行業(yè)公司績效管理手冊（內(nèi)部資料含操作模板）手把手教如何開展績效管理

目錄

第7分手冊說明.......................................................................3

第二部分總則.......................................................................4

一、目的..........................................................................4

二、適用范圍.....................................................................4

三、術(shù)語和定義...................................................................4

四、職責(zé).........................................................................5

五、績效管理原則.................................................................5

六、績效管理模型.................................................................6

第三部分組織績效管理指引.............................................................B

第四部分員工績效管理指引.............................................................11

第五部分參考表單模板.................................................................16

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第一部分手冊說明

一、手冊的基本內(nèi)容

本手冊是公司績效管理的基本文件，旨在提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)，該手冊一共包括五個部

分：

第一部分手冊說明

第二部分總則

第三部分組織績效管圉旨引

第四部分員工績效管圉旨引

二、手冊的發(fā)布

本手冊經(jīng)公司總經(jīng)理批準后發(fā)布實施。

三、手冊的調(diào)整和修訂

公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)營目標和內(nèi)夕陪環(huán)境變化的要求，每年組織對本手冊的適用性、有效性做出評價,

并根據(jù)運行評估結(jié)果適時提出調(diào)整修訂方案。績效目標與對應(yīng)指標確定后，在一定時期內(nèi)應(yīng)保持相

對穩(wěn)定。

手冊的調(diào)整修訂經(jīng)公司總經(jīng)理批準后發(fā)布實施。

四、手冊的管理

本手冊的發(fā)布和更新由公司人力資源部負責(zé)，解釋權(quán)歸公司人力資源部。

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第二部分總則

一、目的

規(guī)范和指導(dǎo)績效管理工作，統(tǒng)一績效管理基本原則和要求，塑造并強化業(yè)績導(dǎo)向、不斷改進的管理氛

圍，為薪酬決策、員工培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)，促進公司和員工的共同成長。

二.適用范圍

1.適用于公司各級組織與員工的績效管理。

三、術(shù)語和定義

1.績效：對于公司來說，績效就是各級組織及員工的業(yè)績表現(xiàn)，對特定個體來講就是其工作任務(wù)的完成

情況與目標達成情況；績效的衡量可以用"指標（控制什么）+目標（控制程度I'來表示。

2.績效管理：通過考核人與被考核人之間針對應(yīng)該實現(xiàn)及如何實現(xiàn)目標所作的持續(xù)溝通，形成對工作目

標的共識；通過考核人與被考核人之間針對工作績效和發(fā)展等問題所作的持續(xù)溝通，幫助雙方不斷提

高工作質(zhì)量，進而有效驅(qū)動個人、部門、系統(tǒng)、公司計劃目標的實現(xiàn)。

3.組織績效：即某一時期內(nèi)組織（公司、分管系統(tǒng)、各部門）的工作任務(wù)與目標的達成情況。

4.個人績效：是相對于組織績效而言的概念，它主要指各級員工對各自工作任務(wù)、目標與職業(yè)行為表現(xiàn)

的達成情況。

5.績效計劃：是經(jīng)考核者與被考核者雙方確認，由指標、指標定義或計算公式、計分方式、數(shù)據(jù)來源、

目標、權(quán)重等多種要素組成的績效考核表。

6.KPI:KeyPerformanceIndex,關(guān)鍵績效指標，反映對公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與部門職能起重大

支持作用的績效指標。

7.PPI:PlanPerformanceIndex,計劃績助旨標，反映對部門或崗位工作計劃完成起主要作用的績效

端。

8.BPI:BehaviorPerformanceIndex,職業(yè)行為績效指標，簡稱行為績效指標，反映員工作為職業(yè)人

其行為與崗位能力素質(zhì)要求、公司文化要求符合性的績效指標。

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四、職責(zé)

1.人力資源部

1）負責(zé)公司績效管理體系的建立與維護，開展績效工作。

2）確定公司目標，為組織績效計劃制定提供輸入。

3）審核各級組織的績效計劃、組織績效數(shù)據(jù)的真實性，確定其目標符合戰(zhàn)略/上級要求。

4）審核組織、個人考核結(jié)果。

5）將確定后的績效數(shù)據(jù)告知考核人。

6）匯總組織績效與個人績效考核結(jié)果，并按績效管理辦法計算員工績效考核成績。

7）接受績效投訴，并調(diào)直、處理。

8）根據(jù)績效考核結(jié)果，提出績效獎懲建議，并與重點人員進行績效溝通。

2.考核人

1）確定績效目標，自上而下層層分解、落實到人。

2）確定考核指標，按流程和要求組織實施對下級的績效考核工作，并通過績效溝通和有效激勵幫助

員工持續(xù)改善工作績效。

3）根據(jù)員工的績效表現(xiàn)和能力差異，提供相應(yīng)的培訓(xùn)和培訓(xùn)機會，幫助員工提高績效能力。

3.被考核人

1）主動參與績效目標的確定。

2）正確認識自己的績效表現(xiàn)^能力差異，積極參加培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，改善工作績效。

3）主動參與績效溝通或按正常流程進行績效申述。

4.績效管理專業(yè)小組/績效管理領(lǐng)導(dǎo)

1）評審績效管理流程及制度文件。

2）評定KPI指標及績效目標、權(quán)重。

3）評審管理層及各部門績效考核結(jié)果。

4）評議員工申訴。

五.績效管理原則

1.聚集關(guān)健原則：績效考核只考關(guān)健性任務(wù)，而不是全面考核；常規(guī)工作納入到專項制度管理范疇，按

專項制度的規(guī)定獎懲；績效計劃的考核項目控制在8個以內(nèi)，以充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用。

2.結(jié)果導(dǎo)向原則：只講結(jié)果，不講客觀，以最終任務(wù)的完成情況評判績效。

3.持續(xù)溝通原則：溝通應(yīng)貫穿于績效目標設(shè)定、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效評定、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用

等績效管理全過程中，在溝通中實現(xiàn)績效改進，考核人與被考核人對考核目標不應(yīng)存在明顯的分歧。

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4.績效分享、激勵有效原則：公司通過將個人績效與組織績效的關(guān)聯(lián)，建立基于組織績效、個人績效的

績效薪酬分享機制，以有效激勵員工。

5.直接上級考核直接下級原則。

1）公司總經(jīng)理由上級單位考核

2）管理層：由總經(jīng)理考核

3）部門負責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)考核

4）部門內(nèi)員工：

□）專業(yè)組經(jīng)理由部門負責(zé)人考核。

b）專業(yè)組基層員工由專業(yè)組經(jīng)理考核。

c）無專業(yè)組劃分的部門由部門負責(zé)人考核部門內(nèi)全體員工。

6.組織績效與個人績效適當分離原則：

1）即組織負責(zé)人的績效不等同于組織績效，組織負責(zé)人除了完成組織目標（組織績效）外，還需進

一步關(guān)注團隊建設(shè)、個人職業(yè)行為等個體指標（個人績效）：

a）總經(jīng)理績效（個人績效）=公司績效（組織績效）+個人職業(yè)行為績效

b）分管系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)績效（個人績效）=公司績效（組織績效）+分管業(yè)務(wù)績效（組織績效）+個人

職業(yè)行為績效

c）部門負責(zé)人績效（個人績效）=部門績效（組織績效）+個人職業(yè)行為績效

六,績效管理模型

1.績效管理模型是公司績效管理模式的綜合體現(xiàn)，公司通過戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃、日常工作計劃（年度、

季度、月度）與員工職業(yè)行為的管理，一方面為組織、員工發(fā)出清晰的行動指引，另一方面也通過對

"三線"（戰(zhàn)略線、計劃線、行為線）指標的管理，來保證公司戰(zhàn)略與管理意圖的實現(xiàn)。

2.KPI、PPI與BPI的設(shè)立

1）KPI可分為定量與定性，主要來自三個方面，即上級單位對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營目標、

部門職能。

-定量KPI:是能將KPI數(shù)量化的指標；定量KPI指標通常用非此即彼法、比率法、分段法、扣

分法來進行評分。

?定性KPI:是難以將KPI數(shù)量化的指標，它一般通過描述法來進行評分。

2）PPI則主要來自于分管領(lǐng)域、部門、基層崗位的季度重點工作計劃，是對計劃任務(wù)完成情況的考

核指標。

3）BPI則主要來自企業(yè)文化、管理目標對員工的要求。

4）每個年度開始以前，公司人力資源部組織修訂《績效考核表》、《KPI指標》、簽訂各層級《目標責(zé)

蹄》。

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3.考核內(nèi)容、周期與權(quán)重安排

周期一季度考核半年度考核三季度考核年度考核

考核藕、

公司管理層(KPI+PPI)*100%(KPI+PPI)*80%+(BPI)

*20%

部門負責(zé)人(KPI+PPI)(KPI+PPI)*100%(KPI+PPI)(KPI+PPI)*80%+(BPI)

*100%*100%*20%

員工層（專業(yè)組(PPI)*100%(PPI)*100%(PPI)*100%(Z(季度PPI)/4)*70%

經(jīng)理/基層員工）+(BPI)*30%

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第三部分組織績效管理指引

1.組織績效計劃的設(shè)定

1.1.年度組織績效計劃設(shè)定

1）每年的11月初，公司總經(jīng)理提出下一年度的經(jīng)營構(gòu)想，人力資源部于11月中旬在組織各分管

系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、各部門研討的撤出上，制訂公司組織績效考核優(yōu)化方案并修訂《KPI指標》，提交績

效管理專業(yè)小組討論，以指導(dǎo)下年度績效管理改進。

2）人力資源部于每年12月初下發(fā)年度組織績效計劃編制要求,組織制定分管系統(tǒng)、各部門的年度

KPI績效計劃，由績效管理專業(yè)小組評審確定。

3）人力資源部12月底前組織年度績效目標簽書的簽訂會議，正式落實管理層的新一年績效目標。

1.2.半年度/季度組織績效計劃設(shè)定

1）各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年度KPI指標制定《分管系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表》，明確“完成要求與標志”

于每半年度最后一個月20日前相應(yīng)提交人力資源部。

2）各部門負責(zé)人在制定《部門季度績效計劃表》中，明確“完成要求與標志”于每季度最后一個

月20日前相應(yīng)提交人力資源部。

3）人力資源部在審核系統(tǒng)半年度工作計劃/部門季度工作計劃的同時，同步審核半年度/季度績效

計劃的適合性，包括考核項目設(shè)置的合理性、重大項目有無遺漏、計分方式與數(shù)據(jù)來源的明確

與合適性、權(quán)重合理性等，并將存在問題與各分管系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人進行溝通、修訂。

4）半年度/季度績效管理專業(yè)小組會上，評審系統(tǒng)/部門半年度/季度績效計劃的合規(guī)性，提出修訂

意見，評審會明確《系統(tǒng)績效考核表》、《部門績效考核表》的相關(guān)事項。

5）考核人根據(jù)半年度/季度績效管理專題會的結(jié)論，與被考核人進行績效溝通，確認《分管系統(tǒng)考

核表》、《部門考核表》，提交人力資源部與半年度/季度績效計劃同步發(fā)布。

13組織績效計劃變更

1）人力資源部于每半年組織績效管理專業(yè)小組會進行1次回顧，根據(jù)經(jīng)營需要在公司年度計劃范

圍內(nèi)進行必要的調(diào)整、變更。在對目標值進行回顧時，人力資源部應(yīng)組織提供最近1-2個季度

的行業(yè)數(shù)據(jù)和部門業(yè)績指標的完成情況。

1.4.組織績效計劃追加

1）公司針對年度經(jīng)營、管理目標提出追加要求，人力資源部根據(jù)要求，組織績效管理專業(yè)小組進

行業(yè)績指標確定。

2.組織績效督導(dǎo)

2.1.考核人應(yīng)通過以下兩種形式為被考核責(zé)任主體提供績效督導(dǎo)，以提升被考核者的績效與能力：

1）對目標和行動方案逐一對照分析，對于組織績效的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋

求實際表現(xiàn)與目標之間的偏差。對于那些可能影響年度目標或其他偏差，開展經(jīng)常性指導(dǎo)和反

饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的指標和目標。

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2）定期召開周例會、月度會、季度會等績效專題會，即用正式會議的形式回傾組織績效計劃完成

情況、期間遇到的問題以及被考核者需要提高的能力；個人業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導(dǎo)的基

礎(chǔ)，也是績效評估的標準。在一對一會談之前，考核人和被考核責(zé)任主體都要回顧年初制定的

目標及行動方案。

2.2.人力資源部應(yīng)跟進被考核責(zé)任主體的績效計劃實施情況，為被考核責(zé)任主體提供咨詢、培訓(xùn)與資源支

持。

3.組織績效考核

3.1.評分規(guī)范

1）績效考核總分為100分，若有加分最高限制為120分，以80分左右的分數(shù)段（占員工總數(shù)的

60-70%）為合格分。

2）KPI與PPI計分規(guī)則：

a）KPI與PPI按照績效考核表的計分方式、權(quán)重與說明中約定的例外條件進行計分。

b）指標中有雙目標時，完成基本目標為80分，完成奮斗目標為100分。

c）指標若為單目標時，則完成單目標為100分。

d）單項指標若采用比率法計分，則最高分為120分（百分制），最低為0分。

3.2.績效數(shù)據(jù)收集

1）人力資源部重點針對KPI考核，做好績效數(shù)據(jù)搜集與管理，PPI考核中涉及的績效數(shù)據(jù)由當事

人自行搜集、管理，人力資源部在考核中核實確認。

2）各部門、崗位人員負有提供與其職能職責(zé)相應(yīng)的KPI、PPI績效數(shù)據(jù)的責(zé)任。

3）人力資源部于考核周期前7日前下發(fā)《年度KPI績效數(shù)據(jù)收集表》給各績效數(shù)據(jù)提供者。

4）KPI數(shù)據(jù)提供者應(yīng)設(shè)專門記事本或統(tǒng)計報表，以記錄日常業(yè)務(wù)的各項數(shù)據(jù)，并于考核周期前5

個工作日向人力資源部上報KPI績效數(shù)據(jù)。

5）人力資源部于考核周期前3日前完成KPI績效數(shù)據(jù)匯總、審核并發(fā)送考核人。

6）各考核人在接到KPI績效數(shù)據(jù)后，對績效數(shù)據(jù)有異議的，應(yīng)在接收到數(shù)據(jù)、證據(jù)之后的3日內(nèi)

向人力資源部提出復(fù)查請求，3日內(nèi)未提出異議的視為接受績效數(shù)據(jù)。

3.3.季度/半年度組織績效考核

1）每季度/半年度運營會后，被考核責(zé)任主體完成情況自評，并將考核表于29日前發(fā)送至考核人、

人力資源部。人力資源部根據(jù)《KPI指標數(shù)據(jù)收集表》填寫各被考核者的績效考核表，下發(fā)給

考核人進行KPI考核打分。

2）考核人根據(jù)人力資源音隰供的KPI考核表，進行KPI評分，同時審核被考核責(zé)任主體計劃完成

情況，進行計劃完成率打分，在與被考核責(zé)任主體溝通后確定其季度/半年度考核總分，于5m

前將季度/半年度考核表上報人力資源部，人力資源部組織績效管理專業(yè)小組審查被考核者的季

度/半年度考核情況。若有重大偏差，則人力資源部應(yīng)與高層、被考核責(zé)任主體進行溝通，必要

時可要求重新評估；無重大問題人力資源部則編制季度/半年度組織績效匯總表報送總經(jīng)理審枇

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簽發(fā)，季度/半年度組織績效考核結(jié)果備案人力資源部。

3.4.年度組織績效考核

1）人力資源部根據(jù)收集的年度組織績效數(shù)據(jù)，填寫各被考核者的KPI、PPI,于1月3日前下發(fā)給

考核人進行年度績效考核。

2）考核人根據(jù)人力資源音隈供的KPI、PPI考核表，進行KPI、PPI評分，并與被考核責(zé)任主體完

成績效面談、考核結(jié)果確認，于1月5日前將考核表提交人力資源部。人力資源部匯總編制年

度組織績效報表報總經(jīng)理審批，年度組織績效考核結(jié)果備案人力資源部。

4.組織績效考核結(jié)果應(yīng)用

4.1.與階段性績效計劃比對分析，提供調(diào)整優(yōu)化建議。

4.2.為企業(yè)運營管理提供數(shù)據(jù)支持，為績效管理目標值設(shè)定提供依據(jù).

4.3.為企業(yè)培訓(xùn)基礎(chǔ)分析作信息支持。

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第四部分員工績效管理指引

1.員工績效計劃設(shè)定

LL年度個人BPI績效計劃

1）人力資源部每年在11月進行績效考核改進檢討時，同步檢討B(tài)PI指標狀況，調(diào)整部分BPI指

標，編制下年度個人績效BPI考核方案，與組織績效計劃合并提報績效管理專業(yè)小組評審，總

經(jīng)理審批后下發(fā)執(zhí)行。

1.2.季度員工績效計劃設(shè)定

部門負責(zé)人、專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職1基層員工的BPI考核根據(jù)年度指標分

解執(zhí)行。

1）專業(yè)組經(jīng)理：專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職）提出崗位季度PPI績效計劃，經(jīng)部門

負責(zé)人審核、溝通后確認。

2）基層員工：員工提出崗位季度PPI績效計劃，經(jīng)部門負責(zé)人審核、溝通確認。

2.員工績效督導(dǎo)

2.1.員工績效督導(dǎo)

1）考核人應(yīng)通過以下兩種形式提供績效督導(dǎo)，以提升被考核人績效與能力：

a）經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋。

b）定期召開周例會、月度會、季度會等績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計

劃完成情況、期間遇到的問題以及需要提高能力。

2.2.人力資源部應(yīng)跟進被考核人的績效計劃實施情況，及時為被考核人提供咨詢、培訓(xùn)與資源支持。

3.員工績效考核

3.1.評分規(guī)范

1）績效考核總分為100分,若有加分最高限制為120分，以80分左右的分數(shù)段（占員工總數(shù)的

60-70%）為合格分。

2）PPI指標計分規(guī)則：

a）PPI按照績效考核表的計分方式、權(quán)重（即百分制下的分數(shù)）與說明中約定的例外條件進行計

分。

b）指標中有雙目標時，完成基本目標為80分，完成奮斗目標為100分。

c）指標若為單目標時，則完成單目標為100分。

d）單項指標若采用比率法計分，則最高分為120分（百分制），最低為0分；

3）BPI指標采用5級5分制，即每個指標最高為5分，考核人可參照《BPI—職業(yè)行為填寫說明（基

層）》、《管理能力填寫說明（中高層）》進行評分：

a）評分只能是整數(shù)。

b）對打4分與5分或2分以下的，考核人均要結(jié)合具體事件給以說明。

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4）考核人應(yīng)根據(jù)績效計劃與考核要求，客觀、公正進行績效打分。

3.2.績效數(shù)據(jù)收集

1）PPI考核中涉及的績效數(shù)據(jù)由當事人自行搜集、管理。

2）BPI考核中涉及的績效佐證信息由考核人提供。

3.3.員工績效考核

1）季/半年度員工考核

a）管理層半年度績效考核由人力資源部于半年度考核期的次月7日前完成。

b）部門負責(zé)人季度績效考核結(jié)果由人力資源部于半年度考瞬的次月7日前完成。

c）其他員工季度PPI考核（針對基層員工、專業(yè)組經(jīng)理）

■專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職）于每季度考核周期次月的3日前填寫《專業(yè)經(jīng)

理績效考核表》，進行績效自評，并將考核表于5日前發(fā)送到部門負責(zé)人，部門負責(zé)人在

審核員工自評的基礎(chǔ)上，對員工進行考核評分，并于員工進行績效面談，確認績效考核成

果，于7日前上報人力資源部。

■基層員工于每季度末后3日內(nèi)填寫《普通員工PPI績效考核表》，進行績效自評，并將考

核表于5日前發(fā)送至考核人，考核人在審核員工自評的基礎(chǔ)上，對員工進行考核評分，并

于員工進行績效面談，確認績效考核成果，于7日前上報人力資源部。

■人力資源部審核PPI考核情況，有重大出入的應(yīng)與考核人和被考核人進行溝通，必要時可

要求重新評估，采用強制分布排序，以培養(yǎng)績效導(dǎo)向的文化，促進績效目標實現(xiàn)。

d）人力資源部匯總審核各級員工的考核結(jié)果，并編制員工考核報表，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由總

經(jīng)理于考核周期次月10日前簽發(fā)。

2）年度員工考核

a）人力資源部于年度最后一個月25日前統(tǒng)一組織各級考核主體的BPI考核，，責(zé)任主體填寫

《BPI考核表》，進行BPI自評，于1月3日（舊假日順延）前上交考核人，各級考核主體將

年度KPI、PPI、BPI考核結(jié)果經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，于1月7日將績效考核表交人力資源部。

b）管理層、部門負責(zé)人年度考核結(jié)果為年度KPI組織績效結(jié)果+個人管理能力BPI考核結(jié)果，

年度組織績效考核結(jié)果由人力資源部于次年度第一個月7日前報備人力資源部。

c）專業(yè)組經(jīng)理、基層員工年度考核結(jié)果為'PPI/4+BPI,PPI、BPI考核結(jié)果由部門負責(zé)人于7

日前上報人力資源部。

d）人力資源部匯總審核各級員工的考核結(jié)果，并編制員工考核報表，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由總

經(jīng)理于考核周期次月10曰前簽發(fā)。

4.績效面談

1）績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤解，

也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工。

2）績效面談的頻率：每月考核人與被考核人應(yīng)進行一次詳細的績效面談，因各種原因不能及時進

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行的要用其他形式溝通，務(wù)必明確目標，消除分歧。

3）面談內(nèi)容包括：對被考核人上個考核期工作、行為的評價，未來工作目標；肯定過去的成績，

指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性

需求。

4）季度考核與年度考核結(jié)果確定后，直接考核人要與被考核人進行績效面談，將考核結(jié)果及時反

饋給員工本人，填寫《績效面談和改進計劃表》提出改進意見和建議，幫助被考核人制定改進

措施。

5）考核原則上不進行普員面談，可針對如考核為S-卓越、C-待改進、D-不合格的進行績效面談，

將考核結(jié)果及時反饋給員工本人，對考核結(jié)果為C-待改進、D-不合格的，填寫《績效面談和改

進計劃表》提出改進意見和建議，幫助被考核人制定改進措施。

5.績效申訴

1）申訴內(nèi)容可包括：未與員工進行應(yīng)有的績效面談；未事前明確目標和標準；拖延考核；考核結(jié)

果缺乏客觀、公正性等等。

2）被考核責(zé)任主體對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議，有權(quán)在得知考核結(jié)果3個工作日內(nèi)填寫《績

效考核申訴表》，可按其管理關(guān)系向人力資源部或隔級領(lǐng)導(dǎo)申訴。

3）申訴受理人應(yīng)在受理后3個工作日內(nèi)了解事情的經(jīng)過和原因，對申訴所涉及的事實進行認定,

將事實認定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人，并監(jiān)督落實。必要時可由績效考核小

組進行裁決。

4）按程序申訴一經(jīng)確認有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào)整申訴人的考核結(jié)果，調(diào)整后的結(jié)

果為最終結(jié)果。

6.員工績效結(jié)果計算

1）季度/半年度和年度總體績效的計算

a）季度績效計算

■部門負責(zé)人（包括主持工作的副職）二部門績效*100%

■專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的副職）=部門績效*20%+崗位PPI*80%

■基層員工=崗位PPI績效*100%

b）年度績效計算

■總經(jīng)理：年度總體績效=公司績效*80%+BPI績效*20%

■各分管系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)：年度總體績效=公司績效x20%+崗位業(yè)務(wù)績效x60%+BPI績效*20%

■部門負責(zé)人：年度總體績效二部門績效*80%+BPI績效*20%

■專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的副職）：年度總體績效二部門績效*20%+崗位PPI績效

*50%+BPI績效*30%

■基層員工：年度總體績效:崗位PPI績效*70%+BPI績效*30%

2）績效等級評定

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a）部門績效考核等級由部門績效考核得分決定，部門績效考核等級進行強制分布，具體等級、

得分、績效系數(shù)對應(yīng)關(guān)系如下：

考核等級S-卓越A-優(yōu)秀B-良好C-待改進D-不合格

80<70<

績效得分90<M<10060<M<70M<60

M<90M<80

績效系數(shù)1.51.21.00.80.6

b）個人績效考核等級根據(jù)所得分值，仕確保考核等級合理分布的前提下進行強制分布，原則上

分布比例如下：

考核等級S-卓越A-優(yōu)秀B-良好C-待改進D-不合格

80<70<

績效得分90<M<10060<M<70M<60

M<90M<80

分布比例不超過20%60%-85%不低于15%

注：分管系統(tǒng)內(nèi)員工少于10人時，可適當調(diào)整分布比例

說明：①以下人員考核等級不能為S和A:因假期等因素，在一個考核周期內(nèi)出勤率不足1/3

的員工；在考核崛內(nèi)出現(xiàn)重大過失及出現(xiàn)其他不應(yīng)評為S和A的情形。

②考核周期內(nèi)發(fā)生工作調(diào)動的員工，原則上由調(diào)入部門進行考核，但不納入部門的強制分

布范圍，調(diào)入部門可征求調(diào)出部門對該員工的業(yè)績評價意見。

7.績效考核結(jié)果應(yīng)用

1）績效工資計取

a）績效工資/獎金的比例，根據(jù)《公司工資管理制度》執(zhí)行。

b）管理層與部門負責(zé)人績效工資

■管理層與部門負責(zé)人應(yīng)得績效獎金總額;個人標準績效工資（年度獎金）*個人績效系數(shù)

c）專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職）及以下員工績效工資

■為體現(xiàn)團隊導(dǎo)向原則，建立以部門績效為基礎(chǔ)的分配方法，員工的季度績效工資一方面取

決于個人績效，另一方面取決于部門績效。

■以部門績效系數(shù)核算部門員工季度績效工資總額，即部門季度績效工資總額;部門員工季

度標準績效工資總額*部門季度績效系數(shù)。

■部門員工個人的季度績效工資按具績效占部門的比例進行分配，即員工個人季度績效工資

總額二部門員工季度標準績效工資總額*（個人季度標準績效工資*個人季度績效得分）/W（個

人季度標準績效工資*個人季度績效得分）。

2）職業(yè)發(fā)展

■對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能。

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■了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實

現(xiàn)該目標應(yīng)該發(fā)展的技能。

■在新的績效計劃中，制定能力提升的目標。

■耐心向績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是

否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3）企業(yè)培訓(xùn)

■培訓(xùn)是注重企業(yè)發(fā)展和未來績效提高的方式，分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同

的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求。

■匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計劃。

■在考核人與被考核人的業(yè)績評估過程中，考核人應(yīng)該分析目標未實現(xiàn)的原因哪些是由于員

工的技能造成的。人力資源部匯總并歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的若

訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計劃中。

■協(xié)助各部門制定并實施培訓(xùn)計劃。

■了解員工培訓(xùn)需求，評估培訓(xùn)成效。

4）組織發(fā)展

■如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么進一步探討是否由于組

織架構(gòu)設(shè)計的不合理。

■可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報層級、管理跨度等等。

■組織績效的責(zé)任主體應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共同探討解決方案。

5）編制配置

■總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工。

■分析當前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標實現(xiàn)。

■對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要增/減編制，或調(diào)整崗位類別。

6）人員配置

■績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位

上，以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對人力配置情況進行分析，幫助

公司管理層作及時調(diào)整。

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第五部分參考表單模板

職業(yè)行為績效BPI評分標準

達到基本要求3分，沒有?達標或出現(xiàn)扣分行為的相應(yīng)給以扣分（1分為扣分單位），達到公

評分說明

司規(guī)定的理想要求給予4-5分，最低分為。分。

評估指標評估等級行為指標

基本能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，很少

基本要求3分

需要督促，指導(dǎo)。

能掌握工作的前提，并有效地進行，預(yù)測過失的可能性，并想出預(yù)防的對策.

執(zhí)行力加分表現(xiàn)4-5分能充分理解上級指示、意圖，根據(jù)公司原則把握更雜事件狀況，隨機應(yīng)變，結(jié)

果也令人滿意。加分后最高得分4-5分

工作技能不熟練，錯誤率較高，密要經(jīng)常性的督促：工作計劃性不強，預(yù)見性

扣分表現(xiàn)2-0分

較差，對工作的整體流程不熟悉，導(dǎo)致工作進度、質(zhì)量的欠缺。

關(guān)注內(nèi)外部顧客的需求，提高工作質(zhì)量，提供崗位職責(zé)必要的服務(wù)。主動積極

基本要求3分

地與其他部門協(xié)調(diào)，盡量多做灰色地帶的工作，主動提供服務(wù)。

主動與內(nèi)外部客戶進行溝通，了解客戶的需要，針對需求改良改進工作流程方

客戶意識加分表現(xiàn)4-5分

法。以顧客利益為中心，能主動協(xié)助上級和同事全面建設(shè)良好的服務(wù)氛圍。

團隊配合時主動性較差，服務(wù)意識不強，工作進度、質(zhì)量對客戶造成不利即

扣分表現(xiàn)2-0分

響，有客戶有效投訴情況。

根據(jù)工作職責(zé)要求，基本完成工作目標，不需上級督促，根據(jù)工作標潴完成工

基本要求3分

作目標，兢兢業(yè)業(yè)，仔細認真地對待工作，避免過錯的發(fā)生。

表現(xiàn)出高度的責(zé)任感，對工作投入極大的熱情，能夠承擔(dān)高強度的工作任務(wù)；

貴任心加分表現(xiàn)4-5分世好本職工作的同時主動承擔(dān)灰色地帶的工作，重視團隊配合、帶動團隊績效

的提升。

工作錯誤率較高，完成時間拖沓，有推卸責(zé)任的傾向。工作中有明顯的本位主

扣分表現(xiàn)2-0分

義現(xiàn)象，拒絕承擔(dān)本職工作以外的公司義務(wù)。團隊合作表現(xiàn)不積極。

做事符合公司制度規(guī)范的要求，行為符合公司行為準則,沒有行政違規(guī)的記錄

基本要求3分.服從公司的有關(guān)決議、安排，以身作則，并帶動周圍同事服從公司的規(guī)定，

創(chuàng)造良好的工作氛圍。

紀律表現(xiàn)

加分表現(xiàn)4-5分受到公司表彰的給予加分。

扣分表現(xiàn)2-0分扣分項，有違規(guī)現(xiàn)象給予扣分。

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管理能力績效BPI評分標準

達到基本要求可得到基準分數(shù)（3分），沒有達標或出現(xiàn)扣分行為的相應(yīng)給以扣分

評分說明（扣分以1分為扣分單位）,達到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為聆

予加分（加分以1分為加分單位）。在評分時要求考核人對加分或扣分超過1分的情

況均要結(jié)合具體事件給以說明。最高分為5分，最低分為0分。

定義評估等級行為指標

減分表現(xiàn)不遵守承諾：漠視職業(yè)準則，對個人行為不加以約束；損害企業(yè)形象和企業(yè)利益

誠實守諾：誠實地做出可行的承諾.并按承諾執(zhí)行：當因無法預(yù)測的原因而推遲

誠實守諾，嚴3=基本要求

格遵守企業(yè)行時，坦誠地與其他人溝通，并尋求實現(xiàn)承諾的方式

誠實可信為準則，捍衛(wèi)恪守職業(yè)準則：參照職業(yè)準則約束自己的行為，不做與職業(yè)準則相違背的決定和行

4=良好

職業(yè)道德,表為：清晰地判斷行為的正確與否，并堅決拒絕錯誤的行為

現(xiàn)高標準的品

直言不諱：在關(guān)乎原則是非的討論前捍衛(wèi)正確的標準：發(fā)現(xiàn)他人錯誤的行為時，且

德水準

5=優(yōu)秀:不諱地指出并幫助改正：積極維護企業(yè)的形象和利益，堅決制止損害企業(yè)形象和

利益的行為

定義評估等級行為指標

缺乏實現(xiàn)目標的緊迫感：在執(zhí)行的過程中不關(guān)注或忽視最終目標的實現(xiàn)：然乏對目

減分表現(xiàn)

以目標為導(dǎo)向標的枳極計劃，-一味地等待指令

的堅定態(tài)度，

3=基本要求快速響應(yīng)：表現(xiàn)出實現(xiàn)目標的緊迫感：快速響應(yīng)，不拖沓

目標導(dǎo)向枳極對目標進

以目標為重：不將精力花在質(zhì)疑目標.匕一目目標確定，即堅定地向目標努力：不

行計劃和管4=良好

理,為目標進因缺失資源、缺乏支持、困難而放棄對目標的追求，為目標竭盡全力

行不懈努力實現(xiàn)目標；清晰地辨認實現(xiàn)目標的關(guān)鍵因素.有效調(diào)動和安排實現(xiàn)目標所需要的資

5=優(yōu)秀

源：對過程進行跟蹤和監(jiān)督，在必要的情況下及時調(diào)整計劃，以保障目標的實現(xiàn)

定義評估等級行為指標

獨來獨往，不融入團隊；只關(guān)注個人目標，不愿為他人的目標提供幫助和合作；忽

進行卓越的團減分表現(xiàn)

隊合作,主動視共同目標和共同利益

開放地進行有有效溝通：積極主動地與他人進行溝通；宜接、清晰地表達，言之有物；坦誠開放

3=基本要求

效的溝通，傾地與他人溝通，傾聽他人的觀點

團隊協(xié)作聽他人的意見敢洽團隊關(guān)系：換位思考，理解他人的想法和困難；與他人分享信息與經(jīng)驗，以提

4=良好

和觀點，積極升團隊的工作表現(xiàn)

分享信息，共協(xié)作共贏：不以流程作為阻礙部門合作住借口，在介作中我現(xiàn)出良好的服務(wù)意識；

同協(xié)作以達到面對流程間的矛盾，或者流程不清的情況下，積極與相關(guān)部門進行溝通，以提升工

5=優(yōu)秀

共嬴的滿意結(jié)作效率：問題面前，不是尋求貢任追究，而是與他人共同尋求建設(shè)性的解決方案，

果以達到共贏的結(jié)果

定義評估等級行為指標

視部屬的成長為威脅：事事親歷親為，忽視人崗匹配、潛能開發(fā)和團隊激勵；“以

減分表現(xiàn)

罰代管”，不指導(dǎo)如何改進：以消極和抵觸的心態(tài)對待員工隊伍多元化現(xiàn)象

客觀評價：尊重和信賴下屆：傾聽下屬的個人職業(yè)期望，向下屬講明組織對其的職

愿意主動花費3=基本要求業(yè)期望：設(shè)定職業(yè)成長標準,比照標準.客觀評價部屬差距：在目標?致的前提

時間和精力培下，尊無和理解下屬差異化行為方式

育部屬，營造針對性指導(dǎo)：關(guān)懷部屬，樂于傾聽和溝通，倡導(dǎo)民主，匯集眾議訂立績效和行為期

部屬培育出一個學(xué)習(xí)型里：為下屬完成工作目標提供具體的指導(dǎo)和資源支持：定期溝通下屬績效與能力提

4=良好

、工作型、快外狀況，給予“建設(shè)性'’反饋意見并共同制定改進計劃：以積極開放的心態(tài)面對下

樂型的工作氛屬特質(zhì)的多元化，發(fā)現(xiàn)和欣賞其獨到之處

困提供空間和平臺，枳極為卜屬安排有針對性的比踐機會和培訓(xùn)項目，給予充分空間

施展才華：針對屬下能力短板，安排特別項目（或者特別任務(wù)），有針對性地幫助

5=優(yōu)秀

其能力迅速提升：善用部屬的差異，在恰當?shù)臅r間和情境下發(fā)揮其獨特的作用和軀

力，更好的達成目標

第17頁共21頁

管理協(xié)同度評價表

考核日期考核對象考核人

說明：

?考核人根據(jù)該崗位的工作內(nèi)容，綜合考核對象對工作的執(zhí)行效率、效果，作出評分；

O評分范圍為：20To0分，共計五檔。

評價分值

序號評價內(nèi)容權(quán)重

20'40'60'80'100'

1完成職責(zé)工作時的預(yù)見性（提前發(fā)現(xiàn)問題、解決問｝20%

2工作的效率、準確和及時性情況20%

3工作結(jié)果中體現(xiàn)的專業(yè)品質(zhì)10%

4工作方式方法的科學(xué)得當性10%

5上級領(lǐng)導(dǎo)交辦工作成果的顯著性40%

得分總和

評價意見

被考核人簽字：日期：

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內(nèi)部客戶滿意度評價表

接受反饋組織:填寫人：評價周期:至

說明：

1.此表僅用于了解您所在的部門對強相關(guān)部