目標(biāo)與績(jī)效管理

1、,一、前言 當(dāng)企業(yè)獲利高於其產(chǎn)業(yè)間之平均水準(zhǔn)時(shí)，我們稱為具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而其條件不外乎有二： 客戶對(duì)企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品意願(yuàn)支付，其價(jià)值愈高愈能獲利，但此項(xiàng)行為已趨不再存在。 企業(yè)對(duì)成本降低之控制來(lái)創(chuàng)造其價(jià)值才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之主要核心，也就是訂立及健全目標(biāo)管理體系，使流程合理化、工時(shí)合理化、效率合理、成本合理化，並追求預(yù)防哲學(xué)防呆措施於問題意識(shí)大處著眼，改善意識(shí)下處下手之思考與啟發(fā)，知道損失問題何在？如何改善，水平展開，其基本精神為：,有困難就是能力不足，有問題就是做法不對(duì)。 應(yīng)捨棄直覺經(jīng)驗(yàn)上之固定觀念，改進(jìn)為依事實(shí)數(shù)據(jù) 的作法。 與其找出不能完成的理由，倒不如重新思考作法之調(diào)整。 個(gè)人智慧抵不過十個(gè)人的知

2、識(shí)。 從對(duì)象、主體、方法、空間、時(shí)間，來(lái)反問數(shù)次，何故？為何？尋找真正原因，再運(yùn)用智慧來(lái)解決問題。,3.企業(yè)之五大通病 （1）有品管無(wú)品質(zhì) A. 要消除錯(cuò)誤，再注意就行 B. 因工作忙，發(fā)生錯(cuò)誤是難免 C. 反正不良品會(huì)於檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，稍微發(fā)生也無(wú)所謂 D. 產(chǎn)品規(guī)格多，故混入也不得已 E. 由於經(jīng)驗(yàn)之差異，作業(yè)會(huì)變更也是無(wú)可奈何 F. 雖有作業(yè)指導(dǎo)文件，但只要依自己易做之方法即可 G. 這種方法及程度之變更，不必向上級(jí)報(bào)告 H. 作業(yè)雖有困難或困惑也不需提案 I. 雖有標(biāo)準(zhǔn)樣品，但已經(jīng)很熟悉，所以根本不必看 J. 雖有檢驗(yàn)規(guī)範(fàn)，但只要注意就沒有必要檢查,（2）報(bào)表中看不中用：資料未善加以運(yùn)用以

3、及分析 （3）沒有問題意識(shí)，成本意識(shí)及改善之觀念 （4）浪費(fèi)根源過多乏人問津 A. 找的浪費(fèi) B. 等待的浪費(fèi) C. 無(wú)意義工作的浪費(fèi) D. 動(dòng)作的浪費(fèi) E. 生產(chǎn)過剩或不足的浪費(fèi) F. 搬運(yùn)的浪費(fèi) G. 庫(kù)存過多的浪費(fèi) H. 設(shè)備未經(jīng)評(píng)估，保養(yǎng)不當(dāng)所產(chǎn)生的浪費(fèi) （如附件一） I. 人員設(shè)備閒置的浪費(fèi) J. 會(huì)議無(wú)效率的浪費(fèi) （5）人員無(wú)敬業(yè)精神，流動(dòng)率高,二、健全目標(biāo)管理體系 企業(yè)欲求降低成本應(yīng)先訂立目標(biāo)管理體系，此乃依據(jù)經(jīng)營(yíng)理念展開各項(xiàng)管理目標(biāo)，全體員工於本身工作上認(rèn)知其重要性及關(guān)聯(lián)性繼而分層負(fù)責(zé)貢獻(xiàn)短期目標(biāo)達(dá)成中長(zhǎng)期之一致性目標(biāo)。,1.短期目標(biāo)：通常為建立年度計(jì)劃可包含年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)

4、計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、成本計(jì)劃、開發(fā)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、採(cǎi)購(gòu)預(yù)算計(jì)劃、廠房設(shè)施擴(kuò)增更新計(jì)劃、品質(zhì)計(jì)劃以及人力資源運(yùn)用計(jì)劃等等，該等計(jì)劃均明確數(shù)據(jù)及目標(biāo)進(jìn)度時(shí)限來(lái)表示，對(duì)於實(shí)績(jī)應(yīng)加以檢討分析並謀求矯正及改善之道，於此更應(yīng)讓員工參與計(jì)劃及目標(biāo)之制訂執(zhí)行及成果，一方面可結(jié)合智慧，另方面使員工賦予自身之責(zé)任。,2.標(biāo)準(zhǔn)化：欲使全員達(dá)成目標(biāo)，應(yīng)由工程部門建立產(chǎn)品規(guī)格，如原材料明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)廢率標(biāo)準(zhǔn)、重工標(biāo)準(zhǔn)、工業(yè)工程及生產(chǎn)部門設(shè)定最具效率之標(biāo)準(zhǔn)製造流程，並對(duì)每一程序建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以作為評(píng)估及改善之依據(jù)，物料採(cǎi)購(gòu)部門應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)原料成本預(yù)算訂購(gòu)量分析、合格供應(yīng)商評(píng)鑑考核制度以及存貨週轉(zhuǎn)管理制

5、度，品管部門應(yīng)訂立各項(xiàng)原材料料源認(rèn)可檢驗(yàn)、製程能力統(tǒng)計(jì)之管制、檢測(cè)設(shè)備之校正、管理，工務(wù)部門應(yīng)建立機(jī)模刀治具之維護(hù)制度，品保部門應(yīng)建立品質(zhì)稽核及回饋改善之機(jī)制。,三、降低成本之道 各項(xiàng)制度之訂立為企業(yè)體質(zhì)之根本，建立基礎(chǔ)後在求降低成本措施。 1. 提高生產(chǎn)力：生產(chǎn)力為生產(chǎn)各項(xiàng)要素有效活動(dòng)之結(jié)果即投入最少原材料及人員或設(shè)備之運(yùn)作產(chǎn)生最佳最大的成果，也就是說(shuō)原材料（material）人員（man）設(shè)備（mechane）方法（method）之管理最佳化，於硬體方面除新產(chǎn)品之研發(fā)或現(xiàn)有產(chǎn)品之改良創(chuàng)新外乃在於生產(chǎn)自動(dòng)化或設(shè)法如何降低故障率，提高設(shè)備綜合效率，研擬夾治具輔以生產(chǎn)節(jié)省工時(shí)提高產(chǎn)能於軟體方面就

6、必須提昇人員之工作效率，藉由人機(jī)配合作動(dòng)圖及流程距離時(shí)間之工作程序圖來(lái)分析縮短標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)去除徒勞工時(shí)。 【註】設(shè)備綜合效率（如附件二） 人機(jī)配合作動(dòng)圖（如附件三） 工作程序圖（如附件四）,A. 建立作動(dòng)圖時(shí)先省思以下的各類問題 (1) 人為何要等待？ 設(shè)備為何會(huì)空閒？ (2) 於等待的時(shí)間，能否作有用之工作？ (3) 設(shè)備在運(yùn)作時(shí)，人做些什麼工作？ (4) 人在操作時(shí)，設(shè)備是否在閒置？ (5) 若一定會(huì)空閒，人或設(shè)備何者較為經(jīng)濟(jì)？ (6) 人或設(shè)備之等待是否可以縮短？ (7) 能否重新分配工作項(xiàng)目，以適合設(shè)備之需要？ (8) 可否將個(gè)人之若干小工作合併成一較大之工作交由一人來(lái)完成？ (9) 是否

7、可做到人不等待設(shè)備？設(shè)備不等人？ 一人可操作？設(shè)備需多少人共同操作一臺(tái)設(shè)備？,B. 檢討設(shè)備工作站之負(fù)荷（如附件五） 將每一製程之標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)乘以生產(chǎn)數(shù)換算為製程工時(shí)再自每一製程站工時(shí)累計(jì)得知設(shè)備餘力與負(fù)荷分析，作為調(diào)整工作之參考以減少設(shè)備因調(diào)度不當(dāng)產(chǎn)生不合理之負(fù)荷狀況。 C. 生產(chǎn)績(jī)效 於最低之成本（包含原材料、直接間接人員、製造費(fèi)用、銷管費(fèi)用，甚而企業(yè)內(nèi)所有活動(dòng)）產(chǎn)出了更高之生產(chǎn)力，故欲獲得生產(chǎn)力之評(píng)估，就應(yīng)對(duì)這些相關(guān)發(fā)生之費(fèi)用加以設(shè)立指標(biāo)以數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，使生產(chǎn)執(zhí)行人員瞭解達(dá)成目標(biāo)之程度，並可使管理當(dāng)局依據(jù)實(shí)績(jī)之衡量檢討追蹤問題點(diǎn)之存在，再指派負(fù)責(zé)解決之相關(guān)權(quán)責(zé)部門加以克服，從而持續(xù)提高生產(chǎn)力。

8、各項(xiàng)生產(chǎn)績(jī)效之衡量指標(biāo)，敘述如下：,(1)生產(chǎn)差異率：生產(chǎn)效率提高之後，只需較少之生產(chǎn)人員節(jié)省了直接人員成本及人員所帶來(lái)之各項(xiàng)費(fèi)用，其效果立竿見影，生產(chǎn)效率之統(tǒng)計(jì)可由入庫(kù)完成品折算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)後除以直接員工所發(fā)生之實(shí)際工時(shí)，提高生產(chǎn)效率，主要是消除徒勞工時(shí)，亦是除去造成生產(chǎn)差異之原因，故以差異率作分析比效率更具有實(shí)質(zhì)性的意義。其計(jì)算公式為將生產(chǎn)效率分子分母顛倒相除之結(jié)果再減去1後乘以100%。 排程達(dá)成率：生產(chǎn)人員最主要之任務(wù)，就是依排程計(jì)劃適時(shí)產(chǎn)出產(chǎn)品，若產(chǎn)出過低則需靠加班，結(jié)果徒增成本亦將提高了生產(chǎn)差異率，若排程達(dá)成率超出100%，則應(yīng)設(shè)法將直接員工調(diào)往其他生產(chǎn)線，使實(shí)際工時(shí)降低，相對(duì)的生產(chǎn)

9、差異率也隨之下降，其計(jì)算公式為實(shí)際入庫(kù)合格品數(shù)除以排程計(jì)劃入庫(kù)數(shù)後乘以100%。,(1)品質(zhì)剔退率：完成品經(jīng)品管部門檢退後，生產(chǎn)人員必須重修、重工、選別並遞補(bǔ)良品，再次送檢這些所發(fā)生之非正常性工時(shí)，就是徒勞工時(shí)所剔除之不良品也只有報(bào)廢一途，隨之而高就是生產(chǎn)差異率以及產(chǎn)品報(bào)廢率。故品管三大定理，就是公司全體員工務(wù)必追求達(dá)成的。其計(jì)算公式為產(chǎn)品退貨數(shù)除以送入檢驗(yàn)數(shù)後乘以100%。 產(chǎn)品報(bào)廢率：產(chǎn)品於生產(chǎn)過程中是靠4M、1E、1T來(lái)管制的，一旦管制不當(dāng)，將發(fā)生不符合規(guī)格要求之製品（含在製半成品及完成品）面臨被丟棄之命運(yùn)，此時(shí)之前所付諸之原材料、人員製造費(fèi)、銷管費(fèi)用均大江東去了，就是部分原材料仍有使用

10、價(jià)值也得再靠人員拆除回收再次花費(fèi)人員工時(shí)，更何況拆除工時(shí)是否比回收之原材料更值得還得評(píng)估，其計(jì)算公式為報(bào)廢品成本除以（入庫(kù)完成品成本報(bào)廢品成本）100%。,(1) 生產(chǎn)不衡率：各項(xiàng)操作應(yīng)先將方法標(biāo)準(zhǔn)化，再訂出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)作為計(jì)算平衡的依據(jù)，雖然目的在求平衡，但欲使不平衡率達(dá)成0%事實(shí)上極不可能，而過於偏高則成本亦隨著增大，故通常應(yīng)訂出允許之不平衡率作為調(diào)整平衡的參考，其計(jì)算公式為（工作站總數(shù)耗時(shí)最高之工作站標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）減去工作站總數(shù)，再除以（工作站總數(shù)耗時(shí)最高之工作站標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）100%於改善達(dá)成平衡的生產(chǎn)線可運(yùn)用合併刪除、簡(jiǎn)化、合併、重排等IE之改善原則來(lái)分析解決。 設(shè)備稼動(dòng)率：衡量設(shè)備之閒置是成本

11、及投資報(bào)酬價(jià)值之根本，故通常會(huì)考慮列入生產(chǎn)績(jī)效中一併評(píng)估， 其分析時(shí)需含加班出勤時(shí)間-A，停機(jī)時(shí)間：如故障、換線、試機(jī)、調(diào)整、待料、不良處理-B，計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間：如無(wú)訂單、保養(yǎng)、會(huì)議、訓(xùn)練-C，其計(jì)算公式為（ACB）（AC）100%，並宜訂出合理之指標(biāo)。,作為基本分，其各單項(xiàng)評(píng)估公式： 各項(xiàng)實(shí)際得分基本分 經(jīng)各項(xiàng)得分統(tǒng)計(jì)後得到生產(chǎn)績(jī)效綜合得值,由上述各項(xiàng)指標(biāo)必須各線逐週逐月加以計(jì)算並檢討需矯正及改善之處，對(duì)生產(chǎn)績(jī)效衡量之綜合指標(biāo)於分配上亦可依如下說(shuō)明作為參考 a.生產(chǎn)差異率 佔(zhàn)25分 作為基本分，其各單項(xiàng)評(píng)估公式：各項(xiàng)實(shí)際得分基本分經(jīng)各項(xiàng)得分統(tǒng)計(jì)後得到生產(chǎn)績(jī)效綜合得值b.排程達(dá)成率 佔(zhàn)25分

12、c.品質(zhì)剔退率 佔(zhàn)15分 d.產(chǎn)品報(bào)廢率 佔(zhàn)15分 e.生產(chǎn)不衡率 佔(zhàn)10分 f.設(shè)備稼動(dòng)率 佔(zhàn)10分 其終極目標(biāo) ITEM a、c、d為零，b及f為100%，e為5%以下,重要項(xiàng)目管制：公司應(yīng)依影響成本之重大項(xiàng)目，列出優(yōu)先順序，逐項(xiàng)實(shí)施管制，包含原材料價(jià)格用量、運(yùn)費(fèi)、產(chǎn)品報(bào)廢率、呆料、生產(chǎn)效率、退貨率、機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)、水電燃料費(fèi)、直接間接員工費(fèi)用，其重要性可由該單項(xiàng)之成本費(fèi)除以總成本費(fèi)用之佔(zhàn)有比例得知。,A. 原料及運(yùn)費(fèi)之降低成本 (1) 開發(fā)新供應(yīng)商，使每項(xiàng)原材料均有數(shù)家可供應(yīng)以增加採(cǎi)購(gòu)彈性，主要的是可節(jié)省鉅幅原材料成本及運(yùn)費(fèi)。 (2) 妥善安排原材料與生產(chǎn)排程，主要是避免緊急交貨產(chǎn)生空運(yùn)

13、支付（如須空運(yùn)應(yīng)採(cǎi)取併裝），建立物料預(yù)算計(jì)劃（附件六），對(duì)採(cǎi)購(gòu)前置期間長(zhǎng)的原材料應(yīng)考慮建立安全庫(kù)存或委請(qǐng)客戶授權(quán)先行訂購(gòu)。 降低報(bào)廢率：由發(fā)生工程問題、機(jī)器問題、材料問題、製程問題之根源納入管理，首先生產(chǎn)部門應(yīng)訂立各線每月報(bào)廢率目標(biāo)，所產(chǎn)生的報(bào)廢品應(yīng)依生產(chǎn)線別逐週逐月統(tǒng)計(jì)層別分析原因。,(1) 預(yù)防發(fā)生呆料：這項(xiàng)是公司內(nèi)各部門的責(zé)任 a. 市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃力求確實(shí)，切忌變更頻繁。 b. 避免設(shè)計(jì)時(shí)，使用特殊原材料，以免訂單變更無(wú)法再用。 c. 產(chǎn)品存量管制應(yīng)著重於勿交期延誤、品質(zhì)不良、儲(chǔ)存不良、超量採(cǎi)購(gòu)、料帳不符造成之呆料。 d. 進(jìn)料檢驗(yàn)避免不良原物料因檢驗(yàn)疏忽而矇混入廠，除影響生產(chǎn)效率，更

14、因客戶退貨遭致呆料。 應(yīng)避免超量生產(chǎn)，並依用料清表及生產(chǎn)排程管制領(lǐng)發(fā)料，並由生管部門控管進(jìn)度。,B. 節(jié)省費(fèi)用 應(yīng)評(píng)估選定針對(duì)發(fā)生支出費(fèi)用較多之項(xiàng)目加以控管 控管實(shí)施前：應(yīng)跟員工溝通觀念，使其明白控管之用意及方法， 實(shí)施時(shí)：應(yīng)以各類報(bào)表紀(jì)錄實(shí)施情況 實(shí)施後：應(yīng)實(shí)施時(shí)所列紀(jì)錄彙整檢討得失、謀求矯正或改善 (1) 簡(jiǎn)化工作流程：可節(jié)省報(bào)表，間接人員之編制及執(zhí)行並可簡(jiǎn)化組織層級(jí)，組織置床架屋，增加見員，這些人員常忙於為其他部門人員製造工作，而非解決問題完成工作，因此表面上大家很忙，真正工作之績(jī)效對(duì)公司而言不彰，分層負(fù)責(zé)如未充分授權(quán)必須層層請(qǐng)示，徒增報(bào)表旅途工作無(wú)效率增加間接成本及費(fèi)用損失。,(2)

15、善用間接人員：互相支援，靈活調(diào)度工作，透過內(nèi)部稽核查檢表之建立，作為輪調(diào)之依據(jù)，會(huì)議宜短、有準(zhǔn)備、有目的、切入主題、少高論、爭(zhēng)論，多提解決問題之道，避免會(huì)而不議、議而不決、決而不行、行而無(wú)果。 (3) 加班管制：間接人員加班等於增加人員，加班應(yīng)檢討是否因工作安排不妥或效率不佳所造成，故應(yīng)預(yù)先申請(qǐng)?zhí)蠲鲀?nèi)容及結(jié)果呈報(bào)核準(zhǔn)，並由人事部門每月統(tǒng)計(jì)各單位加班時(shí)數(shù)比較表，再研擬降低加班之道。 (4) 設(shè)備維修費(fèi)用管制：建立設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)計(jì)劃，並訂立及評(píng)估保養(yǎng)點(diǎn)檢目標(biāo)，其保養(yǎng)點(diǎn)檢計(jì)劃包含：項(xiàng)目、方法、週期、更換零組件之備份項(xiàng)目、數(shù)量、時(shí)機(jī)，同時(shí)更應(yīng)檢討保養(yǎng)點(diǎn)檢週期方法，更換零件之適切性及支出，故障、維修、更換

16、零組件之費(fèi)用應(yīng)加以統(tǒng)計(jì)。,(5) 節(jié)約能源：檢討能源用途及檢查制度之建立 a. 檢查排熱、漏熱、漏氣、漏水，如消防栓、地下抽水、水龍頭、馬桶等，防止損失或善加利用 b. 檢討生產(chǎn)流程、節(jié)省能源、減少退貨、不良、報(bào)廢、預(yù)防能源損失 c. 使用之總能量依部門單位分別，如分裝電度表，以釐清用電量 d. 查出用電最高量之原因，設(shè)備之啟動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，儘量安排於離峰時(shí)間 e. 利用離峰時(shí)間貯存冷水，抽水入儲(chǔ)水池，供尖峰時(shí)間使用 變壓器容量過大應(yīng)換?。ㄆ骄~定30%）如平均實(shí)際用量與額定量之比例小於30%時(shí)應(yīng)換小，變壓器愈大，鐵損銅損愈大，自然電力損力，耗電量愈大。,f. 辦公室冷氣室溫不超過28不開，離房間1H

17、R以上十，應(yīng)隨手關(guān)機(jī)。 g. 冷卻器清潔、散熱，才會(huì)正常，冷卻水溫過低浪費(fèi)水，故應(yīng)經(jīng)常定期檢查。 h. 冷氣系統(tǒng)每年開啟時(shí)定期清洗送風(fēng)機(jī)、空氣過濾網(wǎng)。 i. 離開房間5分鐘以上隨手關(guān)燈，工廠內(nèi)，生產(chǎn)線打開時(shí)，走道燈可關(guān)閉，休息時(shí)，反之，尤以午休時(shí)段酌量關(guān)燈。 j. 牆壁、天花板、地面採(cǎi)用淺淡顏色，增加光的反射。 k. 每日下班時(shí)間巡檢設(shè)備停機(jī)及水電，如飲水機(jī)切離電源。 l. 若有多臺(tái)電梯，應(yīng)研討各時(shí)段使用頻度，酌量關(guān)閉一部分。 m. 冷氣房應(yīng)張貼隨手關(guān)門標(biāo)示，若門窗有空隙應(yīng)加封塞或裝置自動(dòng)門，減低外氣補(bǔ)充入內(nèi)。 採(cǎi)用無(wú)蓋燈架，可加強(qiáng)照明度、照明用電儘量勿超過20w/m,C. 設(shè)立提案改善制度或

18、持續(xù)改善辦法 (1) 提案改善：鼓勵(lì)員工提出節(jié)省成本，提高生產(chǎn)力之制度，一方面集合全員智慧突破現(xiàn)狀，另方面提昇士氣，培養(yǎng)員工參與獲得成就感。 持續(xù)改善：組合小組成員，定期選擇優(yōu)先列入改善之主題，從現(xiàn)狀切入，收集數(shù)據(jù)，採(cǎi)用改善工具技術(shù)或方法，並訂出改善時(shí)限及追蹤進(jìn)度，再作改善後之成果比較。,分層負(fù)責(zé)：應(yīng)與目標(biāo)管理相輔相成進(jìn)行，現(xiàn)就提高生產(chǎn)效率，降低報(bào)廢率及呆料預(yù)防三項(xiàng)重要影響成本之各部門，責(zé)任詳述如後，意即各部門人員若未善盡責(zé)任所影響之成本項(xiàng)目。,一、 加班管制： 1. 前題：因工作安排不當(dāng)、效率欠佳，導(dǎo)致之加班或日常工作時(shí)間故意拖延，加班時(shí)又虛報(bào)，均應(yīng)嚴(yán)加以杜絕其管制目的，為使公司各單位之工作

19、於最妥之安排、最高之效率下，並於正常上班時(shí)間內(nèi)順利及時(shí)完成，使因加班增加之成本(如水電費(fèi)、加班費(fèi)、餐飲費(fèi)、交通費(fèi))降低或消失。 2. 管制程序： A. 無(wú)論是工作業(yè)務(wù)或單位主管要求，均應(yīng)於加班前填寫加班申請(qǐng)單，說(shuō)明加班原因及預(yù)計(jì)加班時(shí)間呈報(bào)直屬主管審核、部門經(jīng)理核準(zhǔn)，而主管、經(jīng)理於簽署時(shí)應(yīng)切實(shí)評(píng)估加班之需求性或?yàn)樯鲜銮邦}所提之狀況。,B. 加班結(jié)束應(yīng)填報(bào)加班實(shí)績(jī)報(bào)告，說(shuō)明： 實(shí)際加班時(shí)間：由加班人員分別列出各項(xiàng)工作發(fā)生之實(shí)際工時(shí)。 加班工作內(nèi)容：如產(chǎn)出產(chǎn)品品名、規(guī)格、編號(hào)、加班人數(shù)、維修設(shè)備名稱、編號(hào)及維修內(nèi)容。 加班實(shí)績(jī)：說(shuō)明加班完成之程度，如：產(chǎn)量、檢驗(yàn)、完成數(shù)、設(shè)備維修結(jié)果或未完成之原因

20、。 主管評(píng)核：審核與加班申請(qǐng)單位之符合性及實(shí)績(jī)，並加註減少加班之方法。 C. 統(tǒng)計(jì)各單位加班總時(shí)數(shù)比較表，並核計(jì)所發(fā)生之成本費(fèi)用，作成各單位、各月份或各週之推移圖檢討改進(jìn)。,【附件二】 現(xiàn)狀設(shè)備總合效率LOSS分析 A. 負(fù)荷時(shí)間 工程變換(506分) (10170分) 故障停止(1125分) B. 稼動(dòng)時(shí)間 停機(jī)損失 (8539分) (1631分) 空轉(zhuǎn)小停止(45分) C. 實(shí)質(zhì)時(shí)間 性能損失 速度降低(930分) (7564分) (975分) D. 有效時(shí)間 不良損失 (7314分) (250分) 不良整修(250分) E. 時(shí)間稼動(dòng)率10083.96% F. 性能稼動(dòng)率10088.58% G. 良 品 率10096.69% 設(shè)備總合效率OEE：EFG （0.83960.