，

這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二OO一年，顯然二OO二年

也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。

在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長(zhǎng)本身，員工、合作夥伴、股東，甚至顧客

也都受到波與。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一

個(gè)人的缺失而已。

那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。無(wú)論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日

的競(jìng)爭(zhēng)較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情--在今

日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。不過(guò)單就這些

因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是

有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal-Marl)、艾默生電氣

(Emerson).西南航空(SouthwestAirlines).高露潔一棕欖(Colgate-Palmolive)?

每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而,

策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。如果無(wú)法完成該完成的

事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或

者兩者兼有。

康柏前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛(EckhardPfeiffer)有過(guò)一項(xiàng)功敗垂成的策略。他眼光過(guò)人,

率先看出所謂的Wintel架構(gòu)-一將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)

新的能力相結(jié)合一-具有大小通吃的潛力，服務(wù)圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲

美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。費(fèi)佛因而仿效IBM,將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶

在

計(jì)算機(jī)方面的所有需求。他不但買下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem),也買下

迪吉多(DigitalEquipmentCompany),以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。費(fèi)佛以霹靂

的速度推展他大膽的策咯觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商

用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。在一九九八年時(shí)，康

柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。

然而今天看來(lái)，這項(xiàng)策略只不過(guò)像一場(chǎng)春夢(mèng)。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整

合各項(xiàng)購(gòu)并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)

愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)辨與其繼任肯卡培拉斯(MichaelCapellas)卻都未找到能夠

在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。

戴爾以執(zhí)行力取勝

戴爾(MichaelDel：)則對(duì)這種執(zhí)行極為行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方

式，并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員

工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而

這也正是戴爾于二OO一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。

二CC一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20%增為40%。

任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì)：能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、

銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過(guò)這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接

銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接

單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)

量。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需

要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷售情況不如預(yù)期，大家

手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨；如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)

需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生

產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再

開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之就運(yùn)送出

去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的

一周、甚全更短的時(shí)間就將計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最

少；相對(duì)手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能與時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。

按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(assetvelocity),

即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨,

應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這一比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。

提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital),亦可改善

有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人

計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。如果銷貨低于預(yù)期水

準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷存貨。再者，微

處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。因此

個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或過(guò)時(shí)的存貨，這就可能讓他們接近無(wú)利可

圖的邊

緣。

戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流

動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二。。一會(huì)計(jì)年度的第四季.戴爾的營(yíng)

收為81億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率7.4%,而來(lái)自營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流量為10億美元。二OO-

會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355%-—以其銷貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。高資產(chǎn)

流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組

件降價(jià)而得益-一提高荻利率或降低產(chǎn)品價(jià)格。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所

以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境

時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲

利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫與'這套系統(tǒng)

所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。透過(guò)供貨商與

制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extendedenterprise)<>

某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)J。

本書付梓之時(shí)，二。。一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。

不過(guò)無(wú)論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們

無(wú)法與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。許多公司都有前面所提過(guò)的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的問(wèn)題，運(yùn)有數(shù)不清的

公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一

道鴻溝卻尚無(wú)人察覺(jué)，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)

的能力」之間的落差。

現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革

(quantumchange),突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learningorganizations)

等等。我們毋需在此揭穿這類說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為

具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)

帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。這樣的改變反而使情況

惡

i,因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組

織。

最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的說(shuō)法，例如他們只說(shuō)要讓自己

的組織『更上層樓」，而不再那么好高鷲遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)

就曾詢問(wèn)員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的

價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依擄一真

工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來(lái)有意義的變

革。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾,

也難以因應(yīng)變革而調(diào)適旻好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期

望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要--事實(shí)上，應(yīng)該是最重要

--的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半。

執(zhí)行力成為顯學(xué)

現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲?huì)在開革

前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改

革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面’”我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。』朗訊的

董事會(huì)在二000年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(RichardMcGinn),他的繼任者夏克特

(HenrySchacht)說(shuō)：『我們的課題在于執(zhí)行與專注?！灰愿唠A職位為對(duì)象的獵人頭公

司，現(xiàn)在常會(huì)接到客戶這樣的：『幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人?！凰固丶{(Louis

V.Gerstner)在IBM二QOO年的年報(bào)中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel

Palmisano)：「他真正擅長(zhǎng)的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行?！姑绹?guó)全國(guó)董事協(xié)會(huì)

(NationalAssociationofCorporateDirectors)對(duì)主管在評(píng)量木身績(jī)效時(shí)應(yīng)注重

的項(xiàng)目有一份清單，其中「執(zhí)行」一項(xiàng)于二OO一年初增列進(jìn)去。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指

導(dǎo)者必須自問(wèn)公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績(jī)效間的落差。

他們

發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會(huì)這樣自我檢討的董事會(huì)相當(dāng)罕見(jiàn)。盡管對(duì)執(zhí)行有這么多的談?wù)?，卻幾

乎沒(méi)人知道它究竟是什么。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會(huì)要求對(duì)方先就此

下個(gè)定義。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。他們會(huì)說(shuō):

『執(zhí)行就是把事情做完J、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營(yíng)，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對(duì)的。

執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)?！共贿^(guò)等我們問(wèn)起「如何」把事情做完時(shí)，這場(chǎng)對(duì)話很

快就無(wú)以為繼.無(wú)論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階車管.我們都很快地發(fā)現(xiàn)--他們自己

也心知肚明--他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說(shuō)是毫無(wú)慨念。一般的書本或報(bào)章

雜志在提與執(zhí)行時(shí)，情況也好不到哪里。讀者只會(huì)得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指

做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來(lái)沒(méi)人能說(shuō)清楚其中的真正意涵。即使有些

人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。例

如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道

怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。

要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn).執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分

割的.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。

執(zhí)行是一種紀(jì)律

一般人認(rèn)為執(zhí)行不過(guò)是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行

的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲?/p>

先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。如果你談的是把事情做完這

類的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬(wàn)別把執(zhí)

行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、

提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、

評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以與預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和

各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作：并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能

隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本但設(shè)的機(jī)制，以與提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)

更具挑戰(zhàn)性的策略。

究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取

行動(dòng)。接下來(lái)我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)

現(xiàn)實(shí)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格一-尤其是他的強(qiáng)悍興直

率。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承,

便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典。

執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程：人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。雖然形式未

必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。不過(guò)?？吹降氖牵喝?xiàng)流程之間各行其是，

沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)：相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:

執(zhí)行長(zhǎng)與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營(yíng)運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間

通常不超過(guò)半天，而且過(guò)程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以PowerPoint

所做的報(bào)告，根木不提出問(wèn)題。

過(guò)程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的人員對(duì)他

們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒(méi)有投入感。失敗的結(jié)果可說(shuō)是注定的。你必須透過(guò)有活力

的對(duì)話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來(lái)；你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)--讓所有相關(guān)人

員公開討論并取得共識(shí)--才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者：你必須追蹤進(jìn)度，

才能確保計(jì)劃不致脫軌。

公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫

不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什蜃人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略

的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰?，?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，

組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割

為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情

況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時(shí)也承諾要負(fù)

起這樣的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。策略流程會(huì)將

人員與營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考量：人員的挑選與升遷會(huì)參考策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃：營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)

與策略目標(biāo)以與人力水準(zhǔn)相互扣合；最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度

投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源

部門或財(cái)務(wù)幕僚等。

領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種

觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種

種美好愿景來(lái)激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)

澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄

臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人I幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰(shuí)樂(lè)

于在雞尾酒會(huì)上告訴別人：『我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理』？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而

且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)

具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人與政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工