人力資源管理案例第六篇ppt課件

1、人力資源管理案例第六篇,1,第六篇 績效考核與管理,人力資源管理案例第六篇,2,2,引入案例：養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設(shè)計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。,績效方案如下：,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)； 績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋； 績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；,目標設(shè)定：蜂巢的目標是生產(chǎn)更多的蜂蜜； 衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量； 績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以

2、及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上； 績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。,人力資源管理案例第六篇,3,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,結(jié)局： 1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了； 2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息； 3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。,結(jié)局： 1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程； 2）他們團結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢； 3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，

3、每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,人力資源管理案例第六篇,4,一、績效考核原則和流程 1.績效考核的原則 (1)公平原則。 (2)客觀考評的原則。 (3)嚴格原則。 (4)單頭考評的原則。 (5)結(jié)果公開原則。 (6)結(jié)合獎懲原則。 (7)反饋的原則。 (8)差別的原則。,人力資源管理案例第六篇,5,2.績效考核流程 (1)制訂考核計劃。 (2)進行技術(shù)準備。 (3)選拔考核人員。 (4)收集資料信息。 (5)做出分析評價。 (6)考核結(jié)果反饋。 (7)考核結(jié)果運用。,人力資源管理案例第六篇,6,案例6-1 H航空食品公司績效考核機制,案例介紹 H公司是我國某航空公司旗下子公司，成立于20世紀5

4、0年代初。（略）,案例分析 一、H公司存在的問題 盡管H公司制訂的績效考核機制在一定程度上具有完整性，但從羅經(jīng)理在工作中遇到的問題來看，H公司的績效考核體系仍然存在若干問題，具體來講有以下幾點： 1.H公司的考核制度太籠統(tǒng)，沒有細分 2.考評主體單一 3.考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié) 4.對考評者缺乏監(jiān)督機制,人力資源管理案例第六篇,7,二、績效管理的組成 一個完整的績效管理過程包括績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個方面。 1.績效計劃 2.績效溝通 3.績效考核 4.績效反饋,人力資源管理案例第六篇,8,點撥提升,1.有效的績效評估需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視 2.績效評估的有效實施需要優(yōu)

5、秀的企業(yè)文化 3.科學(xué)設(shè)置績效評估指標（SMART） 1)明確具體，不能模棱兩可。 2)指標可以測量，同時盡可能量化。 3)設(shè)置的指標員工可以達到，指標的設(shè)置不能過高或過低，應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配。 4)指標設(shè)置應(yīng)該具有相關(guān)性，應(yīng)與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標上。 5)指標應(yīng)該有時效性，可以根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。 4.溝通是有效績效評估中必不可少的環(huán)節(jié),人力資源管理案例第六篇,9,補充案例：大華公司的績效考核 張明最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張大華公司年度銷售統(tǒng)計表不斷生氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的

6、銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。 在大華公司，張明是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，張明從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官辦事處主任這個寶座，張明的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。 張明擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！ 煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售

7、總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。,人力資源管理案例第六篇,10,張明嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！?好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，張明給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所

8、有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。 排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，張明隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。 問題：請分析大華公司績效考核中存在的問題。,人力資源管理案例第六篇,11,案例分析 張明錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。 績效管理誤區(qū)：簡單的任務(wù)管理；評價表；尋找員工的錯處，記員工的黑帳；人

9、力資源部的工作；經(jīng)理對員工做某事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用；一年一次的填表工作。,人力資源管理案例第六篇,12,二、績效考核內(nèi)容、方法和操作中的誤區(qū) （一）績效考核的內(nèi)容 1.確定績效考核基本內(nèi)容 2.建立考核項目指標體系 (1)績效評價指標的構(gòu)成。 (2)評價尺度的類型。 (3)績效評價指標的基本要求。 3.各項目的分值分配 4.規(guī)定各項目的打分標準,人力資源管理案例第六篇,13,（二）績效考核評估的標準和方法 1、評估的標準。 絕對標準（業(yè)績、行為、任職資格）和相對標準。 2、評估方法。 （1）業(yè)績評定表 （2）工作標準法（勞動定額法） （3）強迫選擇法 （4）排

10、序法 （5）硬性分布法 （6）關(guān)鍵事件法 （7）敘述法,人力資源管理案例第六篇,14,（8）目標管理法：其核心是由員工和主管共同協(xié)商制訂個人目標（包括考核目標的標準），個人目標依據(jù)企業(yè)目標和部門目標確定，以制訂的目標作為考核依據(jù)，從而使個人的努力目標與組織目標相一致。基本程序如下： 1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實現(xiàn)的工作目標。 2)在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。 3)監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 4)監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。,人力資源管理案例第六篇,15,優(yōu)點： 該方法簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷、

11、易 于量化等優(yōu)點。 缺點： 容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺 度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。,業(yè)績評定表的特點,人力資源管理案例第六篇,16,優(yōu)點： 參照標準明確，評估結(jié)果容易獲得。 缺點： 針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡 量的指標；只考慮結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素不加反 映。,工作標準法的特點,人力資源管理案例第六篇,17,評估者必須從3-4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選 項中選擇一個（有是兩個）。 優(yōu)點： 用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極 或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。 缺點： 評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向

12、性；由 于難以每一個選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以 在其他管理活動中得到應(yīng)用。,強迫選擇法的特點,人力資源管理案例第六篇,18,排序法的特點,優(yōu)點： 簡單易行，花費時間少 在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù) 缺點： 不能用于比較不同部門的員工 個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列 不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋,人力資源管理案例第六篇,19,硬性分布法的特點,優(yōu)點： 避免偏松、趨中、偏嚴的分布誤差，克服平均主義 缺點： 難以具體比較員工差別 反饋功能差，各部門的概率不一致,人力資源管理案例第六篇,20,20,關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效

13、優(yōu)劣的關(guān)鍵行為為 基礎(chǔ)的考評方法。 優(yōu)點： 1、當反饋考評結(jié)果時，因有具體事實作支持而易于被接受。 2、具體的事實可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后工作績效的改進和提高。 缺點： 1、記錄關(guān)鍵事件工作耗時耗力。 2、對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解。容易引起員工與管理者（或記錄事件的人員）之間的摩擦。,關(guān)鍵事件法的特點,人力資源管理案例第六篇,21,優(yōu)點： 描述員工工作中的突出行為，簡單易行。 缺點： 評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字 水平；沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果難以比 較。,敘述法的特點,人力資源管理案例第六篇,22,目標

14、管理法的特點,優(yōu)點： 結(jié)果易于觀測，反饋功能強。 落實公司總目標 由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責(zé)任心和事業(yè)心 缺點： 目標管理法不能在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較。 重結(jié)果而輕行為，易導(dǎo)致短期行為。,人力資源管理案例第六篇,23,（三）績效考核操作中的誤區(qū) 績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段。 1.與考核標準有關(guān)的問題：標準不嚴謹、考核內(nèi)容不夠完整。 2.與主考人有關(guān)的問題 (1)暈輪效應(yīng)。 (2)寬嚴傾向。 (3)平均傾向。 (4)近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。 (5)成見效應(yīng)

15、。,人力資源管理案例第六篇,24,案例6-2 某民營企業(yè)績效評估的差距,案例介紹 某民營企業(yè)（簡稱R公司）已成立4年。（略）,案例分析：案例企業(yè)存在的問題如下： 1.績效管理目標不明確 2.人力資源部工作重點不當 3.考評人員有很大的局限性 (1)民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。 (2)考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。 4.考評內(nèi)容不合理 (1)考評內(nèi)容超出了績效的外延。 (2)考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。 (3)評價標準描述不準確。,人力資源管理案例第六篇,25,點撥提升,做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾點： 1.明確考核目標 2.調(diào)整人力資源部的工作 3.確定考核人員 4.制訂考評內(nèi)容 (1)績效考核，顧名思

16、義，是對績效的一種檢測。 (2)人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。 (3)每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級。,人力資源管理案例第六篇,26,得出評估結(jié)果不是目的，還要注意評估結(jié)果的運用： 1)利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題、明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。 2)為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。 3)檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。,人力資源管理案例第六篇,27,補充案例,李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。

17、該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。 請分析：該部門在考評中存在哪些問題？,人力資源管理案例第六篇,28,參考答案,該部門在考評中存在的問題有： （1）考評方法不合理，缺乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。 （2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工

18、作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。 （3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 （4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。 （5）績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。 （6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。,人力資源管理案例第六篇,29,三、績效管理 績效管理是指制訂員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活

19、動和工作產(chǎn)出與組織目標保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。,圖6-1 績效管理系統(tǒng)示意圖,人力資源管理案例第六篇,30,（一）績效管理的實施過程 作為一個有機系統(tǒng)，績效管理在實際工作中是按照一定步驟來實施的。,圖6-2 績效管理實施步驟示意圖,人力資源管理案例第六篇,31,（1）準備階段,準備階段的五個基本問題： 組織環(huán)境怎么樣？ （目標和計劃） 考評參與者是哪些？ 采用什么方法？ 確定考評內(nèi)容和標準（構(gòu)建指標體系） 考評時間和程序確定 （2）實施階段 收集信息與資料累積 績效溝通與管理（輔導(dǎo)、溝通）,人力資源管理案例第六篇,32,（3）考評階段,影響績效考評準確性的原因 公司員工

20、績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能 績效反饋的重要性 考核表格的再檢驗過程 考評方法的再審核,（4）應(yīng)用與開發(fā)階段（績效改進）,考評者績效管理能力開發(fā) 被考評者職業(yè)技能開發(fā) 績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā),人力資源管理案例第六篇,33,圖6-3 目標管理流程圖,(1)目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。 (2)目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。 (3)目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。 (4)目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。,（二）績效管理的幾種模式 1.目標管理,人力資源管理案例第六篇,34,圖6-4 360度反饋示意圖,2

21、.360度考核法,(1)360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用，是指由被評估者的上級、下級、同事、客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)以及被評估者本人，從多個角度對被評估者進行全方位的評估，再通過反饋環(huán)節(jié)，達到改善績效的目的，如圖6-4所示。,人力資源管理案例第六篇,35,35,360度考評的特點,優(yōu)點： 有更多的信息渠道，比較全面。 反饋的信息來自多人，減少了存在偏見的可能。 考評的信度較高，易被考評對象接受。 員工參與管理，提高了員工的工作滿意度。 有助于被考核者多方面能力的提升 缺點： 要綜合各方面的信息增加了復(fù)雜性，技術(shù)要求高，成本（包括培訓(xùn)）較高。 可能會產(chǎn)生

22、相互沖突的評價。,人力資源管理案例第六篇,36,3.平衡計分卡 (1)平衡計分卡最突出的特點是將組織的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，使其與組織的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來。,圖6-5 平衡計分卡示意圖,人力資源管理案例第六篇,37,(2)實施平衡計分卡應(yīng)注意以下問題。 1)切勿照抄照搬其他組織的經(jīng)驗和模式。 2)提高組織管理學(xué)信息質(zhì)量的要求。 3)正確對待平衡計分卡實施成本與效益之間的關(guān)系。 4)平衡計分卡的執(zhí)行要與獎懲制度相結(jié)合。,人力資源管理案例第六篇,38,案例6-3 IBM的績效管理分析,案例介紹 IBM公司1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前

23、擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。員工績效計劃如下： (1)必勝(Win)，這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅定的意志來立志，并且竭力完成。 (2)執(zhí)行(Execute)，這里強調(diào)三個詞，即行動、行動、行動，不要只是坐而言，必須起而行。 (3)團隊(Team)，即各不同部門間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 IBM管理者的責(zé)任有： (1)人員配置(Stuffing)。 (2)培養(yǎng)(Developing)。,人力資源管理案例第六篇,39,(3)調(diào)動職工積極性(Motivating)。 (4)授權(quán)(Delegating)。 (5)與雇員的關(guān)系(Employe

24、e Relations)。 (6)安全與健康(Safety & Health)。 (7)公司財產(chǎn)的安全與保密(Security)。 (8)機會均等(Equality)。 (9)社會責(zé)任(Social Responsibility)。 (10)自我開發(fā)(Personal)。 (11)計劃(Planning)。 (12)組織(Organizing)。 (13)實施(Doing)。 (14)交流(Communicating)。 (15)控制(Controlling)。,人力資源管理案例第六篇,40,案例分析,IBM績效管理六大原則： 1.雙向溝通原則 2.透明原則 3.正面激勵原則 4.績效考核指標

25、精煉原則 5.強調(diào)執(zhí)行原則 6.建立健康績效管理文化,IBM績效管理方法的啟示1： (1)績效管理是企業(yè)成功的必要條件。 (2)績效管理是動態(tài)的，永無止境的。 IBM績效管理方法的啟示2： 1.績效管理的核心思想是績效改進 2.績效管理非常關(guān)注績效溝通 3.績效管理既注重結(jié)果，也注重過程 4.績效管理強調(diào)各級管理者的參與,人力資源管理案例第六篇,41,補充案例：華美公司的績效考核改革 華美公司是一家外貿(mào)公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。 于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮