管理學(xué)基本原理第十章組織沖突文稿

第10章

組織沖突10.1沖突的定義與類(lèi)型10.1.1沖突的定義什么是沖突？許多學(xué)者和管理者從不同方面對(duì)它作了界定。對(duì)沖突進(jìn)行的研究，有的著重于沖突的成因，有的重視沖突的過(guò)程，有的側(cè)重于沖突的后果，因而對(duì)沖突的定義也各不相同。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿組織行為學(xué)研究的沖突主要指：在組織中的成員，由于這樣那樣的原因，常常會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論或?qū)梗贡舜碎g的關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿它是從個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與群體、個(gè)人與組織、群體與群體、組織與組織之間相互作用的過(guò)程中發(fā)展而來(lái)的，是一個(gè)行為主體為謀求自身利益而與其他行為主體之間的對(duì)立、對(duì)抗和斗爭(zhēng)。

沖突具有三個(gè)特點(diǎn)：首先，沖突是一個(gè)知覺(jué)問(wèn)題，是雙方感知到的；其次，意見(jiàn)的不一致或?qū)?，且相互作用；最后，沖突是客觀的，不可避免的。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿10.1.2沖突的類(lèi)型組織中的沖突，從不同的角度劃分，有不同的類(lèi)型。從組織中沖突的產(chǎn)生和變化的歷程劃分，一般可分為：從組織中沖突的效果劃分，一般可分為：從組織中沖突的原因劃分，一般可分為：從組織中沖突主體的層次，即從個(gè)體、群體和組織層面劃分，一般可分為：不同類(lèi)型的沖突對(duì)組織的運(yùn)作和績(jī)效的影響是不同的，因而正確認(rèn)識(shí)沖突的分類(lèi)，對(duì)采取相應(yīng)的措施、有效處理沖突有著重要的作用。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿10.2組織沖突觀的變化人們對(duì)組織沖突的認(rèn)識(shí)有一個(gè)變化的過(guò)程，在國(guó)外，主要經(jīng)歷消極、中性和積極三個(gè)階段。第一個(gè)階段是20世紀(jì)30-40年代，沖突的消極觀即一種傳統(tǒng)觀，認(rèn)為沖突對(duì)組織只是有害的、破壞性的，主張必須避免。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織內(nèi)沖突與組織績(jī)效成反比，如圖1管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

高

組

織

績(jī)

效

低

低沖度程度高

圖1沖突與組織績(jī)效的關(guān)系

管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿第二階段是20世紀(jì)40-70年代，不偏不倚的沖突觀，是人際關(guān)系的沖突觀。該觀念認(rèn)為沖突是與生俱來(lái)的，無(wú)法避免，只能接納，使其存在合理化。由于沖突既不好也不壞，因此，鼓勵(lì)建設(shè)性沖突和解決破壞性沖突，使沖突保持在適度的水平，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)就非常重要。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

第三階段是從20世紀(jì)70年代后開(kāi)始的，積極的沖突觀，是相互作用的沖突觀。該觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突，認(rèn)為組織中存在沖突有積極影響，它能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。這種沖突觀在20世紀(jì)90年代，隨著信息技術(shù)的發(fā)展得到進(jìn)一步的發(fā)展。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

如何鼓勵(lì)有益的沖突？美國(guó)一家管理咨詢公司的資深顧問(wèn)卡耶認(rèn)為：“防止沖突或阻斷爭(zhēng)論絕不是我們的目標(biāo)。我們的目標(biāo)是鼓勵(lì)好的爭(zhēng)論。我們希望人們自由地、積極地表達(dá)和他人不一致——而不必總是高興的、友好的，但應(yīng)總是尊重其他正當(dāng)觀點(diǎn)和別人的價(jià)值?！碧幚頉_突的最好辦法就是建立一種文化，使沖突被承認(rèn)和支持，就像是組織業(yè)務(wù)程序的一個(gè)自然部分。因此，營(yíng)造一種健康沖突的工作環(huán)境非常重要。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

通常，營(yíng)造健康沖突的工作環(huán)境可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）重視個(gè)人和個(gè)人的差異。（2）獎(jiǎng)賞公司需要鼓勵(lì)的行為。（3）確信員工對(duì)工作做好了充分的準(zhǔn)備。（4）在需要時(shí)提供個(gè)性化的培訓(xùn)。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

在我國(guó)，許多組織都持有沖突的傳統(tǒng)觀。這主要與傳統(tǒng)文化相關(guān)?！耙粓F(tuán)和氣”、“和為貴”和“中庸之道”等都是對(duì)沖突的否定反映。在組織內(nèi)部、人際交往、工作方式等方面，一般千方百計(jì)回避沖突、否認(rèn)沖突。其實(shí)，沖突是無(wú)處不在的，是客觀的不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。在我國(guó)，組織對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)和態(tài)度應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變、與時(shí)俱進(jìn)。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

有效管理組織沖突，使之發(fā)揮積極功能，對(duì)組織具有重要意義。保持組織沖突的一個(gè)適度水平能達(dá)到最佳的組織績(jī)效，如圖10.2所示，過(guò)低或過(guò)高都會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

圖10.2沖突與組織績(jī)效的關(guān)系

高

組

織

績(jī)

效

低

低沖突程度高

管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿10.3組織沖突的來(lái)源一般認(rèn)為，組織沖突的主要來(lái)源有以下幾個(gè)方面：（1）資源有限引起沖突。社會(huì)資源是有限的，但人們的需求是無(wú)限的，因此，人與人之間的利益沖突無(wú)法避免。一個(gè)組織同樣如此。即使是最成功的公司也會(huì)發(fā)現(xiàn)他們想要獲得的東西是有限的?；谶@樣的現(xiàn)實(shí)，組織中的個(gè)體和群體則必須為他們的需要而力爭(zhēng)。一般地說(shuō)，資源越稀少，就越容易或越有可能引發(fā)沖突。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（2）工作相互依賴型引起沖突。在一個(gè)組織中，有太多的工作是相互依賴的，包括部門(mén)與部門(mén)之間、個(gè)人與個(gè)人之間。正式兩個(gè)主體之間這種相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑，如果一方的行動(dòng)妨礙或干擾了另一方的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，沖突就會(huì)發(fā)生。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（3）工作職責(zé)差異性引起沖突在一個(gè)組織中，各部門(mén)、各崗位的工作職責(zé)是不同的。工作的差異性導(dǎo)致工作目標(biāo)的差異性。組織中每個(gè)部門(mén)都有自己的目標(biāo)，在資源不足的情況下，各部門(mén)都會(huì)為本部門(mén)爭(zhēng)取資源，以確保自己目標(biāo)的完成，從而產(chǎn)生沖突。在資源充足的情況下，各部門(mén)也會(huì)因工作目標(biāo)的差異性發(fā)生沖突。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（4）溝通問(wèn)題引起沖突。（5）知覺(jué)差異引起沖突。由于組織成員的工作經(jīng)歷、社會(huì)閱歷和受教育水平的不同，不同的人對(duì)事物的看法和觀點(diǎn)就不同。不同的知覺(jué)容易產(chǎn)生沖突。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（6）組織環(huán)境變化引起沖突。在一個(gè)組織中，當(dāng)發(fā)生組織機(jī)構(gòu)重組、工程再造、技術(shù)引進(jìn)或改造、人員精簡(jiǎn)、企業(yè)兼并等組織環(huán)境變化時(shí)，組織成員會(huì)產(chǎn)生一種不安全感和緊張感。一些管理者可能失去原有的位子或被安排到其他新崗位，組織成員可能要承擔(dān)比以前更多或更復(fù)雜的工作，加重工作負(fù)荷和時(shí)間壓力。在這種情況下，往往容易引發(fā)沖突。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（7）權(quán)利和職責(zé)不清引起沖突。（8）組織成員個(gè)性差異引起沖突。（9）競(jìng)爭(zhēng)引起沖突。沖突的來(lái)源除了上述的一般性情況外，不同層次的沖突，其產(chǎn)生都有其特殊的原因。如果將沖突分成個(gè)人內(nèi)心沖突、個(gè)人之間沖突、群體內(nèi)沖突和群體之間沖突四個(gè)層次，則可發(fā)現(xiàn)不同層次的沖突，其原因也不同。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿10.4組織沖突的過(guò)程國(guó)外許多學(xué)者從沖突過(guò)程性研究提出了沖突模式。如美國(guó)行為學(xué)家杜布林運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)觀察和分析沖突，提出了沖突系統(tǒng)模式，如圖3所示。杜布林將沖突的來(lái)源看作是系統(tǒng)的干涉變量，處理沖突的手段則是系統(tǒng)的輸入，沖突的結(jié)果是系統(tǒng)的輸出，恰當(dāng)?shù)臎_突處理手段產(chǎn)生有益的沖突結(jié)果，不恰當(dāng)?shù)臎_突處理手段則產(chǎn)生有害的沖突結(jié)果。因此，杜布林認(rèn)為沖突處理手段的選擇和采用非常關(guān)鍵。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿干涉變量（沖突的來(lái)源）人的個(gè)性有限資源輸入（處理沖突的手段）恰當(dāng)?shù)模ㄈ缃M織方面的改變）不恰當(dāng)?shù)模ㄈ缣幚聿患皶r(shí)）輸出（沖突的結(jié)果）有益的（如提同能力、激勵(lì)）有害的（如組織目標(biāo)的歪曲）圖10.3杜布的沖突系統(tǒng)模式管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

美國(guó)另一位行為科學(xué)家龐迪從沖突的產(chǎn)生過(guò)程提出沖突模式，如圖10.4所示。龐迪認(rèn)為，沖突在潛在階段并不一定表現(xiàn)出來(lái)，而是要經(jīng)過(guò)知覺(jué)和感受階段，沖突才表現(xiàn)出來(lái)，沖突的結(jié)果有沖突極端化（好斗）和合作兩種。與杜布林相似，龐迪也認(rèn)為沖突的結(jié)果取決于沖突解決的方法。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿潛在沖突，即沖突來(lái)源：相互依賴；目標(biāo)和特權(quán)的差異；官僚因素；不相容的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；資源競(jìng)爭(zhēng)知覺(jué)的沖突：沖突雙方意識(shí)到?jīng)_突，并開(kāi)始分析它，沖突意識(shí)增大感受的沖突：沖突雙方在情感上相互反應(yīng)，表現(xiàn)“我們與他們”的對(duì)立態(tài)度，小問(wèn)題開(kāi)始擴(kuò)大到?jīng)_突。顯現(xiàn)的沖突：沖突雙方相互防御、爭(zhēng)斗和公開(kāi)攻擊沖突以結(jié)果：兩種：好斗或合作，這取決于沖突解決的方法第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段圖10.4龐迪的沖突模式管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

美國(guó)學(xué)者伽力和斯達(dá)克在20世紀(jì)80年代，主要從沖突來(lái)源和目標(biāo)不相容開(kāi)始提出沖突模式，如圖10.5所示。伽力和斯達(dá)克認(rèn)為，沖突的潛在因素導(dǎo)致沖突主體雙方目標(biāo)不相容，如果沖突主體有相互妨礙的機(jī)會(huì)，就會(huì)產(chǎn)生沖突，對(duì)沖突采取何種解決方法將直接影響沖突的結(jié)果，即積極的還是消極的結(jié)果。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿沖突來(lái)源有限資源:工作相互依賴性；工作差異性；溝通問(wèn)題：知覺(jué)差異性：組織環(huán)境：其他來(lái)源

1目標(biāo)不相容性2相互妨礙的機(jī)會(huì)3沖突4沖突解決方法的選擇強(qiáng)強(qiáng)制：疏通：多數(shù)原則：妥協(xié)：交流接觸，對(duì)質(zhì)，整合：回避5積極的沖突解決6消極的沖突解決7圖10.5伽力與斯達(dá)克的沖突模式管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

美國(guó)組織行為學(xué)家羅賓斯結(jié)合組織群體績(jī)效，從沖突產(chǎn)生過(guò)程的4個(gè)階段研究提出沖突模式，如圖10.6所示。羅賓斯認(rèn)為，沖突來(lái)源是沖突產(chǎn)生的先行條件，也是沖突潛在階段；第二階段是沖突的知覺(jué)和感受階段，這里，羅賓斯將龐迪沖突模式中的第2和第3階段合并為一個(gè)階段；然后進(jìn)入沖突及其解決階段，即沖突行為階段；沖突行為結(jié)果的最終表現(xiàn)是組織群體績(jī)效的表現(xiàn)——是提高還是降低。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿先行條件-溝通-結(jié)構(gòu)-個(gè)人變量知覺(jué)的沖突感受的沖突公開(kāi)的沖突沖突處理行為-競(jìng)爭(zhēng)-合作-回避-協(xié)調(diào)群體績(jī)效提高群體績(jī)效降低第1階段第2階段第3階段第4階段潛在對(duì)立認(rèn)知與人格化行為產(chǎn)出10．6羅賓斯的沖突模式管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿從上述4種代表性的沖突模式的描述中，可以看出，這些模式都是將沖突來(lái)源作為沖突產(chǎn)生的先行條件，將沖突解決方法的選擇和采用作為導(dǎo)致沖突結(jié)果的關(guān)鍵因素，并都從沖突的積極方面和消極方面分析沖突結(jié)果。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

相比而言，杜布林的沖突系統(tǒng)模式具有更簡(jiǎn)明的特點(diǎn)；羅賓斯的沖突模式與龐迪的沖突模式有更多的相似之處，兩者之間主要的不同是羅賓斯對(duì)沖突結(jié)果的分析比龐迪更明確和具體；伽力與斯達(dá)克的沖突模式與龐迪、羅賓斯的沖突模式也有不少相似之處，所不同的是前者強(qiáng)調(diào)沖突主體雙方的目標(biāo)不相容性，并將后者的沖突知覺(jué)和感受環(huán)節(jié)以沖突主體雙方“互相妨礙的機(jī)會(huì)”來(lái)表示。其實(shí)，沖突主體雙方得以相互妨礙的階段，也就是沖突主體雙方知覺(jué)和感受沖突的階段。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

根據(jù)對(duì)4種代表性的沖突模式的描述和分析，我們主要結(jié)合羅賓斯的沖突模式具體分析沖突的過(guò)程。沖突過(guò)程主要有沖突的潛在對(duì)立、沖突的認(rèn)知和人格化、沖突的行為和沖突的產(chǎn)出4個(gè)階段構(gòu)成，每一階段的內(nèi)容分析如下。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿1.沖突的潛在對(duì)立階段沖突過(guò)程的第1階段是沖突的來(lái)源，即產(chǎn)生沖突機(jī)會(huì)的條件，包括有限資源、工作相互依賴性、工作差異性、溝通問(wèn)題、組織環(huán)境變化、知覺(jué)差異性、權(quán)限和職責(zé)不清及組織成員個(gè)性差異等。這些前提條件并不直接導(dǎo)致沖突，但如果沖突出現(xiàn)，肯定是有其中一個(gè)或數(shù)個(gè)前提條件。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿2.沖突的認(rèn)知和人格化階段如果沖突的前提條件影響沖突主體雙方，并為沖突主體雙方所認(rèn)知，那么這些條件就能導(dǎo)致沖突。知覺(jué)是沖突的一個(gè)特點(diǎn)。例如，一個(gè)員工在工作方式上不同意上司的觀點(diǎn)，這個(gè)員工與其上司之間知覺(jué)到他們之間的不一致，但這不一定影響員工對(duì)其上司的感情；如果員工由此對(duì)與上司的關(guān)系感到焦慮和緊張不安，則沖突即將顯現(xiàn)。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿一般地說(shuō)，沖突的知覺(jué)和感受是相互作用和影響的。3.沖突的行為階段這一階段的行為包括沖突本身的行為和沖突解決的行為。一方面，當(dāng)沖突主體雙方在知覺(jué)和感受到?jīng)_突后，采取行動(dòng)阻饒對(duì)方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或預(yù)防對(duì)方獲得更多利益時(shí)，沖突就公開(kāi)化。公開(kāi)沖突的行為既包括間接地、隱蔽的、高度控制的阻饒形式，也包括直接的、攻擊性的、冒犯性和非控制性的爭(zhēng)斗。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿4.沖突的產(chǎn)出階段公開(kāi)的沖突行為和沖突處理的行為之間的交互作用產(chǎn)生沖突的結(jié)果。一種結(jié)果是積極的、建設(shè)性的，促進(jìn)組織績(jī)效的提升；另一種是消極的、破壞性的，降低組織績(jī)效。那么，如何識(shí)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突？管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿具體而言，積極的沖突具有以下特征：（1）個(gè)體或群體的能量隨沖突而增加。（2）沖突中問(wèn)題得以了解和明白。（3）沖突激發(fā)群體分清自己的目標(biāo)，這將增強(qiáng)群體的目標(biāo)意識(shí)。（4）沖突鼓勵(lì)群體維護(hù)其所認(rèn)為重要的價(jià)值觀。（5）沖突中激發(fā)個(gè)體或群體交流有關(guān)沖突的信息。（6）沖突迫使個(gè)體或群體適應(yīng)組織面臨的外在環(huán)境變化，從而能提高組織的整體效益。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

與積極的沖突相反，消極的沖突具有以下兩個(gè)特征：（1）沖突主體雙方溝通減少。在沖突中，沖突雙方互不溝通，封閉信息。（2）沖突中產(chǎn)生敵意和攻擊，并不斷升級(jí)或激化。10.5組織沖突的解決管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿10.5.1國(guó)外主要學(xué)者提出的組織沖突解決的方法和策略美國(guó)行為學(xué)家托馬斯曾從合作和獨(dú)斷兩個(gè)維度研究了這個(gè)問(wèn)題，并提出了沖突處理傾向模式，如圖10.7所示。托馬斯認(rèn)為，獨(dú)斷維度指沖突主體雙方滿足己方利益的獨(dú)斷程度，合作維度指沖突主體一方與另一方合作的程度。根據(jù)這兩個(gè)維度，托馬斯提出沖突處理有5種傾向：競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)和合作。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿獨(dú)斷程度獨(dú)斷不獨(dú)斷競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就不合作合作合作程度圖10.7沖突處理傾向模式管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

競(jìng)爭(zhēng)，是一種我贏你輸?shù)亩窢?zhēng)。

回避，是沖突主體的一方雖然認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的存在，但卻是采取退出沖突或忍受沖突的反應(yīng)。

遷就，也稱(chēng)折中，是沖突主體的一方為了平息與對(duì)方的沖突，愿意優(yōu)先考慮對(duì)方的利益。

妥協(xié)，是沖突主體雙方都必須作出某些讓步，才能共同相處。

合作，沖突主體雙方的行為目標(biāo)是解決問(wèn)題，雙方都愿意滿足對(duì)方關(guān)心的利益，尋找互相受益的結(jié)果。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

沖突處理的5種傾向各有特點(diǎn)。一般認(rèn)為“合作”是最好的沖突處理方法，達(dá)到雙贏的結(jié)果。然而，合作往往必須滿足一些條件才是最好的策略，這些條件是：沒(méi)有什么時(shí)間壓力；雙方都希望贏——贏的解決方式；問(wèn)題十分重要，不可能妥協(xié)折中。另一位行為學(xué)家龐迪在研究沖突模式的基礎(chǔ)上，提出沖突解決的策略。龐迪認(rèn)為:解決沖突的策略有結(jié)構(gòu)層面策略、個(gè)體態(tài)度策略和組織權(quán)利策略。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

結(jié)構(gòu)層面策略指從一個(gè)組織的正式結(jié)構(gòu)層面考慮如何解決沖突。通常采用的策略是：變革組織的正式結(jié)構(gòu)，例如根據(jù)需要將原來(lái)的直線職能結(jié)構(gòu)變革為事業(yè)部結(jié)構(gòu)等；

個(gè)體態(tài)度策略指從改變卷入沖突中個(gè)體的態(tài)度層面考慮如何解決沖突。通常采用的策略是：對(duì)沖突的個(gè)體雙方，采用第三方協(xié)調(diào)者，進(jìn)行勸解；對(duì)沖突群體中的個(gè)體進(jìn)行互換、輪崗，必要時(shí)對(duì)沖突群體中的領(lǐng)頭者的個(gè)體進(jìn)行解雇或辭退；對(duì)沖突中的個(gè)體工作職責(zé)和關(guān)系加以規(guī)范或程序化。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

組織權(quán)力是一種克服抵制以解決沖突和達(dá)到期望目標(biāo)的能力。在組織中，龐迪認(rèn)為權(quán)力的類(lèi)型有：職權(quán)，來(lái)自職位的權(quán)力；資源控制權(quán)，掌握資源分配和調(diào)控的權(quán)力；信息權(quán)，掌握他人不知道的信息而具有的權(quán)力；無(wú)可替代權(quán)，具有他人無(wú)可替代的專(zhuān)長(zhǎng)或能力而具有的權(quán)力；中央權(quán)力，因集權(quán)而具有的權(quán)力等。

美國(guó)學(xué)者伽力與斯達(dá)克提出沖突解決的方法有：強(qiáng)制、疏通、多數(shù)原則、妥協(xié)、交流接觸、對(duì)質(zhì)、整合和回避。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

強(qiáng)制，由沖突雙方的上級(jí)采用強(qiáng)制性手段阻止沖突。

疏通，是沖突主體的一方愿意作出疏通行為。這在很多情況下是一種有效的策略。一個(gè)管理者受到意見(jiàn)不一致的員工抵制，發(fā)現(xiàn)是由于員工缺乏有關(guān)工作信息而使他與這些員工發(fā)生沖突。一旦這個(gè)管理者主動(dòng)向員工提供有關(guān)信息，疏通他與員工的緊張關(guān)系，那么沖突就會(huì)消失。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿。

多數(shù)原則，一個(gè)懸而未決的爭(zhēng)論往往可以通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的投票來(lái)解決。

妥協(xié)，是沖突主體雙方都必須作出某些讓步，才能共同相處。妥協(xié)一般適合于解決重要沖突。

交流接觸，要求沖突主體雙方一起討論和工作以找到解決他們之間沖突的最佳方法。這聽(tīng)起來(lái)似乎不可行，但在組織中有些情況下適合采用這種方法。如果一個(gè)問(wèn)題對(duì)沖突主體雙方都非常重要，雙方都很明白這個(gè)沖突必須得到解決，那么，采用交流接觸的解決方式是有用的。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿

對(duì)質(zhì)，這種方法要求對(duì)立雙方公開(kāi)相互陳述他們的觀點(diǎn)。但事實(shí)上，往往對(duì)立雙方并不陳述真正的問(wèn)題，而是通常出現(xiàn)沖突插曲。

整合，這種方法要求對(duì)立雙方合作以便解決沖突。盡管雙方處于對(duì)立中，但仍將努力合作尋求滿足雙方利益的沖突解決方法。

回避方法與托馬斯的回避方法相似。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿10.5.2我國(guó)理論界研究提出的組織沖突解決的主要方法概況起來(lái)主要表現(xiàn)為以下幾種：（1）妥協(xié)，這與國(guó)外學(xué)者提出的概念相似，即沖突主體雙方為了維持關(guān)系，共同相處，各自作出一定的讓步。（2）回避，這也類(lèi)似與國(guó)外學(xué)者提出的概念。通常在沖突微不足道時(shí)，或者進(jìn)行對(duì)抗的潛在破壞性超出了問(wèn)題得到解決的收益，即不解決比解決更有利時(shí)，沖突雙方采取分離或進(jìn)行有限制的接觸辦法，暫時(shí)對(duì)沖突進(jìn)行冷處理。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（3）訴諸上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。（4）協(xié)商、調(diào)解。仲裁解決法。（5）不予理睬，沖突主體的一方既不回避，也不攻擊，而是視而不見(jiàn)和漠不關(guān)心，讓雙方的沖突隨時(shí)間的流逝而逐漸淡化或消失。（6）拖延，對(duì)沖突不及時(shí)處理，等待或?qū)ふ液线m的沖突處理時(shí)機(jī)，拖延一般適合于那些不急于解決的沖突。管理學(xué)基本原理第十章組織沖突演示文稿（7）吸收，沖突主體的一方依據(jù)自身的實(shí)力，采