雀巢與家樂福之供應商管理庫存案例分析

雀巢與家樂福

之

供給商管理庫存案例分析肖寶琴汪天松ECR(efficientconsumerresponse)，即有效客戶反響。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)開展起來的一種供給鏈管理戰(zhàn)略。這是一種零售商與供給商為消除系統(tǒng)中不必要的本錢和費用并給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供給鏈管理戰(zhàn)略。ECR強調零售商與供給商的合作。ECR模式在許多國家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級市場等，其管理理念和系統(tǒng)方法在整個零售行業(yè)中都得到了廣泛應用。VMI〔VenderManagementInventory〕是ECR中的一項運作模式，主要指供給商依據(jù)銷售及平安庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求那么是供給商依據(jù)由零售商提供的每日庫存與銷售資料進行統(tǒng)計預估得來。背景資料：雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市〔Vevey〕，目前在全球范圍內擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數(shù)約有22萬名，其產(chǎn)品行銷80多個國家。主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公司是世界第二大的連鎖零售集團，于1959年在法國設立，全球有9061家店，24萬名員工。后來，雀巢公司和家樂福公司均在ECR方面的推動下了很大的力氣。從1999年開始，兩家公司在ECR方面方案進行了更密切的合作，于是在臺灣等地的分公司開始進行供給商管理庫存〔VMI;VenderManagementInventory〕示范方案。雀巢與家樂福合作的原因:提高商品的供給率，降低顧客(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的本錢。面臨的困難:1、缺乏合作，競爭關系，雙方利益受損2、運行模式、操作方式、系統(tǒng)差異3、供給鏈管理思想引導整個方案可分為兩個階段:

第一個階段包括確立雙方投入資源、建立評估指標、就所需條件進行談判，確定整個運作方式以及系統(tǒng)配置。時間約半年。第二個階段為后續(xù)的半年，修正系統(tǒng)與運作方式，使之趨于穩(wěn)定，并以評估指標不斷進行問題尋找與改善，直至自動運行為止。在方案的實際執(zhí)行上，還可細分為五個子階段:〔1〕評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性;〔2〕一把手的推動與團隊建立;〔3〕溝通協(xié)調系統(tǒng)的建立;〔4〕同步化系統(tǒng)與自動化流程;〔5〕持續(xù)性訓練與改進。經(jīng)過近一年的推進實施，雀巢公司和家樂福公司整個VMI運作方式逐漸形成了如下五個步驟的運作模式:每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預估的補貨需求，系統(tǒng)將預估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。10:30～11:00，家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改后回傳至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依據(jù)確認后的訂單進行揀貨與出貨。雀巢與家樂福效益分析：雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標值)家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至15以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下找到真正的市場需求如何進一步提高實施效果？A.高管人員進一步合作，企業(yè)文化的兼容；B.以ECR為根底，建立合作框架協(xié)議，合作共贏；C.組織機構的變革、流程重組，形成團隊；D.信息系統(tǒng)，標準化，進一步整合，深入前臺，實施供給鏈管理；E.人員專業(yè)化；F.雀巢公司牽頭庫存控制，建立綜合庫存管理系統(tǒng)；G.完善物流網(wǎng)絡，提高配送效率；H.鼓勵機制、沖突解決機制的構建雀巢與家樂福實施VMI的成功關鍵在哪些方面？第五，ECR深入企業(yè)管理層，使整個后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升首先，高層主管承諾與團隊建立；第三，在VMI方案本身大部份的參與人員并未有完整的相關知識與實務經(jīng)驗，通過合作，找到結癥，增強專業(yè)知識；第四，通