企業(yè)戰(zhàn)略管理講座(ppt 174頁).ppt

1、戰(zhàn)略管理講授大綱第一章企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總論第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)與發(fā)展一、戰(zhàn)略概念二、產(chǎn)生與發(fā)展三、企業(yè)面臨著外部環(huán)境的十大挑戰(zhàn),第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略管理過程模型一、涵義二、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征是：三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（見圖1.2）四、戰(zhàn)略管理過程的模型（見圖1.3,第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確與否是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生死存亡或興衰成敗的關(guān)鍵問題。二、戰(zhàn)略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的必備條件三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和活力，是企業(yè)職工奮斗的目標(biāo)。,第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)使命一、企業(yè)經(jīng)營思想二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)三、企業(yè)使命（企業(yè)任務(wù)

2、）,第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式一、戰(zhàn)略思維方法1、系統(tǒng)性思維2、超前性思維3、創(chuàng)造性思維二、戰(zhàn)略思維的兩種基本模式（戰(zhàn)略管理理論的兩大學(xué)派）1、戰(zhàn)略思維的工業(yè)組織模式2、戰(zhàn)略思維的資源依賴模式三、戰(zhàn)略思維的整合模式,第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境分析三、競爭對(duì)手分析四、外部環(huán)境分析技巧,第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析一、內(nèi)部資源評(píng)估二、價(jià)值鏈分析（ValueChainanalysis）三、資源利用三、資源有效性分析四、資源的效率五、資源控制六、資源控制七、財(cái)務(wù)分析企業(yè)戰(zhàn)略管理書上P.8587八、比較分析九、評(píng)價(jià)結(jié)果（資源平衡分析）十、內(nèi)部環(huán)境分析技巧第三節(jié)SWO

3、T分析（斯沃特分析）第四節(jié)企業(yè)核心能力,第三節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略一、競爭優(yōu)勢(shì)分析法二、三種基本競爭戰(zhàn)略五、三種戰(zhàn)略的不同要求見表3-3六、三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)見表3-4七、基本競爭戰(zhàn)略的運(yùn)用第四節(jié)波士頓矩陣戰(zhàn)略（P.135）第五節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略二、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略三、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略四、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略,第六節(jié)企業(yè)購并戰(zhàn)略一、企業(yè)購并概念二、企業(yè)購并的類型三、企業(yè)購并的動(dòng)因四、企業(yè)購并對(duì)美國經(jīng)濟(jì)的積極影響及對(duì)我們的啟示五、企業(yè)購并的程序六、企業(yè)購并具體實(shí)施策略,第七節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點(diǎn)二、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動(dòng)因三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式四、組建

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題第八節(jié)蘭切斯特戰(zhàn)略一、蘭切斯特第一法則二、蘭切斯特第二法則三、蘭切斯特戰(zhàn)略在市場(chǎng)營銷中的運(yùn)用,第九節(jié)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用一、概念二、內(nèi)部管理型戰(zhàn)略三、外部交易型戰(zhàn)略四、兩種戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用,第一章企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總論第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)與發(fā)展一、戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略軍事術(shù)語，它是基于對(duì)戰(zhàn)爭雙方的分析上判斷而作出的對(duì)全局范圍的籌劃和指導(dǎo)。什么是戰(zhàn)略？指導(dǎo)所有其他行為的工具全面指揮的藝術(shù)和科學(xué)有限資源的有效部署戰(zhàn)略就是為追求極具重要性的長期目標(biāo)而對(duì)有限資源進(jìn)行管理和分配的一門藝術(shù)?！斑\(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”用盡天時(shí)地利人和，古今中外的戰(zhàn)爭史都證明了戰(zhàn)略的重要性

5、。即戰(zhàn)爭的勝敗首先取決于戰(zhàn)略的正確與否。,返回,中國古代孫子兵法中對(duì)戰(zhàn)略有許多精辟論述。完全適合于企業(yè)競爭。孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣”。（孫子兵法。計(jì)篇）。孫子把決定和影響戰(zhàn)爭勝負(fù)主要因素概括為“五事”、“七計(jì)”，并且說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣”。（孫子兵法。計(jì)篇）。孫子兵法在千

6、百年戰(zhàn)爭實(shí)踐中證明這一論述是完全正確的。在企業(yè)競爭中對(duì)勝負(fù)的判斷也是如此。下面把“五事”、“七計(jì)”在軍事斗爭和企業(yè)競爭中的表現(xiàn)做一比較（見下表）,返回,返回,“五事”與企業(yè)競爭五事軍事斗爭企業(yè)競爭道戰(zhàn)爭是否爭議；上下企業(yè)經(jīng)營是否符合國家政策意志是否統(tǒng)一；導(dǎo)向經(jīng)營方針是否符合世界要求；管理思想、方法是否先進(jìn)天自然氣候及客觀形勢(shì)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、政策、法律等條件地地形地勢(shì)企業(yè)地理位置、資源狀況、布局、市場(chǎng)、交通將將帥的智、信、仁、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)及能力勇、嚴(yán)法軍令法規(guī)企業(yè)體制和規(guī)章制度,返回,“七計(jì)”與企業(yè)競爭七計(jì)軍事斗爭企業(yè)競爭主孰有道國君是否賢明、戰(zhàn)爭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否能夠進(jìn)行英明的領(lǐng)導(dǎo)是否獲得民

7、眾支持；將孰有能將帥是否有才能企業(yè)管理者的德才素質(zhì)天孰有德交戰(zhàn)那一方占據(jù)有利企業(yè)所處政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境及地理位置的作戰(zhàn)地形是否有利法令孰行將帥的命令和軍規(guī)是企業(yè)體制規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)指令的有效否貫徹執(zhí)行貫徹情況兵眾孰強(qiáng)哪方軍隊(duì)實(shí)力強(qiáng)盛企業(yè)全體人員素質(zhì)是否提高士卒孰練士兵的訓(xùn)練水平企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)開拓能力培養(yǎng)和提高賞罰孰明軍規(guī)、軍令是否賞罰企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度適用性及執(zhí)行情況分明,以上這些勝負(fù)決定因素也說明：企業(yè)要使經(jīng)營取得成功，關(guān)鍵憑企業(yè)自身的素質(zhì)和實(shí)力。因此把握競爭勝負(fù)決定因素，并使其優(yōu)于對(duì)手是制定切實(shí)可行的、卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵,宏觀經(jīng)濟(jì)上戰(zhàn)略正確與否微觀經(jīng)濟(jì)上戰(zhàn)略正確與否進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)以來戰(zhàn)略

8、一詞逐漸被人們廣泛應(yīng)用于軍事以外的領(lǐng)域，包括政治、經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)發(fā)展等。戰(zhàn)略也就演變成為泛指重點(diǎn)的帶全局性或決定全局的謀劃。,返回,二、產(chǎn)生與發(fā)展從時(shí)間上看，它萌芽于20世紀(jì)30年代，形成于6070年代，從國家來說，它產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的美國，1938年美國管理學(xué)家切斯特巴納德在經(jīng)理的職能一書中首次提出企業(yè)戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略因素理論。60年代以來戰(zhàn)略管理理論經(jīng)歷了以下五代發(fā)展過程。160年代初第一代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)資源配置戰(zhàn)略學(xué)派。1962年美國企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家錢德勒出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書，第一次給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下定義“決定企業(yè)的長期基本目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所循的途徑，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與途徑而

9、對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行分配”，這一概念著重于企業(yè)成長方式和資源管理主要貢獻(xiàn)在于為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路，奠定了基礎(chǔ)。1965美國學(xué)者安索夫中版了企業(yè)戰(zhàn)略論首次提出戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。,返回,280年代初第二代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)競爭戰(zhàn)略學(xué)派美國學(xué)者邁克爾波特，1980年出版了競爭戰(zhàn)略1985年出版了競爭優(yōu)勢(shì)提出了“行業(yè)五種競爭力的分析模型以及基本競爭戰(zhàn)略模型。380年代中第三代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)精雕戰(zhàn)略，加拿大管理學(xué)家明茨伯格指出戰(zhàn)略必須隨環(huán)境變化而不斷調(diào)整。提出戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的（1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃；（2）戰(zhàn)略是一種決策；（3）戰(zhàn)略是一種模式；（4）戰(zhàn)略是一種定位；（5）戰(zhàn)略是一種

10、觀念。480年代末90年代初第四代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)資源觀戰(zhàn)略學(xué)派（企業(yè)核心能力戰(zhàn)略論）普洛哈拉德和哈默爾提出波特的五種競爭力模型過分強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的分析，缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力的分析即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。他們提出核心能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)之源，核心能力的培育，成長和運(yùn)用是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的根本。520世紀(jì)末第五代戰(zhàn)略管理理論分析和評(píng)價(jià)前幾代戰(zhàn)略管理理,返回,返回,論的基礎(chǔ)上米歇爾在危機(jī)中的戰(zhàn)略一書中提出了滿足用戶需求為最高目標(biāo)依靠良好的預(yù)見能力適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化的理論模型。我國企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律是以核心能力為基礎(chǔ)，能適應(yīng)預(yù)見到的技術(shù)，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展規(guī)律，以最大限度地滿足顧客的需求為最高準(zhǔn)則，依靠廣大職工

11、的共同參與，進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部計(jì)劃，使企業(yè)有計(jì)劃協(xié)調(diào)地發(fā)展。見圖所示。,返回,三、企業(yè)面臨著外部環(huán)境方面十大挑戰(zhàn)1變化加速2競爭加劇3經(jīng)濟(jì)的全球化加強(qiáng)4科技進(jìn)步加速5勞動(dòng)力的變化6資源缺乏7從工業(yè)社會(huì)向知識(shí)社會(huì)的轉(zhuǎn)變8動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境9社會(huì)各界對(duì)企業(yè)日益增長的要求10戰(zhàn)略管理的環(huán)境變得日益復(fù)雜。,返回,四、21世紀(jì)企業(yè)環(huán)境會(huì)怎樣變化？1知識(shí)化2虛擬化3模塊化4網(wǎng)絡(luò)化5反中介化6集中化7創(chuàng)新化8產(chǎn)銷一體化9全球化10協(xié)調(diào)化。,返回,第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略管理過程模型一、涵義企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所作出的全局性謀劃。具體涵義是：在外部分析的基礎(chǔ)上，用機(jī)遇和威脅評(píng)價(jià)

12、企業(yè)現(xiàn)在和未來的環(huán)境；在內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的和未來能夠具備的能力，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)方案，并加以實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化，嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略研究的主要問題是實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)。,返回,二、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征是：1長期性和全局性2創(chuàng)新性和競爭性3風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性,返回,三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（見圖1.2）,返回,戰(zhàn)略管理過程的模型（見圖1_3）,返回,第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確與否是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生死存亡或興衰成敗的關(guān)鍵問題。二、戰(zhàn)

13、略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的必備條件三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和活力，是企業(yè)職工奮斗的目標(biāo)。,返回,第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)使命一、企業(yè)經(jīng)營思想1企業(yè)經(jīng)營思想概念即企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本指導(dǎo)思想或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)決策、貫徹企業(yè)方針求得企業(yè)生存和發(fā)展的思想，它可以從以下三方面來說明（1）企業(yè)經(jīng)營思想是企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)（2）企業(yè)經(jīng)營思想的著眼點(diǎn)在未來（3）企業(yè)經(jīng)營思想表明了企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)及企業(yè)家的價(jià)值觀。,返回,2企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當(dāng)樹立八個(gè)思想觀念（1）信息觀念（2）時(shí)機(jī)觀念（3）競爭觀念（4）創(chuàng)新觀念（5）質(zhì)量觀念（6）長遠(yuǎn)發(fā)展觀念（7）資本經(jīng)營觀念（8）人才開

14、發(fā)觀念,返回,二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)1企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)的概念企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營方向所要預(yù)期達(dá)到的理想成果，它經(jīng)常以產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、銷售收入、資金利潤率和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)的未來發(fā)展規(guī)模和速度來表示。,返回,2企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)容（1）企業(yè)盈利能力（2）生產(chǎn)效率（3）市場(chǎng)競爭地位（4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（5）財(cái)務(wù)狀況（6）企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展（7）企業(yè)的技術(shù)水平（8）人力資源的開發(fā)（9）職工福利（10）社會(huì)責(zé)任的目標(biāo),返回,三、企業(yè)使命（企業(yè)任務(wù)）企業(yè)使命就是闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，說明組織業(yè)務(wù)的宗旨，哲學(xué)、信念原則，根據(jù)組織的意愿及

15、服務(wù)對(duì)象的性質(zhì)揭示組織的長期發(fā)展前景為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。1確定企業(yè)任務(wù)的重要性我們的企業(yè)是干什么的？或我們的任務(wù)是什么？這是所有企業(yè)戰(zhàn)略面臨的基本問題。2企業(yè)精心制定書面任務(wù)陳述的目的如下：（1）保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的一致性（2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)（3）建立統(tǒng)一的企業(yè)范圍或環(huán)境，（共同語言和企業(yè)文化）志同道合,返回,（4）通過集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目標(biāo)的發(fā)展方向（5）使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，以便使成本，時(shí)間和績效得到評(píng)估和控制。3任務(wù)陳述九要素（1）用戶、公司的用戶是誰？（2）產(chǎn)品或服務(wù)，公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？（3）市場(chǎng)，公司在

16、哪些地域競爭？（4）技術(shù)，公司的技術(shù)是否最新的？（5）對(duì)生存、增長和盈利的關(guān)切，公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？（6）觀念，公司的經(jīng)營宗旨，基本信念，價(jià)值觀，志向和道德傾向是什么？（7）自我認(rèn)知，公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢(shì)是什么？,返回,（8）對(duì)公眾形象的關(guān)切，公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？（9）對(duì)雇員的關(guān)心，公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？這幾個(gè)方面是絕大多數(shù)企業(yè)所共同關(guān)注和重視的，是構(gòu)成企業(yè)使命表述的基本要素。4用戶導(dǎo)向，從市場(chǎng)需要出發(fā)來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的是用戶想買什么，而且用戶所購買和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品而總是效用需要，即產(chǎn)品或

17、服務(wù)對(duì)他們的功用，用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，用戶的需要就是企業(yè)宗旨是用戶或決定了企業(yè)的存在例如（DHL）。,返回,第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式一、戰(zhàn)略思維方法戰(zhàn)略思維是系統(tǒng)性思維、超前性思維和創(chuàng)造性思維的統(tǒng)一1、系統(tǒng)性思維企業(yè)及其活動(dòng)的系統(tǒng)性決定了需要與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性思維特點(diǎn)是：(1)全方位整體性;(2)時(shí)空統(tǒng)一性;(3)無限開放性2、超前性思維是面向未來，超越客觀事物實(shí)際發(fā)展系統(tǒng)的思維。特點(diǎn)是，思維過程發(fā)生于思維對(duì)象實(shí)際變化過程之前。為什么需要呢？（1）國內(nèi)與國際社會(huì)在經(jīng)濟(jì)技術(shù)上聯(lián)系日益加強(qiáng)（2）現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展速度日益加快（3）現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競爭日益加劇3、創(chuàng)造性思維,返回,從一般意義上說，企

18、業(yè)家的本質(zhì)在于創(chuàng)造沒有創(chuàng)造性就不能稱之為企業(yè)家。所謂創(chuàng)造性思維就是在思維過程中，沖破各種思想障礙和束縛，尋求“獨(dú)到”和“超越”。在常人、前人的基礎(chǔ)上有新的創(chuàng)見，新的發(fā)現(xiàn)和新的突破即企業(yè)家在制定和實(shí)施異乎常人和前人，并且符合事物發(fā)展規(guī)律的企業(yè)戰(zhàn)略。它有以下特點(diǎn)：（1）獨(dú)立性不唯“上”、不唯“書”、只唯“實(shí)”（2）求異性標(biāo)新立異，獨(dú)樹一幟（3）聯(lián)動(dòng)性縱向聯(lián)動(dòng)、逆向聯(lián)動(dòng)、橫向聯(lián)動(dòng)（4）多向性另辟蹊徑，柳暗花明，發(fā)散思維機(jī)制。轉(zhuǎn)向思維機(jī)制，創(chuàng)造性思維機(jī)制系統(tǒng)性思維是企業(yè)戰(zhàn)略管理思維的基礎(chǔ)；超前性思維是戰(zhàn)略思維的核心；創(chuàng)造性思維則是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。三者的統(tǒng)一，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略思維的完整模式。,返回,二、戰(zhàn)

19、略思維的兩種基本模式（戰(zhàn)略管理理論的兩大學(xué)派）獲得高于平均水平的投資收益率和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì)，是制訂和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)基本目的。在市場(chǎng)競爭越來越激烈的情況下，如何才能夠獲得高于平均水平的投資收益率呢？對(duì)此有兩種不同看法。1戰(zhàn)略思維的工業(yè)組織模式認(rèn)為，企業(yè)獲得高于平均水平投資的收益率的根本原因來自于企業(yè)之外的環(huán)境特點(diǎn)，其中尤其重要的與所選行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)的因素。因此通過對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，尤其是對(duì)行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入障礙，產(chǎn)品差異，產(chǎn)業(yè)集中度，替代產(chǎn)品等行業(yè)特點(diǎn)背后的經(jīng)濟(jì)因素的分析就可以基本正確的判斷一個(gè)企業(yè)可能達(dá)到的投資收益率。,返回,返回,采用工業(yè)組織模式的企業(yè)為獲得高于平均水平的利

20、潤，首先要選擇一個(gè)具有最大贏利潛力的行業(yè)，其次是能夠根據(jù)這個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)制訂和實(shí)施相匹配的戰(zhàn)略。至于企業(yè)是否具備成功實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源和能力是相對(duì)次要的，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過買賣從各種市場(chǎng)上獲得它們，他們認(rèn)為只要進(jìn)入了高利潤和高增長潛力的行業(yè)，就可以從銀行獲得貸款，從外商獲得投資，從市場(chǎng)獲得經(jīng)理。雖然我國企業(yè)管理者在80年代末和90年代初，尚不知什么是工業(yè)組織模式，但他們的戰(zhàn)略決策行為好象是得到了工業(yè)組織模式的指導(dǎo)。因?yàn)樗麄儼褬I(yè)投資收益率提高基本上建立在選擇的行業(yè)的基礎(chǔ)上，他們領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)基本上是采用了“機(jī)會(huì)帶動(dòng)”的增長方式。波特的行業(yè)五種競爭力模型是工業(yè)組織的模式的理論依據(jù),返回,2戰(zhàn)略思維的

21、資源依賴模式認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點(diǎn)。因此，采用這種戰(zhàn)略思維模式的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略和重點(diǎn)放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上，而是放在取得競爭對(duì)手所難于或者不可能模仿的資源和能力上。雖然這種模式是1995以后才在西方國家流行起來的，但是我國一些成功的企業(yè)很早以來，已經(jīng)按照這種思維模式制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。例如科龍電器公司資源依賴模式是建立在企業(yè)內(nèi)部核心能力理論的基礎(chǔ)上，企業(yè)資源是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無形的輸入，其中有形資源包括財(cái)務(wù)物資人力和組織資源，無形資源包括技術(shù)，創(chuàng)新，企業(yè)文化和信譽(yù)等方面資源。,返回,企業(yè)核心能力表現(xiàn)為整合一

22、組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。只有當(dāng)企業(yè)所擁有的資源和能力構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力，才成為一個(gè)企業(yè)超過競爭對(duì)手時(shí)競爭優(yōu)勢(shì)。即它具有以下四個(gè)特點(diǎn)（a）有價(jià)值的（b）少數(shù)企業(yè)所擁有的（c）難于或者不可能模仿和學(xué)習(xí)的（d）不可替代的。三、戰(zhàn)略思維的整合模式上述兩種模式既各有所長，又各有所短，因?yàn)樾袠I(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和企業(yè)的資源能力，核心競爭力對(duì)企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率都具有重要的影響。,從歷史發(fā)展來看，前者更加符合市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，而各個(gè)行業(yè)的競爭又相對(duì)不激烈的時(shí)代。后者則更加符合，市場(chǎng)機(jī)會(huì)少而各個(gè)行業(yè)都競爭十分激烈的時(shí)代，從適用的社會(huì)條件來源，前者更加符合新興市場(chǎng)國家，而后者更加適合成

23、熟的市場(chǎng)國家。對(duì)我國來說，應(yīng)采用一種新的能夠?qū)η笆鰞煞N模式兼收并蓄的模式整合模式，對(duì)目前和未來所面臨的越來越復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中，企業(yè)要想連續(xù)不斷地獲得高于平均水平的投資收益率，必須從自身的特有資源、能力和核心競爭力出發(fā)，選擇有吸引力行業(yè)和符合行業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略，同時(shí)又必須密切的注視客觀環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)的變化調(diào)整或者更新自己的資源、能力和核心競爭力，將兩種戰(zhàn)略思維模式有機(jī)結(jié)合就有可能獲得高的投資收益率，同時(shí)不斷建立新的競爭優(yōu)勢(shì)。,返回,第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析,返回,一、宏觀環(huán)境分析PEST分析法（見圖）,返回,二、行業(yè)環(huán)境分析波特模型行業(yè)五種競爭力分析模型,返回,返回,在一個(gè)

24、行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。決定一個(gè)企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的盈利能力有的行業(yè)極具吸引力，醫(yī)藥業(yè)、出版業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，有的行業(yè)盈利差，煤炭、鋼鐵。行業(yè)的盈利能力顯然因行業(yè)而異，它是由潛在的進(jìn)入者，替代品、買方、賣方和現(xiàn)有競爭者這五種競爭力量的集合力決定的，它們共同影響的行業(yè)內(nèi)的價(jià)格，成本和企業(yè)所需的投資，從而決定了企業(yè)在一個(gè)行業(yè)里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力，決定了行業(yè)的競爭強(qiáng)度和盈利能力。因此，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，詳盡地分析五種競爭力量對(duì)準(zhǔn)確判斷行業(yè)盈利能力，競爭

25、強(qiáng)度和行業(yè)吸引力，把握行業(yè)環(huán)境的特性，具有重要意義。,返回,1潛在進(jìn)入者威脅進(jìn)入障礙（壁壘）因素2行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭競爭因素退出障礙（壁壘）因素進(jìn)入障礙與退出障礙的矩陣3買方和賣方的討價(jià)還價(jià)能力4替代品的威脅長沙市商業(yè)五種競爭力量分析模型。三、競爭對(duì)手分析行業(yè)環(huán)境分析是著眼于行業(yè)整體是中觀分析，競爭對(duì)手分析只是個(gè)別公司視角去觀察分析其競爭對(duì)手只是微觀分析，對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行綜合性分析可以從其未來目標(biāo)，自我假設(shè)，現(xiàn)行戰(zhàn)略和潛在能力四方面。如圖所示。,返回,返回,1未來目標(biāo)分析并了解競爭對(duì)手的未來目標(biāo)將有助于推斷競爭對(duì)手，對(duì)其自身地位及財(cái)務(wù)成果的滿意度，從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的可能性以及對(duì)其它企

26、業(yè)行業(yè)的敏感性。2自我假設(shè)自我假設(shè)包括競爭對(duì)手對(duì)自身企業(yè)的假設(shè)和對(duì)所處行業(yè)及其它公司的假設(shè)。它常常是企業(yè)種種行為取向的最根本的原因，它有助于正確判斷競爭對(duì)手的真實(shí)意圖。3現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)際上就是看它正在做什么？正在想些什么？它采取了一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略還是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。4潛在能力它是競爭對(duì)手分析過程的一次重要內(nèi)容，因?yàn)闈撛谀芰Q定其對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)作出反應(yīng)的可能性，時(shí)間選擇、性質(zhì)和強(qiáng)度。,返回,通過上述四方面分析就可以推斷其行為動(dòng)向，是否會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略，有可能作出些什么樣的戰(zhàn)略變化，預(yù)期可能采取行動(dòng)的強(qiáng)度多大？什么可能最易挑起競爭者之間的競爭。四、外部環(huán)境分析技巧1競爭輪廓矩陣建立競爭輪

27、廓矩陣可分為四步來進(jìn)行。第一步，由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，就是通過研究特定的行業(yè)環(huán)境與相互討論，企業(yè)戰(zhàn)略決策者就哪些要素與企業(yè)成功密切相關(guān)達(dá)成共識(shí)。常用的戰(zhàn)略要素包括：供應(yīng)商與銷售商、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品組和廣度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備新度與布局、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、廣告與促銷效益、經(jīng)驗(yàn)曲線位置、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率、研究開發(fā)地位與優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)地位、管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)總體形象等。競爭輪廓矩陣應(yīng)包括515個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。,返回,第二步，對(duì)每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個(gè)適用于行業(yè)中所有競爭者分析的權(quán)中，以此表示相應(yīng)要素的相對(duì)重要程度。第三步，對(duì)行業(yè)中個(gè)競爭者在每個(gè)戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對(duì)強(qiáng)弱進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)分值

28、通常取1、2、3、4，其中：1表示最弱，2表示較弱，3表示較強(qiáng)，4表示最強(qiáng)第四步，將個(gè)戰(zhàn)略要素的評(píng)價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出個(gè)競爭者在相應(yīng)要素上相對(duì)力量強(qiáng)弱的加權(quán)評(píng)價(jià)值。下表為一個(gè)競爭輪廓矩陣分析的示例。,返回,返回,2外部要素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣借助外部要素評(píng)價(jià)矩陣，可以幫助更為綜合全面地認(rèn)識(shí)所掌握的各種環(huán)境信息。開發(fā)企業(yè)外部要素評(píng)價(jià)矩陣主要包括五個(gè)步驟：,第一步，列出外部環(huán)境中關(guān)鍵要素（1015個(gè)機(jī)會(huì)與威脅為宜）。第二步，為每一個(gè)要素指定一個(gè)權(quán)重。第三步，用評(píng)分值1、2、3、4來分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì)。第四步，將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評(píng)分值相乘，得

29、各要素加權(quán)得分值。第五步，將每一要素的加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)外部機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。表2.2為一個(gè)外部要素評(píng)價(jià)矩陣分析的示例。,返回,返回,第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析在制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作中，解剖自己就是制定戰(zhàn)略的首要工作，因?yàn)閷?duì)公司內(nèi)部資源、職能、條件進(jìn)行系統(tǒng)分析，評(píng)估公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，才能發(fā)現(xiàn)影響公司發(fā)展的關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，才能找到適合公司發(fā)展的方向，揚(yáng)長避短，使有限資源得到最有效的利用。另一方面，一個(gè)不斷變動(dòng)著的外部環(huán)境給所有企業(yè)都帶來,返回,潛在的可以利用的機(jī)會(huì)，而只有創(chuàng)造了相應(yīng)的內(nèi)部條件的企業(yè)才能夠有效地利用這種機(jī)會(huì)。正所謂“機(jī)遇鐘情于有準(zhǔn)備的頭腦。企業(yè)內(nèi)部條件分析（見圖）,返回

30、,一、內(nèi)部資源評(píng)估從資源評(píng)估了解戰(zhàn)略能力很有用，所謂資源評(píng)估就是對(duì)資源庫可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和分析。通常資源可分為以下四類：實(shí)物資源機(jī)器設(shè)備數(shù)目與生產(chǎn)能力技術(shù)水平等人力資源人員類型和不同技能人員的數(shù)目財(cái)務(wù)資源貨幣的來源和使用，資金、債權(quán)人與債務(wù)人的控制，與貨幣供應(yīng)者關(guān)系無形資產(chǎn)商譽(yù)、商標(biāo)、品牌、公司形象等,返回,返回,價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析最初是為在復(fù)雜的制造程序中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會(huì)計(jì)分析方法，其目的是為了決定在哪一步可以削減成本或提高價(jià)值。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過程中一系列相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)的集合。1內(nèi)部后勤是以物料投入生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動(dòng)處于物料進(jìn)入企業(yè)與物

31、料投入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間，包括物料的接收、儲(chǔ)存，物料在廠內(nèi)的運(yùn)輸、存貨控制、物料的發(fā)放，向供貨商退貨等活動(dòng)。2運(yùn)營是將投入物轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品過程的各項(xiàng)活動(dòng)，包括機(jī)械,返回,加工、裝配包裝、設(shè)備維修、檢測(cè)等活動(dòng)。3外部后勤活動(dòng)處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來到產(chǎn)品送到用戶中的活動(dòng)之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲(chǔ)存、配銷和發(fā)運(yùn)等活動(dòng)。4市場(chǎng)營銷活動(dòng)是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買產(chǎn)品的有關(guān)活動(dòng)，包括廣告、助銷、促銷、定價(jià)以及選擇銷售渠道等活動(dòng)。5售后服務(wù)活動(dòng)是位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命之間，為了提高和維持產(chǎn)品價(jià)值而提供的活動(dòng)，包括產(chǎn)品的安裝和維修、用戶的培訓(xùn)、零部件的供應(yīng)等。企業(yè)的支持活動(dòng)是企業(yè)活動(dòng)中除

32、去基本活動(dòng)以外，為基本活動(dòng)提供服務(wù)的貫穿了整個(gè)價(jià)值鏈的多種活動(dòng)。1企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、公共關(guān)系、法律、財(cái)務(wù)計(jì)劃質(zhì)量控制等一般管理活動(dòng)。,返回,2人力資源管理，是以人為對(duì)象的管理活動(dòng)，包括人員的招聘、錄用、分派、培訓(xùn)、提升、激勵(lì)等活動(dòng)。3技術(shù)開發(fā)（廣義）是許多獨(dú)立活動(dòng)的組合，既包括生產(chǎn)技術(shù)也包括非生產(chǎn)技術(shù)（如管理技術(shù)）其中大部分由企業(yè)研究開發(fā)部門完成，也有一部分發(fā)生在其他部門。4采購活動(dòng)（廣義）是指企業(yè)投入物的購買活動(dòng)包括原材料、物資、機(jī)械設(shè)備等資源。以上這些價(jià)值活動(dòng)對(duì)最終產(chǎn)品都有貢獻(xiàn)，都是企業(yè)賴以發(fā)展競爭優(yōu)勢(shì)的所在，也是利潤的來源。但是價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值是不等

33、的，因此戰(zhàn)略制定者就應(yīng)考慮，哪些環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)集中投資，哪些環(huán)節(jié)實(shí)行一體化，靠自己做比較有利，哪些環(huán)節(jié)實(shí)行非一體化，外包外購，給別人做比較有利。價(jià)值鏈分析對(duì)提高企業(yè)競爭力有重要作用。大多數(shù)行業(yè)的一個(gè)主要特點(diǎn)是很少有一個(gè)組織完全單獨(dú)承擔(dān)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售給客戶的全部價(jià)值活動(dòng)，通常都要進(jìn)行專業(yè)分工，任何一個(gè)組織都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值系統(tǒng)的一部分。見圖2-6,返回,返回,許多價(jià)值是在供給和銷售鏈上產(chǎn)品的，這就需要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行分析和了解。當(dāng)?shù)竭_(dá)最終購買者手中時(shí)，汽車的質(zhì)量已不僅僅受制造這輛汽車的制造公司的活動(dòng)的影響，它還與零部件的質(zhì)量和分銷商的經(jīng)營活動(dòng)有密切的聯(lián)系。三、資源利用價(jià)值

34、鏈分析的關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是機(jī)器，貨幣和人員的隨機(jī)組合，如果不將這些資源組織起來，進(jìn)入系統(tǒng)或日常工作之中來，保證生產(chǎn)出最終顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，這些資源將毫無價(jià)值。即價(jià)值活動(dòng)和它們之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。圖2-7說明怎樣分析資源的利用，怎樣將它們與競爭優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來。,返回,返回,企業(yè)從事各種不同的價(jià)值活動(dòng)，這些活動(dòng)保證產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和運(yùn)輸，其中包括供應(yīng)鏈和分銷鏈中的價(jià)值活動(dòng)。雖然所有這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)的成功都是必須的，但是確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭地位的價(jià)值活動(dòng)仍然是很重要的。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，向最終客戶提供低價(jià)產(chǎn)品，可能是由零部件的低成本供應(yīng)和較低的銷售費(fèi)用來支持的。因此在關(guān)鍵價(jià)值

35、活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)很可能獲得成功。通過每個(gè)關(guān)鍵因素來確認(rèn)維持競爭地位的哪些因素，被稱為成本驅(qū)動(dòng)因素或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，例如供給成本很低的狀況可能是靠近供應(yīng)商有關(guān)，因此在向其他地區(qū)擴(kuò)張時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失。價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，以及更廣的價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)供應(yīng)商，分銷渠道客戶之間的聯(lián)系都可能會(huì)維持競爭優(yōu)勢(shì)的存在。,返回,（1）基本活動(dòng)和支持活動(dòng)之間密切關(guān)聯(lián)，任何這種關(guān)聯(lián)都可以形成競爭優(yōu)勢(shì)，如一個(gè)獨(dú)特的采購系統(tǒng)或銷售定單處理系統(tǒng)都可形成競爭優(yōu)勢(shì)。（2）基本活動(dòng)之間的重要關(guān)聯(lián)，特別是當(dāng)圍繞這些關(guān)聯(lián)就其對(duì)整體價(jià)值和戰(zhàn)略能力作出重要選擇時(shí)更是如此，例如，保持較高的庫存是為了便于生產(chǎn)計(jì)劃靈活從而對(duì)客戶可作出

36、迅速響應(yīng)，對(duì)由此增加的價(jià)值大于增加的成本，那未就可達(dá)到形成競爭優(yōu)勢(shì)的目的。（3）與供應(yīng)者的價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系，也是一個(gè)關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢(shì)，如出版所要求著作者提供計(jì)算機(jī)錄入的軟盤，便可大大降低出書的成本和出版周期。（4）應(yīng)從整體價(jià)值系統(tǒng)評(píng)價(jià)決策的優(yōu)劣，例如一個(gè)企業(yè)可能只顧自己減少庫存成本而迫使經(jīng)銷商保持過多的庫存，從而增加了銷售成本總體上降低了產(chǎn)品的競爭力。（5）企業(yè)還應(yīng)從整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的角度研究自制還是購買。專業(yè)化還是多樣化的決策，通過必要的橫向和縱向聯(lián)合，最大限度地提高資源的利用效率，提高競爭力。,返回,總之，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)越多，其價(jià)值系統(tǒng)為競爭對(duì)手模仿的難處就越大，企業(yè)形成

37、并維持其競爭優(yōu)勢(shì)的能力就越大。2、資源有效性分析一個(gè)組織是否有效（或發(fā)揮了效力）在于該組織是否能調(diào)動(dòng)組織的各個(gè)部分協(xié)調(diào)一致地工作，資源利用有效性就是看資源利用方式是否符合企業(yè)的總目標(biāo)。人力資源的效力，是否存在人力資源浪費(fèi)和無效利用的情況，高級(jí)工干低級(jí)工的話。資金應(yīng)用的效力，資金如何發(fā)揮效力是一個(gè)嚴(yán)重的問題。合理的資本結(jié)構(gòu)，避免公司籌資比例太高，這在利率高于企業(yè)利潤率時(shí)會(huì)帶給企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。營銷資源的應(yīng)用效力，廣告促銷和人員推銷，那種方法更為有效。是依靠代理商銷售還是靠自己直銷。,返回,技術(shù)資源的效力，在技術(shù)引進(jìn)和自我研制需進(jìn)行權(quán)衡，消化吸收和技術(shù)創(chuàng)新也有一個(gè)發(fā)揮效力問題。生產(chǎn)系統(tǒng)的效力，生產(chǎn)系

38、統(tǒng)的設(shè)計(jì)要建立在企業(yè)競爭的基礎(chǔ)上，當(dāng)成本競爭殘酷時(shí)，大規(guī)模、高度一體化的生產(chǎn)技術(shù)可能是至關(guān)重要的，而以質(zhì)量和服務(wù)為競爭基礎(chǔ)的企業(yè)，其生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性機(jī)動(dòng)性可能是頭等重要的。無形資產(chǎn)的效力，包括公司形象企業(yè)信譽(yù)，商標(biāo)名稱、技術(shù)專利等在內(nèi)的無形資產(chǎn)的利用都體現(xiàn)了企業(yè)資源效力的發(fā)揮，企業(yè)用一些著名人物（名人、影星、球星來創(chuàng)立自己的形象，也在發(fā)揮無形資產(chǎn)的效力。3、資源的效率資源利用的效力是對(duì)資源利用的方式及功能發(fā)揮是否貢獻(xiàn)于價(jià)價(jià)值活動(dòng)的一種衡量；而資源利用的“效率”（生產(chǎn)率）則是對(duì)資源投入并發(fā)揮效力后獲得增值程度的度量。如資金利潤率，勞動(dòng)生產(chǎn)率、,返回,原料產(chǎn)出率、能力利用率，流動(dòng)資金利用效率，生產(chǎn)

39、系統(tǒng)使用效率。資源利用的效率在很大程度上從生產(chǎn)系統(tǒng)利用的效率中體現(xiàn)出來，很多生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)成要素，如工作再設(shè)計(jì)工藝流程再造，設(shè)備擺放以及物料流動(dòng)改進(jìn)等都會(huì)大大影響生產(chǎn)效率的提高，降低成本，例如快餐業(yè)由于采取了與傳統(tǒng)飲食服務(wù)業(yè)完全不同的生產(chǎn)操作方法，節(jié)省了多少時(shí)間，大大提高了效率，成本越來越低。,返回,4、資源控制評(píng)判企業(yè)資源能力的最后一個(gè)準(zhǔn)則是對(duì)資源的控制能力。即評(píng)價(jià)企業(yè)所有資源是否得到了良好的管理。下表列舉了對(duì)企業(yè)各種資源控制需要了解的問題。經(jīng)常存在著這樣的情況企業(yè)的設(shè)備和人力都是一流的，工作安排也合理有效但仍然經(jīng)濟(jì)效益不佳，這往往是由于這些資源失去控制而造成的。,返回,返回,5、財(cái)務(wù)分析通過有

40、關(guān)財(cái)務(wù)碧綠的計(jì)算，既可以得到企業(yè)某一時(shí)點(diǎn)的情況，又可以獲得企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)或相對(duì)于整個(gè)行業(yè)平均水平的數(shù)據(jù)。下表提供了一個(gè)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理所需的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。,返回,返回,三、比較分析前面重點(diǎn)圍繞價(jià)值鏈探討了企業(yè)資源戰(zhàn)略能力的評(píng)價(jià)方法，價(jià)值鏈方法有利于管理者找到企業(yè)關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)和聯(lián)系，從而認(rèn)定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和所有的競爭優(yōu)勢(shì)。為此，還需要進(jìn)行比較研究，,返回,同企業(yè)自身的歷史比較可以看到資源的利用是如何隨歷史發(fā)展而改變資源選擇，及其競爭基礎(chǔ)的，從而找出企業(yè)競爭的依據(jù)；同行業(yè)中其他企業(yè)比較可發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈的獨(dú)特之處，在些基礎(chǔ)上找出與戰(zhàn)略有關(guān)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。四、評(píng)價(jià)結(jié)果（資源平衡分析）價(jià)值鏈

41、分析是企業(yè)的一個(gè)十分重要的方法，這是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系，本企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與供應(yīng)商和客戶的價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)是企業(yè)競爭實(shí)力的基本來源。除外資源構(gòu)成和資源利用的平衡性也是十分重要的競爭實(shí)力的源泉。例如產(chǎn)品組合分析，人員技能分析，柔性分析。1、產(chǎn)品組合分析（資源合理分配問題）（1）波士頓（BCG）組合矩陣?yán)肂CG組合矩陣可以有效解決具有多個(gè)事業(yè)部組織的戰(zhàn)略形成問題。在BCG組合矩陣中，通常企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng),返回,地位用相對(duì)市場(chǎng)份額的大小來表示，它在數(shù)值上等于給定事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合所占的市場(chǎng)份額與行業(yè)中最大競爭對(duì)手市場(chǎng)份額之比；行業(yè)吸引力情況用行業(yè)銷售增長率來表示。圖2.11給出了一

42、個(gè)BCG組合矩陣的基本框架，將各業(yè)務(wù)組合及其所對(duì)應(yīng)的事業(yè)部分成了明星組合、問題組合、現(xiàn)金牛組合、狗組合等四類，對(duì)各種組合應(yīng)視其特性分別采取不同的戰(zhàn)略。,返回,（2）內(nèi)外要素匹配（IE）矩陣IE矩陣將整個(gè)組織的業(yè)務(wù)組合劃分為九類，其中橫軸為從內(nèi)部要素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣得到的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值，縱軸為從外部要素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣得到的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。,返回,如圖2.12，IE矩陣中九類業(yè)務(wù)組合可分為三個(gè)具有不同戰(zhàn)略含義的區(qū)域，第一個(gè)區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合、，第二個(gè)區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合、，第三個(gè)區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合、。不同區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略各異。2、人員技能分析，要想成功地經(jīng)營一個(gè)企業(yè)還必須使其擁有的人員技能達(dá)到一定程

43、度的平衡、協(xié)調(diào)，因?yàn)?，企業(yè)需要具有不同技能的,返回,專家來分別處理其生產(chǎn)、推銷，研究開發(fā)及財(cái)務(wù)管理等方面業(yè)務(wù)，同時(shí)還應(yīng)注意人員的性格。貝爾濱（Bellin）對(duì)有效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的人員性格類型進(jìn)行了分析，（見圖2.8）認(rèn)為一個(gè)組織中如果有一良好的性格結(jié)構(gòu)會(huì)大大有利于組織，效能的提高。3柔性分析（靈活性）作為資源平衡的另一個(gè)方面是資源的靈活性和適應(yīng)性，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都面臨著很大程度的不確定性，對(duì)其進(jìn)行有力的處置是非常重要的。為此首先應(yīng)分析不確定性的來源和特點(diǎn)。一個(gè)制造業(yè)企業(yè)如果面臨著一個(gè)劇烈變動(dòng)的原材料供應(yīng)市場(chǎng)，它可能想將其供應(yīng)來源分散化；在一個(gè)高度穩(wěn)定的市場(chǎng)，企業(yè)可能樂意建立一個(gè)大規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)的以保

44、證產(chǎn)品具有高度競爭性的成本結(jié)構(gòu)。,返回,資料來源：R.M.Belbin,Managementteams,Whytheysucceedorfail.Heinemann,1981,andR.M.222Belbinet.al.,Buildingeffec-tivemanagementteams.JOURNALOFGeneralManagement,(3),1976,返回,五、內(nèi)部環(huán)境分析技巧1“雷達(dá)”圖分析法經(jīng)營分析用的“雷達(dá)”圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指導(dǎo)經(jīng)營“航向”

45、的作用，故而得名?！袄走_(dá)”圖如圖2-9所示。先畫出三個(gè)同心圓，并將其等分成五個(gè)扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動(dòng)性和成長性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表,返回,返回,同行業(yè)平均水平；又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平和平均水平的1.5倍。在五個(gè)扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出56條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)子標(biāo)在圖上，以線段依次連結(jié)相鄰點(diǎn)，形成折線閉壞；構(gòu)成雷達(dá)圖。就各經(jīng)營指標(biāo)來看，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要加以改進(jìn)；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說明該指標(biāo)處于

46、極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險(xiǎn)標(biāo)志，應(yīng)重點(diǎn)加以分析改進(jìn)；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)處于理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚(yáng)。2內(nèi)部要素許價(jià)（IFE）矩陣內(nèi)部要素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣的開發(fā)與外部要素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣的開發(fā)一樣，也需要企業(yè)戰(zhàn)略決策者的直覺判斷，同樣包括五個(gè)步驟：,返回,第一步，識(shí)別企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)（1015個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素為宜）。第二步，為每一個(gè)要素指定一個(gè)權(quán)重。第三步，用評(píng)分值1、2、3、4來分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)來說是主要弱點(diǎn)、一般弱點(diǎn)、一般優(yōu)勢(shì)、主要優(yōu)勢(shì)。第四步，將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評(píng)分值相乘，得各要素加權(quán)得分值。第五步，將每一要素的

47、加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。表2.6為一個(gè)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣分析的示例。,返回,返回,第三節(jié)SWOT分析（斯沃特分析）SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析的代名詞，SWOT分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況，進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅要素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分離出來。（書上P.104105）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)的弱點(diǎn)是相對(duì)于競爭對(duì)手而方，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高

48、新技術(shù)的應(yīng)用，良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競爭對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長緩慢，購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等，這是影響企業(yè)當(dāng)前和未來企業(yè)競爭地位的主要障礙。,返回,第四節(jié)企業(yè)核心能力核心能力理論來源于美國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)實(shí)踐，其主要內(nèi)容是如何利用企業(yè)核心能力來建立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。1990年美國戰(zhàn)略研究學(xué)者普拉哈拉德（C.Kprahalad）和英國學(xué)者加里哈麥爾（Gary.Hamel），在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇題為公司核心能力的論文。他們下的定義：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。

49、其要點(diǎn)是：（1）核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門；（2）核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場(chǎng)交易可獲收的；（3）關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”而不是某種可分散的，單獨(dú)的技術(shù)和技能；（4）存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。,返回,因而核心能力不是“資產(chǎn)”不會(huì)在會(huì)計(jì)表上反映，不是局限于個(gè)別產(chǎn)品，不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源，不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的充分條件，不是“必要的”能力，不是固定不變的，不是易于某個(gè)人或某小組所完全掌握，核心能力有助于實(shí)現(xiàn)用戶最為著重的、核心的、基本的和根本的利益而不是那些一般性的短期性的好處。核

50、心能力具有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：1延展性核心能力是通向未來市場(chǎng)的大門核心能力猶如一個(gè)“技能源”，通過其發(fā)散作用將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而為消費(fèi)者源不斷的提供新產(chǎn)品，如佳能公司，夏普公司2用戶價(jià)值核心能力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶著重的價(jià)值，那些能使企業(yè)為用戶提供根本性好處的技能，才稱得出是核心能力，如本田公司第一流的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的能力，確為用戶提供了一系列有價(jià)值的好處，（省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音低、振動(dòng)?。?返回,3獨(dú)特性核心能力必須是獨(dú)樹一幟，由于具有與眾不同的獨(dú)到之處，因此不易被人輕易占有轉(zhuǎn)移或模仿要建立自己的核心能力是靠自身的不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造提升乃至在市場(chǎng)競爭中的磨煉才能建立和強(qiáng)化

51、獨(dú)特的核心能力。4價(jià)值的可變性，這個(gè)十年中的核心能力到另一個(gè)十年可能就成了一般能力，優(yōu)勢(shì)靠不斷創(chuàng)新。哈默爾和普拉漢拉德提出企業(yè)核心能力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位，所必須依賴的能力。概括起來，企業(yè)核心能力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)組合，從以下幾方面的理解。也就是說能夠?qū)⒛切┙o企業(yè)帶來潛在的、相對(duì)競爭對(duì)手的巨大競爭優(yōu)勢(shì)和持久競爭能力和資產(chǎn)利用起來,返回,返回,企業(yè)核心能力理論構(gòu)架1核心能力是競爭優(yōu)勢(shì)的根基多種經(jīng)營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果則是最終產(chǎn)品，樹的根系則提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定

52、性就是核心能力。作為競爭優(yōu)勢(shì)之根的核心能力，通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品身上，從而為消費(fèi)者源不斷地提供新產(chǎn)品，使消費(fèi)者需求及到滿足。2核心能力是各種技術(shù)，技能知識(shí)的有機(jī)綜合體，一組分散的技術(shù)不能稱為核心能力，核心能力宛如一幅織錦，它是由不同的技術(shù)技能和知識(shí)，織成的。聯(lián)邦快遞公司在路線及運(yùn)送方面的核心能力則,返回,結(jié)合了條碼技術(shù)，無線通訊網(wǎng)絡(luò)管理和線性規(guī)劃。3核心能力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)用戶所著重的價(jià)值區(qū)別核心能力與非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一，是看它帶給用戶的好處，是核心的還是非核心的。本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能（省油、易發(fā)動(dòng)、易加速）索尼提供給用戶的便捷性“其核心能力是它的微型技術(shù)，某項(xiàng)技

53、術(shù)、技巧是否對(duì)“顧客重視的利益”有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)詳細(xì)介紹時(shí)應(yīng)主要介紹一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的“價(jià)值成分”有哪些用戶付錢愿意換取的究竟是什么？為什么愿多付更多的錢？哪些價(jià)值因素對(duì)顧客最為重要？4核心能力是競爭對(duì)手難以模仿的核心能力是獨(dú)到之處，不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿建立和強(qiáng)化獨(dú)特的核心能力應(yīng)靠自身不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造乃至在市場(chǎng)競爭中磨煉5核心能力是具有持久性核心能力作為戰(zhàn)略資源或資產(chǎn)，具有持久的屬性，它主要指其提供利潤的持久程度,返回,四、擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃為順利創(chuàng)建企業(yè)核心能力，企業(yè)還必須擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃。（1）“填空”，找出哪些核心能力可以支援哪些產(chǎn)品，有助于發(fā)現(xiàn)引進(jìn)企業(yè)內(nèi)其他部

54、門的核心能力，以強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)地位。企業(yè)要自問，擴(kuò)大現(xiàn)有核心能力，以增進(jìn)現(xiàn)有市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)在哪里。（2）“10年后第一”，現(xiàn)在應(yīng)培養(yǎng)哪些新的核心能力，才能使企業(yè)在5或10年后被顧客視為第一流的供應(yīng)者。（3）“白色地帶”，是指不屬于現(xiàn)有事業(yè)單位管轄范圍的商機(jī)，這一象限的目標(biāo)是設(shè)想如何能夠把現(xiàn)有的核心能力應(yīng)用于新產(chǎn)品市場(chǎng)上。在現(xiàn)實(shí)中，以市場(chǎng)為主而劃分的事業(yè)單位常常掩蓋了白色地帶的商機(jī)。（4）“機(jī)不可失”，它代表的機(jī)會(huì)是與企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)地位和核心能力沒有交集的商機(jī)，假設(shè)這些機(jī)會(huì)非常具有吸引力，企業(yè)還是會(huì)決定投入的，此時(shí)應(yīng)進(jìn)行小規(guī)模有目標(biāo)的并購或結(jié)成聯(lián)盟。,返回,返回,第三章企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成體系第一節(jié)戰(zhàn)略

55、分類與內(nèi)容一、從實(shí)施戰(zhàn)略主體來看企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：（1）公司級(jí)/集團(tuán)戰(zhàn)略，其主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化。（2）經(jīng)營單位級(jí)/事業(yè)部戰(zhàn)略，其主要目的是實(shí)現(xiàn)利潤和市場(chǎng)占有率的最大化。（3）職能級(jí)戰(zhàn)略/策略其主要目的是提高工作的有效性和效率。二、從實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分三種類型：（1）短期戰(zhàn)略時(shí)間跨度在1年以內(nèi)（2）中期戰(zhàn)略時(shí)間跨度在1年以上5年以內(nèi)（3）長期戰(zhàn)略時(shí)間跨度在5年以上10年以內(nèi),返回,三、從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，（或稱總體戰(zhàn)略）可以分為三種：（1）進(jìn)攻型/發(fā)展戰(zhàn)略（2）防御型/維持戰(zhàn)略（3）撤退型/緊縮戰(zhàn)略美國學(xué)者戴維著的“戰(zhàn)略管理”一書

56、中將戰(zhàn)略分為十三類，基本上是按戰(zhàn)略功能來劃分。見表2-1,返回,返回,第二節(jié)總體戰(zhàn)略一、進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略，又稱發(fā)展戰(zhàn)略，它是現(xiàn)有企業(yè)靠自身力量進(jìn)行擴(kuò)充或與其它企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合、兼并，以保證企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。特征（1）尋求市場(chǎng)擴(kuò)大，獲得更高的利潤率；（2）采用新工藝、新技術(shù)，改進(jìn)老產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)；（3）不是被動(dòng)地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，而是發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新的需求，能動(dòng)地改造環(huán)境；（4）謀求企業(yè)自身發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢(shì)。原因（1）企業(yè)的產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品范圍之內(nèi)；,返回,（2）在該產(chǎn)業(yè)中，本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)營銷占有特殊的優(yōu)勢(shì)；（3）有能力擴(kuò)充內(nèi)部，或兼并其它企業(yè)來發(fā)展自己；（4）企業(yè)

57、領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營觀念上有謀求事業(yè)發(fā)展的主觀動(dòng)機(jī)；（5）進(jìn)攻型戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致改善企業(yè)的經(jīng)營效果。二、防守戰(zhàn)略1、防守戰(zhàn)略，又稱維持戰(zhàn)略，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方面采取的以守為攻、待機(jī)而動(dòng)，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。2、特征（1）滿足于過去的成績，保持與過去相同或相近的目標(biāo)；（2）保持原有的市場(chǎng)占有率和競爭地位；（3）繼續(xù)采取與過去基本相同的產(chǎn)品和服務(wù)。3、原因（1）不愿承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；,返回,（2）若改變戰(zhàn)略，整個(gè)組織平衡就要被打破，而建立新的平衡需要時(shí)間；（3）發(fā)展太快，可能導(dǎo)致企業(yè)資源能力超出許可范圍，效率太低。）三、撤退戰(zhàn)略1、撤退戰(zhàn)略，又稱緊縮戰(zhàn)略，是指

58、企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮的撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。2、特征（1）投資上的緊縮，方向上的轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)上的放棄；（2）組織上的聯(lián)合、合作或被兼并。3、原因（1）企業(yè)經(jīng)營狀況不妙，甚至出現(xiàn)經(jīng)營虧損；（2）市場(chǎng)劇變，需求陡降；（3）管理上存在重大問題，決策上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤；（4）競爭壓力大，甚至面臨危機(jī)。案例克萊斯勒汽車公司的復(fù)興戰(zhàn)略,返回,第三節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略一、競爭優(yōu)勢(shì)分析法一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的特長，沒有形成獨(dú)具特色的，別人難以在短期內(nèi)模仿或趕上的比較優(yōu)勢(shì)，就不可能擁有高人一籌的競爭能力，就不可能在激烈的市場(chǎng)競爭中穩(wěn)操勝券，戰(zhàn)略制定者必須考慮如何建立和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

59、波特曾對(duì)一些企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析如下圖所示：,返回,圖3-1波特的競爭優(yōu)勢(shì)模型概括在說，競爭優(yōu)勢(shì)可以分為六個(gè)方面：1價(jià)格性能優(yōu)勢(shì)2時(shí)間優(yōu)勢(shì)3專有技術(shù)優(yōu)勢(shì)4效率優(yōu)勢(shì)5進(jìn)入障礙方面的優(yōu)勢(shì)6實(shí)力優(yōu)勢(shì)企業(yè)家應(yīng)如何創(chuàng)造條件來建立各種競爭優(yōu)勢(shì)呢？第一，要具有對(duì)外界環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的創(chuàng)業(yè)者精神。第二，要正確地鑒別自己的資源和能力第三，在不斷地發(fā)揮和加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，我們還要找到企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力與未來，競爭目標(biāo)之間存在的差距，不斷增加投入彌補(bǔ)缺口創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢(shì)如圖3-2,返回,二、三種基本競爭戰(zhàn)略1、基本競爭戰(zhàn)略模型見圖3.2、表3.1。,返回,2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是要在較長時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措施使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于在市場(chǎng)競爭中價(jià)格競爭占有主導(dǎo)地位的行業(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，它在行業(yè)