8-D方法論概述分析(ppt 108頁).ppt

1、8-D方法論,確利達創(chuàng)造企業(yè)新動力!,8D的關(guān)鍵概念,-清楚地理解問題。-運用數(shù)據(jù)分析根本原因。-小組方式可以更好地分析根本原因和改進行動。-執(zhí)行是成功的關(guān)鍵。-尋求專家的幫助以了解何時該使用什么工具。,8-D系統(tǒng),意識問題的所在,三個主要的問題類型,類型三問題突然間會出現(xiàn)根本原因:不受控的改變,類型一問題自某一天起一直發(fā)生根本原因:設(shè)計/過程,類型二問題時有時無根本原因:缺乏真正的過程,何時需要8-D法,需要判斷何時開始使用8-D法。但是顧客通常會要求利用8-D法來解決問題。如果非期望趨勢已導(dǎo)致問題發(fā)生時，必須決定是由一個人來解決癥狀，還是需要更進一步的分析癥狀。進一步分析通常就表明是時候成

2、立一個使用8-D法解決問題的小組了。,1D,采用小組方法,我們是誰？,我們都是同事、領(lǐng)導(dǎo)者、教練和導(dǎo)師。我們互相依賴，我們是公司的脊梁。溝通就是一切！,價值觀和指導(dǎo)原則,團隊精神我們同舟共濟！個人和企業(yè)的誠信。信任和相互尊重開誠布公沒有保留各負其責(zé)注重效率,小組的基本概念與結(jié)構(gòu),理想的規(guī)模4-10位小組成員專注并有詳細定義的目標會議的環(huán)境需要足夠的支持不斷評價小組成員的構(gòu)成,小組的基本概念與結(jié)構(gòu),類型一問題自某一天起一直發(fā)生根本原因:設(shè)計/過程,類型三問題突然間會出現(xiàn)根本原因:不受控的改變,類型二問題時有時無根本原因:缺乏真正的過程,小組成員應(yīng)該懂得如何設(shè)計產(chǎn)品，服務(wù)或過程,小組成員取決于實際

3、問題,小組成員應(yīng)該是管理或執(zhí)行工作的人,小組成員&主要的問題類型,小組的角色與結(jié)構(gòu),組長,發(fā)起人,小組成員,咨詢師,小組促進人,管理小組活動行動計劃,在每次會議過程中用來記錄所委派的行動項目,練習(xí)一,是猜測還是肯定愛德華星期三的早上趕往硅谷的公司開會,途徑一座大橋的時候突然發(fā)生車禍相關(guān)人員并立即將其送往瑪麗亞醫(yī)院此時愛德華的上司接到電話后立即趕往醫(yī)院,親愛的朋友請判斷,究竟是推斷?還是事實并談?wù)勀母邢?1.愛德華先生星期三早上出車禍了.2.愛德華已經(jīng)死亡.3.愛德華的上司已經(jīng)趕到急診室了.經(jīng)確認,愛德華為輕微性骨折.4.愛德華是在趕往公司的途中而發(fā)生的車禍.,我/我們處在什么位置？我們應(yīng)當怎

4、樣互幫互助？何人、何時扮演何種角色？我有哪些資源（人或物）？我工作的是哪個團隊，是何角色？我們能共享哪些信息？我們怎樣一起學(xué)習(xí)？我們的方向是什么？我們的遠景目標、原則和價值觀是什么？,2D,描述問題,到底是,親愛的朋友,您有何感想?,問題的描述,所有問題解決的開始給小組提供焦點定義問題的范圍考慮顧客的看法使用通用術(shù)語,沒有很好地描述問題，就無法很好地解決問題。,歷史數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)跟蹤圖表過程和/或產(chǎn)品數(shù)據(jù)工具五個為什么？5W2H頭腦風(fēng)暴,數(shù)據(jù)和工具,數(shù)據(jù)跟蹤圖表,趨勢圖柏拉圖頻率表,五個為什么?,決定問題或事情是否被完全理解。誰?什么?何時?何地?為何?如何?多少?,5W2H,頭腦風(fēng)暴,想出較多較好

5、的意見當問題有很多或不確定的原因時使用。避免對意見進行評價。鼓勵每個人都參與。堅持簡短的討論。小組擁有所有的意見。,目標是意見的數(shù)量,問題的描述哪個更好地描述了問題?,水無法通過#123水嘴。,在12/6/2001批次的#123水嘴中，有10%其混水器沒有孔?；焖鞯你@孔工序被遺漏或未完成，導(dǎo)致水完全或部分受阻。其它批次沒有發(fā)現(xiàn)問題。,或,練習(xí)二,就以下描述場景,進行問題描述.,客戶審核場景:設(shè)計部內(nèi)，客戶要求查看最近完成的工程項目，（編號PROX20）的有關(guān)記錄。在審查時，只發(fā)現(xiàn)一些零碎的個別工作書。而當問及是否有一個整體的計劃時，設(shè)計部經(jīng)理回答說，公司的政策是不可抑制創(chuàng)意。因此，新設(shè)計的發(fā)

6、展可透過銷售部、制造部及設(shè)計部舉行的非正式會議討論而產(chǎn)生。,客戶審核場景:在進貨檢驗區(qū)域，審核員發(fā)現(xiàn)一位檢驗員正進行物料MATX100的測試。審核員詢問該檢驗員如何選擇抽取樣本的位置，檢驗員聲稱抽取樣本的位置應(yīng)盡量接近，以免浪費物料。審核員接著要求查看檢驗員的CRP12的公司規(guī)程，其規(guī)程是擺放在檢驗員辦公桌鄰近的架上文件的編號為CRP12，版本6，與另一些指導(dǎo)書釘在一起。,實施和驗證臨時（限制）行動,3D,請分析:,糾正,為消除已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的的措施,可涉及:返修,返工或降級,糾正措施,為消除已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的的措施,糾正和糾正措施是有區(qū)別的到底有何不同?,

7、預(yù)防措施,為消除已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的不合格或其他潛在不期望情況的原因所采取的的措施,糾正措施和預(yù)防措施是有區(qū)別的到底有何不同?,限制行動,將問題的影響與內(nèi)部和外部顧客隔離開來也許需要通知顧客,目標是為了保護你的顧客。,臨時改進行動,臨時性的過程改進；消除根本原因、錯誤或問題；可能要求采取行動保護顧客；不應(yīng)該造成其它的問題。,為了能制定可靠的臨時改進行動，對過程進行分析并理解產(chǎn)生問題的錯誤類型。,制定臨時改進行動,選擇、溝通、實施并驗證最佳的臨時改進行動。臨時改進行動可能包括：增加檢驗（100%或抽樣）100%測試和/或返工產(chǎn)品過程調(diào)整（維持控制）培訓(xùn)并標準化作業(yè)方式工裝、設(shè)備的修理或維護,限制行動流程圖

8、,否,總結(jié),ABC公司2004年12月一次客戶退貨,數(shù)量為50000件,客戶退貨主要原因為:-PCBA焊點過大(86PCS)輸出恒定電壓未在190V-220V之間(35PCS)針對上述情況,請制定限制行動.,練習(xí)三,4D制定解決問題的方法,何為過程?,過程,通過使用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組活動。,(Process),Pizza,根本原因的類型,分析設(shè)計；對類似的產(chǎn)品和過程進行比較。,分析過程和輸入；對類似的產(chǎn)品和過程進行比較；對出問題之前所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行比較。,尋找損壞/錯誤的材料以及未經(jīng)測試的設(shè)計更改；分析過程，確定變化是什么，何時開始的,發(fā)現(xiàn)錯誤的根源,根本原因的通常起源,確定和

9、分析可能的原因,評價所有現(xiàn)有的有關(guān)問題的信息和數(shù)據(jù)。在問題被發(fā)現(xiàn)的同時，評價正在發(fā)生的事件。是什么導(dǎo)致了質(zhì)量水平的不同？,運用數(shù)據(jù)為了有效地解決問題有必要對已確定的所有可能原因進行調(diào)查？,運用分析工具：先前提到的工具因果分析圖FMEA和控制計劃圖表過程圖,&,因果分析圖魚骨圖,因果分析圖在任何問題解決行動中都可能是一個有用的工具。它可以用作特定行動的指導(dǎo)，同時澄清手頭上問題的大小和復(fù)雜性。,FMEA失效模式與影響分析,圖形數(shù)據(jù)分析工具,ParetoChartByReason&Source,圖形數(shù)據(jù)分析工具,HistogramofEvents,ProcessControlXbar/RangeCh

10、art,DotPlotofOutput,圖形數(shù)據(jù)分析工具,常見錯誤的可能解決方案,操作/處理錯誤不正確的行動處理時的疏忽材料或零件的錯誤不正確的行動導(dǎo)致不合格的材料或零件流入生產(chǎn)材料/零件的擺放或位置錯誤不正確的行動,去除所需要的行動重新設(shè)計，使得當行動不當或遺漏時，產(chǎn)品或服務(wù)無法被生產(chǎn)出來，或無法移交。,確定所有可能的原因，從系統(tǒng)和過程的角度來解釋問題為什么會發(fā)生。對每個可能的原因，通過對比問題的描述和測試數(shù)據(jù)來分離和驗證根本原因。數(shù)據(jù)分析是否支持所選擇的根本原因？通過測試來驗證根本原因這個原因能否導(dǎo)致問題的出現(xiàn)和消失？對于不正確的操作和遺漏所需的操作，防錯技術(shù)可以提供100%有效的解決方案

11、。,總結(jié),練習(xí)四,就現(xiàn)有實際情況的投訴或退貨,進行原因分析和改進措施,5D驗證改進行動,何為驗證?,規(guī)定要求已得到滿足的客觀證據(jù)的認定和提供,驗證:解決方案是否可以成為標準化的行動顧客對解決方案是否滿意改進行動是否將消滅問題。,驗證改進行動,問題解決的過程中，最重要的步驟是驗證解決方案是否會真的消滅問題。,驗證的方法:假設(shè)測試數(shù)據(jù)分析試樣生產(chǎn)和測試過程的試運行,量化證實改進行動將會解決問題，并且不會造成任何不期望的負面影響。根據(jù)決策評價，制訂應(yīng)急措施,總結(jié),練習(xí)五,就現(xiàn)有實際情況的投訴或退貨,針對已執(zhí)行的改進措施進行有效性驗證,6D實施永久性改進行動,當實施時,制定一份詳細的實施計劃。執(zhí)行持續(xù)

12、控制，確保消滅了根本原因。糾正先前所有受影響的材料，產(chǎn)品和過程。使用過程指標來報告問題的減少。記錄并溝通產(chǎn)生的變化。選用能表明顧客滿意度的數(shù)據(jù)。,確認證據(jù),7D預(yù)防問題重現(xiàn),預(yù)防問題重現(xiàn),明確問題何時發(fā)生及為什么發(fā)生，并采取行動進行預(yù)防。確定能夠從改進行動中獲益的類似產(chǎn)品，過程，實踐或程序，并建議實施在其它地方。更新FMEA和控制計劃以分析并控制原因。,大部分錯誤都是可以預(yù)防的,通常，會要求管理運作系統(tǒng)或過程的變更。系統(tǒng)、過程和/或設(shè)計的變更要求建立或修訂現(xiàn)有標準規(guī)范，要考慮：人是如何工作的所有的工作都要詳細說明。人是怎樣聯(lián)合的任何的聯(lián)系都是清楚和直接的。過程流程路經(jīng)要簡單并直接。對于變更，尋

13、求所需的小組發(fā)起人的支持。另外的培訓(xùn)經(jīng)常是需要的。,預(yù)防問題重現(xiàn),預(yù)防問題重現(xiàn),8D祝賀你的小組,祝賀你的小組,決定合適的方法獎勵所有積極參與的小組成員,記錄和交流小組的努力,8D方法解決問題案例,質(zhì)量通告QN及回復(fù),QN的定義,質(zhì)量通告QualityNotification當出現(xiàn)與規(guī)格不符時會發(fā)布質(zhì)量通告，以防止顧客無法安裝，或產(chǎn)品使用時無法達到原來的設(shè)計意圖。,質(zhì)量通告QN的定義Moen對回復(fù)的期望運用8D方法解決問題,主題,發(fā)布和回復(fù)程序,由發(fā)出的工廠通知供應(yīng)商。從收到QN起，24小時內(nèi)定義問題并采取限制措施。14天內(nèi)完成QN的回復(fù)。,1.準確地定義問題,包括Moen的拒收描述和經(jīng)過供應(yīng)

14、商調(diào)查所發(fā)現(xiàn)的實際問題。Moen的拒收描述并不總是正確地鑒別或定義了實際問題。如：劃化或模具痕,2.描述限制性行動,立即采取限制對即將發(fā)貨或正在發(fā)往Moen途中的產(chǎn)品。制訂限制行動計劃可能是停止產(chǎn)品在各工序的生產(chǎn)和發(fā)貨保持限制行動有效，直至問題的解決方案得到實施和驗證。,將檢查所有的庫存材料以確保直徑要求。,所有庫存里的產(chǎn)品已檢查過符合規(guī)格要求。我們正在全檢生產(chǎn)線上所有在制品的尺寸。目前沒有產(chǎn)品在發(fā)往Moen的途中。所有合格的產(chǎn)品的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示X值處于綠色范圍。除了所發(fā)現(xiàn)的缺陷批次外，在Moen的系統(tǒng)內(nèi)沒有發(fā)現(xiàn)其它的該零件。,3.確定根本原因,工裝磨損,生產(chǎn)工裝磨損導(dǎo)致尺寸超差。目前沒有正式的

15、程序監(jiān)控工裝的使用情況。未要求操作員在調(diào)試機器時檢查工裝尺寸。,4.描述解決方案并計劃預(yù)防問題再發(fā)生,通常的預(yù)防計劃包括：趨勢圖，柏拉圖（paretocharts）或統(tǒng)計過程控制（SPCdata）FMEA，控制計劃和作業(yè)指導(dǎo)書的永久性變更對過程檢驗安排的調(diào)整工裝的調(diào)整,4.描述解決方案并計劃預(yù)防問題再發(fā)生,更換工裝，通知操作員在生產(chǎn)前要檢查工裝沒有磨損。,維修部將執(zhí)行正式的系統(tǒng)跟蹤所有工裝并監(jiān)控工裝的狀況。將會要求安排檢驗工裝的尺寸。操作員將會被要求在開機調(diào)試時測量和記錄工裝的尺寸。,5.改進行動的完成日期,改進行動將在什么日期完成由供應(yīng)商選擇供應(yīng)商網(wǎng)（Supplynet）會跟蹤這個日期，到了這個日子會通知供應(yīng)商質(zhì)量工程師（SQE）SQE有責(zé)任對改進行動進行驗證,6.描述跟進行動,驗證改進行動的有效性必要時要求PPAP的認可內(nèi)部和/或外部的審核結(jié)果表明過程穩(wěn)定的SP