管理學(xué)理論與實(shí)踐發(fā)展

管理學(xué)百年回眸孫章2004-04-17上海目錄前言1優(yōu)化配置資源2激勵(lì)理論與實(shí)踐的發(fā)展3管理創(chuàng)新

前言彼得.圣吉定律：學(xué)習(xí)的速度小于變化的速度等于死路一條。

中國管理者面臨的三大變化：一、由農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)、信息社會(huì)轉(zhuǎn)變；二、由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變；

三、由閉關(guān)鎖國向全面開放轉(zhuǎn)變。前言彼得·杜拉克在《杜拉克談未來管理》出版前接受記者采訪時(shí)說：有一種方法稱之為“遠(yuǎn)眺窗外”，意思是要去尋找已經(jīng)發(fā)生、但還沒有產(chǎn)生全面沖擊的變化。

羅馬俱樂部提出，有兩種學(xué)習(xí)方法：維持型學(xué)習(xí)與創(chuàng)造型學(xué)習(xí)。管理的基本問題一、優(yōu)化配置資源二、激發(fā)人的潛力

這是管理者永恒的追求，如同鐵路的兩根鋼軌平行地伸向遠(yuǎn)方。

1優(yōu)化配置資源

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，資源是指為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入到生產(chǎn)活動(dòng)中去的一切要素。經(jīng)濟(jì)學(xué)把資源分為以下四類：（1）自然資源——用于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切未經(jīng)人加工的自然物。（2）資本資源——用于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切經(jīng)人加工的自然物。如資金、機(jī)器、廠房、設(shè)備。

（3）信息資源——信息是對(duì)客觀事物的一種描述。與前兩種資源不同的是，它具有共享性。日本學(xué)者吉良俊彥提出，21世紀(jì)已進(jìn)入“信息零元”時(shí)代，即信息資源的無償時(shí)代。(《資訊零元》，中國輕工業(yè)出版社2003年1月版)（4）人力資源——生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。

人力資源是第一資源

黨的十六大報(bào)告指出：人力資源已成為第一資源。人力資源管理新理念：不僅僅由人來完成工作任務(wù)；更重要的是通過工作來培養(yǎng)人。即從“用人做事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪掠恕薄?/p>

人力資源是企業(yè)的核心競爭力，因?yàn)槿魏胃咚降墓芾砗涂萍级家咳巳フ莆者\(yùn)用和創(chuàng)新。

以人為本的理念松下幸之助模型科技管理人才、教育社會(huì)進(jìn)步動(dòng)力學(xué)模型

科技教育管理經(jīng)濟(jì)政治文化社會(huì)進(jìn)步

管理也是生產(chǎn)力要素生產(chǎn)力=（勞動(dòng)者+勞動(dòng)工具+勞動(dòng)對(duì)象+管理）科技 （劉吉）生產(chǎn)力=（勞動(dòng)者+勞動(dòng)工具+勞動(dòng)對(duì)象）科技管理 （丁關(guān)根）高科技生產(chǎn)力=（勞動(dòng)者+勞動(dòng)工具+勞動(dòng)對(duì)象）管理 （吳階平）人力資源（美）彼得.杜拉克：“在所有資源中，

人是唯一能增長和發(fā)展的資源。”因此被稱為“獨(dú)一無二”的資源。（中）張瑞敏：“真正的核心競爭力是該組織內(nèi)的人，而不在于產(chǎn)品和技術(shù)?！?/p>

在人類社會(huì)跨入21世紀(jì)，高新技術(shù)的更新周期不斷縮短、知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見端倪之際，已從“資源利用經(jīng)濟(jì)”發(fā)展為“生產(chǎn)組織經(jīng)濟(jì)”，即“創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)”。最寶貴的資源已不是土地、資本、自然資源，甚至也不是技術(shù)，而是人的創(chuàng)新能力。

交通運(yùn)輸發(fā)達(dá)使得資源遷移費(fèi)用相對(duì)減少，人們可以從天涯海角把資源運(yùn)到自己國家來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。如日本既不產(chǎn)煤，又不產(chǎn)鐵礦砂，卻能在20世紀(jì)成為世界最大的鋼鐵生產(chǎn)國（這一地位目前已被我國取代）。其主要原因是它善于組織鋼鐵生產(chǎn)過程，有先進(jìn)的加工技術(shù)體系。

電腦生產(chǎn)幾乎完全不需要自然資源。麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授萊斯特·瑟羅把它稱為“人為腦力工業(yè)”。微電子、生物技術(shù)、納米技術(shù)、通訊等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)都屬于人為腦力工業(yè)。從20世紀(jì)末開始，誰在這方面強(qiáng)大誰就是超級(jí)大國，這也正是美國把別國遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面的主要原因。資源

資本

資產(chǎn)

資金資金資產(chǎn)資本資源

1優(yōu)化配置資源

[法]亨利?法約爾（HenriFayol1841-1925）1860年畢業(yè)于里昂的全國礦業(yè)學(xué)校。在1888-1918年間出任法國礦業(yè)公司管理主任期間，1900年在一次礦業(yè)會(huì)議上講話，提出了著名的“職能原則”。1908年會(huì)議再次舉行時(shí)，它進(jìn)一步發(fā)展了他的思想，講稿印刷了2000份；1916年《工業(yè)管理和一般管理》一書出版，截至1925年他逝世時(shí)，共發(fā)行15000本。

配置資源的五大手段

法約爾在書中說：“管理的過程就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的過程?！彼麑?duì)管理所作的言簡意賅的概括影響了整個(gè)20世紀(jì)。IgorAnsoff這樣評(píng)論法約爾：“大多數(shù)現(xiàn)代經(jīng)營實(shí)踐的最新分析，都被他在想象的天地里正確地一語道破。”

法約爾：管理的職能

（1）計(jì)劃

管理者必須明確一個(gè)總體目標(biāo)，然后制訂計(jì)劃與時(shí)間表，并推動(dòng)職工如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)開始于確定最終目標(biāo)。目標(biāo)是凝聚力的源泉。得到廣大職工認(rèn)同的目標(biāo)稱為愿景。

（1）計(jì)劃

基層管理者確定的是短期目標(biāo)，考慮今天、明天干什么；中層管理者確定的是中期目標(biāo)，考慮下個(gè)月或明年干什么；領(lǐng)導(dǎo)者要為整個(gè)企業(yè)擬定廣泛的目標(biāo)和規(guī)劃，往往需要超前1年至5年。

（2）組織

管理者不僅要確定目標(biāo)方向，當(dāng)好領(lǐng)航員和舵手；還必須當(dāng)高明的設(shè)計(jì)師、工程師，打造好船本身，做到要它加速它就能加速，要它拐彎它就能拐彎。

（2）組織組織的含義組織是現(xiàn)代社會(huì)中存在的最普遍的現(xiàn)象，組織無處不在，生產(chǎn)和生活都和組織有緊密的聯(lián)系?！敖M織”一詞在漢語中的原始意義是“把絲麻制成布帛”，正如《遼史·食貨志》中所說：“樹桑麻，習(xí)組織”。（2）組織“組織”一詞在英語中的詞根是“器官”，意思是“為特定目的而作出系統(tǒng)的安排”。從管理工作而言，“組織”是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，把人群按照一定規(guī)律組合起來，從而形成有一定統(tǒng)屬關(guān)系的整體。組織是管理職能借以實(shí)現(xiàn)的載體，具體指國家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)限劃分。

（2）組織

管理者必須確定各個(gè)崗職位之間的關(guān)系；他們有責(zé)任分派任務(wù)，還需確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系。這些關(guān)系決定了誰比誰擁有更大的權(quán)力，誰應(yīng)該聽從誰的指揮。

（3）指揮

管理至此，這個(gè)單位一切準(zhǔn)備就緒，可以啟動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)了。而實(shí)際上，這時(shí)各種職位還是虛的，除非配上能勝任這些職位的人員。

雙重優(yōu)化原則：“合適的人在合適的崗位上?！?/p>

（3）指揮

配備好人員后，一切準(zhǔn)備就緒，就可以由一個(gè)人來發(fā)號(hào)施令了，這也是指揮的職能。在指揮工作中，要求管理者能統(tǒng)帥、號(hào)召部下，指明方向，激揚(yáng)士氣；他還是溝通的能手。

（4）協(xié)調(diào)

組織三要素：目標(biāo)、協(xié)作、信息（巴納德）。

協(xié)作的楷模：軍隊(duì)、交響樂團(tuán)、足球隊(duì)、醫(yī)院。福特勒：“管理就是協(xié)調(diào)?！?/p>

組織三要素

信息目標(biāo)協(xié)作

（4）協(xié)調(diào)“管理就是由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所收不到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。”

——唐納里等：《管理學(xué)基礎(chǔ)——職能、行為、模型》

（5）控制

當(dāng)企業(yè)的車輪啟動(dòng)、向前運(yùn)行時(shí)，管理者必須密切注視動(dòng)向并定期檢查，看看情況是否如計(jì)劃運(yùn)行。這就是管理者的控制職能。一旦偏離目標(biāo)，管理者就要采取一切必要的矯正措施，把企業(yè)重新納入正確軌道。

（5）控制

所謂控制，就是有目的的調(diào)節(jié)活動(dòng)。

控制論系統(tǒng)的特點(diǎn)：具有反饋和調(diào)節(jié)機(jī)制。如開飲水器龍頭、拿起杯子的喝水過程。

控制論原理

反饋與前饋正反饋和負(fù)反饋控制論系統(tǒng)的構(gòu)成：（1）指揮決策機(jī)構(gòu)；（2）監(jiān)督機(jī)構(gòu)；（3）執(zhí)行機(jī)構(gòu)；（4）反饋機(jī)構(gòu)。

反饋與前饋

●●●●●●●●●●反饋

反饋與前饋

●●●●●●●●●●反饋前饋

管理7對(duì)象：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、士氣、方法。

7S架構(gòu)（R.Pascale,1978.6）:戰(zhàn)略（Strategy）結(jié)構(gòu)（Structure）體制（Systems）作風(fēng)（Style）技能（Skills）員工（Staff）共同的價(jià)值觀（Sharedvalues）強(qiáng)調(diào)這7個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上是提供了一份管理備忘錄。因此不斷被管理學(xué)研究者引用。1優(yōu)化配置資源要素優(yōu)是必要條件，但不是充分條件；要素優(yōu)不等于整體優(yōu)。整體優(yōu)化=要素優(yōu)+結(jié)構(gòu)優(yōu)化

系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)系統(tǒng)：（1）由兩個(gè)以上要素構(gòu)成； （2）有特定的結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)：構(gòu)成系統(tǒng)諸要素之間的排列組合方式、比例關(guān)系及互動(dòng)。（3）整體大于部分之和，整體具有要素所不具備的新的整體功能。2激勵(lì)理論與實(shí)踐的發(fā)展管理者的兩大任務(wù)：優(yōu)化配置資源+激勵(lì)

工作成績=能力+激勵(lì)激勵(lì)=工作成績–能力=潛能

制約的結(jié)果是“要我干”；激勵(lì)的結(jié)果是“我要干”。

激勵(lì)理論

哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說：“計(jì)時(shí)制只能發(fā)揮潛能的20-30%，而全面激勵(lì)后可達(dá)80-90%?！?/p>

對(duì)人的本性有什么樣的認(rèn)識(shí)，就會(huì)有什么樣的對(duì)人的管理。

激勵(lì)理論與實(shí)踐的發(fā)展（1）泰羅的“經(jīng)濟(jì)人”代表作《科學(xué)管理原理》發(fā)表于1911年。（2）梅奧的“社會(huì)人”代表作《工業(yè)關(guān)系中的人類文明》發(fā)表于1933年。（3）馬斯洛的需要層次理論代表作《激勵(lì)與個(gè)性》發(fā)表于1954年。

激勵(lì)理論與實(shí)踐的發(fā)展（4）X理論和Y理論美國麻省理工學(xué)院的管理學(xué)教授道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的激勵(lì)模型。（5）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)（開始于20世紀(jì)70年代）（6）股票期權(quán)（開始于20世紀(jì)80年代）

（1）泰羅制泰羅（F·W·Taylor1856-1917)的代表作《科學(xué)管理原理》于1911年出版。其日文翻譯本的書名是《清除多余工作以提高生產(chǎn)力的秘密》。美國管理學(xué)家彼得·杜拉克寫道：“沒有人曾系統(tǒng)地觀察過工人如何工作，直到1885年左右泰羅開始探索這個(gè)領(lǐng)域。”泰羅：什么是管理？

“確切地知道你要?jiǎng)e人去干什么，并使他用最好的方法去干?！薄翱茖W(xué)管理不容許一只會(huì)唱歌的鳥不唱歌。”——泰羅：《科學(xué)管理原理》

泰羅挑第一流的員工作試驗(yàn)，用秒表計(jì)時(shí)，分析哪些動(dòng)作是必要的，哪些動(dòng)作是多余的；并改善員工和工作物之間的距離，從而制定出嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)達(dá)標(biāo)者建立獎(jiǎng)勵(lì)制度—“差別計(jì)件制”：超過定額或沒有超過的以不同的單價(jià)計(jì)算，而且超過定額后全部以高價(jià)計(jì)件。泰羅提出：“任務(wù)和獎(jiǎng)金構(gòu)成了科學(xué)管理在結(jié)構(gòu)上的兩個(gè)最重要因素?！边@是管理學(xué)史上最早的目標(biāo)管理和激勵(lì)理論。

實(shí)行泰羅制后，產(chǎn)量大大提高，成本大大降低，效益十分明顯。泰羅因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。列寧在《蘇維埃政權(quán)的當(dāng)前任務(wù)》中說：“應(yīng)該在俄羅斯研究和傳授泰羅制，有系統(tǒng)地試行這種制度，并且使它適應(yīng)下來?！庇鴤惗厣虒W(xué)院顧問教授加里.哈默爾甚至在最近還說：“20世紀(jì)的工業(yè)之所以能創(chuàng)造出前所未有的財(cái)富，很大程度上依賴于F·W·泰羅的貢獻(xiàn)?！保?）梅奧的“社會(huì)人”理論

梅奧（EltonMayo,1880-1949）在1927-1932年于西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，對(duì)于稍后出現(xiàn)的人際關(guān)系學(xué)派的發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。梅奧認(rèn)為，與物質(zhì)條件相比，“人的滿足感”這種心理?xiàng)l件更重要。人，不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，而且是“社會(huì)人”。

梅奧基于“社會(huì)人”這一理念，提出在勞動(dòng)生產(chǎn)率諸因素中，生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的，置于首位的因素是士氣，而士氣取決于工人的滿意感，而滿意感又取決于個(gè)人需要的滿足和良好的人際關(guān)系。為此需要對(duì)各級(jí)管理干部進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能在企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人需要之間取得平衡。他的代表作是《工業(yè)文明中的人類問題》，出版于1933年。（3）馬斯洛的“需要層次理論”

馬斯洛（AbrahamMaslow1908-1970）屬于1950年代末人際關(guān)系學(xué)派的一名成員?！都?lì)與個(gè)性》是他的代表作，出版于1954年，因提出“需要層次”而聞名。他認(rèn)為，如果想達(dá)到激勵(lì)人的目的，必須理解人們不斷上升的需要。

馬斯洛的“需要層次理論”基本的生理需要安全的需要社會(huì)需要或情愛需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要基本的生理需要安全的需要社會(huì)需要或情愛需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要基本的生理需要，它包括衣、食、住、行等。如果生理需要已經(jīng)相當(dāng)好地得到滿足，就會(huì)出現(xiàn)一系列的新需要，可以概略地稱之為安全的需要。希望付出自己的愛和接受別人的愛，追求伙伴之間、同伴之間的友誼和忠誠，愿意歸屬于一個(gè)群體或組織之中。希望自己有知識(shí)、有能力、有成就，能得到同性的尊重、異性的羨慕和社會(huì)的贊譽(yù)。實(shí)現(xiàn)自我潛力的需要;希望成為自己所期望的人。希望做自己想要做的事的自我實(shí)現(xiàn)需要

馬斯洛寫道：“除非一個(gè)人已經(jīng)找到他最適合做的事，否則他會(huì)產(chǎn)生新的不滿足。假如要得到內(nèi)心的平靜，音樂家一定要作曲，畫家一定要畫畫，詩人一定要寫詩。每個(gè)人都必須充分發(fā)揮潛能，我們可以稱這種需求為自我實(shí)現(xiàn)?！边_(dá)到這一層次時(shí)，一個(gè)人由于在工作中能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性而感到極大的滿足，這樣就能使人最大限度地發(fā)揮出自己的潛能。

馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)”

馬斯洛把人生的最高歡樂、最難忘的歡樂稱為“頂峰體驗(yàn)”。當(dāng)頂峰體驗(yàn)來臨時(shí)，人會(huì)沉浸在極度的幸福之中，感到面前充滿光明、生活是多么美好，自己真想為這個(gè)世界多貢獻(xiàn)點(diǎn)什么。

馬斯洛的“需要層次理論”

馬斯洛的需要層次理論大大改變了人們對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解。激勵(lì)不再簡單地由處罰和免職導(dǎo)向，它開始與回報(bào)真正掛鉤。馬斯洛“自我實(shí)現(xiàn)”的概念越來越多地出現(xiàn)在管理學(xué)教科書上，成為人們探討的課題。（4）X理論和Y理論 ——道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的激勵(lì)模型

X理論假設(shè)是：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們會(huì)逃避工作、逃避責(zé)任；因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰的辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。（4）X理論和Y理論

Y理論的基本假設(shè)：員工視工作如休息、娛樂一般自然；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；而且一旦對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和控制，以完成任務(wù)；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。

麥格雷戈也說不清楚這兩種理論究竟哪一種更符合實(shí)際，他只是給研究激勵(lì)理論和實(shí)踐的人提供一個(gè)立論的基礎(chǔ)。（5）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)

20世紀(jì)70年代以來，職工持股在美國迅速得到推廣。員工持股制是美國律師路易斯.凱爾索在《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)下提出的新體制。具體做法是：公司直接將股票交給員工持股委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部償還以后，股票就屬于職工個(gè)人了。（5）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)

另一種做法是成立員工持股信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，隨著貸款的歸還，逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部還清后，員工則可以得到紅利。

案例：總部設(shè)在芝加哥的美國聯(lián)合航空公司擁有7萬5千名職工和500多架噴氣式客機(jī)，是當(dāng)時(shí)世界上最大的航空公司；但到1994年總計(jì)虧損達(dá)18億美元，陷入了困境。聯(lián)合航空公司董事長S·沃爾夫采取斷然措施，于1995年夏實(shí)行了員工持股制。職工掌握公司55%的股份，作為交換，員工放棄了近50億美元的工資。沃爾夫認(rèn)為，這是唯一能提高公司長期競爭能力的戰(zhàn)略。聯(lián)合航空公司的職工是擁有多數(shù)股份的股東，在所有重要的戰(zhàn)略決策方面擁有否決權(quán)。（5）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)

產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為，職工持股在實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者的積極性、創(chuàng)造性上所起的激勵(lì)作用是一切傳統(tǒng)手段無法與之相比的。代理成本論

在所有權(quán)和控制權(quán)分離的情況下，作為物質(zhì)資本的所有者（股東）和作為人力資本的所有者的經(jīng)理的利益是不一致的，一種最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該能夠使代理成本最小化。褚時(shí)健等企業(yè)家的犯罪，固然涉及到個(gè)人道德和企業(yè)監(jiān)督機(jī)制等方面的問題，但對(duì)企業(yè)家的貢獻(xiàn)缺乏有效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，也是一個(gè)重要原因。（6）股票期權(quán)

所謂股票期權(quán)，是企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營者實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度。經(jīng)營者享有在約定的期限內(nèi)（合同簽定后5~10年或至經(jīng)營者離職前）以預(yù)先確定的價(jià)格購買本公司股票，如該股票價(jià)格屆時(shí)上漲，經(jīng)營者可以在他認(rèn)為合適的價(jià)位上拋出股票，賺得買進(jìn)和賣出股價(jià)之間的差價(jià)。在合同期內(nèi)期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。

股票期權(quán)源于1980年代初的美國。英國的國內(nèi)收入署在1985年3月-1988年3月間也批準(zhǔn)了2700多個(gè)股票期權(quán)方案。1996年奔馳公司監(jiān)事會(huì)決定給予總經(jīng)理股票期權(quán)，以此為起點(diǎn)，德國也逐步采用這種激勵(lì)方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)經(jīng)營者實(shí)行股票期權(quán)制度。我國北京、上海、深圳、武漢等地已有企業(yè)開始試行這種制度。（6）股票期權(quán)

美國思科公司（主營網(wǎng)絡(luò)采購IP產(chǎn)品）首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯（2001年年收入為1.54億美元，為美國CEO之最）采取世界上獨(dú)一無二的全員期權(quán)方案：公司40%的股票期權(quán)發(fā)給了普通員工，在每個(gè)工程師手里至少有240萬美元的期權(quán)。1999年，思科公司股票價(jià)格達(dá)到歷史頂峰，市值超過5700億美元，首次超過微軟和英特爾。

2002年夏，美國爆出一系列大公司做假賬的丑聞。這從一個(gè)側(cè)面說明了股票期權(quán)的激勵(lì)作用十分巨大；但在另一方面也暴露出了它的不足之處，就是會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營者為了使公司的無形資產(chǎn)大幅度增值、股票上漲而不擇手段。為此必須強(qiáng)調(diào)法制。我國在實(shí)施股票期權(quán)試點(diǎn)時(shí)必須注意建立相應(yīng)的約束機(jī)制。（6）股票期權(quán)

在1990年代中后期股票期權(quán)備受歡迎。美國微軟公司運(yùn)用股票期權(quán)17年，造就了數(shù)以千計(jì)的百萬富翁。2003年7月8日微軟表示，從2003年9月開始微軟將放棄股票期權(quán)，而改為向職工直接發(fā)放股票。據(jù)稱此舉是由于美國股市三年來持續(xù)低迷，很多微軟員工手中的股票期權(quán)形同廢紙。

“PC新貴”戴爾公司也將跟上；而“互聯(lián)網(wǎng)寵兒”思科公司卻表示要繼續(xù)運(yùn)用股票期權(quán)。（6）股票期權(quán)

這說明沒有一成不變的制度，也沒有適應(yīng)所有環(huán)境的制度。在環(huán)境改善時(shí)股票期權(quán)可能會(huì)回來。股票期權(quán)仍然是一種有價(jià)值的激勵(lì)手段。特別是對(duì)那些有良好未來前景、正處于創(chuàng)業(yè)期的新興產(chǎn)業(yè)。因?yàn)樗麄儾豢赡芟騿T工發(fā)放成熟企業(yè)那樣高的工資，因此需要用期權(quán)誘惑那些在成熟企業(yè)擁有一定位置的人才到自己企業(yè)來再次創(chuàng)業(yè)。（6）股票期權(quán)

中國企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)為期尚早，因?yàn)樗枰?guī)范的股市運(yùn)作以及完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。但不久的將來，股票期權(quán)一定能夠在中國實(shí)行。20世紀(jì)90年代，IT業(yè)是新經(jīng)濟(jì)的代表，發(fā)展得特別快，客觀上使人把股票期權(quán)與IT業(yè)緊密地聯(lián)系了起來。今天個(gè)別IT企業(yè)放棄使用股票期權(quán)制度，并不會(huì)影響它在其它產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用。3管理創(chuàng)新

創(chuàng)造指的是為社會(huì)提供有社會(huì)價(jià)值的、新穎獨(dú)特、前所未有的新產(chǎn)品、新制度或新思想。如科學(xué)發(fā)現(xiàn)、技術(shù)發(fā)明、價(jià)值創(chuàng)新、藝術(shù)創(chuàng)作、理論突破等。創(chuàng)新原來只是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一個(gè)概念，現(xiàn)在它的內(nèi)涵和外延都已經(jīng)拓寬。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在其《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中，提出了創(chuàng)新的概念。他認(rèn)為，創(chuàng)新是各生產(chǎn)要素的新組合。按照他的定義，“創(chuàng)新”包括以下5個(gè)方面：1）引入一種新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；2）采用一種新的生產(chǎn)方法；3）開辟一個(gè)新的市場；4）獲得一種原材料或半制成品的新來源；5）實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式。

創(chuàng)新概念的發(fā)展

2000年6月，江澤民同志在寧夏、甘肅考察工作時(shí)提出了“三個(gè)創(chuàng)新”，即科技創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、理論創(chuàng)新。江澤民同志提出：“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，也是一個(gè)政黨永葆生機(jī)的源泉?！?/p>

觀念更新

人的行為背后總有一個(gè)叫觀念的東西在指揮著，它也是“看不見的手”。

觀念不僅是客觀事物的反映，更是對(duì)客觀事物的評(píng)價(jià)。

領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是觀念領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

“上有所好，下必甚焉。”

美國LEG公司精英培訓(xùn)計(jì)劃

（1）你一生中懂得的三件最重要的事情是什么？

（2）在你的生命中什么事能讓你感到最大的滿足與快樂？

（3）沒有了工作、沒有了錢，你是什么人？

（4）你愿意在生活中增加哪項(xiàng)活動(dòng)，以獲得更大的快樂與滿足？

（5）你最崇拜的人是誰？為什么？

制度創(chuàng)新1841年10月，由于美國的兩列客車相撞，輿論嚴(yán)厲批評(píng)老板沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)。這一鐵路事故導(dǎo)致經(jīng)理制的誕生。經(jīng)理由有管理才能的專家擔(dān)任，老板只拿利潤，不管企業(yè)業(yè)務(wù)。從此，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)實(shí)行了分離，并建立起了相應(yīng)的責(zé)任制，即經(jīng)理要對(duì)董事長或董事會(huì)負(fù)責(zé)。

隨后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制不斷完善，形成了設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理等層次的現(xiàn)代公司制。董事會(huì)采用委員會(huì)制，經(jīng)理層次采用一長制。美國在1960年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革時(shí)又創(chuàng)立了首席執(zhí)行官(ChiefExecutiveOfficer)制，即CEO制。其特點(diǎn)是將董事會(huì)中的一部分決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。董事會(huì)中設(shè)立專業(yè)委員會(huì)——審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)。在美國，有75%公司的董事長和CEO是同一個(gè)人。CEO一般是董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)權(quán)力的執(zhí)行委員會(huì)的主席。

組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新（1）直線制結(jié)構(gòu)（2）職能制結(jié)構(gòu)（3）直線職能制結(jié)構(gòu)（4）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（5）矩陣制結(jié)構(gòu)（6）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（4）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

通用汽車公司成了20世紀(jì)美國強(qiáng)大企業(yè)的象征。通用汽車公司之所以能取得這樣的成就，在很大程度上要?dú)w功于斯隆（AlfredP.Sloan,1875-1966）。斯隆是通用汽車公司成形階段的總裁。他不僅是一位成功的企業(yè)家，而且是首批寫出了重要理論著作的企業(yè)家之一。

1963年出版的《我在通用汽車公司的歲月》，是斯隆對(duì)管理學(xué)理論和實(shí)踐的一大貢獻(xiàn)。斯隆一開始在通用公司只是一位高級(jí)經(jīng)理、副總裁，在1946年成為公司總裁，1956年之后擔(dān)任榮譽(yù)董事長直到他逝世為止。當(dāng)斯隆接掌通用汽車公司總裁時(shí)，汽車市場是福特汽車公司的天下。1920年，福特公司達(dá)到了每分鐘生產(chǎn)一輛汽車的速度，成為大批量生產(chǎn)技術(shù)的先驅(qū)。

福特公司生產(chǎn)的黑色T型車擁有60%的市場占有率，而通用汽車公司只占12%左右。而斯隆把通用汽車公司的精力集中在當(dāng)時(shí)并不存在的中級(jí)市場。當(dāng)時(shí)的通用公司是一些小公司的組合，共生產(chǎn)8種車型。斯隆把8種車型減少到5種；而且讓這5種車之間不搞內(nèi)部競爭。為此，他為每一種車都設(shè)置了一個(gè)特殊的市場定位，當(dāng)時(shí)你只要說出五種車型中的任何一個(gè)名字，如別克（Buick）、凱迪拉克（Cadillac）等，美國人就能告訴你開這種車的是哪種人。斯隆認(rèn)為通用公司不能模仿福特的大批量生產(chǎn)的流水線方式，必須改革通用的組織方式才能適應(yīng)上述的通用戰(zhàn)略。為了把分散小公司整合為一個(gè)一致性的組織，斯隆進(jìn)行了一項(xiàng)“組織研究”，并在1920年代早期把公司組織成8個(gè)分割的單位：5個(gè)汽車生產(chǎn)單位和3個(gè)零部件生產(chǎn)單位。這些單位是半自主的，每個(gè)單位都對(duì)自己的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，在自己的專業(yè)領(lǐng)域里維持市場占有率和贏利；它們有自己的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門?？偣居幸粋€(gè)專門負(fù)責(zé)監(jiān)督的機(jī)構(gòu)，監(jiān)督這8個(gè)單位的政策和財(cái)務(wù)。斯隆最大膽的創(chuàng)新之處在于，零件單位的產(chǎn)品不僅銷售給通用汽車集團(tuán)內(nèi)的公司，還銷售給集團(tuán)以外的公司。斯隆把這種組織形式稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”（decentralization），又稱多單元公司（Themulti-divisionalfirm）。這種分權(quán)式多單元的組織使斯隆既能夠利用公司的龐大規(guī)模，又不會(huì)因?qū)哟翁喽艿较拗?。倫敦商學(xué)院教授、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院客座教授格霍夏爾（SumantraGhoshal，印度學(xué)者，1948——）與他的合作者、哈佛商學(xué)院的巴特雷德（ChristopherBartlett）在他們的著作中就此評(píng)論道：“分權(quán)式多單元的組織既能擴(kuò)大規(guī)模和保持產(chǎn)品的多元性，又能超越按職能分工進(jìn)行組織的局限性，這可能是最好的行政組織創(chuàng)新的方式，這種方式替代了傳統(tǒng)的職能分工組織?！保?）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)分權(quán)組織在20世紀(jì)60年代、70年代得到了大發(fā)展。1950年，美國《財(cái)富》雜志所列的“500強(qiáng)”企業(yè)中只有20%是分權(quán)組織，而到1970年這個(gè)比例增加到了80%。哈佛大學(xué)教授錢德勒（AlfredChandler）在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中，贊揚(yáng)斯隆于1920年在通用汽車實(shí)行的分權(quán)。錢德勒在1980年代AT&T公司的分權(quán)過程中也產(chǎn)生了影響力。《追求卓越》、《解放型管理》等書的作者彼得斯（TomPeters,1942—）則認(rèn)為，新型組織結(jié)構(gòu)的特征是沒有明顯的結(jié)構(gòu)，如CNN、ABB這些公司都有高度靈活的結(jié)構(gòu)，可以隨時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)的需要加以改變，自由流暢、無法固定，畫不出組織圖表，既簡單又復(fù)雜，這種矛盾的結(jié)構(gòu)才是未來的希望。彼得斯提倡的新型組織，其結(jié)構(gòu)核心是各種網(wǎng)絡(luò)：與客戶的網(wǎng)絡(luò)、與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，更廣義的是對(duì)企業(yè)有益的任何網(wǎng)絡(luò)。

通用汽車廠的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（

4）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（通用汽車，1924）

彼得斯在書中寫道：“過去對(duì)企業(yè)怎樣算大、怎樣算小的老定義應(yīng)該淘汰了；新的定義應(yīng)該是指擁有網(wǎng)絡(luò)的大小，應(yīng)以市場力量作為衡量公司大小的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

彼得斯認(rèn)為，新型組織需要新的管理技能，不再強(qiáng)調(diào)命令和控制，而是重在提高員工的“好奇心、主動(dòng)性和想象力”。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)創(chuàng)造力不足的因素缺少知識(shí)、缺少經(jīng)驗(yàn)，這樣就缺少了思維的原材料，相關(guān)知識(shí)越少，產(chǎn)生新設(shè)想的可能性越小。不加批判地學(xué)習(xí)，使人的頭腦僅僅成為堆積知識(shí)的倉庫。傳統(tǒng)習(xí)慣、對(duì)權(quán)威的崇拜、從眾心理等消極的思維定勢，妨礙著思維中的突破和創(chuàng)新。權(quán)威的話很多是對(duì)的，但不一定都是對(duì)的。創(chuàng)造力不足的因素

德國生物學(xué)家H.Michel說，對(duì)他影響最大的物理老師教他對(duì)文獻(xiàn)資料抱有批判性接受的態(tài)度。他就是因?yàn)樽C明了生物、化學(xué)課本中一個(gè)定理的錯(cuò)誤，而獲得了1988年度的諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)。創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（1）求異思維，克服從眾心理魯迅先生詩：

煮豆燃豆萁， 萁在釜下泣： 我燼你熟了， 正好入宴席。弄斧必到班門創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（2）同中求異、異中求同---思維體操（黑格爾語）創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（3）形象思維——用形象來思想。形象思維不僅能創(chuàng)造美，而且也能求得真理。

慣性定律磁力線微積分

“讓一部分人先富起來。”“公平就是公認(rèn)?！?/p>

(3)

形象思維著名的科普作家阿西莫夫（IssacAsimov)說過，科幻小說有三類：（1）“假如……會(huì)怎么樣……”（2）“如果當(dāng)初……”（3）“事情繼續(xù)發(fā)展，會(huì)怎么樣……”

如果思考時(shí)經(jīng)常有“假如”出現(xiàn)，想象力就會(huì)大大解放出來，不再受事實(shí)和習(xí)慣的約束。

創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（4）養(yǎng)成尋找多種答案的習(xí)慣創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（4）養(yǎng)成尋找多種答案的習(xí)慣

為什么1+1=12+1=13+4=14+9=15+7=16+18=1（摘自2003/6/13《羊城晚報(bào)》）

創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（5）發(fā)散性思維與收斂性思維的統(tǒng)一1+2+3+‥‥‥+98+99+100=?創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)（6）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法，為美國創(chuàng)造學(xué)者奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首創(chuàng)。原來用于廣告策劃，現(xiàn)已發(fā)展成為人們自由發(fā)表意見的一種會(huì)議形式。

頭腦風(fēng)暴法

會(huì)上嚴(yán)格禁止批評(píng)或指責(zé)別人提出的設(shè)想，以免阻礙創(chuàng)造性設(shè)想的產(chǎn)生；參加會(huì)議的人員不分尊卑，任意自由想象，產(chǎn)生的想法越新奇越好；對(duì)所有與會(huì)者提出的設(shè)想予以全部記錄，但在會(huì)上不作結(jié)論，等會(huì)議結(jié)束后再作評(píng)價(jià)；成員可借助于別人的想法來激發(fā)自己的靈感，也可通過對(duì)幾個(gè)人的想法的綜合來產(chǎn)生新的設(shè)想，使所提設(shè)想的總量增大，越大越好。

管理創(chuàng)新隨著管理的復(fù)雜化程度不斷提高，管理不斷創(chuàng)新是不言而喻的，如經(jīng)理階層的職業(yè)化，分層管理（可分為決策層、執(zhí)行層、操作層），網(wǎng)絡(luò)化管理，動(dòng)態(tài)競爭，學(xué)習(xí)型組織等，都是有代表性的理論成果。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

領(lǐng)導(dǎo)者的“四性”

鄧小平說：“各級(jí)干部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部要不斷提高我們工作中的原則性、系統(tǒng)性、預(yù)見性、創(chuàng)造性。”

系統(tǒng)性向空間展開，預(yù)見性向時(shí)間展開。

華倫.貝尼斯（WarrenBennis，生于1925年）參加過第二次世界大戰(zhàn)，追隨導(dǎo)師道格拉斯.麥格雷戈到了麻省理工學(xué)院。后任辛辛那提大學(xué)校長，當(dāng)時(shí)他說：“說實(shí)在，我不是很擅長當(dāng)一位校長。當(dāng)我望著窗外，想著實(shí)際上那個(gè)修草坪的人似乎更能控制他所做的事情?！?/p>

貝尼斯的第一篇關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的重要文章發(fā)表于1959年，

但領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究長期被人忽略，直到20世紀(jì)80年代。從那以后“領(lǐng)導(dǎo)才能已成為研究領(lǐng)域的一個(gè)重點(diǎn)，對(duì)其發(fā)展的關(guān)心和興趣不只在美國，實(shí)際上全世界都在關(guān)注它?！保ㄘ惸崴拐Z）

貝尼斯反對(duì)來自軍隊(duì)的英雄主義崇拜，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是可以后天培養(yǎng)的；領(lǐng)導(dǎo)者通常是普通人——或者看上去很普通——并不具備什么領(lǐng)袖的魅力；領(lǐng)導(dǎo)才能并不只存在于組織的高層人物身上，而是與所有層級(jí)的人有關(guān)；最后，領(lǐng)導(dǎo)才能并不是指控制、指揮和操縱。

貝尼斯最著名的研究涉及了對(duì)90名美國著名領(lǐng)導(dǎo)人的分析。這些人物中包括了將軍、球隊(duì)教練、交響樂團(tuán)指揮以及麥當(dāng)勞的老板雷.克羅克等人。

貝尼斯說：“他們或是右腦發(fā)達(dá)，或是左腦發(fā)達(dá)；高矮不齊、胖瘦不一；或伶牙俐齒利，或不善言辭；或過分自信，或縮手縮腳；或西服革履、意氣風(fēng)發(fā)，或蓬頭垢面、失魂落魄；或奉行民主，或?qū)Ｖ篇?dú)裁?！?/p>

貝尼斯發(fā)現(xiàn)了這90位領(lǐng)導(dǎo)者具有四種共同的能力：即引導(dǎo)注意力的能力（眼光和遠(yuǎn)見），把握含義的能力（溝通），贏得信任的能力，自我管理的能力。

因此，貝尼斯把領(lǐng)導(dǎo)定義為“創(chuàng)造一個(gè)令人注目的遠(yuǎn)景并付諸行動(dòng)使之逐步實(shí)現(xiàn)的能力?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)從管理學(xué)中脫穎而出

角色定位：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理

領(lǐng)導(dǎo)，主要解決方向問題；

管理，主要解決效率問題。

“領(lǐng)導(dǎo)”者，領(lǐng)而導(dǎo)之之謂也。

“管理”者，管而理之之謂也。

管理績效=目標(biāo)方向×工作效率

領(lǐng)導(dǎo)者管理者

領(lǐng)導(dǎo)與管理的比較

領(lǐng)導(dǎo)者管理者

制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確定目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃，提高工作效率

確定價(jià)值取向

工作中體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀

建立制度、制定規(guī)則組織員工遵守制度和規(guī)則

在大環(huán)境中求生存、求發(fā)展維持正常的內(nèi)部秩序

進(jìn)行非常規(guī)性決策

進(jìn)行常規(guī)性決策

長于創(chuàng)造性學(xué)習(xí)長于維持性學(xué)習(xí)

主要依靠非權(quán)力性影響力主要依靠權(quán)力性影響力

舉重若輕舉輕若重

側(cè)重想象力側(cè)重判斷力

通?？磿偸前错樞蛞豁撘豁撏驴?，而領(lǐng)導(dǎo)這本書卻反其道而行之，是從最后一頁看起的。

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)開始于確定最終目標(biāo)。

對(duì)目標(biāo)的把握

大目標(biāo)是由短期的階段性目標(biāo)融合而成，但切忌短期行為。

海爾人說：首先做正確的事，才存在正確地做事。富蘭克林說：“決定做你應(yīng)該做的；做成功你決定做的?！?/p>

管理者既不能缺位，也不能錯(cuò)位，更不能越位。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的能力結(jié)構(gòu)

素質(zhì)識(shí)見（%）協(xié)調(diào)（%）技術(shù)（%） 高層 473518 中層314227基層183547優(yōu)勢在哪里

能力興趣需要企業(yè)文化

企業(yè)文化一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層倡導(dǎo)、全體職工共同遵守的傳統(tǒng)和行為規(guī)范。企業(yè)文化以企業(yè)全體員工的集體意識(shí)為基礎(chǔ)，并得到全體員工認(rèn)同、達(dá)成共識(shí)，最終融合成為全體員工的習(xí)慣與氛圍，在這樣的環(huán)境里，一個(gè)人不努力、不創(chuàng)新，就會(huì)落后，就會(huì)被淘汰。

企業(yè)文化

美國研究企業(yè)文化的專家阿倫?肯尼迪和特倫斯?迪爾認(rèn)為：“在美國企業(yè)中，一種強(qiáng)有力的文化始終是持續(xù)成功的推動(dòng)力。”

回顧百年管理，經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理--科學(xué)管理--文化管理三個(gè)發(fā)展階段。文化管理是管理的最高層次，它通過企業(yè)文化的培育，使員工形成共同的理想、價(jià)值觀和行為規(guī)范。文明與文化