績效管理的關(guān)鍵與實施

1、 績效管理的關(guān)鍵與實施 家企業(yè)績效管理的優(yōu)點 1建立有效的價值評價體系 5難以量化的績效如何考核？ -行為錨定等級量表簡介 8讓管理問題不發(fā)生 12知識員工的績效考核與薪酬 15績效信息為什么失真？ 17項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理 23十家企業(yè)績效管理的優(yōu)點隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管

2、理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：一、海爾集團(tuán)：1、 目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。2、 PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標(biāo)掛鉤。3、 兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標(biāo)和輔項指標(biāo)，如果主項指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。二、聯(lián)想集團(tuán)：1

3、、 通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的崗位責(zé)任書和目標(biāo)責(zé)任書，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。2、 對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。3、 在能量化的量化，不能量化的細(xì)化的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。三、許繼集團(tuán)：1、 根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。2、 考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。四、金地集團(tuán)：1、 與嚴(yán)密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。2、 采用末位淘汰制

4、，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。五、方正電腦：1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。2、 單獨設(shè)置工作表現(xiàn)考核表，宣揚(yáng)公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。六、中外運：1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。2、 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。3、 注重溝通和激勵。七、科龍集團(tuán)：1、 追求客觀的評價。2、 注重有效的績效反饋和溝通。3、 關(guān)注績效改善。八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的一崗一表

5、能力績效管理模式：1、 以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。2、 對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。3、 對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。九、博能顧問公司：1、 盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個崗位。2、 在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。3、 結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公

6、司的精益管理評價體系：1、 對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。2、 多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。3、 鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下： 從總計分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，

7、如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。建立有效的價值評價體系人力資源管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。企業(yè)價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，比如：實現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚(yáng)認(rèn)可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價值的依據(jù)是

8、他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價。對于企業(yè)來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動力機(jī)制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價值評價體系是對人力資源創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評價的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價值評價的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者

9、則過于關(guān)注價值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行評價。總體來講，企業(yè)在價值評價中通常會遇到以下幾類問題：1) 導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價值導(dǎo)向；2) 客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價；3) 系統(tǒng)性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善；4) 差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊；5) 及時性問題：信息不及時，評價不及時。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值-使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀建立以下四大核心

10、評價體系：1) 基于責(zé)任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務(wù)或活動。所以基于責(zé)任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標(biāo)桿。2) 以KPI為核心的績效評價體系績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。3) 基于能力模型（Competence Model ）的潛能評價體系任職者取得良好績

11、效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的58項關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團(tuán)隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。在實際操作上

12、，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？ -行為錨定等級量表簡介企業(yè)主管在對下屬員工進(jìn)行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每

13、個人都有一致的認(rèn)識。本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進(jìn)行測定和考核的方法-行為錨定等級量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱BARS）。 行為錨定等級量表又稱作行為期望量法。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作行為對照評分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。BARS從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的向雷鋒同志學(xué)習(xí)活動，學(xué)習(xí)雷鋒是一個總的績效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個人的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的

14、，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。1、 BARS簡介作為一種行為導(dǎo)向的績效考核方法，BARS 綜合了傳統(tǒng)的圖表評分法和關(guān)鍵事件法的主要元素，形成規(guī)范化評分表格。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。2、 BARS是如何設(shè)計的1） 確立關(guān)鍵事件 - 針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔(dān)當(dāng)者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。2） 確定績效維度 - 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如意識、知識和判斷、人際關(guān)系維度等）。3） 重新排列 - 由另外一組對被考核工作同樣有相當(dāng)了解的人，根據(jù)前兩步提供的關(guān)

15、鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。4） 確立分值 - 為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。5） 確立最終考核方案 - 每個維度確定一系列（通常是6-7個）行為錨點（對照行為 Behavioral Anchors）。3、 BARS舉例以超市服務(wù)員職位為例，有關(guān)人員收集了對于這個職位績效最重要的若干關(guān)鍵事件（同時包括具體行為），然后把它們集中分成五個績效維度： 熱情待客 意識 人際關(guān)系技能 裝袋能力 觀察能力 然后，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客

16、），使每個被考核者在績效考核時從行為表現(xiàn)方面有一個明確的對比。最后，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對于進(jìn)入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助6 對于進(jìn)入店門的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助5 對于進(jìn)入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4 對于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼3 對于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對于進(jìn)入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助1 對于進(jìn)入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助4、 BARS的優(yōu)點和

17、缺點BARS著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優(yōu)點： 更準(zhǔn)確 - 由熟悉工作的人參與設(shè)計，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。 更清晰 - 每個分?jǐn)?shù)對應(yīng)一個具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導(dǎo)致優(yōu)秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 反饋效果好 - 對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。 獨立的維度 - 各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 連續(xù)性強(qiáng)、

18、可靠性好 - 不同的考核者對于同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 BARS的設(shè)計過程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。讓管理問題不發(fā)生深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長超過100以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險投資。 一家國際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問我：顧問組進(jìn)駐該公司時，面臨什么管理問題？我竟一時語塞，想

19、了一會才說：當(dāng)時該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生。確實是這樣，當(dāng)時該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長的遠(yuǎn)見的同時，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只

20、能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋-管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就

21、在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。所以，如果說應(yīng)對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實執(zhí)行。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團(tuán)隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補(bǔ)，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實他們中的

22、每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊運行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當(dāng)時該公司董事長就如何整合高層團(tuán)隊的問題請教于我，我建議他向幫會學(xué)習(xí)。很多幫會之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團(tuán)隊的運行原則、溝通機(jī)制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊一直團(tuán)結(jié)、高效地運作。類似以上預(yù)則立，不預(yù)則廢的例子在企業(yè)實踐中隨處可見。把

23、問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個方面的原因：第一， 缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。第二， 自滿意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。第三， 習(xí)慣于充當(dāng)救火隊長的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著兵來將擋，水來土淹的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于救火，很少有時間去思考未來。記得在電影大腕中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：葛優(yōu)把一塊石頭放

24、在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。知識員工的績效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（

25、壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵上（動力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報方案不嚴(yán)密或不切實際，或由于最終的財務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。民營企業(yè)對員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公

26、平。從價值鏈：“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機(jī)會，對技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。

27、企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機(jī)會時，仍然愿意為這個企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，

28、成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。企業(yè)為了降低支付風(fēng)險，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵（當(dāng)然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵會對未來起作用。對處于欠激勵狀態(tài)

29、的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵的應(yīng)用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵。績效信息為什么失真？【案例】2003年1月中旬，甲公司召開年度經(jīng)營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002年度績效考核結(jié)果，卻令會場安靜不起來。 甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發(fā)展

30、中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個以“千縣萬點工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營銷網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。果然，會議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了?！盎ɑ墚a(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標(biāo)考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績。” “營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？” “王總，財務(wù)部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松人力資源部也

31、沒有個把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊?！?“王總，有個數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤增長率的利潤應(yīng)當(dāng)用EBITDA值。EBITDA值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟?！?王總監(jiān)犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，勉強(qiáng)及格，怎么部門領(lǐng)導(dǎo)的績效個個八、九十分？”可是，這些分?jǐn)?shù)都是按照績效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息為什么又不準(zhǔn)了呢？ 【分析】績效信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的是制度失靈，體

32、系失效，還是其他什么原因？結(jié)合思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗，作者認(rèn)為績效信息失真主要由于四方面的原因?qū)е?。一?戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略模糊，是真實準(zhǔn)確的績效信息的隱性殺手?？冃В╬erformance）是與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會加速死亡，如圖1。圖1企業(yè)推行績效管理時，喜歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”但對公司經(jīng)營目標(biāo)如何落實到各責(zé)任中心（事業(yè)

33、部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效管理是員工個人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個原因。二、 指標(biāo)設(shè)置不合理首先，根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個組織、個人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地。某電信運營商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標(biāo)導(dǎo)向觀念，履行職責(zé)就是為了履行職責(zé)，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動策略和流程。如銷售部門希望

34、準(zhǔn)時交貨，采購部門希望有時間選擇低成本原料，財務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準(zhǔn)時交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。第三，指標(biāo)分解造成指標(biāo)體系被“肢解”。簡單地說，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級指標(biāo)不支持上級指標(biāo)實現(xiàn)。員工業(yè)績好，但部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個億存貨，2002年的策略是降價銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營管理科經(jīng)理的績效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并

35、沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。第四，指標(biāo)不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團(tuán)隊精神、工作創(chuàng)新。一個企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價值觀、下屬能力提升績效管理忽略這類指標(biāo)可能不會產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。三、 績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：減少考核頻率和考核工作量；明確信

36、息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；定時記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效管理，可能因為工作量大、記錄不及時、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。四、 忽視操作細(xì)節(jié)“于細(xì)微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細(xì)節(jié)決定績效管理體系執(zhí)行的成效。變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作?？己藰?biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。一些專業(yè)的人力資源管理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準(zhǔn)其實這種做法有違企業(yè)管理常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！

37、考核標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力、態(tài)度等評議類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求通俗易懂，使用不會產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標(biāo)點情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。似乎沒有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒?，但我們從來不建議客戶使用360度方法進(jìn)行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重我們?yōu)槭裁匆堃粠腿藖砻杀纹髽I(yè)的眼睛？指標(biāo)計算的公式、統(tǒng)計方法和統(tǒng)計口徑未明確。會計核算

38、體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如存貨先進(jìn)先出法/后進(jìn)先進(jìn)法、成本核算與分配方法，但這永遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對每一個指標(biāo)的計算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤增長率指標(biāo)沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。執(zhí)行過程要有監(jiān)督?！坝蟹ú灰馈钡默F(xiàn)象也會存在企業(yè)績效考核活動中，指標(biāo)、制度、績效管理技能、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團(tuán)、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。

39、此外，管理風(fēng)格也是影響績效信息準(zhǔn)確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)則把握得較寬松，績效分?jǐn)?shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴(yán)格。管理風(fēng)格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。績效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理1.前言彼得.杜拉克說，一個組織的目的是要使普通人能去做不平常的事。在項目驅(qū)動型組織中，特別是多項目的企業(yè)中，由于項目的臨時性、唯一性兩大特點，項目的目標(biāo)、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動不斷在變化。因此，這種項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理也會區(qū)別于其他類型的企業(yè)。管理者扮演的一個特

40、別重要的角色就是幫助雇員理解對他們的期望（建立工作績效目標(biāo)），幫助他們有效地滿足這些期望，評價雇員的工作績效和提供反饋，以及給予承認(rèn)和獎勵。2.績效管理的目的戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理目的：組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其績效評價信息）：薪資管理決策、晉升決策、保留解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等等。開發(fā)目的：對雇員進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在比如說，存在技能缺陷、動機(jī)問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。3.績效管理系統(tǒng)的組成績效管理系統(tǒng)由績效的定界、績效的衡量、績效信息的反饋階段三部分組成：3.1績效的定界通過以績效為中心進(jìn)行組織設(shè)計，工作分析來完成；在績效評價過程的一開始就具體說明，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)